基于企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的績效指標體系設計

基于企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的績效指標體系設計http://.LwlM.com如今，科學有效的人力資源治理在整個企業(yè)治理模塊中處于特別重要的地位，而績效治理在整個治理，特殊是人力資源治理過程中地位亦隨之處于關(guān)鍵和最難的環(huán)節(jié)，這是由于要做好績效治理，必需進展科學合理的績效考評指標體系的設計，而做到指標體系設計的科學有效，必需與企業(yè)的戰(zhàn)略目標全都，與企業(yè)各組織團隊協(xié)同。

一、績效考評指標體系及考核方法的概念

二、科學有效的績效考評指標體系設計的意義

治理大師卡普蘭有句名言“假如你不能衡量它，你就無法治理它”?，F(xiàn)代人力資源治理理論的績效治理本身是一個完整的系統(tǒng)，由績效規(guī)劃、績效實施、績效考核和績效反應四個環(huán)節(jié)組成，通過四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業(yè)的績效。其中，績效規(guī)劃是績效治理的根底，而績效指標體系是績效規(guī)劃的核心，因此如何更好地建立一套完整的科學合理的績效指標體系也就成了績效治理工作的重中之重，它也打算著整個績效治理系統(tǒng)能否有效的關(guān)鍵。在績效考核實踐中，選擇適宜的績效考核指標并明確各個指標的關(guān)系、制定客觀的評價標準、確定適宜的績效考核者是設計考核指標體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

三、基于企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的績效考評指標設計探究

1.利用關(guān)鍵績效指標體系設計的方法。在設計關(guān)鍵績效指標的時候，必需符合明智(SMART)原則：詳細的(Specific)，以保證其明確的牽引性；可衡量的(Measurable)，必需有明確的衡量指標；可以到達的(Attainable)，指標必需是可以完成實現(xiàn)的，實現(xiàn)成就感；相關(guān)的(Relevant)，必需與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相關(guān)。以時間為根底的(Time-based)，即必需有明確的時間要求。

2.依據(jù)關(guān)鍵勝利因素提煉出適宜的績效指標。在將關(guān)鍵勝利因素轉(zhuǎn)化成績效指標時，應當從質(zhì)量、數(shù)量、時間和本錢四個維度進展績效指標的提煉，即TC模型(Quantity數(shù)量；Quality質(zhì)地；Time時間；Cost本錢)。

3.參照平衡計分卡(BSC)制定績效考評指標體系。BSC績效體系是通過對財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度的指標進展聯(lián)系、平衡、量化評價，從而實現(xiàn)一種戰(zhàn)略合作協(xié)作。其關(guān)注以下幾個方面的特征：四個維度在整體構(gòu)造統(tǒng)一，各個維度中的戰(zhàn)略主題存在著逐層支持與逐層遞進的關(guān)系；只有量化的指標才是可以考核的，必需將要考核的指標進展量化；企業(yè)戰(zhàn)略的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。

4.基于以上方法的企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的指標體系設計。(1)基于企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的指標體系特點。將員工的工作與部門、公司遠景、戰(zhàn)略相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤；其完成指標到達最終勝利的過程是對接協(xié)同努力，共謀進展的。這種對接與協(xié)同不僅包括指標之間的對接與協(xié)同，也包括指標標準之間的對接與協(xié)同。另一方面保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值效勞，并將目標提升戰(zhàn)略高度，協(xié)同完成。所以，基于戰(zhàn)略協(xié)同的

績效指標是綜合了關(guān)鍵績效指標、關(guān)鍵勝利因素指標法、平衡計分卡考核指標法，把個人和部門的目標與公司愿景、戰(zhàn)略目標及將來成敗協(xié)同一體，更具有長遠的意義。(2)設計原則。科學性原則，要有科學的理論作指導；系統(tǒng)性原則，指標是相互聯(lián)系和相互制約的；通用可比性原則，體系的各項指標、各種參數(shù)的內(nèi)涵外延要保持穩(wěn)定；有用性原則，綜合有用性、可行性和可操作性；目標導向原則，利用實際成果的考核對被考核對象的行為加以掌握，引導其向目標靠近；戰(zhàn)略目標全都原則；戰(zhàn)略目標協(xié)同原則；效益最大化與效率最優(yōu)原則；兼顧信度與效度原則。

四、實踐與總結(jié)

以筆者所在公司為例，企業(yè)采納傳統(tǒng)的人事治理模式，人事考核體系指標設計主要傾向于定性考核，不能夠通過考核給員工傳遞企業(yè)目標及個人進展成長的方向。近兩年來，企業(yè)進展了相關(guān)治理體制改革，并進展了基于戰(zhàn)略治理和團隊合作導向的企業(yè)績效考核指標體系設計，保證了科學性及有用性，實現(xiàn)了反映企業(yè)整體全http://.LwlM.com方位績效狀況，促進員工間、部門間及與公司層面整體協(xié)同與協(xié)作，目標明確，導向清楚，緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

總之，做好戰(zhàn)略性績效指標設計，有效實施績效治理，進而有效進展企業(yè)人力資源治理，為企業(yè)供應人才保障，這本身就是屬于戰(zhàn)略指標體系。豐富、進展基于企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的績效指標體系能夠大大促進