采購成本分析與控制培訓(xùn)講義

采購本錢分析與控制

Lecturer:馬曉峰目錄1、采購價錢的全面認(rèn)識2、采購價錢分析3、適宜的比質(zhì)比價體系的建立和運(yùn)用4、供應(yīng)商管理與評價5、采購的方式與方法6、談判2024/2/421、采購價錢的全面認(rèn)識本錢不等于單價本錢的假設(shè)干個組成部分降低本錢不光是采購部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購部門的頭上考核是全方面的，要目的考核，不是本錢考核采購本錢的最后確認(rèn)別忘記有庫存的成分采購的最高境界是執(zhí)行2024/2/43采購的KPI2024/2/44-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%IT與供應(yīng)鏈管理的力量

CompaniesthatcanadapttheirsupplychainstomeetthetremendousgrowthanddemandsoftheneweEconomywillultimatelybemostsuccessful.PricetoEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)MarketCapitalization(AnnualizedGrowth2001-2004)ShareholderValueCreationSource:AndersenConsultingFinancialAnalysis(43%,27%)(152%,57%)(38%,30%)(57%,36%)(11%,-13%)(6%,4%)“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain〞BrianKelly,VicePresident,Ford1Nobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbe[ofGM’sTradeXchange],exceptit’llbebig.Buckle-up--it’sgoingtobeabumpyride.〞DavidColeDirectorofAutomotiveTransportationStudy,UniversityofMichigan價錢分析帶來的利益2024/2/45采購中，供應(yīng)商都傾向于盡能夠隱瞞本人的本錢構(gòu)造與定價方法，因此采購人員的一個根本義務(wù)就是揭開供應(yīng)商定價方法及本錢構(gòu)造的面紗。2、采購價錢分析

〔1〕公司應(yīng)具備職業(yè)數(shù)據(jù)的分析部門2024/2/46購采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商全球規(guī)劃資料購置方案制定和實(shí)施資料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款購采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商全球規(guī)劃資料購置方案制定和實(shí)施資料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款購采業(yè)務(wù)和人人和業(yè)務(wù)商品戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商全球規(guī)劃資料購置方案制定和實(shí)施資料跟蹤及物流管理審單核數(shù),授權(quán)付款采、購分開2024/2/47上層機(jī)制2024/2/48〔2〕如何對供應(yīng)商供貨本錢構(gòu)成分析2024/2/492024/2/4102024/2/411

2024/2/412(3)本錢分析的改善曲線2024/2/413對數(shù)據(jù)進(jìn)展分析,找其中的規(guī)律2024/2/414針對采購價錢分析的管理工具----數(shù)據(jù)沉淀---數(shù)據(jù)聯(lián)想2024/2/415〔4〕產(chǎn)品價值分析與價值工程

〔VA/VE〕分析——降低采購本錢必需從設(shè)計開場2024/2/416〔5〕會計數(shù)據(jù)分析對于可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略的物資，可以運(yùn)用本錢分析模型對供應(yīng)商的本錢構(gòu)造進(jìn)展詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。消費(fèi)設(shè)備/器材配件采購本錢分析模型上述本錢內(nèi)容可以作為詢價書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報價的時候提供附件：石灰石采購本錢分析模型、關(guān)聯(lián)企業(yè)本錢分析模型、破碎機(jī)投資本錢分析模型、器材配件本錢分析模型2024/2/417例如—軸承可以采用詢價數(shù)據(jù)庫或本錢分析數(shù)據(jù)庫對各個關(guān)鍵的要素進(jìn)展分析。與對原資料供應(yīng)商的報價評價不同，對器材配件供應(yīng)商的報價通常采用“總報價〞進(jìn)展評價同時，可以將其它公司在某些物資工程上的最低報價最為談判時的工具，要求該總報價最低的公司相應(yīng)降低價錢，從而到達(dá)全面有效降低本錢的目的2024/2/4182024/2/419(6)其他要素的介入對價錢的影響進(jìn)口的關(guān)稅進(jìn)口備件與設(shè)備(單件與整機(jī))的區(qū)別技術(shù)妨礙與貿(mào)易壁壘科技行業(yè)的補(bǔ)貼自有或代理專利權(quán)的年限與費(fèi)用的分?jǐn)偣?yīng)商消費(fèi)規(guī)模的擴(kuò)展與產(chǎn)能的萎縮2024/2/420人工的熟練程度技術(shù)步入成熟期更新?lián)Q代的頻率更加突出或步伐加快留意供應(yīng)商固定本錢與可變本錢的變化溢折價采購……〔以上分析條件在面對強(qiáng)勢供方時無效〕2024/2/421每個部門都應(yīng)承當(dāng)本錢的責(zé)任1、銷售----25%2、采購----20%3、消費(fèi)----10%4、技術(shù)----10%5、質(zhì)量----10%6、財務(wù)----5%7、倉庫----5%總監(jiān)—5%公司---10%2024/2/4223比質(zhì)比價臺賬的建立和運(yùn)用2024/2/4232024/2/4242024/2/4252024/2/4262024/2/4272024/2/4284、供應(yīng)商管理----引入供應(yīng)商管理檔案--(包括權(quán)重比例)內(nèi)容分析2024/2/429〔1〕供應(yīng)商管理的利器—分類2024/2/430〔2〕供應(yīng)商管理工具—交期“K〞線圖2024/2/431〔3〕改善供貨商質(zhì)量手段–檔案2024/2/4322024/2/4332024/2/4342024/2/4352024/2/4362024/2/4372024/2/4382024/2/4392024/2/4402024/2/4415、采購方式與方法拓寬我們的視野，保證優(yōu)良和安康的供應(yīng)資源是我們創(chuàng)新的初衷，其次才是庫存的控制2024/2/442〔1〕委外規(guī)范：----每年在同一個供應(yīng)商處采購不超越2萬元----一個單品每年采購不超越2次的----單筆采購不超1萬元----冷僻冷門采購----零星采購----小件采購〔1000元以下〕----非標(biāo)量少、小〔5000以下，2件〕----------------執(zhí)行委托外面資源進(jìn)展采購2024/2/4432024/2/444〔2〕CI、VMI--轉(zhuǎn)移風(fēng)險--加強(qiáng)方案共享的管理方式--強(qiáng)調(diào)財務(wù)安康很平安--提高買房強(qiáng)勢位置--提高方案的準(zhǔn)確的性--積極協(xié)調(diào)才干的改善2024/2/4452024/2/446與供應(yīng)商方面的協(xié)調(diào)管理及運(yùn)用2024/2/4472024/2/4482024/2/4492024/2/450買方聯(lián)盟代理客戶協(xié)助政府協(xié)助高層長期協(xié)議國產(chǎn)化軟磨硬泡2024/2/4516、談判

----談判的誤區(qū)要界定什么是談判對象，比如強(qiáng)勢供應(yīng)商或客戶指定供應(yīng)商信息不跟蹤，信息不透明沒有報價清單依賴招標(biāo)客觀沒有書面方案沒有團(tuán)隊(duì)支持，完全是采購單打獨(dú)斗2024/2/452----對手定位，重溫SWOT2024/2/453〔1〕報盤構(gòu)造的順序安排可以視情況不同有以下方式：先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下根底；先難后易，先苦后甜；1．設(shè)計好報盤構(gòu)造的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息。2．設(shè)計報盤構(gòu)造，他的開盤價該當(dāng)是最高價錢。3．在他的報盤中，也可以一開場不提出己方的一切要求，而設(shè)計在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去，最終到達(dá)目的。4．他的報盤構(gòu)造還可以“虎頭蛇尾〞。5．他所設(shè)計的報盤方案，該當(dāng)與他將要進(jìn)展的談判的性質(zhì)相一致，也只需這樣，才干發(fā)揚(yáng)它的成效。----談判，要學(xué)會用最簡單的方法打擊對方2024/2/454技巧一：會說不如會聽傾聽是可以維持雙方談判最有效的手段了。它也是他在談判中不向?qū)Ψ阶龀鐾俗尫炊塬@得大量信息的過程。由于只需他細(xì)心去聽對方說，他才干了解那些他無法在預(yù)備階段得到的信息，對方的意圖、需求，然后決議他該向?qū)Ψ秸f什么。談判技巧的“規(guī)那么〞及本卷須知2024/2/455談判技巧的運(yùn)用skillofNegotiation要求:記錄，盡能夠的去做記錄--利用工具--記錄關(guān)鍵點(diǎn)--別打斷對方--記錄的同時,找出供應(yīng)商的軟肋--在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)展提示或還擊2024/2/456Section3+4-TheMilestoneMeetingsensureStakeholderbuy-inandagreementaswellasimprovetimemanagementforProcurementteamConfidentialClassified-InternaluseM4M3NegotiationstrategySupplierSelectionRFPsavingsFeasiblescenariosE-RFP,E-Auction?ReclarifybenefitstargetsRecommendationofsupplierselectionafternegotiationObtainagreementofnegotiationtargetsandprioritizedscenariosEnsuringunifiedcommunicationinthemarketplaceForsensitivenegotiations,legalinputmaybeneededupfrontEnsuringStakeholderagreementonfinalsupplierselectionImprovedcompliancefollow-upMilestonemeetingTopicofmeetingSourcingteambenefitKeyparticipantsinmeetingsandrecipientsoftheinfowouldinclude:Cross-functionalstakeholders,NegotiationteammembersFunctionalProcurementleadershipCEPG/GP&T/Globalcategoryexperts2024/2/457NegotiationStrategyReport–foruseintheMilestonemeetingTheNegotiationStrategyreportforeachsuppliershouldincludethefollowinganalysis:SummaryofRFPBidanalysisSummaryofIndustry/SupplieranalysisSummaryofstakeholderselectioncriteriaDefiningnegotiationoptionsDefiningnegotiationfactorsDefiningnegotiationobjectivesDefiningnegotiationteammembers/rolesinthenegotiationplanRecommendationfornextstepsandtimingsConfidentialClassified-Internaluse2024/2/458技巧二：以退為進(jìn)案例：一家大公司要在某市建立一個鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r優(yōu)惠供應(yīng)電力，但對方態(tài)度非常堅(jiān)決，以為本人是當(dāng)?shù)鬲?dú)一的一家電力公司。談判很快墮入僵局。此時，這家大公司的談判代表經(jīng)過多種渠道了解到電力公司其實(shí)對此次談判非常注重，一旦雙方簽署了合同，便會使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無法達(dá)成共識，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如本人建個小型電廠劃算。〞說完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光。他們馬上請回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立刻贊同給該大公司最優(yōu)惠的價錢。2024/2/459Retreatinordertoadvance要求:--提早設(shè)置妨礙--每個妨礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾--切勿在理虧的時候拋出妨礙,對方以為虛偽--取消妨礙時要以退為進(jìn)--明確我們需求換取什么2024/2/460技巧三：讓誰先報價案例：愛迪生在做某公司電器師時，他的—·項(xiàng)發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示情愿購買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個價。愛迪生想了想，回答道：“我的發(fā)明對公司有怎樣的價值，我不知道，請您先開個價吧。〞，“那好吧，我出40萬，怎樣樣?〞經(jīng)理直爽地先報了價。談判順利終了了。事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美圓，由于，以后的實(shí)驗(yàn)還要用很多錢，所以再廉價些我也是肯賣的。讓對方先報盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。讓對方先報盤可以給他帶來許多益處。2024/2/461UsetheAQSCIRtemplate(AssuranceofSupply,Quality,Service,Cost,InnovationandRegulatory)

toevaluatethevariousNegotiationStrategyneedsConfidentialClassified-InternaluseClassified-InternaluseBusinessRequirementsCurrentPerformanceFuturePerformance(wheredowewanttogetto)KeyPerformanceIndicators(howwillwemeasurethechangeinperformance)Weight(100%)SupplyCriticaldeliveryontime,everytimeExtendedcapacitysolutionsAdhocperformancewithfrequentshortdeliveriesGuaranteeddeliverytimesandnoshortshipments>98.5%deliveryontime>100%noshortshipmentE.g.20%QualityMustmeetallSGPqualificationandapprovalsSomePosreturnedbecauseofpoormanufacturingstandardsAllgoodsfitforpurposeandmeetallSGPandlegalqualitystandards99.9%notechnicalormanufacturingfaultsFailuretomeetstandardsmeansremovalfromsupplierlist25%ServiceGeographicavailabilityofproducts/services10%CostPaymentterms30%InnovationTechnology5%Regulatory10%ExampleOnly2024/2/462ASupplierScoringMatrixwillhelpthesourcingteammakeanobjective,factualdecisionwhenselectingfinalsupplierConfidentialClassified-Internaluse63SummaryofRFPScores

Company1

Company2

Company3

CriteriaWeightage

ScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1.Organisation15%

000000Quality/credibilityofmanagementteam4%

0

0Quality/credibilityofexecutionteam4%

0

0

0SoundrelationshipmodelbetweenagencyandKO2%

0

0

0

2.Experienceandcredentials20%

0

0

0ExperienceinworkingwithMNCs3%

0

0

0Experienceinmanagingafieldforce8%

0

0

0LocalunderstandingofNigeria7%

0

0

0Referenceprojectsandclients2%

0

0

0

3.ExecutionPlan20%

0

0

0Qualityofplanforrecruitmentandtraining7%

0

0

0Qualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplan3%

0

0

0Qualityofcoverageplanbycity3%

0

0

0Abilitytomeettimelineandkeymilestones7%

0

0

0

4.OperationalExcellence20%

0

0

0Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)5%

0

0

0QualityofprocessesinHR,Admin,QC,Performancemmgt5%

0

0

0Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)5%

0

0

0

5.Others10%

0

0

0Nationwidecoverage2%

0

0

0Innovationcapabilities2%

0

0

0ControllabilitybyKO1%

0

0

0

6.FinancialStabilityofCompany15%

0

0

0

Total100%

0

0

0

EXAMPLEONLY2024/2/463就像足球隊(duì)需求守門員一樣，談判小組需求一些“典型〞角色來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場所還需求配備其他角色。理想的談判小組應(yīng)該有3—5人，而且一切關(guān)鍵角色都要有。普通來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角色，但經(jīng)常是一個談判者身兼幾個相互補(bǔ)充的角色，這些角色可以反映談判者本身的性格特點(diǎn)技巧四：角色扮演2024/2/464Roleplay談判強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用--每個