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文檔簡介

工程管理知識體系淺析提綱工程管理的誤區(qū)工程和工程管理工程管理過程工程干系人管理工程范圍管理工程時間管理工程風險管理誤區(qū):三邊行動邊方案邊實施邊修改造成“三邊行動〞的根本原因是在目標未清、職責未明的情況下就倉促開始往下做細節(jié),結果常會因為在一些小事上扯皮導致工程被不斷地延期。即時最后勉強完成了,也與最初的目標相去甚遠。壞了壞了,期限到了,忙不完了!不行啊,情況變化,我們的工程進度恐怕也要變動了!下一步該怎么干?還沒想好,先做了到時候再說吧。誤區(qū):六拍運動第一拍:拍腦袋經常有些領導在有了做一個工程的想法后,不是組織相關人員嚴格論證是否可行,而是自己覺得可行就上馬工程??磥磉@個工程真有的賺啊,趕緊上!拍腦袋作決策的做法,從一開始就為工程實施帶來了很高的風險和不確定性,可以說也為工程的失敗埋下了伏筆……誤區(qū):六拍運動第二拍:拍肩膀領導拍完腦袋后,為了鼓舞士氣,調開工程組成員的積極性,大多會采取一些鼓勵手段,例如——拍肩膀。錯誤的鼓勵往往比沒有鼓勵帶來的后果還要糟糕!好好干,我相信你們!誤區(qū):六拍運動第三拍:拍胸脯受到領導鼓勵的工程組成員為了讓領導放心,也會有所表示——拍胸脯,而且往往還會說出一句話:盲目的樂觀與熱情只會讓前進方向與最初的目標越偏越遠!沒問題,包在我身上!誤區(qū):六拍運動第四拍:拍桌子工程進行一段時間后,領導突然發(fā)現工程進展情況與自己的預期相去甚遠,于是大發(fā)雷霆,爆發(fā)了“四拍運動〞——拍桌子。訓斥工程組成員出現問題后不妨冷靜思考、想方法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿,結果恐怕會讓事情越來越糟。BOSS:“你們這段時間都在搞什么?這么長時間了,工程才剛剛進展到這里,還有這么多問題!再給你們多長時間,搞不定就扣績效,再搞不定就走人……〞工程組成員:“!◎#¥%※×……〞誤區(qū):六拍運動第五拍:拍屁股工程組成員受到老板的嚴厲批評后,不少人往往會“拍屁股〞。表現有二:一種是“明拍〞,不干了,直接走人;另一種是“暗拍〞,再也沒有熱情,消極怠工,這種人留在工程組中對工程毫無益處,反而會打擊努力工作者的積極性?!爱敵醪还茏C清楚,現在工程做不下去了,就知道訓我?我還不干了呢!走人!〞誤區(qū):六拍運動第六拍:拍大腿五拍之后的工程結果必然令所有人大失所望。這個時候,從決策層到工程經理再到工程組成員,大家都痛心不已,卻又無可奈何。在一個工程中即使“六拍〞都出現了也不是最可怕的,最可怕的就是拍完了卻不汲取教訓,在以后的工程中依然延續(xù)“六拍運動〞……“唉,早知如此,當初就應該……,……,……,……,……,〞反思無論是在工作中還是在日常生活中,我們都經常會遇到“三邊行動〞和“六拍運動〞的場景。為什么這樣的情形會經常發(fā)生呢?我們應當從中汲取什么教訓呢?PMI:ProjectManagementInstitute美國工程管理協會SMART原那么:S:Specific(明確性)M:Measurable(可衡量)A:Attainable(可達成性)R:Relevant(相關性)T:Time-bound(時限性)PDCA:PlanDoCheckAction持續(xù)改進預防勝于檢查質量問題85%管理層負責SWOT模型S:優(yōu)勢W:劣勢O:時機T:威脅工程與工程管理工程是為了創(chuàng)造獨特的產品、效勞或成果而進行的臨時性工作工程的定義項目臨時性漸近明細獨特性工程與運營項目臨時性、獨特性團隊性的、臨時的組織環(huán)境相對開放和不確定為企業(yè)帶來提升價值運營持續(xù)性、重復性分部門成體系的組織環(huán)境相對封閉和確定為企業(yè)帶來價值共性1、由人來實施2、受制于有限的資源3、需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控4、為了實現組織的目標或戰(zhàn)略計劃工程管理的定義知識技能工具技術應用于工程活動以滿足工程的要求〔需求〕管理一個工程通常的步驟1識別需求2處理干系人需要、關注和期望建立、開展積極有效的合作性溝通為滿足需求和創(chuàng)建可交付成果而管理干系人3平衡相互競爭的項目制約因素工程6大制約因素范圍時間成本質量資源風險工程管理過程工程管理過程組啟動規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾啟動階段啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組資源投入水平收尾階段收尾過程組五大過程組----魚群模型PDCA&五大過程組PDCAPlanDoCheck&Action五大過程組規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控啟動&收尾工程管理10大知識領域項目框架范圍時間成本質量資源落地干系人人力資源采購溝通風險管理整合管理工程干系人管理工程干系人個人、群體或組織能影響項目被項目影響(包括自認為被影響)沖突來源于不同期望工程干系人管理過程識別干系人(啟動)規(guī)劃干系人管理(規(guī)劃)管理干系人參與(執(zhí)行)控制干系人參與(監(jiān)控)識別干系人/干系人登記冊基本信息姓名、聯系方式、在項目中的角色等評估信息主要需求、期望、對項目的潛在影響分類內部/外部、支持/中立/反對識別干系人/干系人分析權力利益權力影響凸顯模型影響作用工程結果關注程度主動參與工程程度改變工程方案或執(zhí)行的能力施加自己意愿的能力低利益高低權力高監(jiān)督令其滿意權力/利益方格隨時告知重點管理規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理制定合適管理策略,有效調動干系人參與整個項目生命周期干系人管理計劃為有效調動干系人參與而規(guī)定所需的管理策略干系人參與評估矩陣比較所有干系人的當前參與程度與計劃參與程度,通過溝通消除差距(CD)溝通管理方案WhyWhenWhoHow效果效率溝通模型發(fā)送者接收者傳遞信息反響信息編碼解碼編碼解碼告知收悉媒介噪聲工程范圍管理范圍管理過程規(guī)劃范圍管理(規(guī)劃)收集需求(規(guī)劃)定義范圍(規(guī)劃)創(chuàng)建WBS(規(guī)劃)確認范圍(監(jiān)控)控制范圍(監(jiān)控)收集需求—已量化且記錄需求業(yè)務需求干系人需求解決方案需求過度需求項目需求需求跟蹤矩陣編號關聯編號(WBS)WBS需求描述優(yōu)先級是否關鍵需求需求變更標識需求分析解決方案需求狀態(tài)提出人提出時間解決責任人解決時間驗證人驗證時間特殊說明收集需求工具頭腦風暴思維導圖訪談&觀察引導式研討會定義范圍范圍說明書產品范圍描述驗收標準可交付成果項目除外責任制約因素假設條件創(chuàng)立WBS的作用如無法編出WBS,一般不能開始計劃工作,決不能開始實施便于估算和任務分配實時的計劃和情況追蹤方便干系人溝通考核項目完成情況依據幫助建設項目團隊為項目管理提供框架將項目分解為已知任務WBS分解主要規(guī)那么規(guī)則可交付成果為導向要素之間相互獨立包含所有項目工作子要素等于目要素100%原則獨一無二的賬戶編碼有利于指定責任人4~6層外包可作為工作包WBS實例1.某標準宣貫1.1學員1.1.1武漢市1.1.2地市州1.2教師1.3資料1.3.1記事本、筆、資料袋1.3.2標準單行本1.3.3印刷版講義1.4場地1.5食宿1.6財務工程時間管理時間管理過程規(guī)劃進度管理(規(guī)劃)定義活動(規(guī)劃)排列活動順序(規(guī)劃)估算活動資源(規(guī)劃)估算活動持續(xù)時間(規(guī)劃)制定進度計劃(規(guī)劃)控制進度(監(jiān)控)定義活動將工作包分解為活動,作為對項目工作進行估算的基礎排列活動順序定義工作質檢的邏輯順序,在既定制約因素下獲得最高效率估算活動資源明確完成所需資源種類、數量和特征,以便做出更準確的成本和持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間確定完成每個活動所花費的時間量工程進度方案作用說明項目進度網絡圖詳細的供團隊使用的邏輯關系節(jié)點法(AON,純邏輯圖無時間刻度)邏輯橫道圖(含時間刻度和邏輯)時標邏輯圖(含時間刻度、持續(xù)時間和邏輯)橫道圖常向管理層匯報追蹤概括性活動進度無邏輯關系標注計劃與完成日期可追蹤活動進度里程碑圖可向管理層匯報項目內外部關鍵接口無邏輯關系本身沒有工期標注計劃或完成日期進度壓縮趕工快速跟進消除帕金森進度壓縮“五不〞不縮減范圍的前提下,縮短工期不加分析而硬性要求壓縮到百分之幾不能簡單地要求人員加班工作不能降低質量標準換取壓縮不要立即跑去告訴客戶或管理層工程風險管理風險管理過程規(guī)劃風險(規(guī)劃)識別風險(規(guī)劃)實施定性風險分析(規(guī)劃)實施定量風險分析(規(guī)劃)規(guī)劃風險應對(規(guī)劃)監(jiān)控風險(監(jiān)控)風險四要素原因事件概率影響風險管理方案人環(huán)法墨菲定律風險登記冊項目風險管理表一、項目基本情況項目名稱

項目編號

制作人

審核人

項目經理

制作日期

二、項目風險管理風險發(fā)生概率的判斷準則高風險:>60%發(fā)生風險的可能性中風險:>30-60%發(fā)生風險的可能性低風險:<30%發(fā)生風險的可能性序號風險描述發(fā)生概率影響程度風險等級風險響應計劃責任人開放/關閉

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