后備人才梯隊建設(shè)培養(yǎng)方案

后備人才梯隊建設(shè)培養(yǎng)方案

一、后備人才梯隊建立概要

（一）建立類別

1、針對現(xiàn)職高層治理者——“火車頭規(guī)劃”

2、針對高層梯隊人才（在職中層人員）——“接班人規(guī)劃”

3、針對中層梯隊人才（在職骨干員工）——“精英規(guī)劃”

（二）建立目的

1、將一批有進展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實施基于公司進展戰(zhàn)略的培育規(guī)劃，發(fā)揮xx地產(chǎn)各梯次核心人才中堅力氣的作用。

2、指導(dǎo)和標(biāo)準后備人才梯隊的培育工作，建立后備人才的造血機制。

3、解決如何盡快開掘培育新干部的問題。

（三）建立原則

1、選有所用的原則。進入后備治理人才庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位。

2、持續(xù)性原則。后備治理人才培育工作原則上至少每兩年開展一次，保證優(yōu)秀人才生生不息。

3、共同培育的原則。培訓(xùn)方案由實施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培育基地，共同實施培訓(xùn)工作。

4、人才共享，推舉部門優(yōu)先選用的原則。推舉部門因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等緣由沒有任用的”，公司可幫忙推舉任用。

5、“三共性”。需要表達層次性；由低級向高級逐步深化、漸漸遞進性；層級間的系統(tǒng)性。

（四）組織形式

1、公司人力資源部負責(zé)組織實施后備人才培育工作，并為各部門人才培育工作供應(yīng)支持。

2、各部門負責(zé)所在部門的后備人才培育，并協(xié)作人力資源部實施相關(guān)人才培育工作。

二、后備人才梯隊建立程序

（一）戰(zhàn)略地圖

●才智、監(jiān)視力、自信、主動積極、堅決

2、甄選程序

1）【報名】由個人自己報名（填寫《后備梯隊推舉表》、人數(shù)不限），提交至人力資源部。

2）【初選】應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、合理的流程進展，以確保培育工作科學(xué)化和標(biāo)準化。其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)：

●根本資格條件篩選【人力資源部組織】

●職業(yè)性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時進展】

●力量潛質(zhì)考核：無領(lǐng)導(dǎo)小組爭論（哈佛商學(xué)院MBA案例分析與爭論）、“就職

演說”【分中層梯隊

人才梯隊培育方案和高層梯隊兩個群體，根據(jù)安排組別進展，題目進展抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)方共同參加考評】

3）【復(fù)選】高層領(lǐng)導(dǎo)面談

4）【公示】甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應(yīng)少于一周。

5）【結(jié)果】公示批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫。

后備人才梯隊建立培育方案2

某集團公司人才梯隊建立培育方案

一、背景：

●集團處在飛速進展的階段，區(qū)域擴張，需要一批高層人才；

●外部聘請本錢特別高，而且穩(wěn)定性和其他風(fēng)險難以預(yù)料。

●依據(jù)上級討論打算，擬從公司內(nèi)部選拔與培育。

二、目的：

●依據(jù)某集團進展的需要，選拔和培育一批中國外鄉(xiāng)化的副總?cè)瞬牛?/p>

●通過選拔高級人才來鼓勵公司各級治理人員，分散公司士氣，爭強競爭力量。

三、目標(biāo)：

●目標(biāo)選拔總?cè)藬?shù)：5人。方式：

●第一輪：50人參加測評：保存20人，淘汰30人，淘汰率60％；

●其次輪：20人參與培訓(xùn)，淘汰10人，淘汰率50％；

●第三輪：10人述職演講，淘汰5人，淘汰率50％。剩余5人為優(yōu)勝者

四、策略：

●原則：從公司各部門經(jīng)理中選出有潛質(zhì)、優(yōu)秀的人才作為副總?cè)瞬诺呐嘤龑ο螅?/p>

●方向：選拔方向是：呈現(xiàn)金字塔選拔模式，逐級淘汰，金字塔頂上的5人即為出人選；

●方式：

第一輪：50人參加測評：保存20人，淘汰30人，淘汰率60％；

其次輪：20人參與培訓(xùn)，綜合測試，按成績凹凸排名，淘汰后10人，保存前10名；

第三輪：10人參加述職演講，淘汰5人，淘汰率50％。剩余5人即為勝出人選；

●時間：用一年時間，分七個階段進展選拔與培育；

●方式：采納【測評＋系統(tǒng)培訓(xùn)＋測試＋述職演講＋實習(xí)＋寫專題心得＋測評】等七階段。

五、預(yù)期效果：

●通過測評能有效篩選出符合副總職位的勝任力特質(zhì)的人選；

●通過系統(tǒng)培訓(xùn)（含課堂案例分析和答復(fù)表現(xiàn)）與綜合測試，培訓(xùn)師能辨別出學(xué)員的思維的慎密，水平的凹凸。

●通過述職演講能求證演講者的戰(zhàn)略、規(guī)劃、溝通、表達、應(yīng)變等力量；通過面試與回答下列問題能觀看決策、堅決、人際敏感性。

●通過崗位實習(xí)和寫心得報告，驗證副總崗位上必備的力量是否具備，最終的綜合測評即是對副總?cè)诉x的全面驗收。

六、實施階段：

階段一：確定素養(yǎng)模型（以副總崗位的勝任力量為例）：

1、任職條件：

學(xué)歷（以制造副總為例）

●學(xué)歷為MBA及以上，具有電氣制造專業(yè)或機電一體化；

年齡：

●38－48歲；

閱歷：

●10年以上治理閱歷。

2、勝任力量：

●成就導(dǎo)向；●影響力（領(lǐng)導(dǎo)力量）；●決策力量；●溝通表達力量；●人際敏感；●敏捷性。

3、根本素養(yǎng)：

●風(fēng)險意識；●堅決性；●規(guī)律思維力量；●開拓力量；●EQ；●承受壓力（AQ）。

階段二：實施測評（進展初選）：

1、引進外部機構(gòu)：

●外部機構(gòu)選定；●測評機構(gòu)到公司調(diào)研；●了解實情與溝通意見；●測評試題與系統(tǒng)調(diào)整；●雙方簽訂合約；●制定具體測評規(guī)劃。

2、實施測評：

●測評之前的留意事項說明；●根據(jù)規(guī)劃實施測評；●測評結(jié)果密封或者保密；●完成測評，撤離公司；

3、提交測評報告：

●測評數(shù)據(jù)電腦自動統(tǒng)計分析；●形成專業(yè)的測評報告；●給出專家意見；●提交給XX公司領(lǐng)導(dǎo)參考。

階段三：選定人才（選出測評合格對象）

1、確定選拔原則：

●客觀與公正；●符合學(xué)歷、年齡、閱歷要求；●符合勝任力量；●符合根本素養(yǎng)；●績效和工作表現(xiàn)優(yōu)秀。

2、實施篩選：

●依照測評結(jié)果選出合格人選；●統(tǒng)計淘汰人選；●領(lǐng)導(dǎo)爭論決議；●上報高層審批；●完成第一輪篩選；●公告合格人員名單；

3、打算勝出者：

●公告合格人員名單；●組織合格人員座談會；●通知合格人員參加公司培訓(xùn)。

階段四：系統(tǒng)培訓(xùn)（實施系統(tǒng)培訓(xùn)）

1、培訓(xùn)需求分析：

●戰(zhàn)略層面；●部門層面；●個人層面，等等。

2、制定培訓(xùn)規(guī)劃：

●培訓(xùn)目的；●培訓(xùn)目標(biāo)；●培訓(xùn)課程設(shè)置；●培訓(xùn)師資；●培訓(xùn)時間；●培訓(xùn)費用預(yù)算。

3、開展培訓(xùn)：

●培訓(xùn)學(xué)積分制度；●出勤治理；●出勤和紀律要考核。

4、效果評估：

●全部課程學(xué)完之后筆試；●心得報告；●專項課題研習(xí)；●向部屬轉(zhuǎn)授；●綜合成績＝課堂表現(xiàn)＋學(xué)積分＋出勤治理得分＋筆試成績●按成績凹凸選出前10名，進入下一階段培訓(xùn)。

階段五：述職演講（實施個人述職演講）

1、演講公告：

●公告演講通知；●制定演講規(guī)劃；●明確主題和人員名單，等等。

2、建立評判標(biāo)準：

●建立評判制度和標(biāo)準；●明確評委；●明確其他需回避的事項，等等。

3、開展述職演講：

●組織述職演講；●評委提問與答復(fù)；●現(xiàn)場打分；●統(tǒng)計結(jié)果；●維護現(xiàn)場紀律，等等。

4、打算勝出者：

●統(tǒng)計成績，根據(jù)成績凹凸排名；●錄用成績在前5名的人員；●公示錄用的5名人員名單；●預(yù)備進入下一階段的實習(xí)。

階段六：實習(xí)（完成不同的專題作業(yè)）

實習(xí)要求：

●有目的、有規(guī)劃的安排在高層崗位上實習(xí)；

●在高層崗位上實習(xí)都指定一名高層領(lǐng)導(dǎo)作為指導(dǎo)教練；學(xué)習(xí)該領(lǐng)域的專業(yè)學(xué)問和核心技術(shù)；

●每一階段實習(xí)完畢，必需提交專題報告；

●專題報告交由評審團審定，并給出指導(dǎo)意見；

●專題報告不行抄襲書籍或者網(wǎng)上下載；

●專題報告應(yīng)妥當(dāng)保存?zhèn)浒浮?/p>

階段七：全面測評（綜合測評及驗收）

驗收與就職：

●經(jīng)過3個月的培育和3個月的實習(xí)，必需進展