企業(yè)管理咨詢與診斷第6章

第六章企業(yè)財務(wù)管理咨詢與診斷

第一節(jié)企業(yè)財務(wù)管理咨詢與診斷概述一、財務(wù)管理咨詢的特點和作用(一)財務(wù)管理的基本概念1.企業(yè)財務(wù)管理的基本概念2.企業(yè)財務(wù)管理咨詢的基本概念(二)財務(wù)管理咨詢的作用(1)提升企業(yè)價值。(2)培養(yǎng)財務(wù)人才。(3)提高社會資源配置效率。二、財務(wù)管理咨詢的內(nèi)容

(一)財務(wù)管理活動(1)財務(wù)治理活動。(5)投資管理活動。(2)融資管理活動。(6)利潤管理活動。(3)財務(wù)控制管理活動。(7)會計管理活動。(4)營運資本管理活動。(二)財務(wù)管理咨詢的內(nèi)容(1)財務(wù)管理系統(tǒng)。(4)財務(wù)控制管理。(2)融資管理。(5)利潤管理。(3)投資管理。(6)綜合管理。三、財務(wù)管理咨詢常用分析方法

(一)一般分析方法1.比較分析法2.結(jié)構(gòu)分析法3.趨勢分析法4.比率分析法5.因素分析法(二)綜合分析方法斷1.杜邦分析法2.綜合系數(shù)分析法3.企業(yè)績效評價方法(一)一般分析方法財務(wù)管理一般分析方法比較分析法年（月）度變動分析法定基百分比法結(jié)構(gòu)分析發(fā)結(jié)構(gòu)百分比財務(wù)報表分析法局部結(jié)構(gòu)分析法（餅形圖）趨勢分析法絕對數(shù)趨勢相對數(shù)趨勢比率趨勢比率分析法單個比率分析法因素分析法指標分解法差額分析法連環(huán)替代法定基替代法1.杜邦分析法（DuPontAnalysis）

杜邦分析法（DuPontAnalysis）是利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況。它是一種用來評價公司贏利能力和股東權(quán)益回報水平，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。由于這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。1.杜邦分析法（DuPontAnalysis）

幾個主要的指標1、凈資產(chǎn)收益率，也稱權(quán)益報酬率，是一個綜合性最強的財務(wù)分析指標，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。2、資產(chǎn)凈利率是影響權(quán)益凈利率的最重要的指標，具有很強的綜合性。3、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是反映總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度4、銷售凈利率反映銷售收入的收益水平。5、權(quán)益乘數(shù)表示企業(yè)的負債程度，反映了公司利用財務(wù)杠桿進行經(jīng)營活動的程度。1.杜邦分析法（DuPontAnalysis）

產(chǎn)品成本營業(yè)費用財務(wù)費用管理費用貨幣資金短期投資應(yīng)收賬款存貨其他流動資產(chǎn)凈利率資產(chǎn)總額銷售收入總成本其他利潤所得稅流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)銷售收入權(quán)益乘數(shù)凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率資產(chǎn)總額所有者權(quán)益銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.杜邦分析法（DuPontAnalysis）

1.杜邦分析法（DuPontAnalysis）

杜邦分析法的步驟1.從凈資產(chǎn)收益率開始，根據(jù)會計資料（主要是資產(chǎn)負債表和利潤表）逐步分解計算各指標；2.將計算出的指標填入杜邦分析圖；3.逐步進行前后期對比分析，也可以進一步進行企業(yè)間的橫向?qū)Ρ确治觥?.杜邦分析法（DuPontAnalysis）

杜邦分析法的局限1.對短期財務(wù)結(jié)果過分重視，有可能助長公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。2.財務(wù)指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，衡量工業(yè)時代的企業(yè)能夠滿足要求。而杜邦分析法在顧客、供應(yīng)商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等因素是無能為力的。3.杜邦分析法無法解決無形資產(chǎn)的估值問題。

規(guī)定各項財務(wù)比率評分值的上限和下限，即最高評分值和最低評分值。根據(jù)各項財務(wù)比率的重要程度，確定其標準評分值，即重要性系數(shù)?！艟C合系數(shù)分析法的內(nèi)容包括以下七個方面：

選定評價企業(yè)財務(wù)狀況的財務(wù)比率。231232.財務(wù)比率綜合系數(shù)分析法綜合系數(shù)分析法是以標準財務(wù)比率為依據(jù)，通過實際比率與標準比率的對比，來綜合評價企業(yè)財務(wù)狀況的方法。計算出各項財務(wù)比率的實際得分。計算出各項財務(wù)比率實際值與標準值的比率，即關(guān)系比率。關(guān)系比率等于財務(wù)比率的實際值除以標準值。計算企業(yè)在一定時期各項財務(wù)比率的實際值。5672.財務(wù)比率綜合系數(shù)分析法4確定各項財務(wù)比率的標準值。2.財務(wù)比率綜合系數(shù)分析表標準值實際值關(guān)系比率綜合系數(shù)(1)(2)(3)(4)(5)=(4)÷(3)(6)=(2)×(5)流動比率0.1521.80.90.14速動比率0.1011.11.100.11資產(chǎn)負債率0.100.40.51.250.13應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率0.05671.170.06存貨周轉(zhuǎn)率0.10451.250.13總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.151.521.330.20銷售凈利率0.100.180.21.110.11總資產(chǎn)收益率0.100.050.061.200.12凈資產(chǎn)收益率0.150.150.171.130.17合計11.173.企業(yè)績效評價法之指標體系評議內(nèi)容(權(quán)數(shù))基本評議指標(權(quán)數(shù))修正評議指標(指數(shù))定量評議標(80)財務(wù)效益狀況(38)資產(chǎn)收益率(25)總資產(chǎn)報酬率(13)資本保值增值率(12)主營業(yè)務(wù)利潤率(8)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)(8)成本費用利潤率(10)資產(chǎn)營運狀況(18)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(9)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(9)存貨周轉(zhuǎn)率(5)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(5)不良資產(chǎn)比率(8)償債能力狀況(20)資產(chǎn)負債率(12)已獲利息倍數(shù)(8)現(xiàn)金流動負債比率(10)速動比率(10)發(fā)展能力狀況(24)銷售(營業(yè))增長率(12)資本積累率(12)三年資本平均增長率(9)三年銷售平均增長率(8)技術(shù)投入比率(7)指標內(nèi)容(權(quán)數(shù))定性評議指標(20)經(jīng)營者基本素質(zhì)(18)產(chǎn)品市場占有率(服務(wù)滿意度)(16)基礎(chǔ)管理水平(12)發(fā)展創(chuàng)新能力(14)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略(12)在崗員工素質(zhì)(10)綜合社會貢獻(8)技術(shù)裝備更新水平(服務(wù)硬環(huán)境)(10)三、財務(wù)管理咨詢常用分析方法

(三)財務(wù)報表結(jié)構(gòu)分析1.資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)分析**公司資產(chǎn)負債表.xls1)資產(chǎn)負債表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)2）資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)分析

（1）企業(yè)擁有的財務(wù)（4）企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

（2）企業(yè)資產(chǎn)的流動性（5）企業(yè)財務(wù)彈性

（3）長期資本適合率2.利潤表結(jié)構(gòu)分析**公司利潤表.xls1)利潤表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)2）利潤表結(jié)構(gòu)分析

（1）了解企業(yè)的獲利能力、盈利空間和管理業(yè)績。

（2）了解企業(yè)利潤的主要來源和構(gòu)成。

（3）根據(jù)企業(yè)利潤的來源和構(gòu)成，判斷企業(yè)的經(jīng)營方向和性質(zhì)。三、財務(wù)管理咨詢常用分析方法

(三)財務(wù)報表結(jié)構(gòu)分析3.現(xiàn)金流量表結(jié)構(gòu)分析(1)現(xiàn)金流量表的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)(2）現(xiàn)金流量表結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)金流量表模版第二節(jié)企業(yè)成本管理咨詢與診斷一、成本管理咨詢與診斷概述

(一)成本概念與成本性態(tài)1.成本概念為達到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量。2.成本的性態(tài)(1)固定成本。

(2)變動成本。一、成本管理咨詢與診斷概述

(一)成本概念與成本性態(tài)3.經(jīng)營決策成本分析(1)差別成本。(2)機會成本。

(3)付現(xiàn)成本。(4)沉沒成本。(5)邊際成本。差別成本（differentialcost）廣義的差別成本：不同備選方案間預(yù)計成本的差額。狹義的差別成本：指由于生產(chǎn)能力利用程度的不同而引起的成本差額。機會成本（opportunitycosts）一萬元債券500元實業(yè)800元股票1000元當(dāng)一種資源有多種用途時，生產(chǎn)者選擇了收益最大的用途后，必然放棄的該資源用于其他用途所可能獲得的最大收益，就是生產(chǎn)這種產(chǎn)品的機會成本。機會成本或稱擇一成本、替換成本，是指把既定資源用于生產(chǎn)某種產(chǎn)品時所放棄的另一種產(chǎn)品的產(chǎn)量，或是利用既定資源得到某種收入時所必須放棄的另一種收入。機會成本機會成本包括顯性成本和隱性成本。顯性成本是企業(yè)從外部獲得資源而支付的費用，是從企業(yè)流出的貨幣量，因而要記入會計師的賬目。所以稱為顯性成本。顯性成本是一種機會成本，因為你不能再用這些錢去買其它東西。隱性成本是企業(yè)使用自有資源所應(yīng)該支付的費用。企業(yè)使用自有生產(chǎn)要素應(yīng)該支付的報酬也要記入成本。由于這部分成本不顯示在會計賬目上，所以被稱為隱性成本。分析和比較機會成本的前提是：資源的用途有多種多樣；資源的流動沒有任何限制；資源的利用程度能得以最大限度的充分發(fā)揮。

例："為法學(xué)院新大樓選擇區(qū)位"美國西北大學(xué)法學(xué)院一直坐落于芝加哥城的密執(zhí)安湖邊。然而，西北大學(xué)本部位于伊凡斯頓市的郊區(qū)。70年代中期，法學(xué)院開始計劃建造新的大樓，從而需要選擇合適的位置。是應(yīng)該建造在城市的原處以便與商業(yè)區(qū)的法律中介機構(gòu)保持聯(lián)系呢？還是應(yīng)該移至伊凡斯頓以便與學(xué)校的其他系科保持形體上的完整呢？有很多名人支持選擇商業(yè)區(qū)的位置。他們認為新建筑的位置選擇在商業(yè)區(qū)是成本效率較高的，因為學(xué)院已經(jīng)在此擁有土地，相反，若將新建筑建在伊凡斯頓，則要在那里購置土地。這個論斷符合經(jīng)濟學(xué)道理嗎？例："為法學(xué)院新大樓選擇區(qū)位"不。這犯了未能區(qū)分會計成本與經(jīng)濟成本的通常錯誤。從經(jīng)濟學(xué)觀點來看，選擇商業(yè)區(qū)作為建筑地址是頗費代價的，因為沿湖位置的機會成本很高，這項資產(chǎn)出售以后會足以購買伊凡斯頓的土地，并會有實際現(xiàn)金剩余下來。最后，西北大學(xué)還是決定將法學(xué)院留在芝加哥。這是一個代價多么昂貴的決定??！如果選址在芝加哥對于法學(xué)院來說是極其重要的話，那么這個決策是正確的。但是如果該決策是基于商業(yè)區(qū)的土地沒有成本的假定而作出的話，將是一個不合適的決策。付現(xiàn)成本（out-of-pocketcosts）

付現(xiàn)成本：指需要立即支付現(xiàn)款或需在近期內(nèi)支付現(xiàn)金所產(chǎn)生的成本。

沉沒成本（sunkcosts）一幢海邊別墅，原先造價為1000萬元，現(xiàn)在市場價格為300萬元。問題是：（1）作為買方，你愿意買嗎？為什么？（2）作為賣方，你愿意賣嗎？為什么？沉落成本：過去已經(jīng)發(fā)生，不是目前或未來決策所能改變的成本。邊際成本MC(MarginalCost)增加一單位產(chǎn)品的生產(chǎn)所增加的成本COQ邊際成本MC一、成本管理咨詢與診斷概述

(二)成本核算1.成本核算概念2.成本核算原則(1)按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，正確劃分各個會計期間的費用界限。(2)按照成本開支范圍，正確劃分應(yīng)計入產(chǎn)品成本的費用和不應(yīng)計入產(chǎn)品成本的費用界限。(3)按照支出的效益所設(shè)計的會計期間，正確劃分收益性支出和資本性支出的界限。(4)以成本核算對象為標準，正確劃分各種產(chǎn)品應(yīng)負擔(dān)的費用界限。3.成本核算流程3.成本核算流程圖直接人工基本生產(chǎn)（在產(chǎn)品）產(chǎn)成品銷售成本制造費用直接材料產(chǎn)品（生產(chǎn)）成本銷售收入（減）（等于）毛利（減）銷售費用管理費用財務(wù)費用（等于）凈利潤加工完畢產(chǎn)品銷售一、成本管理咨詢與診斷概述

(三)成本控制1.成本控制概念2.成本控制分類(1)按成本控制階段分類，一般分為設(shè)計階段成本控制、生產(chǎn)階段成本控制和銷售及售后服務(wù)階段成本控制。(2)按控制原理分類，一般分為前饋控制、防護控制和反饋控制。3.成本控制方法二、成本管理調(diào)研分析與診斷(一)成本管理環(huán)境分析1.環(huán)境分析因素2.環(huán)境分析方法(二)企業(yè)成本水平分析1.企業(yè)總成本水平的分析2.各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域成本水平的分析3.主要產(chǎn)品單位成本分析(1)代表產(chǎn)品，即分析了該產(chǎn)品的成本后，就可推算出其他產(chǎn)品的成本情況。(2)該產(chǎn)品在戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域各品種中，對經(jīng)濟效益有舉足輕重的影響。不同的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域有不同的主要產(chǎn)品。二、成本管理調(diào)研分析與診斷(三)企業(yè)成本管理職能分析1.成本方針分析(1)企業(yè)是否有明確的成本方針，是否正確。(2)企業(yè)是否規(guī)定了各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中具體的成本方針，是否正確。(3)企業(yè)的成本問題居于戰(zhàn)略地位，是否恰當(dāng)。(4)企業(yè)是否確定了成本管理的戰(zhàn)略重點，是否恰當(dāng)。2.成本計劃職能分析(1)成本預(yù)測(2)成本計劃3.成本控制職能分析1)對成本核算的分析2)對成本的分析3)對控制環(huán)節(jié)的分析4)對成本考核的分析三、成本管理咨詢方案設(shè)計

(一)健全成本管理體系1.組織保證體系(1)成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組。(4)成本改進責(zé)任單位。(2)成本控制中心。(5)人力資源部門。(3)成本項目小組。2.成本控制流程(1)成本控制目標與項目設(shè)定。

(2)成本分析與改進方案。(3)成本改進評估與激勵。三、成本管理咨詢方案設(shè)計

(二)優(yōu)化成本核算1.劃清應(yīng)計入成本與不應(yīng)計入成本的界限2.劃清成本期間的界限3.劃清產(chǎn)品制造成本和期間費用的界限4.劃清各種產(chǎn)品之間的費用界限5.劃清同類產(chǎn)品中不同規(guī)格產(chǎn)品成本之間的界限6.劃清完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間的界限(三)加強基礎(chǔ)工作1.定額工作2.計量工作3.信息工作4.規(guī)章制度定額工作定額是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，為合理利用企業(yè)的各項資源所規(guī)定的消耗標準、占用標準等數(shù)量界限。定額主要有勞動定額、各種材料消耗定額和儲備定額、設(shè)備定額、流動資金定額和管理費用等額等。勞動定額之工時定額的測定（一）某飲食公司為衡量自助餐廳服務(wù)員的工作標準，進行時間研究。為測量將銀器放在餐巾中的動作，公司將該服務(wù)作業(yè)分解為4個作業(yè)要素進行觀察，然后求出每個作業(yè)要素的平均時間：如果服務(wù)員以110%的速度工作，即其工作效率為110%，亦即評比系數(shù)；假定寬放率10%。任務(wù)1：測算各動作的標準時間。

表2-1時間測量表動作名稱平均時間/分鐘放好餐巾0.05將刀叉放在一起1.00將銀器卷起0.90放在盒子里1.05勞動定額之工時定額的測定（二）該任務(wù)可以按照：正常工作時間=觀察時間×評比系數(shù)得：第一動作的正常時間=0.05×110%=0.055（分鐘）采用標準時間=正常時間×（1+寬放率），則有：第一動作的標準時間=0.055×（1+10%）=0.0605（分鐘）其他動作的標準時間計算方法相同。

第三節(jié)企業(yè)全面預(yù)算管理咨詢與診斷一、全面預(yù)算管理咨詢與診斷概述(一)全面預(yù)算管理基本概念1.預(yù)算的定義2.預(yù)算的分類長期預(yù)算短期預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算3.全面預(yù)算的定義一、全面預(yù)算管理咨詢與診斷概述(一)全面預(yù)算管理基本概念4.全面預(yù)算管理的概念和特點特點：戰(zhàn)略導(dǎo)向性、全面性、全員性、全程性戰(zhàn)略規(guī)劃運營過程控制使命愿景戰(zhàn)略目標年度計劃預(yù)算控制預(yù)算控制運營結(jié)果業(yè)績衡量下游積分卡圖6-5全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃管理及業(yè)績衡量關(guān)系一、全面預(yù)算管理咨詢與診斷概述(二)全面預(yù)算管理的目標1.財務(wù)指標2.非財務(wù)指(三)預(yù)算主題特點預(yù)算主題初創(chuàng)階段企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單、企業(yè)自主性差、無抵抗風(fēng)險能力、以生存為主要目的強調(diào)市場開發(fā)、提高銷量和利潤等成長階段市場增長迅速、投資加速、資金短缺、管理變化頻繁、抗風(fēng)險能力差整合優(yōu)化企業(yè)價值鏈、提高抗風(fēng)險能力、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高融資能力等成熟階段產(chǎn)品投資回報率高、有穩(wěn)定的市場占有額、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、市場增長緩慢解決運營資本管理中的問題、提高運營質(zhì)量和效率、強化資本控制等衰退階段銷售下降、生產(chǎn)能力過剩、利潤下滑壓縮費用、降低成本、加大新產(chǎn)品研發(fā)投入、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等一、全面預(yù)算管理咨詢與診斷概述(四)預(yù)算管理模式環(huán)境特點穩(wěn)定復(fù)雜的環(huán)境※預(yù)算周期長

※

預(yù)算適當(dāng)簡化動態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境

※

預(yù)算周期縮短

※

預(yù)算適當(dāng)簡化

※

指導(dǎo)型預(yù)算為主

※

主動調(diào)整

※

零基預(yù)算穩(wěn)定、簡單的環(huán)境

※

預(yù)算周期長

※

剛性預(yù)算

※

嚴格考評

※

固定預(yù)算動態(tài)、簡單的環(huán)境

※

增加預(yù)算彈性

※

主動調(diào)整二、全面預(yù)算管理調(diào)研分析與診斷(一)全面預(yù)算管理環(huán)境評估1.戰(zhàn)略環(huán)境評估2.運營環(huán)境評估3.基礎(chǔ)管理環(huán)境評估(1)財務(wù)管理(3)組織制度(2)信息化管理(4)企業(yè)文化(二)預(yù)算管理現(xiàn)狀評估1.預(yù)算運行體系方面2.預(yù)算功能發(fā)揮方面三、全面預(yù)算管理咨詢方案設(shè)計

(一)培育良好的預(yù)算文化(二)優(yōu)化預(yù)算環(huán)境和基礎(chǔ)工作1.優(yōu)化預(yù)算環(huán)境(1)戰(zhàn)略規(guī)劃(3)預(yù)測技術(shù)(2)業(yè)務(wù)計劃(4)信息手段2.改善基礎(chǔ)管理工作(1)權(quán)責(zé)(4)定額(2)控制程序(5)內(nèi)部定價(3)控制標準(6)計量三、全面預(yù)算管理咨詢方案設(shè)計

(三)健全預(yù)算管理體系1.建立預(yù)算管理組織(1)預(yù)算管理委員會(4)預(yù)算考核機構(gòu)(2)預(yù)算管理辦公室(5)預(yù)算責(zé)任中心(3)預(yù)算審計機構(gòu)2.規(guī)范預(yù)算管理流程(1)預(yù)算編制(5)預(yù)算調(diào)整(2)預(yù)算執(zhí)行控制(6)預(yù)算仲裁(3)預(yù)算分析