項目集管理筆記

1. 項目集管理(PgMP)適用場景任何事物都有它的適用場景,gMP也不例外。那PgMP究竟適用于何處呢？PgMP關鍵在于項目集(Program)這個定義的界定上：當管理的交付結果導致的是整合的收益和控制(Collectivebenefitsandcontrol),而且這些收益和控制是管理單個項目所不能達到的，這樣的管理方式就成為項目集(Program)。比如大到神九問天、奧運會，小到整個公司(由多個分公司組成)的IT系統(tǒng)構建等這樣的項目都是項目集(Program)，因為這些管理過程的共同特點都在于共同的目標、需要交付結果的收益整合和控制。個人理解Program未必一定比Project要大，但是通常Program要考慮更多的關聯因素和彼此間的影響，而Project相對來講就考慮的比較直接：交付成果、達到目標。2. 項目集(Program)的特征共同的目標：項目集中的項目由一個共同的目標所聯系(Commongoalrelatedbymultipleprojects)；重視組織能力：目標不是單純的交付成果，而是通過增強組織現有能力或發(fā)展新的能力(Enhancingcurrentcapabilitiesordevelopingnewcapabilities)o增強能力個人理解通常指所謂的核心競爭力，地球人都知道：一個成果可以模仿，但核心競爭力很難在短期內模仿。這恐怕也是Program為什么在未來是一個趨勢，是因為大到國家、企業(yè)，小到家庭、個人都在想如何增強自身的核心競爭力，以謀得更好的生存價值。強調收益：正因為Program重視組織能力(Organizationcapabilities)的發(fā)展，才會有收益和成果的區(qū)別。項目集強調收益，而項目則單純強調成果交付。什么是收益？收益是一種行動和行為的產出，這種產出將會給組織帶來效用(Utility)效用是經濟學中最常用的概念之一。一般而言，效用是指對于消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到的滿足的一個度量。經濟學家用它來解釋有理性的消費者如何把他們有限的資源分配在能給他們帶來最大滿足的商品上。在維多利亞女王時代，哲學家和經濟學家曾經輕率的將效用當做一個人整個福利指標。效用一度認為是個人快樂的數學測度。Program強調效用，很明顯不是在強調項目集管理不是只針對金錢指標的，個人認為是強調兩個層次的:?對于個人來說，是如何把有限的資源有效分配從而能給個人帶來最大滿足和快樂；?對于組織而言，是如何把有限的資源有效分配從而能給組織帶來最大的戰(zhàn)略目標實現度和生存價值。因為現代組織理論的中心思想是把組織看成是開放的理性模式，開始認識到組織外部環(huán)境對組織內部結構和管理起著決定性的作用組織結構和管理方式要服從整體戰(zhàn)略目標。它強調人是組織的中心，強調組織是個社會性組織，強調組織的生存價值、社會作用與性格特征等。按照這種組織理論，組織效用必須考慮環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織結構這四個數變因素。4) 收益交付可能是增量式的：項目通常是在項目結束或收尾時一次性交付成果，但項目集有可能是增量式地交付收益。比如組織流程優(yōu)化、知識管理等，收益交付可能就是增量式，是不斷地展現出來，而不是單純的在項目集結束時才有，在項目集收尾之前就有可能已經展現出收益，而且可能在之后也會有。5) 包含非項目工作：項目集為了實現整合收益，有時候必須從事一些日常維護工作或基礎架構維護工作。這些工作是非項目性的工作，即非臨時性的，可能也沒有獨特的交付成果。但是為了達成整個項目集的目標，這些工作也必須包含。項目集管理(ProgramManagement)的特征保持目標一致：項目集的多個項目必須保持目標的一致性，這是首要的環(huán)節(jié)；互相依賴關系：項目集復雜的地方就在于組件間的相互依賴關系。比如協調項目或階段或項目集工作間的供應鏈、解決項目間的資源限制和沖突、緩解或規(guī)避項目間有可能發(fā)生的風險、保持項目集目標始終與組織戰(zhàn)略方向的一致性、在一個共享的治理結構下解決問題和項目變更、管理項目間的接口、處理全球性的項目文化、語言、時間、地域間的差異、保持項目間的步伐最優(yōu)化項目、項目集和項目組合的定義區(qū)別項目-創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性努力。?項目集-經過協調管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組相關聯的項目。?項目組合-為了實現業(yè)務戰(zhàn)略目標，而集中組合以便于進行有效管理的一組項目、項目集和其他工作。項目和項目集的關系識別和監(jiān)控項目間的依賴關系(Interdependencies)。處理項目上報的問題(Escalatedissues)。追蹤組件以獲取整合收益(Consolidatedprogrambenefits)o?項目集和項目間的交互是反復的和循環(huán)的(iterativeandcyclical)o項目組合和項目集的關系?項目組合是組織的項目工作快照(snapshot)。它真實地反映了組織的意圖、方向和進展。代表了投資方向、資源的分配方向和優(yōu)先級。項目、項目集和項目組合的區(qū)別范圍：項目有定義好的范圍；項目集的范圍更大且關注關鍵收益；項目組合關注業(yè)務范圍，且范圍隨著組織戰(zhàn)略目標變化而變化。變更：項目遵循流程有效管理和控制變更；項目集必須期待變更，并時刻準備好去管理變更；項目組合在更大的環(huán)境中監(jiān)測變更。計劃：項目需要將更層面的信息轉化為詳細的計劃；項目集需要制定更層次計劃從而指導組件級別的詳細計劃；項目組合創(chuàng)造和維護流程和溝通結構。管理：項目經理管理團隊去完成項目目標；項目集經理管理項目集成員和項目經理，更多地需要提供愿景和領導力；項目組合經理管理項目組合成員。成功標準：項目的成功通過產品和項目的質量、時間和預算的合規(guī)性，以及客戶滿意度來衡量；項目集的成功通過收益和干系人的需要實現來衡量；項目組合的成功是通過組合組件的集合績效來衡量。監(jiān)控：項目監(jiān)控生成交付成果的工作；項目集監(jiān)控項目集組件的進度確保整體目標、進度、預算和收益達到預期；項目組合監(jiān)控集合的績效(performance)和計劃的價值指數(valueindicators)o項目集經理的職責項目集經理的要求與各項目經理互動交流提供給他們支持和輔導；?基于項目集更大的藍圖傳遞給項目經理各項目間的重要關系；?確保項目集架構和流程能夠支持各項目團隊成功地完成工作，并將交付成果集成在項目集的最終產品和收益中；?確保各項目在既定的標準內以一致的方式組織和執(zhí)行；?對于項目集目標和組織文化流程有更寬闊的視野，協調項目間的資源、評估總體業(yè)主成本(totalownershipcosts)。評估項目間的需求和配置管理。項目集經理的知識與技巧?很強的干系人溝通能力，能識別出哪些干系人只是利益相關，哪些是職業(yè)化的承諾professionallycommitted)，哪些是情感化的承諾(emotionallycommitted)，哪些是兩者兼而有之的；?識別動態(tài)人的因素(dynamichumanaspects)-是否理解為人是善變的，識別出這些變化不是一件容易的事情。這里有個故事可以很好的說明合格的與不合格項目集經理間的區(qū)別：班超想必大家都不陌生，“投筆從戎”、“不入虎穴，焉得虎子”、“水至清則無魚，人至察則無徒”等著名成語講的就是這位東漢時期偉大的將領和外交家。永元十二年，班超因年老思鄉(xiāng)，上書請求漢和帝準許其卸任并回到中原，信中稱“臣不敢望到酒泉郡，但愿生入玉門關”。同時班超的妹妹班昭也上書為他請求。和帝受到感動，召班超回京。班超于永元十四年回到洛陽，拜官射聲校尉。一個月后即因為胸脅疾病逝世。長子班雄嗣位。班超在西域共達三十一年，不僅善于用武力鎮(zhèn)撫各國，更善于用外交手段去聯絡較遠的國家。在班超的努力下，塔里木盆地的統(tǒng)治權又歸到了漢朝，再現了一百年前漢宣帝的輝煌。但接管的任尚卻無視班超離開時留給他的“宜蕩佚簡易，寬小過，總大綱”的勸告，在短短數年內就撤守西域。同時匈奴人也同樣在開展類似的行動，推翻親漢的政權，與新政權結盟。這樣不斷地反復，一直到20年后，班超之子班勇才把匈奴趕走。當時這個交接儀式是這樣的：任尚抵達任所，班超一一予以交代完畢，任尚對班超說：“任重慮淺，宜有以海之?！毕Ｍ喑瑢λ卫砦饔蛞恍┲腋?，班超語重心長地說：“塞外吏士，本非孝子順孫，皆以罪過徙補邊屯；而蠻夷懷鳥獸之心，難養(yǎng)易敗。今君性嚴急，水清無大魚，察政不得嚴苛，宜蕩佚簡易，寬小過，總大綱而已?！钡喑吆螅紊兴较聦τH信說：“我以班君當有奇策，今所言平平耳！”任尚不能借重班超的經驗，竟以嚴急苛虐而失邊和。從這個事情就可以看出項目集經理需要有更寬闊的視野，組織文化流程要有清晰地判斷，從而制定正確的策略。班超的“宜蕩佚簡易，寬小過，總大綱”無疑是生動的寫照。項目集通常具備的4點要素：?生命周期：籌備、啟動、建立、收益實施、收尾；?流程組：15個流程組；?基礎架構：該基礎架構通常用于信息和干系人的溝通；干系人溝通和管理結構：Stakeholderregister、Stakeholderinventory、StakeholderMgtStrategy。項目集啟動和結束的標志：啟動標志：資金審批通過或者項目集經理被指定；?結束標志：由Steeringcommittee審核通過所有的項目集組件成功地交付成果，或成果被整合到最終產品中，或到了在將來能交付收益的階段；當成果被整合時，就需要集中測試(integrationtesting)確保不同的工作集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)中。與產品生命周期的聯系?產品生命周期一般可分為概念(conception)、設計(design)、制造(manufacturing)、服務(service)、撤資剝離(divestment)；項目集生命周期從屬于產品生命周期。有的產品生命周期一致或類似，但是項目集生命周期可能不一樣。項目集生命周期與收益管理項目集生命周期確保預期的收益以一種可預見和協調的方式實現；收益管理注重干系人間清晰的關于貢獻收益因素的定義和達成一致；以及構建支持結構和流程能夠幫助規(guī)劃、管理、衡量、追蹤和實現收益；?希望各個項目實現的收益應定義在項目的businesscase中，并且在項目集層面進行收益的追蹤和評估；?關口控制(Phase-gatereview)包括對比計劃和實際收益、預測持續(xù)收益、分析偏差原因，以及建議如何去彌補Gap。項目集治理治理的最終目的是提供oversight；Oversight是通過定期的狀態(tài)更新(statusupdate)、審核(audit)、關口評審(phase-gatereview)和變更控制(changecontrol)來實現的；Oversight管理的對象：風險、干系人、收益、資源、質量、問題；?通常的Oversight方式是通過預定好的里程碑作為關口評審來監(jiān)控進度。6)關口評審(Phase-gatereview)關口評審聚焦在戰(zhàn)略一致性、投資評估、監(jiān)控風險和機會、收益評估、監(jiān)控項目集產出；如果項目集在項目組合背景下，那么這些關口評審應在項目組合背景下來進行；關口評審目的是基于關口退出標準(exitcriteria)進行的目標檢查(objectivecheck)，確保已經準備就緒，可以推進到下一個階段；關口評審還包括：檢查項目集和組件符合公司戰(zhàn)略，預期收益符合businesscase，風險在組織可接受范圍內，最佳實踐被遵循，以及確保項目集和項目仍然與組織相關聯；關口評審經常與核心投資決定關聯在一起，如果是項目集最后一次的關口評審，則標志著項目集收尾的確認。1.項目集生命周期-籌備(Pre-Program)階段1)主要目的：項目集審批通過的前置工作，包括businesscase的確立、項目集的justification、項目集的排序(這個排序在Portfolio環(huán)境中尤為重要)前提條件：項目集的篩選通過programmandate去定義戰(zhàn)略目標和項目集的收益重點：理解項目集的戰(zhàn)略收益；制定一個啟動項目集的計劃；定義項目集的目標和目標與組織目的的一致性；制定一個High-levelbusinesscase來演示對項目集需求、業(yè)務收益、可行性和理由的理解;與干系人關于項目集的Checkpoint達成一致，確保項目集ontrack關鍵產出：Programmandate，證明項目集可以有，承諾支持的資源。注意事項：High-levelapproachorplan是必須的，包括項目集觸發(fā)條件、項目集目標、以及目標如何與組織目的相一致。2.項目集生命周期-啟動(Initiation)階段1)主要目的：把ProgramMandate細化成ProgramCharter。這種細化基于制定詳細的項目集如何架構和管理從而實現期望收益和產出。前提條件：ProgramCharter必須由strategicgoverningboard審批通過。一旦通過，ProgramCharter可以用來提供項目集建立的基礎；制定Programfullbusinesscase；詳細的項目集計劃；以及組件章程。重點：Justification、Vision、Strategicfit、Outcomes、Scope、BenefitStrategy、Assumptionsandconstraints、Components、Risksandissues、TimeScale、Resourceneeded、Stakeholderconsiderations、Programgovernance、Initialhigh-levelroadmap關鍵產出：strategicgoverningboard的審批通過確認；ProgramCharter；businesschangemanager可以影響組織變革；贊助群體；關鍵的決策者和干系人；項目或組件；executivesponsor和Programmanager的指定；管理項目集的基礎結構；建立項目集的承諾的必要資源注意事項：無項目集生命周期-建立(Setup)階段主要目的：完善項目集基礎：建立項目集基礎架構和制定詳細的roadmap。前提條件：決定哪些組件包含在項目集中；可行性研究分析重點：將項目集的Mission、Vision和Value與組織目標一致；制定項目集建立的初步時間和成本計劃；可研分析，包括技術、經濟、道德可接受度；制定Make/Buy的標準；制定ArchitectureMap；制定項目的businesscase；與干系人溝通獲取支持關鍵產出：審批通過的項目集計劃(范圍定義和規(guī)劃；需求定義、分解和驗證；收益定義、分解和管理；活動定義和排序；持續(xù)時間估算；進度；外部資源采購；合同；人力資源；估算/預算；風險管理；組件識別和定義；PMO；項目集治理機制；項目集監(jiān)控機制；IT系統(tǒng)和溝通技術)注意事項：無項目集生命周期-收益交付(DeliveryofProgramBenefits)階段主要目的：啟動組件項目，管理項目集收益的發(fā)展。前提條件：該階段終止的條件要么是計劃的收益實現并接受，要么是項目集中止。重點：項目集經理確保戰(zhàn)略一致性，項目經理確保每個項目可控。關鍵產出：產出的項目集收益。注意事項：有的組件收益是直接產出的，而有組件收益則是必須與其他的組件收益整合在一起才能實現。項目集生命周期-收尾(Closure)階段1)主要目的：執(zhí)行控制的項目集收尾。2)前提條件：Allprogramworkiscompletedandbenefitsareaccruing。?3)重點：項目集經理確保戰(zhàn)略一致性，項目經理確保每個項目可控。4)關鍵產出：Shutdownoftheprogramorganizationandinfrastructure。5)注意事項：無1.好的收益管理包括:?評估項目集收益的價值。收益和價值不是一回事，收益是指得到的好處，而價值則是指好處對組織的重要性。識別組件收益的依賴關系。就像組裝飛機一樣，組件完成并不能產生一家完整的飛機，只有必要的組件都交付，而且組裝在一起，才能產生能夠起飛的合格的飛機。收益實現的responsibilityandaccountability。如何實現收益，需要劃分responsibilityandaccountability,并在收益實現過程中定期檢查責任。收益實現計劃包括:收益的依賴關系與組織戰(zhàn)略目標的一致性收益實施進度指標和測量方式收益實施責任收益實現方式?收益評估應該始終依據businesscase來比對。Businesscase記載了最初以及后期的更新的收益，因此收益的評估必須按照既定的benefitbaseline來比對，才能找出實際與基準的偏差收益維持(BenefitSustainment)交付的收益需要在項目集結束后維系。因此項目集一般都要考慮移交計劃，即與運營的對接。項目集管理流程與項目管理流程不同，項目管理關注項目范圍的細節(jié)，而項目集管理解決項目間的問題，并且以協同方式交付項目集收益。流程組概述ProcessBraupsGcmpoumiG&v^mancs-S-mkohehforManagwvwnl€日也加01llimgPrahCMnHmMManag^rrFMitruiamciajMwiagiem-mtMwiitar(indCcmtid坯mMlondMcnaq?爭閉豪打Ei卿興W「|OswlopPipgrumOtewJtnPManag?m?n!QualityInlegnHTORManagiEm#HfKinkMan口滬GcmpoumiG&v^mancs-S-mkohehforManagwvwnl€日也加01llimgPrahCMnHmMManag^rrFMitruiamciajMwiagiem-mtMwiitar(indCcmtid坯mMlondMcnaq?爭閉豪打Ei卿興W「|OswlopPipgrumOtewJtnPManag?m?n!QualityInlegnHTORManagiEm#HfKinkMan口滬1??1才QcmlopProflnwiatrragFlon-andManage卩rggnprnAirJ-Mlvchjfv^ndwliacMu*idConlwJAdmintsterPmgrcmMofiaiocamJ亡□ndnoiPfograinRnancjMib項目集管理比項目管理多了3個知識領域，少了3個知識領域。其中多的3個知識領域分別是財務管理、干系人管理和項目集治理；少的3個知識領域分別是成本管理、質量管理和人力資源管理。從這個區(qū)別可以看出：項目集經理更注重財、利益平衡和綜合治理結構，而過少關注成本、質量和人力資源，因為這些都是項目層面的細節(jié)。如同我之前管理的兩個項目為例：一個是IT系統(tǒng)建設項目，一個是知識管理項目，兩者就有很大的差別。1. IT系統(tǒng)建設項目更關注需求識別、IT人員管理去追蹤代碼開發(fā)和成果交付、項目進度和項目人員人天的效率，這個項目就是一個典型的Project。2.知識管理項目思路就有很大的差別，1)首先關注的就不再是需求，而是2個關鍵問題：?第一個問題：這個項目它的意義在于哪里，它為什么要去做，滿足什么條件才能符合關鍵決策者的利益；?第二個問題：誰給我資源，能給多少資源。資源最主要的包括人和錢兩大部分。2)項目得到高層原則上的同意和授權以后，我們又花了大量的時間在思考2個問題：我們的邊界怎樣界定和我們的發(fā)展路線圖怎樣描繪。?邊界問題我們從4維角度去考慮的：廣度，是不是所有的集團部門都是我們的范圍；深度，我們究竟是應該關注跨部門的，還是部門?部門內部的知識管理是不是我們的范圍；高度，知識管理應該做到怎樣的高度才是合理的?員工層面、主管以上層面、經理以上層面、部門總監(jiān)以上層面；時寬，平臺建立是我們的范圍，運維是不是我們的范圍??發(fā)展路線圖問題我們思考應該將整個項目劃分為幾個大的階段，每個階段主要的目標和任務是什么?每個階段的廣度深度、高度和時寬分別應該怎樣界定?每個階段觸發(fā)的條件和時機是怎樣的?這2個問題思考地相對清晰后，我們又做了4件事情：?與各部門的關鍵決策者溝通他們對于知識管理系統(tǒng)的期望，并從中理順各部門的依賴關系和架構關聯。?考慮如何構建該項目的基礎架構，包括核心團隊包括哪些職責劃分、項目內部管理流程、項目內部溝通和協作平臺、資源獲取和利用方案等。?基于與各部門的關鍵決策者溝通的結果和理順的依賴關系和架構關聯分析，制定出整個集團的知識管理發(fā)展架構。?基于排序的利益、制定出來的知識管理發(fā)展架構和發(fā)展路線圖與高層和Sponsor溝通，最大限度地爭取人財資源、授權認可、拓展渠道、杠桿支持(比如媒體權限、獎項設立、績效參考、KPI制定等等)。以上3個方面都做到位之后，我們再基于爭取到的成果進行計劃梳理，并不斷地協調核心