第二章 戰(zhàn)略管理 外部環(huán)境

第二章外部環(huán)境：競(jìng)爭與機(jī)遇

TheExternalEnvironmentOverview:Sevencontentareas

概況:七大方面General,industryandcompetitorenvironment總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭環(huán)境Externalenvironmentanalysisprocessactivities(N=4)外部環(huán)境分析過程中的四項(xiàng)活動(dòng)(N=4)Generalenvironmentalsegments(N=6)企業(yè)總體環(huán)境的六個(gè)方面(N=6)Porter’s5CompetitiveForces行業(yè)環(huán)境分析——波特的五力競(jìng)爭模型Strategicgroups:Definitionandinfluence戰(zhàn)略群組的定義和影響Competitorsandintelligencecollectionmethods競(jìng)爭對(duì)手分析ethicalconsideration倫理思考學(xué)習(xí)目標(biāo)理解企業(yè)外部環(huán)境的重要性掌握總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素識(shí)別五種競(jìng)爭力量定義戰(zhàn)略群組及對(duì)競(jìng)爭行為的影響如何搜集競(jìng)爭對(duì)手情況開篇案例

EnvironmentalPressures沃爾瑪面臨的環(huán)境壓力2011財(cái)富500強(qiáng)20112010公司名稱營業(yè)收入利潤國家排名排名(中英文)(百萬美元)(百萬美元)11沃爾瑪(Wal-MartStores)421,84916,389美國22荷蘭皇家殼牌石油公司(RoyalDutchShell)378,15220,127荷蘭33?？松梨?ExxonMobil)354,67430,460美國44英國石油公司(BP)308,928-3,719英國57中國石油化工集團(tuán)公司(SinopecGroup)273,421.97,628.7中國610中國石油天然氣集團(tuán)公司(ChinaNationalPetroleum)240,192.414,366.9中國78國家電網(wǎng)公司(StateGrid)226,2944,556.1中國85豐田汽車公司(ToyotaMotor)221,760.24,765.7日本96日本郵政控股公司(JapanPostHoldings)203,958.14,891.2日本1011雪佛龍(Chevron)196,33719,024美國2011年?duì)I收

百萬美元年增減%營業(yè)收入421849.03.3利潤16389.014.3資產(chǎn)180663.0--股東權(quán)益68542.0--利潤占比凈利率3.9資產(chǎn)收益率9.1

百萬美元年增減%營業(yè)收入446950.06.0利潤15699.0-4.2資產(chǎn)193406.0--股東權(quán)益71315.0--利潤占比凈利率3.5資產(chǎn)收益率8.12012年?duì)I收閱讀P32-33思考：1、沃爾瑪?shù)墓緦傩?、總部地點(diǎn)、賣場(chǎng)數(shù)2、沃爾瑪?shù)母?jìng)爭對(duì)手3、沃爾瑪?shù)目谔?hào)和戰(zhàn)略4、沃爾瑪增長公式為什么不再有效？5、沃爾瑪面臨哪些問題？GeneralMerchandisers綜合商業(yè)

Emergedfromasmall-towninArkansas,USA首席執(zhí)行官：MichaelT.Duke創(chuàng)立時(shí)間：1962年經(jīng)營區(qū)域：27個(gè)國家賣場(chǎng)總數(shù)：>10,000家員工總數(shù)：220萬每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩统^2億人次財(cái)富排名：第一名（2011）第三名（2012）COMPETITION該行業(yè)

排名公司名稱500強(qiáng)排名2011/2012收入

(單位：百萬美元)1沃爾瑪

(WAL-MARTSTORES)1/3421849.02塔吉特公司

(TARGET)106/12067390.03西爾斯控股

(SEARSHOLDINGS)198/24543326.04法切萊公司FONCIèREEURIS217/20039449.1COMPETITION(Target,Costco,Kroger,Safeway)12SloganEVERYDAYLOWPRICESBasedoncostleadershipstrategy口號(hào):天天低價(jià)基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

使命：SavemoneyLivebetter“使人們生活得更美好”EnvironmentalPressures:

Wal-Mart(WM)Since2005growthformulanotaseffective自2005年以來增長方式不如從前有效In2006,U.S.divisionsaw1.9%gaininsame-store sales–worstperformanceever在2006年,沃爾瑪美國公司的同店銷售額增長僅為1.9%。

WHY?COMPETITION(Target,Costco,Kroger,Safeway):growing2–5timesfasterthanWM競(jìng)爭(塔吉特,好事多,克羅格,塞夫韋):比沃爾瑪?shù)脑鲩L速度快2~5倍。EnvironmentalPressures:

Wal-Mart(WM)WMplaguedbymanyproblemsincluding(butnotlimitedto)employee-related員工收益問題externalgov’t/politicalentities外部政府或政治實(shí)體的政策environmentalists環(huán)保組織帶來的壓力沃爾瑪中國1996年，第一家沃爾瑪購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店——深圳截至2011年12月31日，已在21個(gè)省的133個(gè)城市開設(shè)了361家商場(chǎng)，創(chuàng)造了超過10萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)堅(jiān)持本地采購，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%注重人才本土化，鼓勵(lì)多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層超過99.9%的員工來自中國本土，商場(chǎng)總經(jīng)理100%由中國本土人才擔(dān)任，女性員工占比超過60%，管理團(tuán)隊(duì)約40%為女性。2009年成立沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)，加速推動(dòng)女性職業(yè)發(fā)展。外部威脅沃爾瑪加州店遭炸彈威脅

/v/b/82626170-2775769683.html內(nèi)部問題產(chǎn)品質(zhì)量IPAD181、總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭環(huán)境外部環(huán)境可分為三個(gè)主要層次:總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭環(huán)境TheGeneralEnvironment

總體環(huán)境Thebroadersocietydimensionsthatinfluenceanindustryandthefirmswithinit在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)行業(yè)和業(yè)內(nèi)企業(yè)的各種因素。Groupedinto6dimensionsTheExternalEnvironment總體環(huán)境社會(huì)文化因素全球化技術(shù)因素政治法律因素l人口因素經(jīng)濟(jì)因素外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭的強(qiáng)度競(jìng)爭者環(huán)境IndustryEnvironment行業(yè)環(huán)境Setoffactorsdirectlyinfluencing一些了能夠直接影響企業(yè)及其競(jìng)爭行為和反應(yīng)的因素。Afirm’scompetitiveactions/responsesRelatestoPorter’s5ForcesCompetitoranalysis:gatherandinterpretcompetitorinformationCompetitorEnvironment競(jìng)爭環(huán)境GivesdetailsaboutAfirm’sdirectandindirectcompetitors直接競(jìng)爭對(duì)手Thecompetitivedynamicsexpectedtoimpactafirm'seffortstogenerateabove-averagereturns232ExternalEnvironmentAnalysis

外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的：辨識(shí)機(jī)會(huì)和威脅OpportunityGeneralenvironmentconditionthat,ifexploited,helpsacompanyachievestrategiccompetitiveness機(jī)會(huì)指存在于總體環(huán)境中的，如果能夠開發(fā)出來，便能幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的情形和條件。ThreatGeneralenvironmentconditionthatmayhinderacompany'seffortstoachievestrategiccompetitiveness威脅指那些存在于總體環(huán)境中，可能妨礙企業(yè)獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的情形和條件。244componentsofExternalEnvironmentScanning掃描：找出環(huán)境變化和趨勢(shì)的早期信號(hào)Monitoring監(jiān)測(cè)：持續(xù)觀察環(huán)境變化和趨勢(shì)，探索其中的含義Forecasting預(yù)測(cè)：根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢(shì)，預(yù)測(cè)結(jié)果Assessing評(píng)估：依環(huán)境變化或趨勢(shì)的時(shí)間點(diǎn)和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理2ExternalEnvironmentAnalysis

外部環(huán)境分析切記。。。外部環(huán)境分析的主要職能：幫助企業(yè)確定那些環(huán)境改變的決定性因素確定這些決定性因素在宏觀上如何影響環(huán)境，在微觀上如何影響企業(yè)3Generalenvironmentalsegments

總體環(huán)境的細(xì)分人口統(tǒng)計(jì)因素人口數(shù)量地理分布年齡結(jié)構(gòu)種族構(gòu)成收入分配

經(jīng)濟(jì)因素通脹率個(gè)人存款率利率商業(yè)存款率貿(mào)易赤字和盈余國內(nèi)生產(chǎn)總值預(yù)算赤字和盈余

政策/法律因素反托拉斯法勞工培訓(xùn)法稅法教育哲學(xué)和政策放松管制的理念

社會(huì)文化因素勞動(dòng)力中的女性對(duì)環(huán)境的關(guān)注勞動(dòng)力的多樣性工作和職業(yè)偏好的轉(zhuǎn)變有關(guān)工作生活質(zhì)量的特征產(chǎn)品和服務(wù)特點(diǎn)偏好的轉(zhuǎn)變技術(shù)因素產(chǎn)品創(chuàng)新私人和政府支持的研發(fā)支出焦點(diǎn)知識(shí)應(yīng)用新的溝通技術(shù)全球化因素重要政治事件新興工業(yè)化國家關(guān)鍵的全球市場(chǎng)不同文化和制度屬性戰(zhàn)略聚焦：閱讀P45-46思考：1、谷歌面臨哪些市場(chǎng)壓力2、谷歌的市場(chǎng)力量是否強(qiáng)大到可以忽略外部壓力成立時(shí)間：1998年9月7日所屬行業(yè)：網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)所在地區(qū)：美國加里佛尼亞州主營業(yè)務(wù)：搜索引擎公司地址：加州圣克拉拉縣，山景城Google涉黃2010年3月，谷歌宣布其搜索業(yè)務(wù)退出中國獲得超過1.7萬項(xiàng)專利技術(shù)Google：Android繼續(xù)開源Moto：保持獨(dú)立運(yùn)營收購：全部以現(xiàn)金形式

2012年1月中國搜索引擎市場(chǎng)份額思考新的戰(zhàn)爭：GoogleNexus7

VS

iPad31、Google為什么退出中國？2、為什么要收購MOTO移動(dòng)？4IndustryEnvironmentAnalysis行業(yè)環(huán)境分析IndustryDefinition:Groupoffirmsproducingproductsthatareclosesubstitutes定義:由一組生產(chǎn)非常接近并可以互相替代的產(chǎn)品的企業(yè)組成。

Industryenvironment,incomparisontothegeneralenvironment,hasmoredirecteffectoffirm’s行業(yè)環(huán)境,與總體環(huán)境相比,對(duì)公司的以下方面有更直接的影響：Strategiccompetitivenessand戰(zhàn)略競(jìng)爭力

Above-averagereturns超額利潤Intensityofindustrycompetitionandindustry’sprofitpotentialareafunctionof5forces(Seenextslide)行業(yè)的競(jìng)爭強(qiáng)度和利潤潛力可由5個(gè)方面的競(jìng)爭力量共同決定解讀行業(yè)分析包括以下幾點(diǎn):(a)公司顧客(b)公司供貨商(c)競(jìng)爭狀況4IndustryEnvironmentAnalysis行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)及競(jìng)爭分析的方法行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？行業(yè)中發(fā)揮作用的競(jìng)爭力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何影響？競(jìng)爭地位最強(qiáng)/最弱的公司分別有哪些？決定競(jìng)爭成敗的關(guān)鍵因素是什么？從平均水平之上的贏利前景這個(gè)角度來看，行業(yè)的吸引力由多大？例子:啤酒行業(yè)充分利用釀酒能力以使制造成本保持在較低的水平上強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)以盡可能多地進(jìn)入零售道渠道上乘的廣告以吸引飲用人購買某一特定品牌的啤酒TheFiveForcesofCompetitionModelThreatofNewEntrants新進(jìn)入者的威脅EntryBarriers波特的五力競(jìng)爭模型可能威脅到現(xiàn)有競(jìng)爭者的市場(chǎng)份額增加了行業(yè)的總產(chǎn)能由進(jìn)入壁壘決定Porter’s5Forces1/5:NewentrantsCanthreatenmarketshareofexistingcompetitorsMaybringadditionalproductioncapacityFunctionoftwofactors新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資本需求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道的進(jìn)入難度與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì)******政府政策*預(yù)期的報(bào)復(fù)*EconomiesofscaleProductdifferentiationCapitalrequirementsSwitchingcostsAccesstodistributionchannelsCostdisadvantagesindependentofscaleGov’tpolicyExpectedretaliation40波特的五力競(jìng)爭模型供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力ThreatofNewEntrants新進(jìn)入者的威脅*供應(yīng)市場(chǎng)為少數(shù)廠商掌握*供應(yīng)品存在較少的替代品*購買者不是供應(yīng)商的主要客戶*供應(yīng)商的產(chǎn)品是購買者產(chǎn)品的主要構(gòu)成部分*供應(yīng)商的產(chǎn)品是差異化的以下情況下，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力較高*供應(yīng)商的產(chǎn)品有較高的轉(zhuǎn)換成本*供應(yīng)商威脅實(shí)施前向一體化供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力Bargainingpowerofsuppliers供應(yīng)商通過以下途徑對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)施加影響*威脅提高價(jià)格或降低質(zhì)量如果企業(yè)不能消化供應(yīng)商提價(jià)導(dǎo)致的成本上升，強(qiáng)有力的供應(yīng)商會(huì)降低行業(yè)的盈利能力。42波特的五力競(jìng)爭模型供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅購買者的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力Bargainingpowerofbuyers以下情況出現(xiàn)時(shí)購買者的討價(jià)還價(jià)能力較高：*購買者相對(duì)集中，或者相對(duì)于生產(chǎn)商的生產(chǎn)水平購買數(shù)量較大*購買數(shù)量在供應(yīng)商的銷售額中占較大比重*產(chǎn)品是無差異的產(chǎn)品*購買者面對(duì)較低的轉(zhuǎn)換成本*購買者所在的行業(yè)利潤水平較低*購買者存在后向一體化的風(fēng)險(xiǎn)*產(chǎn)品的質(zhì)量不是很重要*購買者擁有完全信息購買者通過以下途徑與供應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭*降低購買價(jià)格*對(duì)產(chǎn)品提出更高質(zhì)量要求44替代品的威脅ThreatofNewEntrants新進(jìn)入者的威脅波特的五力競(jìng)爭模型購買者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅Threatofsubstituteproducts*具有相似功能的產(chǎn)品限制了企業(yè)所定的價(jià)格例如：以下情況出現(xiàn)時(shí)替代品具有較強(qiáng)的威脅數(shù)碼照相機(jī)對(duì)傳統(tǒng)照相機(jī)的替代消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低**替代品的價(jià)格較低替代品的質(zhì)量和盈利能力至少和現(xiàn)有競(jìng)爭產(chǎn)品一樣好Goodsorservicesoutsideofgivenindustryperformsameorsimilarfunctions46替代品的威脅ThreatofNewEntrants新進(jìn)入者的威脅波特的五力競(jìng)爭模型行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭購買者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力47以下情況出現(xiàn)時(shí)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭較激烈：Numerousorequallybalancedcompetitors大量或均衡的競(jìng)爭者Slowindustrygrowth行業(yè)的增長率較低Highfixedcostsorhighstoragecosts高的固定成本和高的庫存成本Lackofdifferentiationorlowswitchingcosts產(chǎn)品缺乏差異化或較低的轉(zhuǎn)換成本Highstrategicstakes行業(yè)具有較高的戰(zhàn)略利益Highexitbarriers行業(yè)具有較高的退出成本行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭IntensityofRivalryAmongCompetitorsHighexitbarriers——主要的退出壁壘包括：Specializedassets專門的資產(chǎn)Fixedcostsofexit(i.e.,laboragreements)退出所導(dǎo)致的較高的固定成本，如勞動(dòng)合同Strategicinterrelationships戰(zhàn)略相關(guān)性Emotionalbarriers(i.e.,loyaltytoemployees,etc.)感情上的壁壘Governmentandsocialrestrictions政府限制或社會(huì)制約行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭當(dāng)前競(jìng)爭對(duì)手之間競(jìng)爭的激烈程度競(jìng)爭激烈程度的表現(xiàn)形式：追求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)地位使用價(jià)格戰(zhàn)使用廣告戰(zhàn)提高售后服務(wù)與改善質(zhì)量擔(dān)保在市場(chǎng)中投放新的產(chǎn)品波特五力模型的應(yīng)用(a)波特五力模型所確定的外部環(huán)境競(jìng)爭趨勢(shì)有多大的可能性會(huì)改變？企業(yè)是否可以利用這些競(jìng)爭趨勢(shì)的變化而獲利？(b)企業(yè)如何提高它在市場(chǎng)中的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)地位？企業(yè)是否能夠提高它對(duì)供應(yīng)商和客戶的討價(jià)還價(jià)的能力？(c)就波特五力而言，它對(duì)競(jìng)爭對(duì)手有多大的影響？515Strategicgroups戰(zhàn)略群組指某一行業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。含義向相似的顧客群銷售相似的產(chǎn)品，競(jìng)爭非常激烈。競(jìng)爭越激烈，每個(gè)企業(yè)的利潤受到的威脅就越大。行業(yè)五種競(jìng)爭力量的強(qiáng)度在不同的戰(zhàn)略群組中各不相同。戰(zhàn)略群組之間強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略維度和采取的戰(zhàn)略越接近，它們之間產(chǎn)生競(jìng)爭的可能性就越大。戰(zhàn)略特征包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價(jià)策略、銷售渠道選擇以及對(duì)顧客服務(wù)的程度和類型。HighhighlowLowpricediversificationGroupB產(chǎn)品線狹窄制造成本較低中間服務(wù)低價(jià)格GroupD產(chǎn)品線廣泛中間制造成本高質(zhì)量服務(wù)高價(jià)格GroupB全面生產(chǎn)線低制造成本高服務(wù)低價(jià)格主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體GroupA產(chǎn)品線狹窄制造成本較低高質(zhì)量服務(wù)高價(jià)格IBM：賣產(chǎn)品還是賣服務(wù)？閱讀P55-56思考：IBM如何分析其競(jìng)爭對(duì)手？藍(lán)色巨人全球雇員30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160個(gè)國家和地區(qū)1960年前，主打產(chǎn)品商用打字機(jī)，30年前是大型計(jì)算機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，二十年前成為PC標(biāo)準(zhǔn)的制定者2004年底，甩掉20C80年代最富有標(biāo)志性的PC業(yè)務(wù)出售給Lenovo，告別傳統(tǒng)藍(lán)色巨人現(xiàn)在，IT服務(wù)的“代言者”二十多年前，我們銷售計(jì)算機(jī)硬件和軟件。營銷近視癥1993年，新任CEO郭士納（LouGerstner）將嶄新的顧客核心導(dǎo)向帶到IBM。顧客購買的遠(yuǎn)不只是計(jì)算機(jī)硬件和軟件。而是越來越令人頭疼的信息技術(shù)（IT）中各種問題的解決方案?，F(xiàn)在如果你讓IBM經(jīng)理們不多都會(huì)告訴你：“我們?yōu)轭櫩偷腎T問題提供解決方案。”視頻：IBM隨需應(yīng)變的服務(wù)

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3顧客解決方案的全新導(dǎo)向，極大地提升了IBM的產(chǎn)品組合中服務(wù)相對(duì)于硬件和軟件的作用。服務(wù)現(xiàn)在是IBM最有活力的增長領(lǐng)域，幾乎占據(jù)了公司800多億美元銷售額中的30%和利潤的39%。2003年服務(wù)帶來的收入占IBM的一半。IBM(InternationalBusinessMachine)變成IBS

“S”代表服務(wù)（service）、軟件（software）和解決方案（solution）?！?/p>

6競(jìng)爭對(duì)手分析6CompetitorAnalysis

競(jìng)爭對(duì)手分析Competitoranalysisandorganizationresponse:競(jìng)爭對(duì)手分析和組織的答復(fù):Whatdrivescompetitors是什么驅(qū)動(dòng)著競(jìng)爭對(duì)手Shownbyorganization'sfutureobjectives通過組織未來的目標(biāo)展現(xiàn)出來Whatthecompetitorisdoingandcando競(jìng)爭對(duì)手正在做什么，能夠做什么Revealedinorganization'scurrentstrategy正如其當(dāng)前戰(zhàn)略所揭示的Whatthecompetitorbelievesabouttheindustry競(jìng)爭對(duì)手對(duì)行業(yè)是怎么看的Showninorganization'sassumptions體現(xiàn)在其對(duì)行業(yè)的假設(shè)方面Whatthecompetitor’scapabilitiesare競(jìng)爭對(duì)手的能力是什么Shownbyorganization'sstrengthsandweaknesses通過它們的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)展現(xiàn)出來4種層次的競(jìng)爭者品牌競(jìng)爭(BrandCompetition)當(dāng)其他公司一相似的價(jià)格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，公司將視為競(jìng)爭者。行業(yè)競(jìng)爭(IndustryCompetition)公司可把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競(jìng)爭者形式競(jìng)爭(FormCompetition)公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司都作為競(jìng)爭者。通常競(jìng)爭(GenericCompetition)公司還可進(jìn)一步更廣泛地把所有爭取同一消費(fèi)者的人都看成是競(jìng)爭者。CompetitorAnalysisComponents

競(jìng)爭對(duì)手分析的要素62未來目標(biāo)將企業(yè)目標(biāo)和競(jìng)爭對(duì)手的目標(biāo)相比較怎么樣？競(jìng)爭對(duì)手未來的經(jīng)營重點(diǎn)是什么？競(jìng)爭對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是什么？競(jìng)爭對(duì)手分析的要素競(jìng)爭對(duì)手的經(jīng)營動(dòng)機(jī)是什么？63競(jìng)爭對(duì)手正在做什么?競(jìng)爭對(duì)手能夠做什么?未來目標(biāo)將企業(yè)的目標(biāo)和競(jìng)爭對(duì)手的目標(biāo)相比較競(jìng)爭對(duì)手未來的經(jīng)營重點(diǎn)是什么競(jìng)爭對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是什么現(xiàn)有戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競(jìng)爭？該戰(zhàn)略能否支持未來的戰(zhàn)略變革？64競(jìng)爭對(duì)手對(duì)行業(yè)及其自身的看法如何?未來目標(biāo)將企業(yè)目標(biāo)和競(jìng)爭對(duì)手的目標(biāo)相比較競(jìng)爭對(duì)手未來的經(jīng)營重點(diǎn)是什么競(jìng)爭對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是什么現(xiàn)有戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競(jìng)爭該戰(zhàn)略能夠支持未來的戰(zhàn)略變革？是否假設(shè)未來是不確定的？我們是否假設(shè)競(jìng)爭條件是穩(wěn)定的？競(jìng)爭對(duì)手對(duì)行業(yè)和自己的假設(shè)是什么？假設(shè)65競(jìng)爭對(duì)手的能力如何？未來目標(biāo)將企業(yè)目標(biāo)和競(jìng)爭對(duì)手的目標(biāo)相比較競(jìng)爭對(duì)手未來的經(jīng)營重點(diǎn)是什么？競(jìng)爭對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是什么？現(xiàn)有戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競(jìng)爭？該戰(zhàn)略能夠支持未來的戰(zhàn)略變革？是否假設(shè)未來是不確定的？我們是否假設(shè)競(jìng)爭條件是穩(wěn)定的？競(jìng)爭對(duì)手對(duì)行業(yè)和自己的假設(shè)是什么？假設(shè)競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么?和競(jìng)爭對(duì)手相比，企業(yè)的能力表現(xiàn)在哪里？能力66FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions企業(yè)的反應(yīng)競(jìng)爭對(duì)手在未來會(huì)做什么?企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是什么？該競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)如何影響企業(yè)和競(jìng)爭對(duì)手的關(guān)系?CapabilitiesWhataremycompetitors’strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?未來目標(biāo)將企業(yè)目標(biāo)和競(jìng)爭對(duì)手的目標(biāo)相比較競(jìng)爭對(duì)手未來的經(jīng)營重點(diǎn)是什么？競(jìng)爭對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是什么？現(xiàn)有戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競(jìng)爭？該戰(zhàn)略能夠支持未來的戰(zhàn)略變革？是否假設(shè)未來是不確定的？我們是否假設(shè)競(jìng)爭條件是穩(wěn)定的？競(jìng)爭對(duì)手對(duì)行業(yè)和自己的假設(shè)是什么？假設(shè)競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么?和競(jìng)爭對(duì)手相比，企業(yè)的能力表現(xiàn)在哪里？能力應(yīng)用以上4個(gè)因素(a)競(jìng)爭對(duì)手是否對(duì)他們公司的競(jìng)爭地位感到滿意？(b)競(jìng)爭對(duì)手可能采取怎樣的競(jìng)爭策略？(c)競(jìng)爭對(duì)手的弱點(diǎn)最有可能在什么位置？(d)什么樣的競(jìng)爭性行為最有可能引起競(jìng)爭對(duì)手的有效回應(yīng)？空客A380在中國飛行從此大不同預(yù)測(cè)：A380投入市場(chǎng)之日，就是南航虧損之時(shí)。2011年10月開門紅：北京-廣州往返航線頭等艙的平均客座率分別達(dá)到85%和83%南航目前擁有3架A380其中兩架投入于北京-廣州航線，一架投入在北京-香港航線。2012年的半年報(bào)北京——廣州航線，客座率不到80%，總體經(jīng)營略有虧損，“總體上半年A380的虧損在一個(gè)億以內(nèi)”

營業(yè)收入480.28億元，同比增加13.2%；取得凈利潤4.49億元，同比下滑84%。盡管還無虧損，但與國航、東航相比，南航是三大航空集團(tuán)中凈利潤下滑最厲害的公司。WHY在國際航線上很好的一種參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭的工具:可以提高客座率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還有降低運(yùn)營的成本思考：結(jié)合外部環(huán)境分析，為什么A380在中國未能大展身手？一個(gè)新事物，需要一個(gè)扶持，它還沒有成規(guī)模生不逢時(shí)，尚未達(dá)到盈利的狀態(tài)沒有足夠的客源，航線競(jìng)爭又極其激烈廣州的客源和客人質(zhì)量，與香港地理位置過近機(jī)型和航線的長短不匹配，很難賺到錢國內(nèi)三個(gè)小時(shí)左右的短途航線，起降頻繁、油耗高，飛機(jī)利用率很低北京的時(shí)刻資源分外緊缺國航一直占據(jù)著國際市場(chǎng)的半壁江山

以北京——巴黎航線為例，如果南航也開通了這條航線，與同處天合聯(lián)盟的法國航空聯(lián)合，那么國航就會(huì)被輕易踢出市場(chǎng)?！倍嘀匾蛩刂萍s之下，南航的A380遲遲沒有取得國際航線的批準(zhǔn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟：國航與南航達(dá)成協(xié)議將在北京——巴黎航線上與國航航線聯(lián)營，合作經(jīng)營這條航線。未來是救贖還是負(fù)擔(dān)？

A380的國際破冰代表著南航國際戰(zhàn)略的進(jìn)步目前南航國際航線占到了28%，希望今年底達(dá)到30%在國內(nèi)，它是受到高鐵沖擊最為嚴(yán)重的航空公司在國際上，它的國際航線也一直是三大航中的短板9月份,南航會(huì)接收第四架A380，2013年1月份會(huì)接收最后一架。如果沒有讓其大展身手的航線，這些優(yōu)秀的飛機(jī)將成為南航虧損的噩夢(mèng)。747倫理思考CompetitorintelligenceSetofdataandinformationthefirmgatherstobetterunderstandandanticipatecompetitors'objectives,strategies,assumptions,andcapabilities競(jìng)爭情報(bào)指企業(yè)收集的一組數(shù)據(jù)和信息，借以更好地了解和預(yù)測(cè)競(jìng)爭對(duì)手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。75

IntelligenceCollection情報(bào)收集Followethicalpracticeswhengatheringcompetitorintelligence在收集競(jìng)爭情報(bào)時(shí)遵循倫理準(zhǔn)則Obtainpublicinformation獲得公開信息Attendtradefairsandshowsandcollectbrochures,viewexhibits,listentotheirdiscussions參加貿(mào)易會(huì)和展覽會(huì)，得到競(jìng)爭對(duì)手的宣傳冊(cè)，參觀其展臺(tái)，聆聽關(guān)于其產(chǎn)品的討論。Unethicaltacticscaninclude不道德的策略一般包括：

Blackmail勒索Trespassing非法侵入Eavesdropping竊聽Stealingdrawings,samplesordocuments偷取圖樣，樣品和文件寶潔聯(lián)合利華商業(yè)間諜案商業(yè)間諜方：寶潔(P&G)公司反商業(yè)間諜方：聯(lián)合利華(Unilever)案例看點(diǎn)：垃圾竊密2001年初，寶潔(P&&G)公司和聯(lián)合利華(Unilever)公司之間爆發(fā)了情報(bào)糾紛事件。2001年4月，面對(duì)主要競(jìng)爭對(duì)手聯(lián)合利華的強(qiáng)烈質(zhì)疑，寶潔公司公開承認(rèn)，該公司員工通過一些不太光明正大的途徑獲取了聯(lián)合利華的產(chǎn)品資料，而這80多份重要的機(jī)密文件中居然有相當(dāng)比例是寶潔的情報(bào)人員從聯(lián)合利華扔出的“垃圾”里找到的。后來，寶潔公司歸還了那些文件，并保證不會(huì)使用得來的情報(bào)，沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“間諜案”就此不了了之。寶潔聯(lián)合利華商業(yè)間諜案商業(yè)間諜方：甲骨文反商業(yè)間諜方：媒體案例看點(diǎn)：為達(dá)目的，無所不為2002年，Oracle的CEO拉里·埃里森面對(duì)外界的追問承認(rèn)，Oracle一直在雇用私人偵探調(diào)查微軟的違法行為，比如派私人偵探去翻競(jìng)爭技術(shù)協(xié)會(huì)的垃圾桶，試圖找到微軟公司向這個(gè)組織行賄以便影響其反托拉斯案審理的證據(jù)。甲骨文派私人偵探調(diào)查微軟獲取競(jìng)爭對(duì)手情報(bào)18法收購對(duì)手的垃圾收購對(duì)手的產(chǎn)品并加以剖析匿名地參觀對(duì)手的工廠在港口或火車站記錄對(duì)手運(yùn)貨車的數(shù)量從空中對(duì)對(duì)手的工廠進(jìn)行拍照獲取競(jìng)爭對(duì)手情報(bào)18法分析對(duì)手的招工廣告向顧客或經(jīng)銷商詢問對(duì)手產(chǎn)品的銷售情況派人參加對(duì)手的經(jīng)營或主要顧客的經(jīng)營冒充顧客去講價(jià)用假招工的方法接觸對(duì)手的職工派技術(shù)人員參加行業(yè)或技術(shù)會(huì)議，向?qū)κ值募夹g(shù)人員詢問獲取競(jìng)爭對(duì)手情報(bào)18法收買在對(duì)手企業(yè)內(nèi)部沒有得到善待或與其他主要領(lǐng)導(dǎo)人有矛盾的人向?qū)κ值闹饕蛻艚徽勔员闾兹∏閳?bào)向?qū)κ值墓?yīng)商了解他的產(chǎn)量收買對(duì)手以前的雇員通過咨詢?nèi)藛T參觀對(duì)手的工廠收買對(duì)手的職工T/F1、Demographic,economic,political/legal,sociocultural,technological,andglobalarethesixelementscomprisingtheindustryenvironment.T/F2、

Firmscandirectlycontroltheelementsofthesixsegmentsofthegeneralenvironment.T/F3、

Theobjectiveofassessingtheexternalenvironmentistodeterminethetimingandsignificanceoftheeffectsofenvironmentalchangesandtrendsonthestrategicmanagementofthefirm.T/F4、

Earlyadoptersofnewtechnologyoftenachievehighermarketsharesandhigherreturnsthanlateradoptersofthetechnology.T/F5.Switchingcosts,accesstodistributionchann