政委體系企業(yè)1000人團(tuán)隊(duì)之后有這種體系隊(duì)伍更有戰(zhàn)斗力

政委體系，企業(yè)1000人團(tuán)隊(duì)之后，有這種體系隊(duì)伍更有戰(zhàn)斗力！為什么企業(yè)也需要政委從2017年3日加入現(xiàn)在的公司，現(xiàn)已近兩年的時(shí)間。兩年里公司業(yè)績(jī)從幾千萬(wàn)到兩個(gè)億，隊(duì)伍也從幾十人、一兩百人、擴(kuò)大到了近千人的隊(duì)伍。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)增長(zhǎng)的背后，往往帶來(lái)的就是團(tuán)隊(duì)的管理問題。當(dāng)公司小的時(shí)候，公司與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人往往靠著個(gè)人魅力就可以凝聚人心，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)了。當(dāng)公司達(dá)到中等規(guī)模，一個(gè)合理、有效的機(jī)制與制度便必須開始導(dǎo)入，因?yàn)橹贫鹊慕⒉趴梢约ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)的活力，讓團(tuán)隊(duì)知道什么樣的行為？什么樣的結(jié)果能帶來(lái)什么樣的回報(bào)。但如果是千人團(tuán)隊(duì)、萬(wàn)人團(tuán)隊(duì)呢？機(jī)制與制度往往具有滯后性，而由于傳達(dá)的不及時(shí)與理解的不到位，這些機(jī)制與制度又很難激發(fā)所有的員工、團(tuán)隊(duì)。可以說公司公司成長(zhǎng)的背后就經(jīng)營(yíng)策略與管理模式的不斷升級(jí)，這里用一個(gè)形象的比喻來(lái)說，管理就好比修路而經(jīng)營(yíng)就好比修人。管理規(guī)則與模式的制定為的就是讓團(tuán)隊(duì)可以自發(fā)的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就像我們?cè)陂_車，路上有交警指揮著我們的交通，但時(shí)刻約束我們的卻不是警察而是交規(guī)。交通規(guī)則不是讓警察天天盯著你，而是讓你能夠時(shí)時(shí)刻刻自己約束自己，這就是管理。但一個(gè)企業(yè)或是一個(gè)組織光靠管理往往是不夠的，管理是機(jī)械的，管理的規(guī)則更不是能夠隨進(jìn)應(yīng)變的。因?yàn)樵谄髽I(yè)當(dāng)中每一個(gè)組織都是由人組成的，擁有獨(dú)立的思想與人格，你可以管理他的行為，但卻不能管理他的內(nèi)心與想法。除非我們能把公司的理念與發(fā)展的方向深深植入他的內(nèi)心，并讓他產(chǎn)生認(rèn)同感。這個(gè)時(shí)候，公司的內(nèi)部就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解員工心理、了解公司發(fā)展發(fā)現(xiàn)的人來(lái)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，檢查團(tuán)隊(duì)、幫助團(tuán)隊(duì)。這群人在我國(guó)軍事體系中叫做政委，而把政委體系第一個(gè)運(yùn)用到企業(yè)管理中的公司則是阿里巴巴。政委體系確保了阿里巴巴在團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)瘋狂的擴(kuò)張的同時(shí)，也做到了企業(yè)的文化的深度滲透與人心的統(tǒng)一。下面我就結(jié)合阿里里巴巴的政委體系，梳理一下這個(gè)管理經(jīng)營(yíng)體系的特點(diǎn)與模式。學(xué)習(xí)阿里巴巴：鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化----特色的政委體系阿里巴巴能夠取得現(xiàn)在的成績(jī)，讓世界看到中國(guó)的發(fā)展，離不開馬云的智慧，更離不開阿里人的猛勁，最離不開的是背后的制度設(shè)計(jì)。“政委體系”就是阿里頗具特色的制度設(shè)計(jì)之一。阿里巴巴政委的管理意義是什么

1、4點(diǎn)管理意義（1）在戰(zhàn)略層面——聚焦頂層設(shè)計(jì)通過“總政委-大政委-小政委”政委體系的垂直構(gòu)建，使得政委條線與業(yè)務(wù)條線并行作戰(zhàn)，使得政委團(tuán)隊(duì)能夠跳出傳統(tǒng)職能團(tuán)隊(duì)的事務(wù)型層面，開始用戰(zhàn)略角度，在企業(yè)業(yè)務(wù)不同階段的打法從而選擇不同的人才機(jī)制、文化機(jī)制，說得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，阿里政委的角色設(shè)置，就是讓政委站得高高的，這樣才能看得遠(yuǎn)，而傳統(tǒng)HR習(xí)慣在事務(wù)層培養(yǎng)專業(yè)深度，而難以上升戰(zhàn)略高度。（2）在文化層面——讓價(jià)值觀上下同欲阿里政委核心職責(zé)，一方面推動(dòng)價(jià)值觀文化制度的宣導(dǎo)和落地。另外一方面，政委也是公司價(jià)值觀和文化的捍衛(wèi)者，比如出現(xiàn)員工欺騙客戶的現(xiàn)象，政委、區(qū)域經(jīng)理和主管都要介入調(diào)查，調(diào)查完之后，政委、區(qū)域經(jīng)理和主管還要通過所有可見的形式跟員工溝通，當(dāng)處分結(jié)果出來(lái)以后，政委還要發(fā)送全員郵件在會(huì)議上把整件事情進(jìn)行公布，提醒其他員工。阿里政委就是通過這樣的軟硬兼施的方法來(lái)保障公司的價(jià)值觀和文化無(wú)縫滲透的。（3）在人才層面——培養(yǎng)又紅又專的全方位人才阿里巴巴能在B2B之后，集結(jié)兵力占領(lǐng)淘寶，支付寶、天貓、菜鳥、阿里云等各個(gè)領(lǐng)域，逐步成長(zhǎng)為一個(gè)商業(yè)巨無(wú)霸，除了前瞻性的商業(yè)戰(zhàn)略和強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)使命感驅(qū)動(dòng)，阿里巴巴管理人才倍出的機(jī)制功不可沒，這個(gè)人才機(jī)制背后少不了政委式的人才培養(yǎng)模式，阿里政委早期的管理機(jī)制，主管晉升經(jīng)理，如果沒有做過政委，是不能直接晉升，倒逼管理人才的成長(zhǎng)不只有業(yè)務(wù)視角，還要有人才和文化等多重管理視角。（4）在業(yè)務(wù)層面——由外到內(nèi)的去感知變化“基層政委”在一線工作，除了實(shí)時(shí)地感知業(yè)務(wù)搭檔和員工的管理需求，另一方面通過深度參與業(yè)務(wù)互動(dòng)，能夠在一定程度上提前感知業(yè)務(wù)變化、客戶需求變化和市場(chǎng)變化，不只是為業(yè)務(wù)搭檔做更有效的支持，同時(shí)也是為公司人才機(jī)制和文化機(jī)制的與時(shí)俱進(jìn)的調(diào)整做充足的準(zhǔn)備。也就是說，傳統(tǒng)職能管理都是對(duì)內(nèi)為主，而阿里政委模式不只對(duì)內(nèi)為員工提供服務(wù)，對(duì)外也要具備敏銳洞察力，逐步具備由外到內(nèi)的需求驅(qū)動(dòng)。政委體系如何運(yùn)轉(zhuǎn)1、為什么阿里的政委（HRBP）在組織影響力這么大初遇阿里的政委，最大的震撼會(huì)來(lái)自于他們對(duì)于業(yè)務(wù)的了解。政委往往在業(yè)務(wù)會(huì)議中，提出非常專業(yè)的、非常尖銳的問題，前提是他們對(duì)業(yè)務(wù)的深入了解。在阿里特色的政委體系中，政委需要站在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面，關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注人，同時(shí)還需要支持招聘、培訓(xùn)、績(jī)效以及各種流程性、事務(wù)性的工作。有個(gè)非常有阿里特色的詞叫“混在一起”，這些HR整天整月整年地和業(yè)務(wù)混在一起，自然會(huì)和傳統(tǒng)HR有些不同。在阿里呆過的HR像業(yè)務(wù)人員一樣來(lái)運(yùn)營(yíng)自己的HR工作，圍繞業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、圍繞戰(zhàn)略方向來(lái)落地各種人才策略和組織策略。無(wú)論是做招聘、做績(jī)效、做人才盤點(diǎn)，從來(lái)不會(huì)因?yàn)槔碚撋弦鯓印＜医ㄗh怎樣而影響自己的判斷，而是從業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)和手里的資源出發(fā)，設(shè)計(jì)適合自身的方式。正是這些貼近業(yè)務(wù)、靈活主動(dòng)的政委扎根在業(yè)務(wù)一線，才保證了阿里的HR能夠緊貼業(yè)務(wù)提供有效的組織保障，最終構(gòu)建了阿里HR在業(yè)務(wù)、組織上的影響力和話語(yǔ)權(quán)。2、阿里的HR是如何做到懂業(yè)務(wù)早期的政委大部分是業(yè)務(wù)出身，業(yè)務(wù)做什么政委都很懂，這個(gè)時(shí)候?qū)φ瘉?lái)說懂業(yè)務(wù)不是什么壓力。后面集團(tuán)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，政委要開始接手自己不了解的新業(yè)務(wù)、新團(tuán)隊(duì)，這時(shí)才出現(xiàn)“懂業(yè)務(wù)”的需求。當(dāng)時(shí)也沒有什么套路，大家用的都是一些“笨方法”，但是很有效：業(yè)務(wù)的周會(huì)月會(huì)必須參加，會(huì)議下來(lái)大量訪談，了解團(tuán)隊(duì)成員在做業(yè)務(wù)的過程中遇到的困難、挑戰(zhàn)是什么，需要怎樣的支持幫助，同時(shí)也要了解他們個(gè)人生活中遇到的問題，對(duì)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)做到心里有數(shù)。2010年之后集團(tuán)組織發(fā)展（OD）團(tuán)隊(duì)引入了六個(gè)盒子診斷工具，從阿里云開始逐步推廣到全集團(tuán)，用上工具之后政委的工作有了很大的改變，從那之后大多數(shù)政委在接手團(tuán)隊(duì)之后都“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變,六個(gè)盒子跑一遍?！睒I(yè)務(wù)怎么樣？評(píng)估一下盒子一二三（目標(biāo)、組織、流程）；團(tuán)隊(duì)怎么樣？評(píng)估一下盒子四五六（激勵(lì)、幫助、管理）。通過這種簡(jiǎn)單、系統(tǒng)的工具，HR和管理者之間構(gòu)建了一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的管理語(yǔ)言，業(yè)務(wù)發(fā)展不順、狀態(tài)低迷的時(shí)候，政委可以比原來(lái)更快速、更有節(jié)奏地了解業(yè)務(wù)、組織，開展工作。3、懂業(yè)務(wù)還不夠，幫業(yè)務(wù)才可以之所以阿里的HR有地位，不只是“懂業(yè)務(wù)”，更多是他們也在通過各種方式在支持和影響業(yè)務(wù)。為什么政委體系能夠在業(yè)務(wù)線上扎根，早期的政委功不可沒，他們從業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型HR，在業(yè)務(wù)leader旁邊一手抓團(tuán)隊(duì)，一手抓績(jī)效，有些甚至沖在前面跟業(yè)務(wù)。正是前期的這些努力，這些業(yè)務(wù)的改善提升，才讓政委體系得以立足、扎根?，F(xiàn)在的政委不用像前輩們那樣沖在前面，但是業(yè)務(wù)遇到困難挑戰(zhàn)的時(shí)候，政委會(huì)用到各種阿里HR工具緊貼著伙伴們給到支持。1.阿里HR的工具（1）業(yè)務(wù)共創(chuàng)+通混曬——讓一群人變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)一群人坐在一片工位上，未必就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，真正讓他們可以產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的前提，是共同的目標(biāo)，共同的愿景。在互聯(lián)網(wǎng)這種復(fù)雜多變的場(chǎng)景中，如何讓大家能夠做到“一張圖、一顆心、一場(chǎng)仗”

，大多數(shù)政委都會(huì)選擇業(yè)務(wù)共創(chuàng)+通混曬的方式。共創(chuàng)，在阿里是有特定含義的詞，當(dāng)初支付寶建立初期，來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)和來(lái)自銀行體系的兩批人一直難以合作。互聯(lián)網(wǎng)出身的喜歡大干快上、金融出身的要關(guān)注政策風(fēng)險(xiǎn)，都覺得對(duì)方?jīng)]道理。這時(shí)支付寶的政委求助OD團(tuán)隊(duì)，引入了共創(chuàng)會(huì)，讓兩類完全不同的人可以在一個(gè)場(chǎng)景中打開、溝通、探索共同的目標(biāo)，也正是這次會(huì)議為之后的快速發(fā)展奠定了愿景共識(shí)上的基礎(chǔ)。而通混曬是一個(gè)土生的工具，在阿里這種生態(tài)型的組織中，不僅需要業(yè)務(wù)線單兵突進(jìn)，更需要背后的火力支援和戰(zhàn)術(shù)配合。如何讓這種協(xié)作自然地發(fā)生？阿里的HR選擇構(gòu)建一個(gè)場(chǎng)景，讓大家自己講出來(lái)目標(biāo)、行動(dòng)、需要的支持，并且在政委的引導(dǎo)下相互打通、相互配合，第一次做就發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)超預(yù)期，隨后就成了常態(tài)化的戰(zhàn)略落地工具。（2）人才盤點(diǎn)+三板斧

——讓團(tuán)隊(duì)“活”起來(lái)每年五六月的時(shí)候，政委就要和業(yè)務(wù)主管一起開展人才盤點(diǎn)，馬云經(jīng)常提到“手里有牌、心里不慌”，阿里每年在戰(zhàn)略會(huì)之前必須把人才盤點(diǎn)清楚，確保人才梯隊(duì)和業(yè)務(wù)發(fā)展是能夠匹配起來(lái)的。同樣做盤點(diǎn)表、同樣做九宮格，阿里的人才盤點(diǎn)最大的特色就是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析人才情況，同時(shí)要根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)review當(dāng)下的人才策略（選用育留）。針對(duì)管理者，阿里特別開發(fā)了腿部、腰部、頭部三板斧領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，讓管理者可以在真實(shí)問題、高壓場(chǎng)景下反復(fù)操練自己的管理行為，不只是把理論變成行動(dòng)，更要變成本能。在這個(gè)過程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好場(chǎng)子，還要在過程中關(guān)注每個(gè)個(gè)體的變化，及時(shí)給予輔導(dǎo)；還要能夠在結(jié)束后持續(xù)跟進(jìn)。

我們經(jīng)常開玩笑的說：“做一次三板斧，這些管理者三天不能睡，政委是一個(gè)月都睡不好“。2.

阿里HR的體系阿里之所以能有這么多優(yōu)秀的政委，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)伙伴，離不開體系的支撐。從時(shí)間線上看，阿里的HR體系不是頂層設(shè)計(jì)出來(lái)的，本質(zhì)上是每年業(yè)務(wù)上有什么重點(diǎn)，HR體系就跟上去解決。初期的績(jī)效、文化體系，中期政委體系，后期