2021PMP 項目管理培訓課件

項目管理 1P2P2課程目錄第七單元：項目人力資源管理2021-9-10 項目管理 3PPPAGE4提綱1項目與項目管理2階段與生命周期3組織結(jié)構(gòu)與項目4項目管理過程組5項目干系人管理1.1什么叫項目1.1什么叫項目PPPAGE5一家公司被收購海外建設(shè)通訊站點研究院研發(fā)一種新型的藥物中國當局緝拿新疆針刺襲擊嫌疑人招募5.22金蝶軟件園開園志愿者野生動物濕地保護區(qū)的建立與朋友一起旅游房屋裝修請問哪些是項目？1.2項目管理的發(fā)展歷程1.2項目管理的發(fā)展歷程PPPAGE61900年代早期，HenryGantt發(fā)明甘特圖1950年代，單點責任概念1960，NASA開發(fā)出矩陣型組織結(jié)構(gòu)1963，美國空軍和北極星導彈項目開發(fā)出EVM技術(shù)1964，NASA提出配置管理1969，美國項目管理協(xié)會成立PMP已經(jīng)超過19.8萬人，160多個國家和地區(qū)1.3什么是項目？1.3什么是項目？PPPAGE7所進行的臨時性努力Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult1.4項目的四大特征1.4項目的四大特征PPPAGE8臨時性temporary獨特的產(chǎn)品、服務或成果uniqueproduct,servicesorresults漸進明細（逐步完善）progressivelyelaboration目標Objective1.51.5projectvsoperationPPPAGE9每個組織都為實現(xiàn)某些目標而從事某種工作：項目的目標是實現(xiàn)其目標，然后結(jié)束項目日常運作的目標一般是為了維持運營共同點：由人來實施受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制運作重復進行（repetitive運作重復進行（repetitive）持續(xù)不斷（ongoing）確定一組新目標，繼續(xù)項目暫時的（temporary）獨特的（unique）宣布目標實現(xiàn)時，結(jié)束1.6項目的三種制約與三種目標1.6項目的三種制約與三種目標PPPAGE10時間(Time，Schedule)質(zhì)量受三個約束的影響風險范圍質(zhì)量(Quality，Objective，requirements)

成本(Cost，Budget)1.7什么是成功的項目？1.7什么是成功的項目？PPPAGE11項目成功的定義-三要素按時完成成本質(zhì)量成本質(zhì)量時間質(zhì)量符合預期要求：功能性能期望管理-項目經(jīng)理的成功規(guī)則“成本-時限-望在整個項目期間進行期望管理目標在預算內(nèi)準時交付承諾成果目標1.8什么是項目管理1.8什么是項目管理?PPPAGE12以達到項目的要求Knowledge,skills,toolsandtechniques項目管理是對變化的管理項目管理既是科學，又是藝術(shù)項目管理是一門學科、專業(yè)、職業(yè)項目管理是一種理念、一種方法1.9項目管理的過去與現(xiàn)在1.9項目管理的過去與現(xiàn)在PPPAGE13進度，成本強調(diào)執(zhí)行提高生產(chǎn)率重視組織和控制利用職權(quán)來完成工作現(xiàn)代項目管理復雜，高風險，多變化信息時代的特點獨特的、暫時的工作強調(diào)質(zhì)量、風險對公司使命至關(guān)重要的工作“突破和商業(yè)生存”跨組織，多元文化善于鼓舞和激勵員工社會、經(jīng)濟及可持續(xù)性組織越來越多地被要求：不僅對項目直接結(jié)果負責好藥為項目完成相當長時間后對人類、社會、經(jīng)濟和環(huán)境產(chǎn)生的后果負責法律約束法律、法規(guī)，并在合同中體現(xiàn)1.10國內(nèi)實際項目管理中的重大挑戰(zhàn)1.10國內(nèi)實際項目管理中的重大挑戰(zhàn)PPPAGE14組織對項目的重視程度組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的授權(quán)（人力、金錢……）責、權(quán)、利的平衡實施與控制工作績效的評估溝通、溝通、溝通1.11項目經(jīng)理1.11項目經(jīng)理PPPAGE15負責實現(xiàn)項目目標的個人ThePMisthepersonresponsibleforaccomplishingtheprojectobjectives管理一個項目包括識別要求確定清晰而能實現(xiàn)的目標平衡質(zhì)量、范圍、時間和成本四方面互不相讓的要求Balancingthecompetingdemands使技術(shù)規(guī)范、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望1.12項目管理所需的技能1.12項目管理所需的技能PPPAGE16硬技巧選擇、計劃、跟蹤、控制WBS、CPM、EVM報告軟技巧（人員管理）領(lǐng)導、管理團隊建設(shè)、沖突解決激勵、協(xié)商溝通、傾聽1.131.13SubprojectPPPAGE17項目常被分為若干個較易管理的組成部分或自項目子項目常發(fā)包給外部單位或?qū)嵤┙M織內(nèi)部的其他職能單位內(nèi)部：projectteam外部：subcontractor以一個單獨階段或項目過程為基礎(chǔ)，如：根據(jù)項目過程分：項目生命周期的一個階段人員技能分：工種（管道、電氣、土建）技術(shù)內(nèi)容分：軟件（編碼、測試）2.1項目階段與項目生命周期2.1項目階段與項目生命周期PPPAGE18將每一個項目劃分為若干個階段（phases），理控制，并提供與該項目實施組織的日常運作之間的聯(lián)系這些階段合在一起稱為項目生命周期項目的生命周期用于定義一個項目的開始和結(jié)束許多組織識別出一套具體的生命周期供其所有項目使用2.2項目生命周期的關(guān)鍵概念2.2項目生命周期的關(guān)鍵概念PPPAGE19從項目生命周期的一個階段到另一個階段常常涉及某種形式的技術(shù)交接項目階段是以一個或多個可交付成果的完成為標志的/行性研究，詳細設(shè)計項目階段的結(jié)束以審查：關(guān)鍵可交付成果迄今為止的項目實施情況，作為標志目的：確定項目是否應當繼續(xù)實施，并進入下一階段以最低成本最有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與偏差概念、開發(fā)、實施和終止是常見的項目生命周期2.3建筑項目典型生命周期模型2.3建筑項目典型生命周期模型PPPAGE20100%完成百分比可行性100%完成百分比項目描述策略設(shè)計

計劃編制和設(shè)計方案設(shè)計費用和進度合同條款和條件

建造建造土建工程

移交和正式運行安裝實質(zhì)性完成投運安裝實質(zhì)性完成投運主要合同發(fā)包項目立項決策go/nogo階段1階段2階段3階段4移交2.4典型項目生命周期圖2.4典型項目生命周期圖PPPAGE2144移交/收尾3實施2設(shè)計/計劃1概念/啟動風險項目干系人的影響

資源投入（人力、成本）

更改成本2.5產(chǎn)品生命周期2.5產(chǎn)品生命周期PP2通常為六個階段項目前階段（項目孵化階段）第二階段是項目生命周期3.1組織結(jié)構(gòu)與項目管理3.1組織結(jié)構(gòu)與項目管理PPPAGE23\職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制項目預算者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職3.2職能型組織的優(yōu)缺點3.2職能型組織的優(yōu)缺點PPPAGE24優(yōu)點簡單活性只向一個上司匯報項目人員有“家”——支持員工可以不斷得到提高缺點項目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力沒有明確的責任人客戶可能找不到專門的聯(lián)絡點易首先做部門工作建立項目管理生涯的機會較少3.3項目型組織的優(yōu)缺點3.3項目型組織的優(yōu)缺點PPPAGE25優(yōu)點項目經(jīng)理擁有全權(quán)項目擁有所有必須的資源報更有效的溝通有利于快速決策任心缺點項目結(jié)束時“無家可歸”公司資源利用率不佳比平常占用更多的資源與設(shè)備可行性3.4矩陣型組織的優(yōu)缺點3.4矩陣型組織的優(yōu)缺點PPPAGE26優(yōu)點非常清楚的項目目標，責任點單一改進的資源控制承擔客戶與項目經(jīng)理直接溝通，對客戶相應速度快門，有利于知識庫的建立有利于解決問題信息流暢通[指跨部門的水平（項目信息）越組織的垂直（技術(shù)信息）溝通]缺點復雜的結(jié)構(gòu)，比職能型或項目型更難于理解作很長時間出現(xiàn)問題當問題涉及的人比較多時，會延長決策時間擾管理將增加成本息流（水平與垂直）優(yōu)秀的協(xié)調(diào)者的情況下才能實現(xiàn)4.1單個項目管理過程4.1單個項目管理過程PPPAGE27如何實現(xiàn)項目管理？通過“過程”processes實現(xiàn)大多數(shù)情況下，大多數(shù)項目都有共同的項目管理過程項目管理知識提供的是goodpractice應用這些過程能大大提高項目成功的機會項目經(jīng)理與項目團隊的責任確定哪些過程適用于具體給定的項目各個過程適用于該項目的嚴格程度tailoring4.2項目管理五大過程組4.2項目管理五大過程組PPPAGE28啟動：定義和授權(quán)項目或階段劃必要的行動路線執(zhí)行：集合人力與其它資源，實施項目管理計劃要時采取糾正措施，以確保實現(xiàn)項目目標目或項目階段4.3過程的交互作用4.3過程的交互作用PAGEPAGE29往往成為另一個過程的輸入輸入：作為行動依據(jù)的文件或可記載成文的事項工具與技術(shù)：作用于輸入以產(chǎn)生輸出的機制輸出：作為過程結(jié)果的文件或可記載成文的事項輸入工具與技術(shù)輸出輸入工具與技術(shù)輸出4.4項目啟動過程組的工作4.4項目啟動過程組的工作PPPAGE30制定項目章程制定項目初步范圍說明書4.5項目計劃過程組的工作4.5項目計劃過程組的工作PPPAGE31制定項目管理計劃制定工作分解結(jié)構(gòu)活動資源估算活動持續(xù)時間估算制定進度表質(zhì)量規(guī)劃人力資源規(guī)劃溝通規(guī)劃風險管理規(guī)劃風險識別4.6項目執(zhí)行過程組的工作4.6項目執(zhí)行過程組的工作PAGEPAGE32指導與管理項目執(zhí)行實施質(zhì)量保證項目團隊組建項目團隊建設(shè)信息發(fā)布詢價賣方選擇4.7項目控制過程組的工作4.7項目控制過程組的工作P33P33監(jiān)控項目工作整體變更控制范圍核實范圍控制進度控制費用控制實施質(zhì)量控制項目團隊管理績效報告利害關(guān)系者管理風險監(jiān)控合同管理4.8項目收尾過程組的工作4.8項目收尾過程組的工作P3P3項目收尾合同收尾4.9五大過程組的關(guān)系圖4.9五大過程組的關(guān)系圖PPPAGE35監(jiān)控各過程監(jiān)控各過程規(guī)劃各過程啟動各過程收尾各過程執(zhí)行各過程5.15.1StakeholderPPPAGE36或消極影響的個人或組織他們會對項目的目標和結(jié)果施加影響項目管理需要識別項目干系人確定各項目干系人的要求、期望、能發(fā)揮的作用對其影響力盡量加以管理如果有分歧怎么辦？5.2每個項目都包含的項目干系人5.2每個項目都包含的項目干系人PPPAGE37主要的項目干系人（每個項目都包含）項目經(jīng)理客戶項目發(fā)起人、出資方施加影響者PMO5.3項目經(jīng)理與交流溝通5.3項目經(jīng)理與交流溝通P3P3交流溝通有許多方面書面和口頭的，傾聽和講解內(nèi)部（項目范圍內(nèi)）和外部（對顧客、媒體、大眾等）正式（報告、簡報等）和非正式（備忘錄、專題會談等）垂直（組織內(nèi)上下級之間）和水平（同事之間或合作單位之間）項目經(jīng)理5個不同方向的交流溝通關(guān)系對高層管理人員對項目團隊對職能部門經(jīng)理對同事團體對客戶、供應商、政府、媒體、公眾5.4談判5.4談判PPPAGE39與他人協(xié)商以取得共識或達成協(xié)議協(xié)議可通過直接談判，或在外界協(xié)助下談判調(diào)解（mediation）和仲裁（arbitration）是兩種借助外界的談判形勢在典型項目中，團隊成員可能參與的談判有：范圍、成本和進度目標范圍、成本和進度變更合同條款和條件任務分工資源PPPAGE40單元練習1納瓦霍保護區(qū)的小學。一個叫“印第安人優(yōu)先”的合同條款要求你在保護區(qū)內(nèi)雇用“土生土長的”勞工與分包商。這是以下哪一個限制條件的實例？社會經(jīng)濟環(huán)境法律2021-9-10 項目管理 41項目整體管理項目整體管理PPPAGE42定義：項目管理活動在各個相互沖突的目標與方案之間權(quán)衡取舍在項目管理中發(fā)揮明顯的重要作用Eg：應急計劃的成本估算=成本管理+時間管理+風險管理基本任務：按照實施組織確定的程序?qū)崿F(xiàn)項目目標將項目管理過程組中需要的各個過程有效綜合項目整體管理過程項目整體管理過程PPPAGE43項目整體管理制定項目章程正式批準項目或項目階段

制定項目初步范圍說明書概括說明項目范圍

制定項目管理計劃定義、準備、集成協(xié)調(diào)所有子計劃，使其成為項目管理計劃

指導與管理項目執(zhí)行執(zhí)行項目管理計劃定義的工作，實現(xiàn)項目范圍說明書確定的項目要求

監(jiān)視和控制項目啟執(zhí)行和結(jié)束過程，實現(xiàn)范圍說明書中定義的項目要求監(jiān)控項目工作

就可交付成果和組織過程資產(chǎn)，審查所有的變更請求，批準與控制變更整體變更控制

最終完成所有項目管理過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或項目階段項目收尾PPPAGE44制定項目章程 依據(jù) 合同（如果適用） 依據(jù) 合同（如果適用）項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 工具與技術(shù) 項目選擇方法項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷 成果 1.合同項目章程1.1-1項目章程1.1-1項目章程PPPAGE45與組織日常工作之間的聯(lián)系。簽發(fā)人：項目發(fā)起人；組織中項目之外的相應層級的領(lǐng)導內(nèi)容：為滿足顧客、贊助人及其他利害關(guān)系者期望而提出的要求；經(jīng)營需要、高層項目說明或本項目對應的產(chǎn)品要求；項目目的或上項目的理由；委派的項目經(jīng)理與權(quán)限級別；總體里程碑進度表；利害關(guān)系者影響；職能組織及其參與；組織、環(huán)境與外部假設(shè)；組織、環(huán)境與外部制約因素；說明項目合理性的經(jīng)營實例，包括投資收益率；總體預算。1.1-2制作項目章程1.1-2制作項目章程PPPAGE46完成一個項目章程項目內(nèi)容自定義，例如：一次旅游、一次裝修等事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素PPPAGE47存在于項目周圍并對項目成功有影響的組織事業(yè)環(huán)境因素與制度內(nèi)容：組織或公司的文化與組成結(jié)構(gòu)政府或行業(yè)標準（如規(guī)章制度、產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準與工藝標準）基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和生產(chǎn)設(shè)備）現(xiàn)有的人力資源（如技能、專業(yè)與知識，例如設(shè)計、開發(fā)、法律、合同發(fā)包與采購）人事管理（如雇用與解雇指導方針、員工業(yè)績評價與培訓記錄）公司工作核準制度市場情況利害關(guān)系者風險承受力商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如費用估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風險研究信息與風險數(shù)據(jù)庫）項目管理信息系統(tǒng)（收集與分發(fā)系統(tǒng)，或者與其他在線自動化系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)接口）組織過程資產(chǎn)（上）組織過程資產(chǎn)（上）PPPAGE48含義：也包括組織從以前項目中吸取的教訓和知識內(nèi)容（上）——組織進行工作的過程與程序：組織標準過程，如標準、方針（安全健康方針、項目管理方針）生命期，以及質(zhì)量方針與程序（的標準過程定義）標準指導原則、工作指令、建議評價標準與實施效果評價準則模板（如風險模版、工作分解結(jié)構(gòu)模板與項目進度網(wǎng)絡圖模版）根據(jù)項目的具體需要修改組織標準過程的指導原則與準則組織溝通要求（如可用溝通技術(shù)與媒介、記錄保留，安全要求）收尾指導原則或要求（如項目審計、評價、產(chǎn)品確認，驗收標準）財務控制程序（如時間報告、必要的開支與支付審查、會計編碼，驗收標準）序組織過程資產(chǎn)（下）組織過程資產(chǎn)（下）PPPAGE49以及批準與確認任何變更時應遵循的步驟風險控制程序，包括風險類型、概率的確定與后果及其矩陣批準與簽發(fā)工作授權(quán)的程序內(nèi)容（下）——組織整體信息存儲檢索知識庫：過程測量數(shù)據(jù)庫，用于搜集與提供過程與產(chǎn)品實測數(shù)據(jù)項目檔案（網(wǎng)絡圖、風險登記冊、計劃的應對行動，確定的風險后果）歷史信息與所得經(jīng)驗知識庫（項目選擇決策結(jié)果與績效的信息，以及風險管理努力的信息）結(jié)果與基準財務數(shù)據(jù)庫，包括如工時、費用、預算以及項目費用超支等信息constraintconstraintPPPAGE50定義：適用于項目，因而影響其績效的某項限制舉例：實現(xiàn)規(guī)定的預算-影響項目團隊在范圍、人員配備、進度方面的選擇合同條款-如果項目根據(jù)合同實施要求項目在社會、經(jīng)濟與環(huán)保上具有可持續(xù)性（范圍、進度、人員配備）組織結(jié)構(gòu)組織方針和程序：實施組織、客戶組織制約因素的特點：限制團隊作計劃時的選擇通常事先已知將不會發(fā)生改變不是逐步完善的assumptionassumptionPPPAGE51定義：假設(shè)是指就規(guī)劃之目的而言，被視作正確、真實、或肯定的因素影響項目規(guī)劃所有方面，是項目逐步完善的組成部分假設(shè)對于規(guī)劃而言很重要，因為：它允許項目團隊將其作為參考或基線它是以當時所能得到的最準確信息為基礎(chǔ)的對已經(jīng)認可的信息達成了團隊的共識使項目團隊免于不斷地分析相同的信息被記載下來作為決策制定的參考假設(shè)的特點：關(guān)鍵詞“就規(guī)劃之目的”；正確、真實、肯定可逐步完善；可以作為風險識別的一項投入應該形成文件以支持決策制定具有時限因素以當時所能得到的最準確信息為基礎(chǔ)1.1-3項目選擇方法1.1-3項目選擇方法P52P52收益衡量法打分模型：如加權(quán)評分表回收期、投資報酬率、收益成本比率、貼現(xiàn)現(xiàn)金流數(shù)學模型（約束優(yōu)化法）線性；非線性；動態(tài)；整數(shù)；多目標編程算法1.1-4專家判斷1.1-4專家判斷P53P53可將專家判斷和專門知識用于任何技術(shù)和管理細節(jié)任何具有專門知識或培訓的集體和個人可提供專家知識業(yè)技術(shù)協(xié)會德爾菲法：專家就某一主題達成一致意見的方法家意見不當影響缺點：歷時長、缺乏爭論P5P5制定項目初步范圍說明書 依據(jù) 項目章程 依據(jù) 項目章程項目工作說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 工具與技術(shù) 項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷 成果 1.項目初步范圍說明書PPPAGE55項目范圍說明書（初步）目的：登記項目及其產(chǎn)品和服務的特征與邊界，以及驗收與范圍控制的方法內(nèi)容：項目與產(chǎn)品的目標產(chǎn)品或服務的要求與特性產(chǎn)品驗收標準項目邊界項目要求與可交付成果項目制約因素項目假設(shè)進度里程碑初步工作分解結(jié)構(gòu)量級費用估算項目配置管理要求審批要求PPPAGE56制定項目管理計劃 依據(jù) 項目初步范圍說明書 依據(jù) 項目初步范圍說明書項目管理個過程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 工具與技術(shù) 項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷 成果 1.項目管理計劃PPPAGE57項目管理計劃目的：程的全部成果內(nèi)容：項目管理團隊選擇的各個項目管理過程每一選定過程的實施水平對實施這些過程時使用的工具與技術(shù)所作的說明用，以及重要的依據(jù)和成果為了實現(xiàn)項目目標所執(zhí)行工作的方式、方法監(jiān)控變更的方式、方法實施配置管理的方式、方法使用實施效果測量基準并使之保持完整的方式、方法利害關(guān)系者之間的溝通需要與技術(shù)選定的項目生命期和多階段項目的項目階段高管加快待解決問題和未定決策，對內(nèi)容、范圍、時間的審查PPPAGE581.3-1項目管理計劃子計劃項目范圍管理計劃進度管理計劃費用管理計劃質(zhì)量管理計劃過程改進計劃人員配備管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃其他組件里程碑清單資源日歷進度基準費用基準質(zhì)量基準風險登記冊PPPAGE59指導與管理項目執(zhí)行 依據(jù) 項目管理計劃 依據(jù) 項目管理計劃批準的糾正措施批準的預防措施批準的變更請求批準的缺陷補救確認的缺陷補救行政收尾程序 工具與技術(shù) 項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng) 成果 可交付成果請求的變更實施的變更請求實施的糾正措施實施的預防措施實施的缺陷補救工作績效信息PPPAGE60工作授權(quán)系統(tǒng)計劃實施的工具之一workauthorizationsystem確保工作按規(guī)定時間與順序進行是一套項目工作正式審批程序以書面授權(quán)方式開始具體的一項活動或工作其設(shè)計應當在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權(quán)衡可以防止鍍金PPPAGE61監(jiān)控項目工作 依據(jù) 項目管理計劃 依據(jù) 項目管理計劃工作績效信息否決的變更請求 工具與技術(shù) 項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)掙值技術(shù)專家判斷 成果 推薦的糾正措施推薦的預防措施預測推薦的缺陷補救請求的變更監(jiān)控項目工作過程的關(guān)注點監(jiān)控項目工作過程的關(guān)注點PPPAGE62對照項目管理計劃比較實際項目績效案應的風險應對計劃完成為狀態(tài)報告、績效測量和預測提供信息支持為更新當前的成本和進度信息提供預測在實施批準的變更時進行檢測工作績效信息工作績效信息PPPAGE63說明：據(jù)，它數(shù)據(jù)任務執(zhí)行的一部分。內(nèi)容：表明進度績效的狀態(tài)信息已經(jīng)完成與尚未完成的可交付成果已經(jīng)開始與已經(jīng)完成的計劃活動質(zhì)量標準滿足的程度批準與已經(jīng)開銷的非喲噢能夠?qū)ν瓿梢呀?jīng)開始的計劃活動的估算執(zhí)行過程中的計劃活動實際完成百分比吸取并已記錄且轉(zhuǎn)入所得經(jīng)驗知識庫的內(nèi)容資源利用的細節(jié)PPPAGE64整體變更控制 依據(jù) 項目管理計劃 依據(jù) 項目管理計劃請求的變更工作績效信息推薦的預防措施推薦的糾正措施推薦的缺陷補救可交付成果 工具與技術(shù) 項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷 成果 批準的變更請求否決的變更請求項目管理計劃(更新)項目范圍說明書(更新)批準的糾正措施批準的預防措施批準的缺陷補救確認的缺陷補救可交付成果1.6-1整體變更控制的工作1.6-1整體變更控制的工作PPPAGE65確認是否需要變更或變更已經(jīng)發(fā)生對造成整體變更控制的因素施加影響，以保證只實施經(jīng)過批準的變更對請求的變更進行審查和批準規(guī)范變更申請流程，在發(fā)生變更時管理批準的變更維護項目產(chǎn)品或服務相關(guān)的配置與計劃文件審查與批準所有推薦的糾正與預防措施1.6-2請求的變更1.6-2請求的變更PPPAGE66項目執(zhí)行過程中變更經(jīng)常發(fā)生的領(lǐng)域擴大或縮小項目范圍修改方針或程序修改項目成本或預算修改項目進度表變更的類型可選擇的/法律（合同）強制的1.6-3變更控制委員會1.6-3變更控制委員會PPPAGE67變更控制委員會（CCB）：批準、推遲或否決項目基準的變更，也稱ERB（工程審查委員會）、TRB（技術(shù)審查委員會）、TAB（技術(shù)評估委員會）所有決議和建議都記錄在案配置控制與變更控制程序明確規(guī)定其角色與責任得到項目發(fā)起人、客戶及項目干系人認可大組織設(shè)立多層次CCB結(jié)構(gòu)，分清各CCB責任根據(jù)合同進行的項目，某些變更需得到客戶批準CCB的3個核心：文字工作、審批層次、跟蹤系統(tǒng)緊急——自動程序PPPAGE68項目收尾 依據(jù) 項目管理計劃 依據(jù) 項目管理計劃合同文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作績效信息可交付成果 工具與技術(shù) 項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷 成果 行政收尾程序合同收尾程序最終產(chǎn)品服務成果組織過程資產(chǎn)（更新1.7-1行政收尾程序1.7-1行政收尾程序PPPAGE69系人的所有活動、相互作用、相關(guān)的角色與責任制定和建立將項目產(chǎn)品或服務移交生產(chǎn)或運營的程序存檔解散項目成員1.7-2合同收尾程序1.7-2合同收尾程序PPPAGE70了解項目所有的合同協(xié)議定義項目正式行政收尾的有關(guān)活動設(shè)計產(chǎn)品核實與行政收尾產(chǎn)品核實：所有工作均正確滿意地完成行政收尾：更新合同記錄以反映最終結(jié)果，將該信息存檔以供將來使用合同條款條件對合同收尾做了具體規(guī)定則必須成為本程序一部分合同提前終止時合同收尾特例是采購知識領(lǐng)域合同收尾的輸入PPPAGE71單元練習1．在選擇最適合的項目組織形式時，要采取的第一步驟是：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），結(jié)構(gòu)能部門參加高級管理層制定的項目章程行每一項任務的職能部門2021-9-10 項目管理 72項目范圍管理項目范圍管理PPPAGE73定義：程項目范圍：為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務或成果而需要完成的工作是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、相應的WBS、WBS詞典為衡量標準產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品、服務或成果的特征與功能是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標準范圍基準（ScopeBaseline）包括：經(jīng)批準的詳細項目范圍說明書相應的WBSWBS詞典項目范圍管理過程項目范圍管理過程PPPAGE74項目范圍管理范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃

范圍定義項目范圍說明書

制作WBSWBSWBS詞典范圍差異

驗收的可交付成果請求的變更推薦的糾正措施范圍核實

項目范圍說明書(更新)WBS（更新）WBS詞典（更新）范圍基準（更新）項目管理計劃（更新）范圍控制PPPAGE75范圍規(guī)劃 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目章程項目初步范圍說明書項目管理計劃 工具與技術(shù) 專家判斷模版、表格與標準 成果 1.項目范圍管理計劃PPPAGE76項目范圍管理計劃用途：項目團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南內(nèi)容：根據(jù)初步范圍說明書編制詳細范圍說明書的一個過程準該工作分解結(jié)構(gòu)的一個過程規(guī)定如何正式核實與驗收已完成可交付成果的過程更控制過程有直接聯(lián)系來源——范圍規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細PPPAGE77范圍定義 依據(jù) 組織過程資產(chǎn) 依據(jù) 組織過程資產(chǎn)項目章程項目初步范圍說明書項目范圍管理計劃批準的變更請求 工具與技術(shù) 產(chǎn)品分析其它方案識別專家判斷利害關(guān)系者分析 成果 項目范圍說明書請求的變更項目范圍管理計劃(新)產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析PPPAGE78個普遍接受的方法產(chǎn)品分析的技術(shù)包括：產(chǎn)品分解系統(tǒng)分析系統(tǒng)工程功能分析價值工程（VE）/價值分析：Value=Function/Cost項目范圍說明書（上）項目范圍說明書（上）PPPAGE79目的：詳細說明項目的可交付成果和為提交這些成果而必須開展的工作是所有利害關(guān)系者對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標是項目團隊能夠?qū)嵤└敿毜囊?guī)劃，在執(zhí)行過程中指導項目團隊的工作構(gòu)成了評價變更請求或增加的工作是否超出了項目邊界的基準內(nèi)容（上）：和質(zhì)量目標。項目目標可能還包括費用、進度和質(zhì)量指標不夠詳細，以后階段隨產(chǎn)品特征逐步明確，產(chǎn)品范圍說明書也逐步詳細項目范圍說明書（中）項目范圍說明書（中）PPPAGE80內(nèi)容（中）：要、需求、期望的分析結(jié)果，要按照輕重緩急和重要性大小反映在這里項目邊界：明確哪些事項屬于項目的內(nèi)容，易誤解的內(nèi)容哪些不包括在項目內(nèi)項目管理報告和文件產(chǎn)品驗收準則：確定了驗收已完成產(chǎn)品的過程和原則素成的潛在后果項目范圍說明書（下）項目范圍說明書（下）PPPAGE81內(nèi)容（下）：項目初步組織：識別項目團隊的成員與利害關(guān)系者初步確定的風險：識別已知風險可以當作進度制約因素看待資金限制：說明了置于項目資金上的所有限制，包括總金額或規(guī)定的時間詞，指明估算的準確性，如概念或確定項目配置管理要求：說明了項目實施的配置管理和變更控制水平項目技術(shù)規(guī)定說明書：識別了項目應當遵守的技術(shù)規(guī)定文件批準要求：識別了適用于諸如項目目標、可交付成果、文件和工作事項的批準要求2.3制作工作分解結(jié)構(gòu)2.3制作工作分解結(jié)構(gòu)PPPAGE82 依據(jù) 組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目范圍管理計劃 依據(jù) 組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目范圍管理計劃批準的變更請求 工具與技術(shù) 工作分解結(jié)構(gòu)模版分解 成果 項目范圍說明書(更新)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表范圍基準項目范圍管理計劃(新)請求的變更WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）PPPAGE83WBS-WorkBreakdownStructure面向可交付成果的對項目工作的層次化分解WBS有機地組織和定義了項目的整個范圍WBS將項目工作分解成較小的、更易于管理的多項工作WBS每下降一層代表對項目工作更詳細的定義WBS反映當前批準的項目范圍說明書規(guī)定的工作WBS的各個組成部分有助于項目干系人理解項目的可交付成果許多組織有標準的WBS分解模版PPPAGE84基礎(chǔ)——工作包工作包-workpackage工作細木定義：WBS最底層的可交付成果或項目工作成分能夠?qū)ぷ靼M行：監(jiān)視和控制工作包下面是進度活動（scheduleactivity）和進度里程碑（schedulemilestone）WBS類型與制作WBS類型與制作PPPAGE85WBS類型：按組成部分、按功能用途、按項目生命周期、按地理區(qū)域……WBS表示方法：樹狀結(jié)構(gòu)、列表式WBS用途：WBS被用于確定所需資源，確定責任歸屬，幫助定義項目工作順序及估計項目時間分解的幾個問題（80小時原則）分解過粗有什么問題能夠估計每個工作包所需的時間、資源和成本？能夠發(fā)現(xiàn)各個工作、任務之間的相關(guān)關(guān)系？能交給具體人去負責？分解過細有什么問題WBS詞典WBS詞典PPPAGE86定義：制作WBS過程中產(chǎn)生并與WBS配合使用的文件內(nèi)容：簡明的范圍定義工作說明可交付成果是什么具體活動清單里程碑清單開始與完成日期需要哪些資源費用多少合同信息2.4范圍核實2.4范圍核實PPPAGE87 依據(jù) 項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目范圍管理計劃 依據(jù) 項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目范圍管理計劃可交付成果 工具與技術(shù) 1.檢查 成果 驗收的可交付成果請求的變更推薦的糾正措施范圍核實的說明范圍核實的說明PPPAGE88審查可交付成果，以保證每一個都令人滿意地完成每個階段都作若項目提前終止，則應記載項目完成的水平和程度成果的質(zhì)量要求質(zhì)量控制一般限于范圍核實進行，但兩者也可同時進行inspectioninspectionPPPAGE89判斷工作和可交付成果是否滿足要求及產(chǎn)品驗收標準的各項活動measuringexaminingverifying可在任何層面上進行檢查單項活動的結(jié)果檢查項目的最終產(chǎn)品其他名稱（某些應用領(lǐng)域，較窄較具體的含義）reviewproductreviewauditwalkthroughPPPAGE90范圍控制 依據(jù) 項目范圍說明書 依據(jù) 項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目范圍管理計劃績效報告批準的變更請求工作績效信息 工具與技術(shù) 變更控制系統(tǒng)偏差分析補充規(guī)劃配置管理系統(tǒng) 成果 項目范圍說明書(更新)工作分解結(jié)構(gòu)(更新)WBS詞匯表(更新)范圍基準(更新)請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)(更新)項目管理計劃(更新)范圍變更控制內(nèi)容范圍變更控制內(nèi)容PPPAGE91范圍變更請求有多種形式:口頭/書面；直接/間接；外部/部；法律規(guī)定/可選的必須是正式的范圍變更原因外部事件（政府條例變更）增值變更應對風險的變更單元練習單元練習PPPAGE921．范圍核實：項目中是在把項目提交給客戶之前所實施的最后一項活動記錄項目所應創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務的特征不同與質(zhì)量控制，范圍核實是關(guān)于工作結(jié)果的接受程度，而非正確程度章節(jié)回顧章節(jié)回顧PPPAGE93范圍說明書一般包含的內(nèi)容WBS最底層的項通常稱為（）WBS每一個都被分配了一個唯一標識符。稱為（）范圍核實不同與質(zhì)量控制，范圍核實關(guān)心的是（）；控制關(guān)心的是（）范圍核實的工具是（）2021-9-10 項目管理 94PPPAGE95項目時間管理過程項目時間管理活動定義活動清單

活動排序項目進度網(wǎng)絡圖

活動資源估算活動資源要求資源分解結(jié)構(gòu)

活動歷時估算活動歷時估算

項目進度表進度基準

進度基準(更新)績效衡量推薦的糾正措施進度制定進度控制PPPAGE96活動定義 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目管理計劃 工具與技術(shù) 分解模版滾動式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分 成果 活動清單活動屬性里程碑清單請求的變更活動、活動屬性、活動依賴關(guān)系活動、活動屬性、活動依賴關(guān)系PPPAGE97活動：通過對工作包的識別與分解而得出，進度活動（又稱計劃活動）進度制定、執(zhí)行和監(jiān)控項目的基礎(chǔ)ActivityAttributes：能列入活動清單的各進度活動所具有的多種屬性，包括：活動標志符；活動編碼前導活動；后續(xù)活動；邏輯關(guān)系提前與滯后；資源要求強加的日期；約束和假設(shè)活動依賴關(guān)系：強制性依賴關(guān)系——硬邏輯可自由處理的依賴關(guān)系在具體應用領(lǐng)域的“最佳慣例”對某些特殊方面，即使存在其它可接受的順序，也期望采用的專門順序又稱：首選邏輯、優(yōu)先邏輯或軟邏輯外部依賴關(guān)系：召開環(huán)境影響聽證會；軟件測試vs.硬件到貨rollingwaveplanningrollingwaveplanningPPPAGE98WBS&WBS詞典反映了項目范圍的演進（達到工作包層面）滾動波式計劃是項目漸進明細的一種形式近期計劃完成的工作在WBS最底層詳細計劃遠期要完成的工作在WBS較高層計劃故進度活動在項目生命期內(nèi)可處于不同的詳細水平早期信息不確定的計劃階段，活動可能僅達到里程碑水平3.2活動排序3.2活動排序PPPAGE99 依據(jù) 項目范圍說明書活動清單活動屬性 依據(jù) 項目范圍說明書活動清單活動屬性里程碑清單批準的變更請求 工具與技術(shù) 緊前關(guān)系繪圖法(PDM)箭線繪圖法(ADM)進度網(wǎng)絡模版確定依賴關(guān)系與滯后量 成果 項目進度網(wǎng)絡圖活動清單(更新)活動屬性(更新)請求的變更PDM前導圖法PDM前導圖法PPPAGE100方型或矩形（節(jié)點）目網(wǎng)絡圖的方法也稱單代號網(wǎng)絡圖法（AON），項目管理軟件多采用此法PDM可以使用四種依賴關(guān)系或先后關(guān)系FS完成開始；SS開始開始；FF完成完成；SF開始完成ADM箭線圖法ADM箭線圖法PPPAGE101用箭線代表活動（而不是邏輯關(guān)系），系的編制項目網(wǎng)絡圖的方法也叫雙代號網(wǎng)絡圖法（AOA），不如PDM用的廣泛箭線圖法只使用完成——可能需要使用虛擬活動dummyactivities（工作時間=0，無工作內(nèi)容）PPPAGE102提前與滯后定義邏輯關(guān)系提前與滯后及相關(guān)假設(shè)要形成文件提前LEAD滯后LAGGERT圖形評審技術(shù)GERT圖形評審技術(shù)PPPAGE103屬于條件繪圖法與前導圖和箭線圖的區(qū)別：GERT允許回路或條件分支，而PDM和ADM不允許圖例：采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支活動或回路活動3.3活動資源估算3.3活動資源估算PPPAGE104 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)活動清單 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)活動清單活動屬性資源可利用情況項目管理計劃 工具與技術(shù) 專家判斷多方案分析出版的估算數(shù)據(jù)項目管理軟件自下而上估算 成果 活動資源要求活動屬性(更新)資源分解結(jié)構(gòu)資源日歷(更新)請求的變更PPPAGE105什么是資源資源是一切具有現(xiàn)實及潛在價值的東西資源包括：7MManMachineMaterialMoneyMessageMethodofscience&TechnologyMarket項目管理作為一種方法，也是一種資源PPPAGE106活動持續(xù)時間估算 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書活動清單活動屬性活動資源要求資源日歷項目管理計劃-風險登記冊-活動費用估算 工具與技術(shù) 專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算后備分析 成果 活動持續(xù)時間估算活動屬性(更新)類比估算法類比估算法PPPAGE107（本）為基本依據(jù)估算未來活動的歷時（成本）經(jīng)常在項目詳細信息有限的情況下使用，像項目早期階段是專家判斷的一種形式使用的成本通常低于其他方法，但精度常較低類比估算法在以下條件下非?？煽亢鸵郧盎顒釉诒举|(zhì)上而不是表面上相似估算者掌握必要的專門技術(shù)參數(shù)估算參數(shù)估算PPPAGE108（纜米數(shù)等等），所得結(jié)果可用于估算活動歷時或成本什么時候比較可靠建模的歷史資料準確模型中的參數(shù)容易量化模型具有可縮放性時，對大小項目都適用，比較可靠準確性取決于模型的復雜性以及作為模型一部分的資源數(shù)量和成本數(shù)據(jù)三點估算（PERT三點估算（PERT法）PPPAGE109概率68.3%95.4%99.7%概率68.3%95.4%99.7%TheSD(標準差)一個SD兩個SD三個SDSDSD值計劃評審技術(shù)50年代美國軍方北極星潛艇項目首用一種概率方法期望值=（最樂觀時間+4*最可能時間+最悲觀時間）/6標準差=（最悲觀時間-最樂觀時間）/6reserveanalysis-reserveanalysis-應急儲備PPPAGE110時間儲備分析項目團隊可以選擇一個附加的/歷時或進度計劃中（如關(guān)鍵研發(fā)人員的健康）承認進度風險的表現(xiàn)應急時間可以是估算時間的（1）一個百分比；（2）固定長短的時間根據(jù)定量風險分析的結(jié)果確定當日后可獲取更準確的項目信息時，儲備時間可減少或去除成本儲備處理預期但不確定事件是項目范圍與成本基準的一部分算的精確度在工作包層面，將儲備分配給一個持續(xù)時間為零的虛擬活動根據(jù)實際情況對儲備量進行調(diào)整更精確，不是基于悲觀估計的儲備分析-儲備分析-管理儲備PPPAGE111時間與成本儲備應當與其它數(shù)據(jù)和假設(shè)一起形成文件時間與成本儲備可由項目經(jīng)理動用管理儲備應對未計劃但有可能需要的變更應對項目范圍和成本的變更項目經(jīng)理動用之前要獲得批準不是項目成本基準的一部分，但包括在項目預算中不作為預算進行分配，也不在EV中計算3.5制定進度表3.5制定進度表PPPAGE112 依據(jù) 組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書活動清單 依據(jù) 組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書活動清單活動屬性項目進度網(wǎng)絡圖活動資源要求資源日歷活動持續(xù)時間估算項目管理計劃-風險登記冊 工具與技術(shù) 進度網(wǎng)絡分析關(guān)鍵路線法進度壓縮假設(shè)情景分析資源平衡關(guān)鍵鏈法項目管理軟件應用日歷與滯后量進度模型 成果 項目進度表進度模型數(shù)據(jù)進度基準資源要求(更新)活動屬性(更新)項目日歷(更新)請求的變更項目管理計劃(更新)-進度管理計劃(更新)CPM關(guān)鍵路徑法CPM關(guān)鍵路徑法PPPAGE113進度網(wǎng)絡分析：關(guān)鍵路徑法（CPM）的最早和最遲的開始和完成日期段與長短CPM的核心是計算浮動時間，確定哪些活動進度安排靈活性最小是經(jīng)常應用于進度網(wǎng)絡分析中的快捷、簡單的方法關(guān)鍵路徑：按照總浮動時間為0的活動決定的路徑關(guān)鍵活動：關(guān)鍵路徑上的進度活動關(guān)鍵路徑是項目整個路徑中最長的路徑，是項目最短的時間，但很容易變化關(guān)鍵路徑可能有多個向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源CPM：浮動時間CPM：浮動時間PPPAGE114浮動時間（Float）自由浮動時間（freefloat）：期的前提下，活動可以向后推遲的時間長度浮動時間（float）/總浮動時間（totalfloat）：在不延誤項目完成日期的前可隨項目的進展以及項目計劃的變更而改變關(guān)鍵路徑=總浮動時間為0的路徑總浮動時間可以<0嗎？CPM：前推法、逆推法CPM：前推法、逆推法PPPAGE115前推法得出活動的ES、EF及項目最早完工時間：EF=ES+DU-1逆推法確定LS、LF及項目的最晚完工時間：LS=LF-DU+1進度壓縮進度壓縮PPPAGE116縮短項目進度進度壓縮的技術(shù)有：需時間中的活動的持續(xù)時間趕工并不總是一種可行的方案，并且常導致成本增加工期快速跟進經(jīng)常導致返工，會“欲速則不達”經(jīng)常會增加風險與并行工程區(qū)別增加資源或改變技術(shù)路線可以壓縮進度，但不是專門的進度壓縮技術(shù)對工期壓縮后則要重新判斷項目的關(guān)鍵路徑資源平衡資源平衡PPPAGE117用于已經(jīng)用關(guān)鍵路徑法分析過的進度模型中問題來源：關(guān)鍵資源只在一定時間可用關(guān)鍵資源只有一定數(shù)量可用均勻地使用資源將稀缺資源分配到關(guān)鍵路徑上資源決定法：項目進度比預期長（受資源限制）度一致的方法資源利用率進度管理計劃進度管理計劃PPPAGE118用途：確定制定項目進度表的格式與控制項目進度的準則內(nèi)容：劃之內(nèi)來源——制定項目管理計劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細進度基準進度基準PPPAGE119進度基準-schedulebaseline從進度網(wǎng)絡分析中得到的項目進度表的具體的一個版本由項目管理團隊認可和批準標明基準開始日期與基準完成日期PPPAGE120進度控制 依據(jù) 進度管理計劃 依據(jù) 進度管理計劃進度基準績效報告批準的變更請求 工具與技術(shù) 進度報告進度變更控制系統(tǒng)績效衡量項目管理軟件偏差分析進度比較模型 成果 進度模型數(shù)據(jù)(更新)進度基準(更新)績效衡量請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)(更新)活動清單(更新)活動屬性(更新)項目管理計劃(更新)進度控制的內(nèi)容進度控制的內(nèi)容PPPAGE121確定項目進度的當前狀況對造成進度變化的因素施加影響確定項目進度是否已經(jīng)改變在實際變化出現(xiàn)時對其進行管理是綜合變更控制的一部分單元練習單元練習PPPAGE1221．修改項目進度基準計劃應慎重，這是因為：修訂必須要得到管理層的批準項目進度的歷史數(shù)據(jù)會被遺失必須進行根源分析做出計劃編制2021-9-10 項目管理 123PPPAGE124項目成本管理過程項目成本管理成本估算完成項目活動所需資源的大致費用

成本預算合計各個活動或工作包的估算費用，以建立成本基準

影響造成成本偏差的因素，控制項目預算變更成本控制PPPAGE125費用估算 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目管理計劃-進度管理計劃-人員配備管理計劃-風險登記冊 工具與技術(shù) 類比估算確定資源費率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件供貨商投標分析準備金分析質(zhì)量分析 成果 活動費用估算細節(jié)請求的變更費用管理計劃(更新)PPPAGE126費用管理計劃用途：列出模版并制定項目費用規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、估算、預算和控制的標準內(nèi)容：期定義過程中對此進行選擇，并在費用管理計劃中記錄包括：精確等級、測量單位、組織程序鏈接、控制下限、掙值規(guī)則（標準、WBS需作分析的級別）、報告格式、過程說明來源——制定項目管理計劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細PPPAGE127費用預算 依據(jù) 項目范圍說明書 依據(jù) 項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表活動費用估算細節(jié)項目進度計劃資源日歷合同費用管理計劃 工具與技術(shù) 費用匯總準備金分析參數(shù)估算資金限制平衡 成果 費用基準項目資金需求項目管理計劃(更新)請求的變更PPPAGE128成本基準costbaseline按時間分段的預算用來度量與監(jiān)測項目總體成本績效通常以S曲線表示大項目常有多個成本基準，以量度成本績效的各個方面（內(nèi)部人工成本&外部分包成本）PPPAGE129費用控制 依據(jù) 費用基準 依據(jù) 費用基準項目資金需求績效報告工作績效信息批準的變更請求項目管理計劃 工具與技術(shù) 費用變更控制系統(tǒng)績效衡量分析預測技術(shù)項目績效審核項目管理軟件偏差管理 成果 費用估算(更新)費用基準(更新)績效衡量預測完工請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)(更新)項目管理計劃(更新)掙值技術(shù)掙值技術(shù)PPPAGE130掙值/實現(xiàn)價值技術(shù)（EarnedValueTechnique）成本和進度是否符合原定計劃成本：EVvs.AC進度：EVvs.PV個工具Variancewillinvariablyoccur基礎(chǔ)概念基礎(chǔ)概念PPPAGE131完工規(guī)則0/100；20/80；50/50其它：如簽約10%，到貨40%，安裝20%，終驗20，2年質(zhì)保10%PV（PlannedValue）：完成計劃工作量的預算值A(chǔ)C（ActualCost）：所完成工作的實際支出成本EV（EarnedValue）：實際完成工作的預算價值基本公式基本公式PPPAGE132簡稱說明公式說明PV計劃值計劃完成工作的預算值EV掙值實際完成工作的預算值A(chǔ)C實際成本實際花費成本BAC完工預算整個項目的預算EAC完工估算實際成本+完工尚需估算AC+ETCETC完工尚需估算剩下的工作還需多少錢SV進度偏差掙值-計劃值EV-PVSPI進度偏差指數(shù)掙值/計劃值EV/PVCV成本偏差掙值-實際成本EV-ACCPI成本偏差指數(shù)掙值/實際成本EV/ACPC完工百分比掙值/完工預算EV/BACPS花費百分比實際成本/完工預算AC/BACTCPIC尚需竣工績效指數(shù)(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TCPIS尚需竣工績效指數(shù)(進度的)（BAC-EV）（BAC-PV）用于績效測量分析用于績效測量分析PPPAGE133績效測量分析CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PVEVT是一種通用的績效測量方法將項目范圍、成本（資源）團隊評估項目績效也是溝通的工具用于預測用于預測PPPAGE134計算ETC基于新估算等于修正后的剩余工作估算非計算方法比較精確的綜合估算基于非典型偏差計算：當前偏差在以后不會出現(xiàn)ETC=BAC-EVC基于典型偏差計算：當前偏差代表未來偏差的典型ETC=（BAC-EVC）/CPIC計算EAC不成立：EAC=ACC+ETC(New)基于非典型偏差計算：EAC=ACC+BAC-EV基于典型偏差計算（默認）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI單元練習單元練習PPPAGE1351．在“頂點”項目的第4個月中，計劃的累積支出是10美元。實際支出總計12萬美元。“頂點”項目現(xiàn)在的情況如何？它趕在進度計劃之前它因成本超支而陷入困境它將在原先的預算內(nèi)完成所提供的信息不夠充分，不能作出評估2021-9-10 項目管理 136什么是質(zhì)量？什么是質(zhì)量？PPPAGE137美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點——客戶滿意理解、評估、定義和管理客戶需求，以達到客戶期望&易于使用等級grade與質(zhì)量quality具有相同功能用途但技術(shù)特性不同的范疇或級別質(zhì)量偏低永遠是個問題，但等級較低不一定是個問題確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準是項目經(jīng)理與項目團隊的職責等級質(zhì)量大量功能（高等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量有限功能（低等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點PPPAGE138客戶滿意customersatisfaction理解、評估。定義和管理客戶需求，以達到客戶期望要求：符合要求&易于使用預防勝于檢查管理層責任持續(xù)改進持續(xù)改進過程的原則持續(xù)改進過程的原則PPPAGE139日文未Kaizen持續(xù)的，漸進的改變來改善情況與創(chuàng)新不同，不是突然的跳到一個臺階上集中在11原則目標的一貫性質(zhì)量承諾以顧客為中心面向過程持續(xù)改進以系統(tǒng)為中心的管理投資于知識團隊協(xié)作保持人力資源全面參與永久承諾舒瓦特的質(zhì)量思想舒瓦特的質(zhì)量思想PPPAGE140舒瓦特Walter A. Shewhart被尊稱為“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者科結(jié)合起來人戴明的治療思想戴明的治療思想PPPAGE141和制度計劃plan提高當前的時間執(zhí)行do計劃的事實檢查check通過測試來觀察是否得到了期望的結(jié)果行動act實施糾正行動高質(zhì)量會帶來高生產(chǎn)率85%的質(zhì)量問題應由管理層負責，另外15%由團隊負責朱蘭的質(zhì)量思想朱蘭的質(zhì)量思想PPPAGE142質(zhì)量問題可以通過（計劃、控制和改進）質(zhì)量計劃確定誰是顧客確定顧客需求開發(fā)產(chǎn)品滿足顧客需求優(yōu)化產(chǎn)品性能質(zhì)量控制證實開發(fā)的過程能在運行環(huán)境下生產(chǎn)產(chǎn)品將過程轉(zhuǎn)化為“運行”質(zhì)量改進開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程克勞斯比的質(zhì)量思想克勞斯比的質(zhì)量思想PPPAGE143提倡“零缺陷”計劃，質(zhì)量定義為“符合要求”零缺陷管理的四項基本規(guī)則每個人第一次就做到符合要求高質(zhì)量的體系是預防，而非鑒定執(zhí)行的標準必須是零缺陷，而非差不多以產(chǎn)品“不符合標準的代價”衡量質(zhì)量田口宏一Taguchi田口宏一Taguchi的質(zhì)量思想PPPAGE144質(zhì)量是設(shè)計出來，而非檢查出來的疫力質(zhì)量成本通過標準差函數(shù)來衡量全面質(zhì)量管理TQM全面質(zhì)量管理TQMPPPAGE145和本組織所有成員及社會收益而達到長期成功的管理TQM蘊涵著如下含義前列關(guān)注顧客領(lǐng)導作用堅持不斷改進全過程控制向員工授權(quán)為顧客服務的思想項目質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量管理過程PPPAGE146項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃識別哪些質(zhì)量標準適用于本項目，并確定如何滿足這些標準的要求

實施質(zhì)量保證開展經(jīng)計劃的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目實施要滿足要求所需要的所有過程

監(jiān)測項目的具體結(jié)果，判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標準，并找出如何消除不合格績效的方法實施質(zhì)量控制PPPAGE147質(zhì)量規(guī)劃 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃 工具與技術(shù) 成本效益分析基準對照試驗設(shè)計質(zhì)量成本(COQ)其他質(zhì)量規(guī)劃工具 成果 質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對表過程改進計劃質(zhì)量基準項目管理計劃(更新)實驗設(shè)計實驗設(shè)計PPPAGE148實驗設(shè)計DOE（designofexperiments）一種統(tǒng)計方法以比較低的成本找到重大影響的變量幫助識別哪些因素將影響產(chǎn)品或某種變量好，并且價位合理可以系統(tǒng)地改變所有重要因素，而非一次只改變一個重要因素揭示影響結(jié)果的因素，以及因素間的交互作用質(zhì)量成本質(zhì)量成本PPPAGE149質(zhì)量成本：戴明提出，一般設(shè)定項目價值3-5%作為質(zhì)量管理成本質(zhì)量成本類型preventioncostappraisalcost失敗成本：內(nèi)部失敗(缺陷)成本internalfailurecost；外部失敗(缺陷成本externalfailurecost分類要素預防成本培訓工藝能力研究制造商/供貨商調(diào)查評估(鑒定)成本檢驗和試驗檢驗和試驗設(shè)備的維護處理和報告檢查數(shù)據(jù)的費用設(shè)計審查費用審查缺陷成本內(nèi)部缺陷成本廢料和返工與推遲罰款相關(guān)的費用缺陷造成的庫存成本初期失敗率更改文檔外部缺陷成本擔保成本現(xiàn)場服務人員培訓產(chǎn)品責任訴訟處理投訴未來經(jīng)營損失質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理計劃PPPAGE150用途：說明項目管理團隊將如何把執(zhí)行組織的質(zhì)量方針付諸實踐內(nèi)容：為整體項目計劃提供依據(jù)考慮項目質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和過程持續(xù)改進問題涵蓋項目前期的質(zhì)量工作，以確保先期決策（如概念、設(shè)計和試驗）無誤來源——質(zhì)量規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細過程改進計劃過程改進計劃PPPAGE151用途：客戶價值內(nèi)容：過程邊界：描述過程目的、起始和終結(jié)，其依據(jù)和成果、所需信息（要），以及本過程的負責人和利害關(guān)系過程配置：過程流程圖，以便接口和界面分析過程測量指標：對過程狀態(tài)進行控制績效改進目標：指導過程改進活動來源——質(zhì)量規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細質(zhì)量檢查表質(zhì)量檢查表PPPAGE152qualitychecklist完成使數(shù)據(jù)收集變得快捷而又容易應認真設(shè)計核對單，這樣才能使數(shù)據(jù)具有效用常用祈使句（dothisHaveUdonethis?）陷原因的數(shù)據(jù)資料QC過程的輸入許多組織有專門的檢查表質(zhì)量基準質(zhì)量基準PPPAGE153Qualitybaseline質(zhì)量基準記錄了項目的質(zhì)量目標測量和匯報質(zhì)量績效是績效測量基準的組成部分績效測量基準批準的一個計劃，用于對項目執(zhí)行情況做對比及偏差分析常綜合項目的范圍、時間和成本的參數(shù)也可以包括技術(shù)和質(zhì)量參數(shù)5.2-1實施質(zhì)量保證5.2-1實施質(zhì)量保證PPPAGE154 依據(jù) 質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標過程改進計劃 依據(jù) 質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標過程改進計劃工作績效信息批準的變更請求質(zhì)量控制衡量實施的變更請求實施的糾正措施實施的缺陷補救實施的預防措施 工具與技術(shù) 質(zhì)量規(guī)劃工具與技術(shù)質(zhì)量審計過程分析質(zhì)量控制工具和技術(shù) 成果 請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)(更新)項目管理計劃(更新)5.2-2實施質(zhì)量保證說明5.2-2實施質(zhì)量保證說明PPPAGE155QA貫穿項目始終QA往往由QA部門或組織中與此名稱相似的單位提供QA的對象可以是：項目團隊、實施組織的管理層、客戶/其他項目干系人QA也為過程持續(xù)改進提供支持責任人具體責任項目經(jīng)理對項目的質(zhì)量負全面(overall)和主要(primary)責任執(zhí)行任務的具體員工對任務/工作的質(zhì)量負最終(ultimate)的責任管理層至少85%的質(zhì)量成本是其責任項目工程師對設(shè)計和測試規(guī)范負主要責任執(zhí)行組織對產(chǎn)品質(zhì)量提高的投入，特別是缺陷預防和評估，由項目的執(zhí)行組織承擔。這是由項目“一次性”的特征決定的，項目的“一次性”特征意味著項目持續(xù)時間不足以等到回報PPPAGE156實施質(zhì)量控制 依據(jù) 質(zhì)量管理計劃 依據(jù) 質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量核對表組織過程資產(chǎn)工作績效信息批準的變更請求可交付成果 工具與技術(shù) 因果圖控制圖流程圖直方圖帕累托圖趨勢圖散點圖統(tǒng)計抽樣檢查缺陷補救審查 成果 質(zhì)量控制衡量確認的缺陷補救質(zhì)量基準(更新)推薦的糾正措施推薦的預防措施請求的變更推薦的缺陷補救組織過程資產(chǎn)(更新)確認的可交付成果項目管理計劃(更新)因果圖QC7T-1因果圖QC7T-1PPPAGE157因果分析圖（石川圖、魚骨圖）子原因如何對質(zhì)量產(chǎn)生潛在的影響四類主要原因常稱為“4M”：人力、機器、方法、原料控制圖QC7T-2控制圖QC7T-2PPPAGE158過程的結(jié)果隨時間變化的圖形化報告，能檢測任何類型的結(jié)果變量確定過程“是否在控制中”，偏差是因隨機事件而生還是由異常事件引發(fā)對由異常事件引發(fā)的需要確定起因并進行糾正不應對處在控制之中的過程進行調(diào)整，但為過程改進提供參照UCL和LCL一般設(shè)定在±3σ的位置，使用七點規(guī)則在項目中可確定：項目管理過程、成本、進度是否在可接受的標準中流程圖QC7T-3流程圖QC7T-3PPPAGE159直方圖QC7T-4直方圖QC7T-4PPPAGE160內(nèi)值出現(xiàn)的頻率帕累托圖QC7T-5帕累托圖QC7T-5PPPAGE161趨勢圖QC7T-6趨勢圖QC7T-6PPPAGE162趨勢圖反映偏差的歷史和規(guī)律。反映一個過程在一定時間段的：（1）趨勢；（2）偏差情況；（3）過程的改進或惡化趨勢分析是根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學工具預測未來的成果趨勢分析經(jīng)常用來檢測：技術(shù)績效：多少錯誤或缺陷已被確認，還剩多少沒有糾正成本和進度績效：每個時期有多少活動完成時有顯著偏差散點圖QC7T-7散點圖QC7T-7PPPAGE163無關(guān)系于說明是否存在某種關(guān)系，也可以說明這種關(guān)系的強度負的線性

無關(guān) 負的弱相關(guān)

正的弱相關(guān) 單元練習單元練習PPPAGE1641．你們公司是雞肉加工商，最近你們公司在產(chǎn)品方面出現(xiàn)了一些與健康有關(guān)的恐慌。在不同的地理區(qū)域發(fā)生了一些3的。公司過去從來沒有產(chǎn)品安全性方面的顧慮，而且相信其檢驗系統(tǒng)不存在任何問題。但是，公司最近引入了一個系統(tǒng)流程圖試驗設(shè)計帕雷托分析控制圖2021-9-10 項目管理 165項目團隊項目團隊PPPAGE166什么是項目團隊？為完成項目而分派的有角色和職責的人員項目團隊成員應盡可能參與到項目的計劃與決策中項目成員的早期參與為計劃過程提供專業(yè)知識增強對項目的承諾項目團隊成員的類型與人數(shù)常隨項目的進展變化團隊的七個特征：明確的團隊目標資源共享個體擁有差異性良好的人際關(guān)系共同的價值觀和行為規(guī)范歸屬感有效的授權(quán)項目人力資源管理過程項目人力資源管理過程PPPAGE167項目HR管理人力資源規(guī)劃確定、記錄并分派角色、職責、匯報關(guān)系，制定人員配備管理計劃

項目團隊組建獲得完成項目所需要的人力資源

增強團隊成員的能力、提高其相互作用，從而提高項目績效項目團隊建設(shè)

跟蹤團隊成員績效、提供反饋、解決問題、協(xié)調(diào)變更事宜，以提高項目績效項目團隊管理PPPAGE168人力資源規(guī)劃 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目管理計劃-活動資源需求 工具與技術(shù) 崗位描述建立網(wǎng)絡組織理論 成果 角色與職責項目組織圖人員配備管理計劃制約條件制約條件PPPAGE169限制項目團隊選擇的因素組織結(jié)果集體談判協(xié)議經(jīng)濟條件項目管理團隊的偏好人員配備管理計劃人員配備管理計劃PPPAGE170用途：描述何時、以何種方式滿足項目人力資源需求內(nèi)容：項目團隊組建：人員招募的問題：內(nèi)外、集中分散、費用等時間表：項目對各個(組)團隊成員的時間安排要求，何時開始招募成員遣散安排：遣散方法和時間培訓需求：預期的員工不具有要求的技能和能力時制定培訓計劃獎賞計劃，確定獎賞時間安排，確保兌現(xiàn)政策安全：針對安全隱患，為保護團隊成員安全而制定的政策和程序來源——人力資源規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細組織結(jié)構(gòu)圖及崗位描述組織結(jié)構(gòu)圖及崗位描述PPPAGE171目的：每個工作包都由一位明確的負責人負責團隊成員對自己的角色和職責有明確了解三大類型：Hierarchical-typechartsMatrix-basedchartsText-orientedformats責任矩陣-RACI矩陣：用矩陣的形式列出對某項任務負責的個人或團體任務\資源趙錢孫李周R-Responsible負責執(zhí)行任務的角色A-Accountable對任務負全責的角色C-Consult提供信息，輔助執(zhí)行任務的人員I-Inform擁有既定特權(quán)應及時得到通知的人員RACI可以在各個等級實行需求RCAII設(shè)計ICRCA測試ACIRA驗收CRIAAPPPAGE172項目團隊組建 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素 依據(jù) 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)角色和職責項目組織圖人員配備管理計劃 工具與技術(shù) 預分派談判招募虛擬團隊 成果 項目人員分派到位資源可利用情況人員配備管理計劃(新)PPPAGE173團隊組建工具4種預先分派：項目是方案競標承諾的結(jié)果項目取決于特有的技能項目章程中規(guī)定了某些人員的分派談判（多數(shù)情況）與職能經(jīng)理；與其他PM班子（稀缺、特殊）招募：外部資源的聘用與分包員依賴于現(xiàn)代通訊技術(shù)：電子郵件、視頻會議等好處：組建一個在同一組織工作，但工作地點十分分散的團隊增加具有特殊技能和專業(yè)知識但不在同一地理區(qū)域的專家可以把SOHO人員納入虛擬團隊溝通計劃尤其重要制定解決沖突機制；如何召集人員參與決策過程；分享成功等PPPAGE174項目團隊建設(shè) 依據(jù) 項目人員分派 依據(jù) 項目人員分派人員配備管理計劃資源可利用情況 工具與技術(shù) 通用管理技能培訓團隊建設(shè)活動規(guī)則集中辦公獎勵與表彰 成果 1.團隊績效評估團隊建設(shè)活動團隊建設(shè)活動PPPAGE175KickoffMeetingWarRoom符號/Symbols/CodesCelebrateOffSiteMeeting團隊激勵展示挑戰(zhàn)性定期進行評審或給出反饋利用團隊獎勵系統(tǒng)鼓勵良性競爭提供良好的環(huán)境關(guān)懷團隊成員解決團隊成員的后顧之憂groundrulesgroundrulesPPPAGE176界定了對項目團隊成員可接受行為的明確期望應盡早承諾可減少誤解、提高生產(chǎn)力達成共同的價值觀一旦制定，嚴格遵守培訓培訓PPPAGE177工具專業(yè)技能理念……recognition&rewardsrecognition&rewardsPPPAGE178在人力資源計劃中已經(jīng)制定在管理項目團隊過程中通過績效考核來定正式非正式應只獎勵優(yōu)良行為計劃不好造成的加班要表揚嗎？Win-lose（zerosum）獎勵方法會破壞團隊凝聚力如：只表彰少數(shù)成員Win-win獎勵方式會提高團隊間的相互支持如：表彰每人都能達到的行為（按時提交進展報告）考慮文化差異項目團隊建設(shè)輸出項目團隊建設(shè)輸出PPPAGE179團隊績效評估是對團隊建設(shè)工作進行的找你格式或非正式的評估評估的指標有技能的提升能力與感情的提升團隊成員流動性降低6.4-1項目團隊管理6.4-1項目團隊管理PPPAGE180 依據(jù) 組織過程資產(chǎn)項目人員分派角色與職責 依據(jù) 組織過程資產(chǎn)項目人員分派角色與職責項目組織圖人員配備管理計劃團隊績效評估工作績效信息團隊績效報告 工具與技術(shù) 觀察與交談項目績效評估沖突管理問題登記簿 成果 請求的變更推薦的糾正措施推薦的預防措施組織過程資產(chǎn)(更新)項目管理計劃(更新)6.4-2項目團隊管理內(nèi)容6.4-2項目團隊管理內(nèi)容PPPAGE181項目管理團隊負責：觀察團隊行為評估團隊成員績效為組織績效鑒定提供依據(jù)為組織數(shù)據(jù)庫增加新的經(jīng)驗教訓項目經(jīng)理負責管理矩陣組織結(jié)構(gòu)中的雙重匯報關(guān)系項目績效評估項目績效評估PPPAGE182目的：重新確定角色和職責提供反饋發(fā)現(xiàn)問題/解決問題制定個人培訓計劃正式/非正式項目績效評估取決于項目工期長短復雜程度組織政策勞動合同要求360度反饋法：從與項目團隊成員交往的其他人處收集相關(guān)的考核信息上級領(lǐng)導、同級同事、下屬人員……沖突管理沖突管理PPPAGE183對沖突看法的變化傳統(tǒng)觀點：A、沖突是由于性格差異和領(lǐng)導不力造成的；B、應避免沖突；C應通過空間隔離和上層管理者干涉來解決新的看法：A、沖突是組織間相互作用的不可避免的結(jié)果；B、沖突可以是有益的；C、應通過識別原因解決沖突、通過團隊成員解決問題沖突的七個來源：進度、任務優(yōu)先次序、資源、技術(shù)意見、管理程序、成本、個性沖突解決技巧撤退（Withdraw）：一方或雙方從沖突中撤出緩和（Smoothing）：強調(diào)共性、弱化分歧妥協(xié)（Compromising）：雙方同意各讓一步解決（面對）問題（Confronting）：雙方一起解決問題，最好強制（Forcing）：使用權(quán)力強加自己觀點于人，最壞沖突管理補充-沖突管理補充-領(lǐng)導風格PPPAGE184Autocratic項目經(jīng)理很少或根本不從團隊收集信息MakedecisionsolelyDirectingConsultiveautocratic從團隊那里收集大量信息PMstillmakesthedecisionssolelyPersuadingDemocratic將問題交給團隊討論并收集信息團隊作決策Participating/ConsensusManagerLaisseyFaire集體內(nèi)上下之間很少或沒有信息交換團隊有最終決策權(quán)又稱：授權(quán)性/Delegating/ShareholderManagerPoormanagement沖突管理補充-沖突管理補充-權(quán)力類型PPPAGE185LegitimateorFormal基于一個人在組織中的正式職位Reward提供好結(jié)果的能力。如：提升、加薪等Coercive/Penalty提供壞結(jié)果的能力。如：停職、解聘等威望/Referent通過團隊成員將某人視為模范，崇拜并心甘情愿地追隨而獲得的能力Expert通過在某方面公認的知識或技能水平而獲得的能力激勵理論：馬斯洛的需求層次論激勵理論：馬斯洛的需求層次論PPPAGE186自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)，成長，學習尊重需求成就，尊重，關(guān)注，欣賞社會需求愛，感情，朋友，社團安全需求安全，穩(wěn)定，遠離傷害生理需求對空氣，誰，食物，住處的需求赫茨伯格衛(wèi)生理論赫茨伯格衛(wèi)生理論PPPAGE187“衛(wèi)生因素”保健因素（與工作環(huán)境相關(guān)）在生產(chǎn)能力方面沒有增長僅僅在執(zhí)行中預防損失滿足時主觀的：具備時不會產(chǎn)生激勵；不具備時會產(chǎn)生不滿“激勵行為”（與工作本身相關(guān)）責任，自我實現(xiàn)，專業(yè)知識增長，獲得賞識當被恰當?shù)臐M足時，效果長久滿足是主觀的：具備時會產(chǎn)生激勵；不具備時不會產(chǎn)生不滿麥克哥雷格XY麥克哥雷格XY理論PPPAGE188針對管理者如何看待員工在工作中的行為的問題，道格拉斯?麥克雷戈點將人性假設(shè)為X理論和Y理論。X理論：一般人天生好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作；由于人不意受人控制，聽從指揮，逃避責任，安于現(xiàn)狀，缺乏進取心。Y理論：人的天性并不好逸惡勞，在適當?shù)臈l件下，人還是樂于工作的；那么他們就會主動完成目標；在適當?shù)臈l件下，一般人會傾向于去接受和謀求責任。員工對工作滿意的因素有什么導致的個人滿意感。別人的贊賞。戰(zhàn)性。受他們的權(quán)力以及隨之產(chǎn)生的責任感的影響。間，他們也能獲得進步。PPPAGE190Z理論Z理論認為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以大內(nèi)個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認為當時研究的大部分美國機構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點為：12．迅速的評價和升級，即績效考核專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了解很多；45．個人決策過程，不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造67.局部關(guān)系。相反，他認為日本企業(yè)具有不同的特點：1．實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運；2．對員工實行長期考核和逐步提升制度；3．非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適應各種工作環(huán)境多專多能人才；4．管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制段，又注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導；5．采取集體研究決策過程；6．對－件工作集體負責； 7．人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。他把這種組織稱為J型組織。亞當斯的公平理論亞當斯的公平理論PPPAGE191公平是激勵的動力。還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。公平理論的模式（即方程式）Qp/Ip=Qo/Io不公平的心理行為。 發(fā)泄怨氣，制造矛盾；暫時忍耐或逃避。期望理論期望理論PPPAGE192必須讓員工明確：。工作能提供給他們真正需要的東西他們欲求的東西