人力資源開發(fā)概論課件VIP

人力資源開發(fā)概論第一章：人力資源開發(fā)IntroductiontoHRD人力資源開發(fā)的緣起和簡史人力資源開發(fā)的緣起1、美國喬治·華盛頓大學的教授裏奧納德·那德勒1967年提出2、這一學術術語被廣泛接受是在20世紀80年代人力資源開發(fā)的歷史人類早期工業(yè)化早期兩次世界大戰(zhàn)之間人事管理人力資源管理定義人力資源開發(fā)HRD之父的定義:1、由雇主提供的有組織的學習體驗；

2、在一段特定的時間內(nèi)；

3、其目的是增加雇員提高自己在職位上的績效和發(fā)展個人的可能性（NadlerandNadler,1989）美國培訓與開發(fā)協(xié)會的定義：

人力資源開發(fā)是綜合利用培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)等手段來改進個人的、群體的和組織的效率。人力資源開發(fā)體系人力資源開發(fā)培訓開發(fā)職業(yè)生涯開發(fā)管理開發(fā)組織開發(fā)知識管理人力資本管理組織開發(fā)(OD,OrganizationDevelopment)是集中於營造健康的群體內(nèi)和群體間關係以幫助群體啟動並管理變革的人力資源開發(fā)活動職業(yè)生涯開發(fā)(CD,CareerDevelopment)是通過個人生涯計畫和組織生涯管理過程來達到個人和組織目標的最佳配合管理開發(fā)（ManagementDevelopment,MD）是指一切通過傳授知識、改變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作的績效的活動。人力資源開發(fā)與公共教育體系公共教育與人力資源開發(fā)是不同的，這種不同表現(xiàn)在許多方面。人力資源開發(fā)與公共教育的目的不同。公共教育是為了培養(yǎng)一個社會需要的合格的社會公民而設計的，其目的是讓受教育者具備基本的就業(yè)技能。公共教育不以贏利為目的。而人力資源開發(fā)是以贏利為目的的，它希望通過改變員工的知識、技能、能力等來改變員工的行為，從而提高他們的績效。公共教育的對象是未成年人，或者說是進入勞動力市場之前的人，而企業(yè)人力資源開發(fā)的對象是成年人，或者說是已經(jīng)進入勞動力市場的人。因此，傳統(tǒng)的教育學研究的許多結論都是不適合人力資源開發(fā)的，它需要成人學習理論的指導。中國教育系統(tǒng)圖

小學教育

初中教育普通高中教育職業(yè)高中教育公共大學教育職業(yè)中等教育職業(yè)高等教育義務教育職業(yè)教育普通教育終身教育\繼續(xù)教育：企業(yè)人力資源開發(fā)終身教育/繼續(xù)教育：企業(yè)人力資源開發(fā)商業(yè)教育商業(yè)教育中國教育系統(tǒng)圖人力資源開發(fā)學科的研究領域人力資源開發(fā)學科的理論建設

對人力資源開發(fā)活動發(fā)生機制的解釋

人力資本理論的解釋

制度學派的解釋

作為一個管理職能和職業(yè)的人力資源開發(fā)

人力資源開發(fā)車輪作為一個管理職能和職業(yè)的人力資源開發(fā)

人力資源開發(fā)的11種角色和勝任能力

角色能力分析/評估角色研究者需求分析家評估者開發(fā)角色專案設計培訓教材開發(fā)者評價者戰(zhàn)略角色管理者市場行銷人員變革顧問職業(yè)諮詢師指導教師/輔導者角色行政管理者角色瞭解行業(yè)知識；應用電腦；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力瞭解成人教育特點；具有資訊回饋、寫作、應用電子系統(tǒng)和設定目標的能力精通職業(yè)生涯設計和開發(fā)理論；人力資源開發(fā)理論；制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，具有經(jīng)營理念；管理能力；電腦應用能力，協(xié)調(diào)能力，平衡人際關係的能力；趨勢分析能力瞭解成人教育的原則；具有一定的講授、指導、回饋、能力；應用電腦的能力；組織團隊的能力應用電腦的能力；選擇和確定所需要的能力；進行成本-收益分析；檔案管理的能力作為一個管理職能和職業(yè)的人力資源開發(fā)

對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的技能要求技術自覺與以及在組織中對培訓文化施加影響的能力戰(zhàn)略技能判斷能力人力資源開發(fā)專業(yè)人員的權利手段資訊（數(shù)據(jù)、技術知識、政治水準、專業(yè)知識）資源（基金、材料、空間、時間）支持（贊同、支持、批準、合法性）人力資源開發(fā)專業(yè)人員尋求組織支持的方法推理，既運用數(shù)據(jù)和事實進行邏輯論證的能力友善，既用恭維、善意的方式給人留下良好印象團結，與他人聯(lián)合，獲得政策，使要求更有說服力協(xié)商，交換利益與好處自信，做事風格直截了當，有力較高的權威性，從上層獲得支持賞罰分明，運用獎勵與處罰機制作為一個管理職能和職業(yè)的人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)專業(yè)人員的戰(zhàn)略能力充當遊擊隊員和說客明確人力資源開發(fā)在組織中的職能模式，並進行多方交流參與相應的組織活動，掌握有關戰(zhàn)略變化的資訊致力於尋找可行的辦法，以將組織的戰(zhàn)略轉換成培訓條款參與學術界、培訓諮詢機構的活動以總經(jīng)理為目標，去影響他對人力資源開發(fā)的看法與戰(zhàn)略計畫的負責人保持密切聯(lián)繫從事組織建設，形成與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的培訓網(wǎng)路與外界影響呼應，以政府政策為依據(jù)，建立培訓基礎作為一個管理職能和職業(yè)的人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)專業(yè)人員的判斷能力介入能力：在規(guī)定的許可權範圍內(nèi)，獲取組織內(nèi)部的認可判斷或分析能力：通過有效地提問闡明問題的能力干預能力：用以明確應該做什麼契約能力：與客戶建立牢固的承諾關係應變能力：管理不斷發(fā)生變化的業(yè)務能力作為一個管理職能和職業(yè)的人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)部門的基本職能人力資源開發(fā)部門的職能收集人力資源開發(fā)資訊確立人力資源開發(fā)目的根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，考慮可供選擇的人力資源開發(fā)策略與其他人力資源管理職能協(xié)調(diào)建立人力資源開發(fā)組織評估人力資源開發(fā)部門主管的人力資源開發(fā)職能成為教練、分擔培訓任務培訓權利已向部門經(jīng)理轉移根據(jù)部門和崗位的情況，將合適的雇員安置到合適的崗位上，並對新雇員進行指導和培訓參與下屬和部門培訓需求評估，建議或委派受練者；培訓效果評估提供在職培訓確保培訓的轉移對雇員的績效和職業(yè)開發(fā)狀況進行評估、以確定績效改進計畫和職業(yè)生涯開發(fā)計畫作為一個管理職能和職業(yè)的人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)的組織設置人力資源開發(fā)總監(jiān)HRD研究/評估/規(guī)劃經(jīng)理HRD專案開發(fā)/行銷經(jīng)理MD經(jīng)理技能培訓經(jīng)理OD經(jīng)理CD經(jīng)理HRD技術/設備/服務支持經(jīng)理員工在職培訓主管主管顧客/代理商培訓主管安全健康培訓主管銷售人員培訓主管高層管理者開發(fā)主管中層管理者開發(fā)主管初級管理者開發(fā)主管教室設備主管教材/課程主管管理資訊系統(tǒng)主管網(wǎng)路/視聽設備主管以KSAIBs為基礎的人力資源開發(fā)系統(tǒng)

從KSAs到行為的缺環(huán)（仲介因素）KSAs(仲介變數(shù))行動KSAs動機/態(tài)度/個性/行動人脈/環(huán)境/支持人力資源開發(fā)活動的實質(zhì)就是要改變員工，改變員工的知識、技能、和能力，也就是KSAs（Knowledge,Skills,Abilities）。動機、態(tài)度、個性等都可以以仲介變數(shù)（InterveningVariables）為題來進行概括，正是通過這些仲介變數(shù)的作用，KSAs所發(fā)生的變化才能導致行為變化。動機、態(tài)度和個性等因素是連接知識、技能、能力改變與行為變化的橋樑。以KSAIBs為基礎的人力資源開發(fā)系統(tǒng)K：知識知識(Knowledge)是概念、定義、原則、方法、公式等構成的體系。它是人類對已知過程和事件的認識的成果。

S：技能技能(Skills)是指在書本或者老師的指導下，通過反復地完成一個動作或者操作的方式，依靠自覺的控制和校正，逐漸形成技巧和行為習慣的過程。A：能力能力（Abilities）是人順利地完成某種活動的心理特性。能力有許多種，在心理學中能鑒別的能力多達上百種。這些能力必須有機地計畫能力才能使某種活動順利完成。I：仲介變數(shù)知識、技能和能力要轉變成行為，還需要一系列的仲介變數(shù)的作用。在這些仲介變數(shù)中，被認識得最多的是動機、態(tài)度和個性等。以KSAIBs為基礎的人力資源開發(fā)系統(tǒng)職業(yè)生涯開發(fā)活動：

自我認知

自我發(fā)展動機

突破職業(yè)生涯障礙管理開發(fā)活動：領導模式

對下屬的績效預期組織開發(fā)活動：組織文化職務設計團隊建設培訓活動：

公司規(guī)章制度

法律、法規(guī)

技能培訓KSAs的改變

知識的增長

技能的提高

能力的建設仲介變數(shù)（動機與態(tài)度）

組織忠誠度

組織滿意度

組織的承諾員工身上的KSAIBs的變化HRD活動組織結果體現(xiàn)在組織身上的結果：

產(chǎn)出增加

品質(zhì)提高

員工留任

社會責任

遵守法律

公司形象競爭優(yōu)勢：成本領先產(chǎn)品分化服務分化

戰(zhàn)略效應行為（B）的改變：

職務行為

組織公民行為人力資源開發(fā)在中國的發(fā)展

中國企業(yè)人力資源開發(fā)的問題

傳統(tǒng)教育思維和應試教育的影響不願意承認績效差距害怕下屬超過自己認為學習沒有用：管理者/員工對學習的不合理的預期非專業(yè)人員把持HRD崗位企業(yè)戰(zhàn)略上不給HRD地位模仿競爭者一些重視學習的組織將學習變成造“神”人力資源開發(fā)在中國的發(fā)展

中國的人力資源開發(fā)的基礎受教育程度19641982199019952000大學高中（含中專）初中小學文盲/半文盲0.521.645.8235.2656.760.687.4820.0339.9431.881.599.0426.5042.2720.612.249.1330.1742.4516.013.6111.1033.9635.7015.63中國6歲及6歲以上人口受教育程度(%)人力資源開發(fā)在中國的發(fā)展

中國的人力資源開發(fā)的基礎國家時間高等教育中等教育初等教育文盲/半文盲中國美國日本韓國加拿大挪威2000199419901990199119903.6146.520.713.421.417.911.144.643.753.962.079.333.98.233.621.715.70.115.60.60.311.01.00.125歲及其以上的人口文化構成國際比較本章總結在本章我們追溯了人類歷史上最重要的人力資源開發(fā)活動，最早期的專案主要是培訓專案，是與員工當前職務相關的，有的專案甚至與工作沒有關係，而僅是識字算術方面的教育。在第二次世界大戰(zhàn)後，人力資源開發(fā)活動才真正成為企業(yè)的重要活動，隨著人力資源開發(fā)從業(yè)人員越來越多，開始獲得了獨立的職業(yè)的地位，相關的教育也開始出現(xiàn)。作為一個新興的職業(yè)，人力資源開發(fā)已經(jīng)形成了自己的角色叢，人們對這一職業(yè)的勝任能力也有了充分認識。其中尤其重要的是人力資源開發(fā)者需要具有基本比較強的人際能力和影響他人的能力，這樣才能獲得更多的支持。人力資源開發(fā)活動作為一種以人為對象的管理活動，其“加工”對象是比較獨特的，概括起來，人力資源開發(fā)以“KSAIBs”為加工對象。知識、技能和能力是人力資源開發(fā)加工的最初對象，在知識、技能和能力改變的基礎上，員工的動機和態(tài)度發(fā)生變化，從而產(chǎn)生出新的組織忠誠、組織滿意度和組織承諾。在這些變化的基礎上才能最終發(fā)生能給企業(yè)帶來績效變化的行為的變化。因此，行為的變化人力資源開發(fā)的最終目的。如果改變僅僅停留在知識、技能和能力層次，人力資源開發(fā)活動應該說是失敗的。人力資源開發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一個自成一體的管理活動，在學術方面也取得了獨立的發(fā)展。在人力資源開發(fā)原有的培訓活動中，很早就形成了從培訓需求評估開始、培訓規(guī)劃設計（戰(zhàn)略規(guī)劃、教學規(guī)劃和課程設計）、培訓實施（成人學習原理運用與培訓方法選擇）、到培訓效果評估結束的獨立體系?，F(xiàn)在，隨著人力資源開發(fā)活動邊界的拓展，職業(yè)生涯開發(fā)、管理開發(fā)和組織開發(fā)活動等使原有的人力資源開發(fā)活動壯大起來，真正具有了開發(fā)的意義，這一活動的戰(zhàn)略意義也得以發(fā)揮。推薦網(wǎng)站AsiaEC亞商－中國辦公門戶－人力資源：/zh_cn/HR管理世界：/PLC學習網(wǎng)人力資源開發(fā)管理網(wǎng)：/人力資源管理網(wǎng)：/人才資源

中華人力資源網(wǎng)：/中華培訓網(wǎng)：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)：/中國人力資源網(wǎng)/中國勞動網(wǎng)：人力資源工作室：/hrs/alg.asp中國能力建設網(wǎng)：/中國管理研究國際協(xié)會：/亞太人力資源網(wǎng)：/西三角人力資源網(wǎng)

易才網(wǎng)

培訓經(jīng)理世界

新人資

管理培訓網(wǎng)

臺灣：人力資源管理與發(fā)展：.tw/中華人力資源管理協(xié)會：.tw/英文網(wǎng)站：AmericanSocietyforTrainingandDevelopment,SocietyforHumanResourceManagement:AcademyofHumanResourceDevelopment:問題與練習公共教育與人力資源開發(fā)有什麼不同之處？瞭解這些差異對理解人力資源開發(fā)過程有什麼意義？中國公共教育對我國企業(yè)的人力資源開發(fā)有什麼影響？在一個只有100名員工的企業(yè)進行人力資源開發(fā)工作需要具備哪些勝任能力？在一個1000人的企業(yè)又會有什麼不同呢？在一個10，000人的企業(yè)又會有什麼不同呢？人力資源開發(fā)與人力資源管理活動有什麼不同？人力資源開發(fā)者如何去獲得其他部門經(jīng)理的支持？又應該如何去獲得首席執(zhí)行官的支持？角色扮演練習1、選擇一個自己感興趣或者正在實際從事的職務作為目標職務。以此職務為基礎來進入這門課程的學習，結合本書的每個相應章節(jié)來思考自己所選擇的職務的相關問題，例如，建設自己職務的KSAIBs模型，以此為基礎來分析人力資源開發(fā)需求，設計課程體系和評估人力資源開發(fā)效果等。假設自己將在下列四種類型企業(yè)中的一個企業(yè)中工作：高科技企業(yè)、中小企業(yè)、服務型企業(yè)、多國企業(yè)。組成小組討論在這樣的企業(yè)中，本書所討論的相關內(nèi)容應該如何在自己所處的企業(yè)類型中得到應用和進行變化。請訪問一個現(xiàn)在正在從事人力資源開發(fā)親友、同學或者同事，觀察或者請他描繪他典型的一天。人力資源開發(fā)概論第二章：戰(zhàn)略人力資源開發(fā)StrategicHumanResourceDevelopment主要內(nèi)容組織戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)為什麼需要戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的分析戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的制定戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的實施戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與組織類型和員工類型學習目標定義戰(zhàn)略人力資源開發(fā)明確戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源開發(fā)是戰(zhàn)略的不同層次明確戰(zhàn)略人力資源管理和開發(fā)的作用機理從環(huán)境評價和未來分析兩個角度進行人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略分析學會戰(zhàn)略人力資源開發(fā)分析資料的收集、學會從中歸納出人力資源開發(fā)問題學會定義人力資源開發(fā)的使命和目標瞭解在戰(zhàn)略選擇既定的情況下，人力資源開發(fā)如何配合戰(zhàn)略的實施如何將戰(zhàn)略翻譯為人力資源開發(fā)方法戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)的影響組織特徵對人力資源開發(fā)的影響人力資源開發(fā)對組織戰(zhàn)略的支持組織戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略分析：掃描內(nèi)外部環(huán)境確定核心能力/競爭優(yōu)勢確定戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略制定：評價/修改使命、願景確定戰(zhàn)略目標分配資源戰(zhàn)略實施：應用系統(tǒng)與技術評價效益戰(zhàn)略管理過程模型戰(zhàn)略人力資源管理權變視角認為，企業(yè)採用什麼人力資源管理實踐或什麼人力資源管理系統(tǒng)，應該根據(jù)企業(yè)採用的戰(zhàn)略而有所變化，即應該與戰(zhàn)略契合。否則，不僅可能對績效沒有正影響，反而可能產(chǎn)生負影響。

構造視角與權變視角類似，不過它試圖解釋的是不同人力資源管理對象的人力資源管理問題。它認為將所有雇員看成是同質(zhì)的且為一種人力資源管理系統(tǒng)所管理是不正確的。對不同勞動力進行的管理應該是不同的?；顿Y源的觀點（RBV）。RBV最核心的觀點是企業(yè)的資源（也包括能力）是異質(zhì)的，在相同行業(yè)中不同企業(yè)的組織績效之所以存在差異，是因為它們所依賴的資源是有差異的。戰(zhàn)略人力資源開發(fā)考慮的問題組織的活動範圍組織運營其中的環(huán)境資源的可獲得性組織的關鍵資源要素價值觀和期望

作為競爭優(yōu)勢來源的人力資源管理培訓開發(fā)組織開發(fā)職業(yè)生涯開發(fā)管理開發(fā)能力動機知識工作態(tài)度組織承諾組織公民產(chǎn)出留用公司形象依法行事成本優(yōu)先產(chǎn)品分化在雇員身上體現(xiàn)的結果在組織中體現(xiàn)的結果競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略分析與人力資源開發(fā)

環(huán)境評價現(xiàn)狀分析外部環(huán)境未來分析戰(zhàn)略分析與人力資源開發(fā)

外部環(huán)境企業(yè)人力資源開發(fā)經(jīng)濟因素：經(jīng)濟發(fā)展水準和速度資金市場：HRD的市場總額勞動力市場：職業(yè)認證和技能稀缺性競爭：競爭對手的HRD部門的競爭力人口統(tǒng)計：勞動力品質(zhì)預測社會文化：對社會責任和生活品質(zhì)的理解追求技術：視聽技術和網(wǎng)路技術在HRD中的運用生態(tài)環(huán)境：對環(huán)境的關注，相關KSAOs培養(yǎng)供應：與企業(yè)外部的HRD供應商的關係政府：政府對HRD的相關法律，對政府相關部門的遊說

確定人力資源開發(fā)問題外界變化可能引起的人力資源開發(fā)問題由內(nèi)部變化引起的人力資源開發(fā)問題改進企業(yè)績效的人力資源開發(fā)問題企業(yè)成長和變化方面的人力資源開發(fā)競爭環(huán)境結構分析中的人力資源開發(fā)問題戰(zhàn)略制定/選擇與人力資源開發(fā)

主要任務管理者界定或者確立人力資源開發(fā)的使命、願景以及企業(yè)的價值觀，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略確定一個方向。將這些確定下來的內(nèi)容轉變?yōu)槿肆Y源開發(fā)戰(zhàn)略目標和廣義的行動過程，包括實現(xiàn)這些內(nèi)容的計畫、專案和程式。在此基礎上確定人力資源開發(fā)部門和相關其他職能部門的行動計畫和目標，通過制定預算和資本決策過程來進行資源分配。各個單位、團隊和個人針對具體的績效目標制定自己的行動計畫。戰(zhàn)略制定/選擇與人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略制定過程的要素

戰(zhàn)略人力資源開發(fā)方向HRD使命/願景/價值觀HRD戰(zhàn)略目標、計畫與程式公司層HRD行動計畫計畫安排的HRD活動/專案與預算經(jīng)營單位/職能部門層次的HRD行動計畫個人的HRD行動計畫與績效標準公司層次經(jīng)營單位或職能部門層次個人層次戰(zhàn)略制定/選擇與人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略制定的主體

公司人力資源開發(fā)的使命和目標

人力資源開發(fā)與戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇中的人力資源開發(fā)問題

人力資源開發(fā)與戰(zhàn)略選擇人力資源開發(fā)與成本領先戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇中的人力資源開發(fā)問題是否能比較容易在招聘市場上尋找到具備這些KSAIBs的應聘者；是否能在戰(zhàn)略實施需要的時間內(nèi)在現(xiàn)有的人力資源中通過培訓和開發(fā)活動，提高現(xiàn)有員工的KSAIBs水準，使之與所選擇的戰(zhàn)略比較接近。戰(zhàn)略實施過程中的人力資源開發(fā)問題人力資源開發(fā)與資源分配

不同戰(zhàn)略的實施與人力資源開發(fā)

將戰(zhàn)略翻譯成人力資源開發(fā)措施

從人力資源開發(fā)角度評價戰(zhàn)略

公司級的資源分配決定因素對變革的感覺上的需要

低高

集中指導的程度高低公式化指定優(yōu)先順序自由討價還價公開競爭將戰(zhàn)略翻譯成人力資源開發(fā)措施

關鍵成功因素法第一步：確認某種特定戰(zhàn)略的關鍵成功因素，將這些因素列成一個控制表（不超過6個）；第二步：詳細分析這個列表，保證所有的因素是真正必要的。並且是充分的和沒有缺項的；第三步：確認關鍵任務。第四步：按照每個關鍵任務分配管理責任。從人力資源開發(fā)角度評價戰(zhàn)略

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整體性、應急性和靈活性人力資源開發(fā)過程中的權力控制組織類型與人力資源開發(fā)靜態(tài)劃分利益驅動型企業(yè)比公共組織提供更多的培訓L。製造型企業(yè)提供的培訓不如非製造性企業(yè)多。高度形式化和目標明確的企業(yè)會傾向於提供比低度形式化和目標模糊的企業(yè)多的培訓。動態(tài)劃分個人控制技術控制官僚科層制員工類型與人力資源開發(fā)低級員工

技術型和專業(yè)型的員工

管理層員工

藍領工人

白領工人

灰領工人

人力資源開發(fā)如何企業(yè)戰(zhàn)略計畫相配合戰(zhàn)略計畫和人力資源開發(fā)結合的阻礙

克服戰(zhàn)略計畫和人力資源開發(fā)結合的阻礙

戰(zhàn)略計畫和人力資源開發(fā)結合的阻礙

對人力資源開發(fā)責任的認識。

對人力資源開發(fā)活動價值的忽視。

認為人力資源開發(fā)不能提供戰(zhàn)略參考。

學習可能趕不上變革。

人力資源開發(fā)人士的地位很低。

克服戰(zhàn)略計畫和人力資源開發(fā)結合的阻礙

人力資源開發(fā)專業(yè)人士應該扮演宣傳人力資源開發(fā)活動的戰(zhàn)略價值的主角的角色。以行為為導向的管理模式。人力資源開發(fā)者應該爭取在戰(zhàn)略制定中就取得發(fā)言權。人力資源開發(fā)人員自身加強修練。本章總結戰(zhàn)略人力資源開發(fā)是一個很新的話題，但也是一個很難的話題。對戰(zhàn)略問題的討論一是很容易混亂，二是很容易空洞。解決這兩個問題，需要我們把握住兩個方面的問題，一是需要我們以戰(zhàn)略研究的過程為基礎，緊緊扣住戰(zhàn)略研究的層次進行戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的分析。這需要我們分別在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和選擇、戰(zhàn)略實施等不同層次以人力資源開發(fā)的視角展開研究。此外，需要從人力資源開發(fā)對不同戰(zhàn)略（成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略）的制約和不同戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)的要求的角度進行思考。本章首先區(qū)分了戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源開發(fā)。然後說明了戰(zhàn)略人力資源開發(fā)管理的作用機制，並從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價幾個層次中人力資源開發(fā)進行了詳細討論。文中重點對任何將戰(zhàn)略“翻譯”為人力資源開發(fā)措施進行了說明。本章還討論了組織類型和員工類型對人力資源開發(fā)的影響，最後再分析了戰(zhàn)略人力資源開發(fā)的障礙和克服這一障礙的舉措。問題與練習訪問一家上市企業(yè)的網(wǎng)站，分析這家企業(yè)最新一期財務年報，通過這份年報，進行下列工作：分析公司的使命、價值觀和目標與公司聯(lián)繫（不論以什麼方式），調(diào)查公司是如何進行人力資源開發(fā)工作的。評價該公司的人力資源開發(fā)實踐。如果你是該公司負責人力資源開發(fā)工作的人員，你會如何將公司的人力資源開發(fā)與其戰(zhàn)略聯(lián)繫起來？2、以你選擇的虛擬企業(yè)（如果是MBA學生，請選擇實際所服務的企業(yè)）為例，分析如何將企業(yè)的戰(zhàn)略、價值觀和目標“翻譯”成實際的培訓課程。3、對你所在的學校進行SWOTs分析，並提出一份能有效地幫助學校實現(xiàn)其發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略的針對學生的培訓課程表。4、希望集團是國內(nèi)一家以生產(chǎn)飼料聞名的企業(yè)，現(xiàn)在它已經(jīng)將其觸角伸到了多個領域，如金融、礦產(chǎn)冶煉，你認為它的這一戰(zhàn)略會產(chǎn)生什麼樣的培訓需求？配合這一決策，需要制定對生產(chǎn)員工和銷售人員的什麼培訓課程？5、隨著企業(yè)越來越多地以團隊為單位來進行生產(chǎn)和提供服務，這對培訓將產(chǎn)生什麼影響？人力資源開發(fā)概論第三章：學習理論與培訓遷移LearningTheoriesandtheTransferofLearning

主要內(nèi)容學習概述學習理論培訓遷移學習目標能夠對學習進行定義瞭解學習成果的五種類型瞭解學習過程及其對人力資源開發(fā)的啟示掌握學習理論的發(fā)展瞭解成人學習理論的意義和對人力資源開發(fā)的指導樹立以“培訓遷移”來設計人力資源開發(fā)的理念診斷並解決培訓成果轉化的問題創(chuàng)造有利於培訓成果轉化的工作環(huán)境。學習概述學習的定義和分類學習過程

從學習過程研究看人力資源開發(fā)學習的定義行為主義的定義：將學習看成是行為的變化，這一定義看到的主要是通過練習和經(jīng)驗而引起的行為的長久變化。另一種定義認為學習的本質(zhì)不是行為的變化，而主要是大腦中認知結構的變化。學習的分類學習成果類型能力描述舉例言語資訊陳述、復述或描述以前儲存在大腦中的資訊陳述遵守公司安全程式的三條理由智力技能應用可被推廣的概念和規(guī)則來解決問題併發(fā)明新產(chǎn)品設計並編制一個滿足顧客要求的電腦程式運動技能精確並按時執(zhí)行一種體力活動射擊並持續(xù)射中小的移動靶態(tài)度選擇個人活動方式在24小時內(nèi)回復來函認知策略管理自己的思考和學習過程選擇使用三種不同的策略來判斷發(fā)動機故障學習過程學習過程外部指導事項指導形式1.預期1.告知學習者學習目的1a.說明預期績效1b.指出需要口頭回答的問題2.知覺2.展現(xiàn)具有不同特徵的刺激物2a.強調(diào)感覺到的事物特徵2b.利用圖表和文中的數(shù)字強調(diào)這些特點3.加工存儲3.限制學習量3a.將較長的資料分段3b.提供學習資料的視覺圖像3c.實踐並重複學習以幫助獲得自覺性4.語義編碼4.提供學習指導4a.提供語言線索以形成正確順序4b.為較長的有意義的上下文提供語義聯(lián)繫4c.利用圖表和模型揭示概念之間的聯(lián)繫5.長期儲存5.對學習內(nèi)容進行加工5a.為資料展示及回憶提供不同的上下文和背景設置5b.將新學習的資料與以前掌握的資訊聯(lián)繫起來5c.在實踐過程中提供不同的背景情況6.恢復6.提供用於恢復記憶的線索6a.提供能夠清楚回憶起資料的線索6b.使用熟悉的聲音或節(jié)奏作線索7.推廣7.增強記憶和學習成果的應用7a.設計與學習環(huán)境一致的學習轉換環(huán)境7b.為有附加難度的資訊提供語句聯(lián)繫8..滿足8.為績效改進提供回饋8a.為績效的正確性與適時性提供回饋8b.確認是否符合預期要求從學習過程研究看人力資源開發(fā)學習指導（instruction）指學習發(fā)生的環(huán)境特點雇員應該知道他們?yōu)槭颤N要學習

雇員應該將自己的經(jīng)驗作為學習基礎

雇員需要回饋

雇員應通過對別人的觀摩與交往來學習

雇員要求合理安排並協(xié)調(diào)培訓專案

培訓目標說明雇員應該做什麼（績效）。闡明可被接受的績效品質(zhì)或水準（標準）。說明受訓者完成指定學習成果的條件（條件）。培訓管理培訓管理包括：將課程和培訓計畫通知雇員。對參與課程和培訓專案的雇員進行登記註冊。準備並印製一些培訓所需的材料，如閱讀材料和測試專案。準備指導過程中需用的資料（幻燈片複本、案例）。安排培訓設施和房間。檢查指導過程中要用的設備。準備備用設備（幻燈片的檔複本、額外的幻燈片燈泡）以防設備出現(xiàn)問題。在指導期間提供輔助支持。分發(fā)評估資料（測驗、培訓效果回饋表、調(diào)查問卷）。在培訓當中及培訓後為培訓者與受訓者之間的溝通提供便利（彼此間E-mail地址的交換）。在受訓者培訓記錄或人事檔案中記錄課程結果。學習理論理論流派代表性理論基本假設學習動機假設理論缺點學習遷移假設對人力資源開發(fā)的啟示行為主義強化理論社會學習理論目標設定理論期望理論行為的愉快/痛苦；改變個體的今後的行為強化強化物被動外部強化試錯不人性共因素說形式訓練說培訓目標明確有助於激發(fā)成人的學習動機即時回饋反復練習結合實踐培訓內(nèi)容有邏輯知識與技能之間相關對技能性培訓設計有幫助認知主義資訊加工理論歸因理論人在學習有分析/選擇/加工知識的能力，有主動性動機內(nèi)部動機；自己目標的選擇過於生理化概括化理論通過發(fā)現(xiàn)而學習社會化認知性的挑戰(zhàn)性互動性外部動機向內(nèi)部動機轉化興趣的意義對知識培訓設計有幫助學習理論理論流派代表性理論基本假設學習動機假設理論缺點學習遷移假設對人力資源開發(fā)的啟示人本主義需求理論成就動機理論人的學習動機/需求認識與體驗結合全腦學習自發(fā)學習以需求為基礎動機比較成為行為的直接能力興趣和動機決定遷移從真實問題引起學習提供學習資源利用社會進行學習實踐分組建立學習團隊自我評價對人際關係技能培訓設計有幫助建構主義認知靈活理論知識是學習者創(chuàng)造出來的學習者可以有自己的體驗學習具有複雜性社會互動學習者對知識的創(chuàng)造忽視概念的重要性關係遷移理論由隨機而形成通達自主決定學習起點、入口、時間、深入度協(xié)作或合作學習由不同的情景引發(fā)概括對高級學習有幫助，尤其是對研究開發(fā)、知識創(chuàng)新有特殊意義行為主義的學習理論強化理論（ReinforcementTheory）社會學習理論（SocialLearningTheory）

目標設定理論（GoalSettingTheory）

期望理論（ExpectationTheory）

認知主義學習理論資訊加工理論（InformationProcessingTheory）

人本主義的學習理論需求理論（NeedsTheory）

成就動機理論

建構主義學習理論

認知靈活理論

隨機通達教學觀

知識結構的網(wǎng)路概念

學習是社會性的

成人學習理論

教育學和成人教育學的對比特徵教育學（padagogy）成人教育學（andragogy）結構以成熟化過程為基礎剛性格式以主題/課程為中心規(guī)則、程式、法律彈性、開放、廣泛回應性多科性啟發(fā)性氛圍權威導向正式、低信任競爭性贏－輸放鬆、信任、互相尊重非正式、溫暖協(xié)作、支持贏－贏領導教師主導重任務輕關係控制輕視經(jīng)驗價值假設學社不成熟和依賴低風險創(chuàng)新、創(chuàng)造性任務和關係並重獨立、成熟指導、示範基於經(jīng)驗高風險成人學習理論

教育學和成人教育學的對比（續(xù)）特徵教育學（padagogy）成人教育學（andragogy）規(guī)劃管理人員和教師強調(diào)理性和合法的機制政策、計畫和決策高政治性管理人員、教員和學員互相評價協(xié)力完成需求評估彼此協(xié)商以問題為中心激勵外部報酬和懲罰內(nèi)部激勵（好奇心）自我指導學習合約溝通單向傳播技術情感壓抑雙向互相尊重情感自由表達支持性評估教師標準參考評定成績客觀以準則為基礎兼顧主觀和客觀學員、同事和教師共同選擇標準成人學習理論對培訓的啟示設計問題啟示自我觀念相互啟發(fā)和合作指導經(jīng)驗將學習者的經(jīng)驗作為範例和應用材料準備根據(jù)學習者的興趣和能力進行開發(fā)指導時間角度立即應用培訓內(nèi)容學習定位以問題為中心而不是以培訓主題為中心成人學習的三條重要的原則原則一：成年人把許多的經(jīng)驗帶進學習中，因此他們即可能作出貢獻，也可能失去一些東西（例如自尊心）。原則二：成年人希望能以現(xiàn)實生活中此時此地的問題和任務為核心，而不想探討學術問題。原則三：成年人習慣於積極和自我引導的方式。這一原則的假設是，成年人習慣於以經(jīng)驗和實踐為基礎進行學習；大多數(shù)的成年人喜歡與人合作，努力推動一個合作進程，喜歡分享別人的經(jīng)驗。

設計成人學習時應該考慮的因素1.工具性在多大程度上受訓者關心所教概念和技能的直接應用。2.懷疑論多大程度上受訓者顯示出質(zhì)疑的態(tài)度和要求邏輯、證據(jù)和實例。3.抵制變革多大程度上受訓者害怕過程轉向未知，或害怕過程對個人的影響。4.注意力跨度受訓者能夠保持注意力的時間長度。5.期望水準受訓者對培訓者和學習要求的品質(zhì)（過程）和數(shù)量（內(nèi)容）水準。6.主導需求排列驅動受訓者的內(nèi)在和外在個體需求。7.吸收水準受訓者期望的速率和接受新資訊的節(jié)奏。8.主題興趣個體對主題的興趣。9.自信受訓者的獨立性和自我關注程度，因此而要求的回饋、強化和成功經(jīng)驗的水準高低。10.控制地點多大程度上受訓者認為培訓在工作中能成功實施（有/無組織支持）。培訓遷移學習遷移與培訓遷移模型

學習遷移理論

受訓者特徵工作環(huán)境特徵學習遷移定義：任何學習都是新舊知道經(jīng)驗的相互作用和相互影響的結果。這種學習間的相互作用和影響就是心理學家所謂的學習遷移。種類：正向轉移、負向轉移特殊性遷移、一般性遷移順向遷移、逆向遷移

“近轉移”、“遠轉移”

培訓遷移模型受訓者特徵：能力個性動機培訓設計：學習原理排序培訓內(nèi)容應用轉換理論使用自我管理戰(zhàn)略工作環(huán)境：管理者和同事支持執(zhí)行機會技術支持轉換氛圍學習保存推廣維持學習遷移理論理論強調(diào)重點適用條件同因素理論培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預測且穩(wěn)定例子：設備使用培訓激勵推廣理論一般原則運用多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預測且變化劇烈例子：人際關係技能的培訓認知轉換理論有意義的材料和編碼策略可增強培訓內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓內(nèi)容和環(huán)境受訓者特徵學習風格（LearningStyles）

學習策略(learningstrategies)

知覺偏好（PerceptualPreferences）

學習動機（learningmotivation）

工作環(huán)境特徵遷移氛圍（climatefortransfer）

管理者支持（managersupport）

同事支持（peersupport）

應用所學技能的機會（opportunitytoperform）

技術支持（technicalsupport）

組織層次的支持(organizationalsupport)

學習型組織(learningorganization)

本章總結本章分兩大部分，一部分討論學習理論，一部分討論培訓遷移問題。我們首先對學習進行定義，然後討論了不同的學習成果，介紹了學習過程及其對人力資源開發(fā)的啟示；然後全面介紹了有影響的不同流派的學習理論的發(fā)展，尤其介紹了成人學習理論的意義和對人力資源開發(fā)的指導。對人力資源開發(fā)活動來說，培訓的進行是一個重要方面，但更重要的是使受訓者能在工作中應用所學的KSAIBs。這就是促進人力資源開發(fā)發(fā)生遷移的問題。本章討論了學習遷移與培訓遷移的關注點的差異，討論了學習遷移理論和培訓遷移模型。然後就受訓者特徵和工作環(huán)境對培訓遷移的影響進行了詳細討論。在受訓者方面，主要應該注意的是學習方法、學習風格的不同。而在工作環(huán)境的設計方面，應該注意轉化氛圍、管理者和同事的支持、技術支持和執(zhí)行機會是影響轉化的工作環(huán)境的幾個革命。培訓遷移對於建設學習型組織的公司來說十分重要。問題與練習你在一家銀行工作，組織的戰(zhàn)略是向儲戶提供滿意的服務，請問你將如何將“向顧客提供滿意的服務”轉換成不同的學習成果？人力資源開發(fā)概論第四章人力資源開發(fā)需求評估AssessmentofHRDNeeds主要內(nèi)容為什麼需要人力資源開發(fā)需求評估人力資源開發(fā)需求評估的三個層次KSAIBs分析的步驟人力資源開發(fā)需求評估的方法需求排隊人力資源開發(fā)需求評估表達能力的提高學習目標瞭解進行人力資源開發(fā)需求評估的目的和意義；瞭解戰(zhàn)略分析在確定需求中的意義所在；學會KSAIBs分析的五個步驟，選擇一個自己或者親友熟悉的職務進行關鍵任務分析；樹立區(qū)分真實的人力資源開發(fā)需求的理念；學會對人力資源開發(fā)需求進行排隊；學習如何將開發(fā)需求轉變?yōu)槟繕?；學習如何提高相關人員表達自己開發(fā)需求的能力。人力資源開發(fā)（培訓）需求評估培訓需求評估的意義需求評估中的組織分析、人員分析和任務分析人力資源開發(fā)需求評估方法高層、中層和人力資源開發(fā)者不同的關注點個人特徵、工作、結果和回饋是如何影響績效和學習的需求評估的定義和意義人力資源開發(fā)需求分析的著眼點

人力資源開發(fā)需求評估的意義

區(qū)分人力資源開發(fā)需求與管理需求

人力資源開發(fā)需求分析的著眼點績效差距

KSAIBs差距

內(nèi)外競爭環(huán)境

法律遵從

參與需求

人力資源開發(fā)需求評估的意義確認差距變革分析使人力資源資訊系統(tǒng)具有開發(fā)導向可供選擇的問題解決方法形成研究基地（後續(xù)評估研究的基礎）決定培訓的價值和成本獲得內(nèi)部和外部支持獲得組織內(nèi)部和外部支人力資源開發(fā)需求分析的三個層次組織分析考慮人力資源開發(fā)的背景。在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，決定相應的人力資源開發(fā)，為人力資源開發(fā)提供可利用的資源與支持個體分析分清管理問題與人力資源開發(fā)問題；明確誰需要人力資源開發(fā)；讓雇員作好培訓準備任務分析確定重要的任務及需要在培訓中強調(diào)的知識、技能和行為方式組織分析組織目標分析

戰(zhàn)略分析

組織資源分析

組織氛圍分析

人員分析直接主管員工本人高層管理者參謀機構人員員工的下屬外部人員

需求分析的方法比較

需求分析數(shù)據(jù)收集方法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點問卷·考慮到時間和成本，可以調(diào)查更多的人·可以包含不同地區(qū)的被調(diào)查者·保密程度高·給每個被調(diào)查者的問題是一致的·結果易於匯總·單位成本比其他數(shù)據(jù)收集方法低·難以創(chuàng)造好的問題並需要對環(huán)境有高度的瞭解；要考慮到可能潛在的答案·不能確保每個接收到問卷的人填寫問卷·回收率低·必須試填問卷以保證表述清晰，這需要額外的時間·被調(diào)查者可能不理解調(diào)查問卷（儘管經(jīng)過試驗），並且要排除部分無效問卷（例如對同一問題選擇了兩種答案）面談·被訪談者有自由公開提供資訊的機會·訪談者可以重申不清楚的問題·如果回答不清楚，訪談者可以細問·比問卷更容易創(chuàng)造，僅僅考慮問題（不需要考慮潛在答案）即可·保證高回應率·如果新的資訊出現(xiàn)，訪談者可以調(diào)整訪談過程以獲取開始時並沒有考慮到的新的額外資訊·需要更多的人和時間來面談被調(diào)查者·如果由多人進行面談，那麼每個人必須以相同的方式提問·不能確保保密·單位成本高於問卷·匯總消耗時間（需要手工進行）；如果由多人進行面談，必須確保評估者之間的效度需求分析的方法比較

四種確定培訓需求方法的比較

培訓需求調(diào)查能力研究任務分析績效分析出發(fā)點需要什麼知識和技能？需要什麼能力？需要完成什麼任務？需要什麼樣的工作績效？常用方法·詢問關鍵人員為了完成其職務，被培訓者需要什麼樣的知識和技能（或其職務的“X”部分）·對提及的知識和技能給予排隊，並總結為一專題清單，培訓議程，課程等等·詢問關鍵人員完成其職務，被培訓者需要什麼能力（或工作的“X”部分）·確定達到所述能力所需知識和技能·對提及的知識和技能進行排隊，並總結為培訓議程或課程·確定培訓者正確地並成功地執(zhí)行職務所需完成的任務·確定正確執(zhí)行確認的任務所需的知識和技能·對提及的任務、知識和技能進行排隊，並總結為一培訓設計檔案，培訓議程或課程·確定要求達到的績效·確定關鍵工作產(chǎn)出/成果·確定創(chuàng)造出工作產(chǎn)出/成果所需完成的任務·確定正確執(zhí)行確認的任務所需的知識和技能·確定影響工作績效（除了知識和技能）的其他因素（例如工作設計，資源，結果和回饋）·對影響工作績效的知識和技能進行排隊，並總結為一培訓設計檔案，培訓議程或課程·總結建議並修正上面確認的對績效的消極影響培訓需求調(diào)查能力研究任務分析績效分析優(yōu)點·快捷、經(jīng)濟·大範圍的參與·低風險·顯著性低·相對較快、經(jīng)濟·大範圍的參與·一致意見·除了培訓需求，還描述和協(xié)定了執(zhí)行者的成功“輪廓”·在大範圍人口內(nèi)確認總體培訓需求（例如，主管，初次作經(jīng)理的人）·對任務，知識和技能精確確認·一種表格形式的產(chǎn)出並可評估·客觀，可通過觀察驗證·將所需知識和技能與工作績效相聯(lián)系·可驗證，可評估·發(fā)現(xiàn)影響績效的其他因素·可以測量職務產(chǎn)出的影響，因而可以確定什麼工作應該優(yōu)先完成缺點·不精確，不具體·以意見為基礎，即受“專家”的影響·難以有效化·難以進行排隊·難以與職務產(chǎn)出建立聯(lián)繫，難以評估培訓的重要性·當你詢問人們感覺什麼培訓是重要的時候，實際上你是在暗示一種你想傳遞的內(nèi)在期望·難以與工作產(chǎn)出建立聯(lián)繫，難以評估培訓·難以評估能力的相對重要性，因而難以對投入的知識和技能進行排隊·在確定模範績效和平均績效間的關鍵區(qū)別時，僅僅達成一致還是不夠的·不能識別出影響績效的其他因素·高的顯著性·需要時間和技能·具有顯著性·難以評估任務的相對重要性，因而難以對投入的知識和技能進行排隊·不能識別出影響績效的其他因素·需要時間和技能·具有顯著性需求分析的方法比較

四種確定培訓需求方法的比較

培訓主體的不同關注點高層管理者中層管理者培訓者組織分析人員分析任務分析培訓對實現(xiàn)我們的經(jīng)營目標重要嗎培訓將會怎樣支持我們戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)哪些職能部門和經(jīng)營部門需要培訓公司擁有具備一定知識、技能、技術，可參與市場競爭的雇員嗎？我願意花錢搞培訓嗎哪些人需要接受培訓（經(jīng)理、專業(yè)人員、一線雇員？）在哪些工作領域內(nèi)培訓可大幅度地改變產(chǎn)品品質(zhì)或客戶服務水準？出席高層管理會議我有資金來源購買培訓產(chǎn)品和服務嗎經(jīng)理們會支持培訓嗎？我怎樣確定出需要培訓的雇員哪些任務需要培訓該任務需要具備哪些知識、技能或其他特點對需求分析資料進行加工人力資源開發(fā)需求的排隊

將需求轉換為目標

態(tài)度目標

知識目標

技能目標

職務行為目標

結果目標增加雇員對人力資源開發(fā)需求的表達能力

菜單法國家培訓指數(shù)培訓需求分類研究實施人力資源開發(fā)需求評估的問題高層管理者對評估文化的全面宣導和支持。

中層管理者的參與。

對員工的全面培訓。

本章總結人力資源開發(fā)的需求評估是決定人力資源開發(fā)整個工作品質(zhì)的第一步和基礎。本章首先討論了進行人力資源開發(fā)的意義，這種意義不僅表現(xiàn)在決定開發(fā)的內(nèi)容，而且表現(xiàn)在可以決定開發(fā)的價值，可以引導人力資源活動面向長期和未來，它也是人力資源開發(fā)者獲得支持的重要基礎性工作。需求分析的著眼點是不同的，可以以績效、能力（或者KSAIBs）、法律要求、環(huán)境要求和員工的參與等為分析的起點。需求分析分三個方面。組織分析決定開發(fā)的戰(zhàn)略方面，任務分析是最重要的部分，而且是人員分析的基礎，人員分析是將需求落實到具體個人的一步。需求分析的工作主要就是收集資訊的工作。分析的方法有多種，不同的方法各有自己的優(yōu)缺點。在需求資訊收集完成後，我們需要對這些需求進行排隊，並將這些需求轉變?yōu)榕嘤柲繕?。許多員工和管理者都可能不具備準確地表達自己的培訓與開發(fā)需求的能力，這時需要用一系列的方法來提高他們表達這種需求的能力。問題與練習1、如果我是一家中小型企業(yè)的負責人力資源開發(fā)的人員，我會進行培訓需求評估嗎？我會依靠什麼資料來進行人力資源開發(fā)需求評估？我會如何進行評估？預計進行評估的難點何在？2、請以自己選擇的目標職務為例，說明有哪些績效差距或者問題可能不是培訓與開發(fā)能解決的。3、請以自己選擇的目標職務為例，進行KSAIBs的分解，作出該職務的勝任特徵表。4、請以自己選擇的目標職務為例，對任務分析與人員分析的關係進行說明，說明如何在人員分析中運用任務分析的資料。5、如果你是一家新成立的企業(yè)的人力資源開發(fā)專業(yè)人士，現(xiàn)在需要對企業(yè)中的許多崗位進行培訓需求評估，有許多崗位是你從來沒有瞭解過的，甚至不知道其存在，請問你將如何完成任務？人力資源開發(fā)概論第5章人力資源開發(fā)設計本章主要內(nèi)容人力資源開發(fā)設計概述

確定人力資源開發(fā)目標

教程/課程設計

課的設計

選擇人力資源開發(fā)活動的相關人員

人力資源開發(fā)的後勤設計

一、人力資源開發(fā)設計概述所謂人力資源開發(fā)設計是以學習理論為基礎，應用系統(tǒng)的觀點和方法，分析人力資源開發(fā)中的問題和需求，確立目標，明確解決問題的措施與步驟，選用相應的人力資源開發(fā)方法和培訓媒體，分析、評價其結果，使人力資源開發(fā)的效果達到最佳的過程。

人力資源開發(fā)設計相對來說是一項比較具體的工作，主要包括以下基本內(nèi)容：確定開發(fā)的目的、培訓的目標、設計課程和課、確定教學方法、選擇培訓主體（確定培訓師或選擇外部供應商）、人力資源開發(fā)活動的後勤設計、設施管理等。

教學設計教學設計是受學習理論制約和指導的一種實踐活動。教學設計理論有:行為主義的教學設計

:20世紀50年代以斯金納為代表認知主義的教學設計：20世紀70-80年代以加涅為代表建構主義教學設計:20世紀90年代以來，新的以建構主要為基礎的情景教學設計人力資源開發(fā)設計的程式

確定教學目標

將人力資源開發(fā)的目標轉化成課程

將課程單元化

選擇培訓師和培訓供應商

對培訓方法、培訓地點和時間、培訓設施和培訓的後勤活動進行設計

對培訓方案的評價與培訓方案的修正

人力資源開發(fā)的模型

第一階段：確定人力資源開發(fā)目的

第二階段：教學分析

第三階段：起點行為和學習者特徵分析

第四階段：開發(fā)績效目標

第五階段：開發(fā)人力資源開發(fā)的評估題目

第六階段：教學策略的開發(fā)

第七階段：培訓材料的開發(fā)

第八階段：形成性評價

第九階段：總結性評價

二、確定人力資源開發(fā)目標

確定人力資源開發(fā)目標是規(guī)劃和設計階段的第一項任務。這項任務對學習者、對培訓者和對作為一個整體的人力資源開發(fā)活動都有意義。

對受訓者的意義：確定目標的主要意義在於讓受訓者樹立動機，讓他們知道培訓將把他們引導到什麼地方。

對培訓者的意義：幫助培訓者確定學習材料和學習內(nèi)容，幫助他們選擇學習方法。使他們將自己的教學努力放到一定的重點上。

對人力資源開發(fā)活動的意義：可以幫助組織評估人力資源開發(fā)專案。

人力資源開發(fā)目標的分類人力資源開發(fā)的目標可以分為三大類：學習目標（learningobjectives）績效目標

(performanceobjectives)行為目標

(behavioralobjectives)

1．使目標精確化

目標的陳述經(jīng)常是模棱兩可的。這不利於將培訓的內(nèi)容和結果傳遞出來，也不利於對培訓師開發(fā)材料進行指導。如果目標的陳述不能使其他人瞭解如何進行這樣的一種觀察，那麼陳述就是不精確的。加涅建議在教學目標的確定中使用“五成分目標”的目標陳述法，利用才能使目標的陳述更加精確化。

（1）確定五成分目標確定這五個成分的作用主要是想達到兩個重要目的，一是避免混淆了不同的學習成果目標，二是用一個可觀察的動作來描述學習行為，或者是學習後的績效行為。這五個成分目標都是為了確定學習目標而服務的。情境

學習技能的類型

行為的對象

行動動詞

工具、限制和特殊條件（2）結合不同的學習成果生成學習目標智力技能智力技能中包括辨別、具體概念、定義、高級規(guī)則（問題解決）等。這裏討論三種：具體概念定義性概念問題解決動作技能態(tài)度（3）在HRD設計中運用學習目標加涅的五成分分析對人力資源開發(fā)者確定學習目標是很有指導意義的，它是一個學習目標的確定問題，而且也關係到學習需求是否能準確地確定，學習的成果十分能方便地觀察和瞭解，學習的效果是否能科學地衡量。加涅的學習目標確定方法，說明了培訓過程應該做到精細化，而這精細化又是我們需要學習的東西的精細特徵的反映。這實際上是對學習目標的選擇和排序的過程。選擇的原則包括是否忽略或不恰當?shù)乇磉_了學習意圖，十分恰當?shù)睾饬窟^學習的預期結果，教學方式是否與學習的目標類型相匹配。（4）HRD目標與一般教學目標的不同一般說來，在人力資源開發(fā)領域，培訓的目標都會是一個系列目標。這與一般學校的教育目標中比較明確地集中在知識、動作技能、智力技能、認知策略、態(tài)度等不同學習成功上是不同的。人力資源開發(fā)也會有不同的學習成果的體現(xiàn)，但是在其目標中，總是會有一個最終的目標，就是上述成果能否在工作場所看到。

三、教程/課程設計

課程設計是培訓專案確定後，將培訓專案落實成為可見的培訓內(nèi)容，在將課程展現(xiàn)給受訓者之前應該完成的工作。課程設計的實質(zhì)就是對學習目標進行排序

1．課程的類型

按照課程的性質(zhì)分為以下五大類：學科課程

綜合課程活動課程核心課程集群式模組課程

2.課程設計的模式

美國教育家泰勒認為，有三種基本的資源依據(jù)已被人們用來作為進行課程決策的選擇基礎。這三種資源依據(jù)是：有組織的學科內(nèi)容

接受課程學習的學習者

社會

課程設計的方法

專家意見法

適應性模型法

深度性梯度法

3．課程內(nèi)容的排序

不同學習目標的排序對認知策略的學習

對語言資訊的學習

對態(tài)度的學習

對動作技能的學習

對智力技能的學習

對課程的單元進行排序

四、課（lessen）的設計

對課程的設計是為了保證學習者在整個學習活動（不只一個單元時）中，在一次課（培訓活動）和一次課（培訓活動）之間取得適度的進步。而課的設計是指在一次一次具體的課上設計如何引導學習者，也就是如何教學習者。

課是進行教學或者培訓活動的最小單位，一個教程或者課程是由一系列的課了系統(tǒng)構成的。各節(jié)課之間應該構成應該完整的體系，並完整地反映培訓中的感知材料、理解材料。為了完成不同的教學任務，便形成了不同的課。課的類型包括觀察課、講授課、問答課、實驗課、討論課、觀察課、實習課、綜合課等。1．教學事件設計

引起注意告知學習者目標刺激回憶先決知識呈現(xiàn)刺激材料提供學習指導引出作業(yè)提供回饋評估作業(yè)促進保持和遷移2．單節(jié)課的設計

假設培訓師已經(jīng)把課程分成了若干單元，並且對這些單元進行了排序，下一步的任務就是具體地將一節(jié)課設計出來。具體的工作包括：陳述課的目標，劃分課的學習結果以態(tài)度為目標的以問題解決為目標的列出打算使用的教學事件列出每個教學事件賴以完成的媒體材料和活動注明培訓師的作用和各種教學建議活動3．在人力資源開發(fā)中確定培訓主題主要有以下一些主題：主管的工作

理解和激勵員工

促成有效溝通

制定決策

新員工的導向和培訓

怎樣管理變革

全面品質(zhì)改進

五、選擇HRD活動的相關人員

選擇培訓者

培訓內(nèi)部培訓師

選擇供應商

選擇受訓者

六、人力資源開發(fā)的後勤設計

1．相關文書工作

專案的通告

培訓專案的報名與註冊

準備並印刷所需要的材料

分發(fā)評估資料

為培訓者和受訓者互相提供他們的電話和E-MAIL，便利於他們的相互溝通

在受訓者檔案中記錄培訓結果

2．培訓專案時刻表

安排合理的日程對於培訓專案的有效性有非常重要的作用。培訓專案是否應該在工作時間施行

一次持續(xù)的時間應該是多長

培訓的頻率怎樣決定

培訓專案時刻表的制定

課程時刻表的制定

工作時間的培訓時間安排

工作時間外的培訓時間安排

3．教學環(huán)境的管理

培訓環(huán)境的時間是保證學習效果的重要的外部條件。好的外部學習環(huán)境的設計能從自然環(huán)境、實踐機會和保證學習中的回饋等各個方面來強化學習的效果。外部條件如何會直接影響學習的積極性和參與的程度。

選擇設施

決定教室佈置

培訓場地的安排

本章總結

本章首先介紹了不同學習理論的教學設計理念。在此基礎上對教學設計的主要環(huán)節(jié)進行了描述。然後，我們討論了如何編寫出精確的人力資源開發(fā)目標。接下來我們區(qū)分了課程/教程設計與課設計的不同。然後，我們討論了在人力資源開發(fā)中比較獨特的對培訓者、培訓師、培訓供應商進行選擇的原則。最後就人力資源開發(fā)活動的後勤設計進行了討論。人力資源開發(fā)第6章傳統(tǒng)培訓方法本章主要內(nèi)容傳統(tǒng)培訓方法的分類演示法體驗法實地培訓法傳統(tǒng)培訓方法的選擇

一、演示法演示法是指培訓者將培訓資訊（事實、過程、解決問題的方法等）演示出來，受訓者被動接受資訊。主要包括：講座法視聽法

1.講座法講座法是通過語音和文字書寫的方式將學習資訊和材料傳達給受眾的一種演示法。優(yōu)缺點：

優(yōu)點：使用最廣泛，成本低、資訊傳遞量大，與其他方法可以配合使用，省時、受訓者多缺點：單向、參與低、缺乏回饋和與實際工作的聯(lián)繫、關注聆聽、理解程度和轉化低、不提供實踐機會、記憶效果差。缺點克服：附加問答，討論和案例研究講座法的變種團隊講座。有兩個或者兩個以上的培訓者就同一或者不同的主題進行講授?？妥l(fā)言。事先安排多個發(fā)言人，然後讓發(fā)言人按照事先確定的時間依次出席並進行講解的方法。座談小組。這種方法適合於讓受訓者在討論中充分表達自己的觀點和立場，但是這種方法的一個潛在的弊端是那些對某一主題不太瞭解的受訓者可能會產(chǎn)生理解方面的困難。講座法的改進：研討法研討法是利用培訓者和受訓者及受訓者之間的雙向交流來進行講授的一種方法，是講座法的一種改進。

鼓勵參與/提問/回饋/不同聲音合作和尊重對主持人要求高創(chuàng)造安全的開放談話環(huán)境問問題對象不能太多克服恐懼2.視聽法視聽法是指利用幻燈片、照相、錄影、錄音等設備來傳遞資訊的方法。

這種方法很少單獨使用，與講授法結合使用會達到更好的效果。

例：模擬客戶投訴對經(jīng)銷商進行培訓，對講演者進行培訓優(yōu)缺點優(yōu)點：靈活、具像化、過程化，再現(xiàn)受訓者表現(xiàn)，行為模仿性和互動性強、可以重播、快放、慢放，說明不易解釋/接觸的設備、難題、事件，對過程的連貫說明，現(xiàn)場錄象對提高受訓者的績效有很大作用缺點：擾亂學習重心、開發(fā)難度大克服：錄象中內(nèi)容不宜多，注意背景音樂和對話效果，劇情簡單化返回二、體驗法體驗法就是要求受訓者積極參與培訓過程，通過親身體驗學會在工作中可能用到的某些技能或行為的方法。主要包括：角色扮演仿真學習行為示範案例研究商業(yè)遊戲1.角色扮演(roleplaying)

角色扮演就是讓受訓者根據(jù)簡單的背景資料（如劇本或規(guī)定的情景）扮演分配給他們的角色。角色扮演是在管理培訓中使用得最廣的一種體驗性方法?？梢詰渺度穗H關係的培訓和行為領域的培訓中，特別適合矯正管理者或者行銷人員的行為

。優(yōu)缺點

優(yōu)點：具有互動性和行為性教會受訓者換位思考重塑或改變受訓者態(tài)度或行為

缺點：情景資訊比較少受訓者的主觀反應直接影響培訓效果不利於團隊精神培養(yǎng)限制受訓者的發(fā)揮空間和創(chuàng)新行為對培訓者和受訓者都有比較高的要求

2.仿真學習（simulation）仿真學習是對現(xiàn)實的工作情形或環(huán)境進行模擬的培訓方法，受訓者的決策結果可以反映出如果他在真實的工作崗位上工作會發(fā)生的真實情況。特別適用於生理或物理反應等方面的培訓，如飛行員和宇航員的培訓、駕駛員或者昂貴機械的操作。

優(yōu)缺點優(yōu)點人造環(huán)境、避免風險和實際損失不必擔心出錯、增強信心缺點開發(fā)費用高仿真程度要求高需要不斷更新克服：注意系統(tǒng)與工作環(huán)境的相同性、提高仿真度3.行為示範(behaviormodeling)行為示範是指向受訓者示範演示關鍵行為（即完成一項任務所必需的一組行為），然後給他們實踐這些關鍵行為的機會的學習方法。

行為示範比較適合於與行為有關的某種技能或行為的學習，而不太適合於知識的學習。

行為示範的具體步驟

確定需求的環(huán)節(jié)

定義和開發(fā)關鍵行為

培訓的傳遞過程培訓效果轉化和評估

優(yōu)缺點優(yōu)點構成一個學習環(huán)關注行為比其他因素更有效改變管理者成為教練缺點行為機械不靈活克服：確定關鍵行為；示範演示；提供實踐機會，進行回饋4.案例研究(casestudies)案例研究是通過描述一個成功或失敗的事件，或者是故事，讓學習者分析哪些是正確行為，哪些是錯誤行為，並提出其他可能的處理方式的學習方式。案例研究十分適合開發(fā)智力方面的技能，例如分析問題、解決問題的能力、綜合和評估能力。優(yōu)缺點優(yōu)點：解決問題、調(diào)動積極性、集思廣益、團隊精神缺點：開發(fā)成功案例不容易、決策可能糟糕，需要時間，對教師有高要求、容易忽略戰(zhàn)略能力克服：學習環(huán)境能為受訓者提供案例準備和討論結果的機會，安排面對面討論，學習者願意參與討論，堅持自己的立場5.商業(yè)遊戲(businessgames)

商業(yè)遊戲是由兩個或更多的參與者在遵守一定規(guī)則的前提下相互競爭著達到預期目標或者是眾多參與者通過合作克服某一困難實現(xiàn)共同目標，要求受訓者在遊戲中收集資訊、進行分析和進行決策。優(yōu)缺點優(yōu)點激發(fā)受訓者的積極性有利於改變自我認知、態(tài)度和行為有利於營造團隊有利於培訓結果的轉移缺點把現(xiàn)實過分簡單化，真實性不強容易導致隨便的決策設計成本較高過分強調(diào)決策的數(shù)量克服：增加遊戲的真實性、注意倫理返回三、實地培訓法實地培訓法就是在工作場地進行培訓的一種方法。主要包括：師徒制在職培訓實習法職務指導培訓職務輪換教練法等1.師徒制師徒制(apprenticeship)是一種既有在職培訓又有課堂學習的，兼顧工作和學習的培訓方法。適用範圍主要在技能性行業(yè)：木工、電工、車工、管道工、磚瓦工等。優(yōu)缺點優(yōu)點：成本較低學習的同時獲得收入可與理論學習結合缺點：培訓效果受師傅個人素質(zhì)的制約不能滿足大規(guī)?，F(xiàn)代化生產(chǎn)的需要單一技能時間較長克服：由資深雇員（經(jīng)過資格認證）進行，原則與在職培訓相同2.在職培訓（onthejobtraining,OJT）在職培訓是一種新員工或者沒有經(jīng)驗的員工通過觀察或者模仿有經(jīng)驗的員工或者老員工在實際工作中的操作來進行學習的過程。在職培訓占非正式培訓的很大一部分（美國900-1800億美元）優(yōu)缺點優(yōu)點保證學習成果更有效地轉移到工作中培訓費用較低

缺點培訓場所條件有限，可能受到干擾管理者的壞習慣可能會被模仿可能會影響別的工作克服：將在職培訓結構化，按照一定的原則進行在職培訓。3.實習法（internship）實習法就是充分利用現(xiàn)有的工作條件，讓受訓者接觸與將來工作崗位完全相同的環(huán)境、條件，促進受訓者所學理論向實踐轉化的培訓方法。該方法適合於即將畢業(yè)的學生，剛剛走上工作崗位而缺乏經(jīng)驗的新手和對某項新任務缺乏能力的在職人員。

優(yōu)缺點優(yōu)點更有利於促進知識向能力的轉化缺點對培訓者經(jīng)驗要求較高要求受訓者與外部有密切聯(lián)繫培訓經(jīng)費比較多

4.職務指導培訓

（jobinstructiontraining,JIT）職務指導培訓是當學習者在職務崗位上進行工作時，對他們完成的任務的某一部分進行程式化的指導的過程。

步驟

讓學習者做好準備

展示任務的操作

讓學習者實踐

後續(xù)行動

返回四、培訓方法的選擇考慮培訓的目標

根據(jù)學習者的不同特點

根據(jù)企業(yè)的培訓預算成本來進行選擇

考慮不同的方法的優(yōu)缺點和適應範圍根據(jù)我們需要改變的對象（KSAIBs）來確定

人力資源開發(fā)概論第7章現(xiàn)代培訓方法現(xiàn)代培訓方法特點以科學技術為基礎發(fā)展起來具有很強的綜合性使自我學習成為可能成本/時間優(yōu)勢本章主要內(nèi)容新技術對人力資源開發(fā)的影響多媒體培訓技術以電腦為基礎的培訓技術以網(wǎng)路為基礎的培訓技術自我學習如何選擇以技術為基礎的培訓技術一、新技術對人力資源開發(fā)的影響新技術使自我學習這種方式成為可能。新技術的使用可以使學習和實踐活動緊密結合。新技術的發(fā)展可以使受訓者選擇自己喜愛的學習方式進行學習。新技術的發(fā)展使資訊的傳遞速度大大加快，使培訓管理成本大大降低，使資源的利用率大大提高。

二、多媒體為基礎的培訓方法是將各種視聽輔助設備（或視聽媒介,包括文本、圖表、動畫、錄影等）與電腦結合起來進行培訓的一種現(xiàn)代技術多媒體培訓在對員工進行軟體和電腦基本應用技能培訓的使用頻率較高，在進行管理技能和技術技能培訓時也有一定程度上的應用，但是它不適用於對人際交往技能的培訓

多媒體培訓的優(yōu)缺點優(yōu)點自我控制進度培訓過程具有互動性不受地理位置限制培訓內(nèi)容具有連續(xù)性內(nèi)容傳遞方式具有連續(xù)性內(nèi)置式指導系統(tǒng)利用多種人體感官可檢測和證實掌握程度可以不向外人公開具有生動性和趣味性缺點開發(fā)成本太高對某些培訓內(nèi)容不適用受訓者可能缺乏運用新技術的基本知識不能快速更新對其效用缺乏統(tǒng)一認識三、電腦為基礎的培訓

（Computer-basedTraining,CBT）首先由電腦給出培訓的要求，受訓者必須做出回答，然後由電腦分析這些答案，將分析結果回饋給受訓者並提出建議的一種互動性培訓方式。有兩種形式：電腦輔助教學（CAI，Computer-AssistedInstruction）職能化的電腦輔助教學（ICAI，IntelligentComputer-AssistedInstruction）1.電腦輔助教學

CAI過程：受訓者在特定的軟體環(huán)境下，通過鍵盤向電腦提出有關學習專案的請求，電腦接受資訊後，通過顯示裝置向受訓者提供他所需要的資訊，受訓者依此評估自己掌握的程度和需要進一步學習的內(nèi)容。進行方式：個人練習、遊戲、模擬、考試CAI優(yōu)缺點優(yōu)缺點互動/有趣挑戰(zhàn)性自己控制學習進度材料很容易“流通”和“修改”不受地點的約束帶教學管理職能缺點不利於人際技能培訓對學習者動機要求對學習者技能要求2.職能化的電腦輔助教學

ICAIICAI運用了人工職能來進行指導。使用者在自己的介面能與系統(tǒng)進行互動式的溝通。進入專家領域，從某個虛擬的專家處獲得如何完成任務的資訊。專家系統(tǒng)是根據(jù)專家多年對知識、技能和能力的積累開發(fā)出來的。進入培訓管理領域時，報告自己的學習行為，彙報學習成績和結果。系統(tǒng)會自動提供指導，學習者將知道自己下一步應該作什麼。進入情景發(fā)生器領域，則可以對問題的難度進行評價。ICAI在靈活性和定量化地測量學習者的績效方面上超越了CAI。學習者請了一位電子化的“老師”。這個老師會幫助學習者提供個性化的學習建議，鼓勵他所進行的學習實踐，通過測驗來刺激學習者的學習動機和好奇心。適用範圍職能化的電腦輔助教學專案比一般的電腦輔助教學專案開發(fā)起來更難，也沒有那麼多的可供選擇的專案。但職能化電腦輔助教學的潛力卻是巨大的。對於技術培訓和高級技能的培訓，這是最有效的方式。

CBT（優(yōu)缺點）優(yōu)點互動自我控制學習過程幾乎適用於所有的培訓工作常以個人方式進行提高了培訓時間和培訓資源的利用率缺點培訓內(nèi)容在一定程度上受到限制培訓成本非常高開發(fā)難度很大難以保證受訓者切實有效地完成培訓內(nèi)容四、E-學習“e”是electronic的簡稱，中國對於e-Learning的翻譯目前主要有這樣幾種：網(wǎng)路學習、電子學習、數(shù)字學習和線上學習。每一種翻譯都從各自角度表現(xiàn)了e-Learning的特點，我們不對其做出具體區(qū)分，籠統(tǒng)稱之為e-學習。1.概念廣義的e-學習：運用電子技術進行的學習行為，包括通過所有電子媒介（如因特網(wǎng)，內(nèi)部網(wǎng)，外部網(wǎng)，衛(wèi)星廣播，視聽錄象帶，互動電視，CD-ROM）發(fā)送教學。狹義的e-學習:指基於互聯(lián)網(wǎng)的學習，僅僅通過英特網(wǎng)發(fā)送的學習才是e-學習。這也是目前通行的e-學習概念。學者們對e-學習的多角度定義從技術、學習觀念角度來定義從通過技術獲得的優(yōu)點來定義從技術內(nèi)涵的擴大化角度比較全面的定義美國教育部2000年度《教育技術白皮書