質(zhì)量分析與改進概述

質(zhì)量分析與改進

羅賢國wh87luoxg@126.comQQ849136945質(zhì)量分析與改進概述2/18/20241第一節(jié)基本概念第二節(jié)

常用統(tǒng)計技術第三節(jié)建立現(xiàn)場統(tǒng)計信息系統(tǒng)第四節(jié)質(zhì)量改進的組織與推進目錄2/18/20242一、統(tǒng)計分析方面第一節(jié)基本概念統(tǒng)計統(tǒng)計分析統(tǒng)計技術統(tǒng)計方法統(tǒng)計工具2/18/20243趣味討論問題1:你聽過正態(tài)分布嗎？問題2:你知道自己的身高嗎？問題3:先有正態(tài)分布,所以人長得不高不矮,還是先有身高的事實再有正態(tài)分布？2/18/20244統(tǒng)計將信息統(tǒng)括起來進行計算的意思，它是對數(shù)據(jù)進行定量處理的理論與技術統(tǒng)計分析運用統(tǒng)計學原理和方法處理調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)資料，從而簡化和描述數(shù)據(jù)資料、揭示變量之間的統(tǒng)計關系并進而推斷總體的一整套程序和方法（對收集到的有關數(shù)據(jù)資料進行整理歸類并進行解釋的過程）

國家統(tǒng)計局視察北京國家會計學院時題詞2/18/20245在質(zhì)量管理中的作用：歸納、分析問題，顯示事物的客觀規(guī)律。不是具體解決質(zhì)量問題的技術，要具體解決質(zhì)量問題，還需專業(yè)技術和組織管理措施。統(tǒng)計技術以工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和科學研究中產(chǎn)生的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，以概率論為基礎，用定量的方式研究隨機現(xiàn)象發(fā)展變化規(guī)律的一門應用科學是一個大概念，是指整個學科而言2/18/20246產(chǎn)品質(zhì)量的統(tǒng)計觀點產(chǎn)品質(zhì)量具有變異性產(chǎn)品質(zhì)量的變異具有統(tǒng)計規(guī)律性2/18/20247統(tǒng)計方法的用途1.提供表示事物特征的數(shù)據(jù)；(平均值、中位數(shù)、標偏差、方差、極差)2.比較兩事物的差異；（假設檢驗、顯著性檢驗、方差分析、水平對比法）3.分析影響事物變化的因素；（因果圖、調(diào)查表、散布圖、分層法、樹圖、方差分析）4.分析事物之間的相互關系；

（散布圖、試驗設計法）5.研究取樣和試驗方法，確定合理的試驗方案；（抽樣方法、抽樣檢驗、試驗設計、可靠性試驗）6.發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，分析和掌握質(zhì)量數(shù)據(jù)的分布狀況和動態(tài)變化；（頻數(shù)直方圖、控制圖、排列圖）7.描述質(zhì)量形成過程。（流程圖、控制圖）2/18/20248你知道嗎？試驗設計、田口方法、過程能力分析、SPC(統(tǒng)計過程控制)、統(tǒng)計抽樣、回歸分析、假設檢驗、方差分析、可靠性分析等統(tǒng)計方法統(tǒng)計技術中的具體方法，就是通過對數(shù)據(jù)生成過程的分解和設計、構(gòu)建變量關聯(lián)模型，揭示隨機變量的變化規(guī)律，分析和預測未來發(fā)展態(tài)勢，從而達到提升質(zhì)量的目標2/18/20249一般指簡化的統(tǒng)計方法，不講原理和設計，只講操作步驟

統(tǒng)計工具

我也知道！

一圖二表三文字，一張圖勝過千言萬語2/18/202410蜀道之難，難于上青天。2/18/2024112/18/202412望廬山瀑布

——李白2/18/202413日照香爐生紫煙2/18/202414遙看瀑布掛前川2/18/202415飛流直下三千尺2/18/202416疑是銀河落九天2/18/202417沉魚落雁，閉月羞花…….一圖二表三文字，一張圖勝過千言萬語2024/2/1818KJ法系統(tǒng)法矩陣圖法關聯(lián)圖法箭形圖解法矩陣資料解析法過程決策程序圖法直方圖因果圖柏拉圖層別法調(diào)查表散布圖控制圖新、舊品管七大工具舊七大工具新七大工具2024/2/1819

05.515.525.535.545.5重量直方圖30252015105

頻數(shù)Tn=100X=26.6cｇs=9.00cｇMX生產(chǎn)時間:2004.8.5—10.2/18/202420因果圖2/18/202421

柏拉圖2/18/202422層別法2/18/202423不良品項目調(diào)查表2/18/202424圖1局部與整體的散布圖圖2應分層處理的散布圖散布圖2/18/202425控制圖2/18/202426拓展：如何快速找到合適的工具？當你搜索某種工具的時候，先問自己三個問題：統(tǒng)計工具矩陣表創(chuàng)意類工具過程分析類工具原因分析類工具策劃類工具評價類工具數(shù)據(jù)采集和分析類工具1、我們想用這種工具實現(xiàn)什么目的?當你想提出新的方法或者整理想法的時候當你想了解某工作過程或過程的某一部分的時候當你想找到導致某個問題產(chǎn)生或某種狀況出現(xiàn)的原因的時候當你想計劃做你想做的事情的時候當你想縮小選擇的范圍得出最好的方法，或者你想評價當前狀況的時候當你想收集數(shù)據(jù)和分析你所收集的數(shù)據(jù)的時候在工具矩陣圖中，工具根據(jù)這些目錄分組，要注意的是有些工具在幾個目錄中同時出現(xiàn)，這是由于這些工具具有多種用途。木匠如果想切割東西，他會去找鋸，而不是螺絲刀。同樣，質(zhì)量改進工具可以根據(jù)用途進行分組：2、我們正處在質(zhì)量改進流程中的什么階段?就像壁柜做得差不多的時候，木匠只會使用細砂紙。有些工具只在質(zhì)量改進流程中的特定階段使用。如果你對這個問題不太有把握，請閱讀相關參考書，一般質(zhì)量改進流程有10個階段。統(tǒng)計工具流程圖特意用通俗易懂的語言來描述，在每個階段的旁邊列出對應的標準質(zhì)量術語。在你組織當中的過程很有可能以不同的語言來描述．階段可能多一些或少一些，但是你應該可以在這個“10階段”質(zhì)量改進流程中找到體的過程所包括的所有要素。每種工具如果可以在過程的某個階段使用，就在圖上用×來表示。3、我們需要發(fā)散思維還是集中思維?在質(zhì)量改進流程中，發(fā)散我們的思維聯(lián)想各種可能和集中到少數(shù)幾種可能總是交替進行。思維發(fā)散階段是創(chuàng)造性的，可以生成新的、有創(chuàng)新的想法。思維集中階段是分析性的，以行為為導向。為了獲得成果，你必須停止對選項一味地思考，決定要做的，并且采取行動。

統(tǒng)計工具流程圖顯示的是思維發(fā)散——集中過程的思考順序。為了選擇最有價值的問題進行研究，首先發(fā)散你的思維，考慮各種各樣的問題：大的，小的，令人討厭的，代價昂貴的問題。接著集中你的思維：運用一系列的準則選擇其中一個已經(jīng)很好地被定義的問題去解決。接著，發(fā)散你的思維，考慮各種可能的原因這個是嗎？那個是嗎?2024/2/1827事情也許是這樣的，采集到各種原因后，用諸如數(shù)據(jù)收集、分析和邏輯推理的方法將范圍縮小到真正有可能的少數(shù)原因上面。最后，再次發(fā)散你的思維，尋找解決問題的途徑。針對現(xiàn)有條件，在眾多的方法中選擇最可能有效的方法。有些工具經(jīng)過專門設計用來幫助你發(fā)散思維，有些則單獨設計幫助體集中思維，還有少數(shù)的一些包含兩種模式。前半使用階段發(fā)散你的思維，后半使用階段引導你集中思維。另外，有些工具既能幫助你發(fā)散思維，也可以幫助體集中思維，取決于使用的方式和使用的時間。例如，流程圖可以幫助你發(fā)散思維，尋找過程當中存在的所有可能的問題。另一方面，流程圖可以引導小組成員集中精力，形成統(tǒng)一的、從現(xiàn)在起應用于過程的方法。統(tǒng)計工具矩陣中的第三列用E代表發(fā)散，F(xiàn)代表集中。包含兩種模式的工具或者兩種情況都可以使用的工具用E/F表示2024/2/1828示例假設你的質(zhì)量改進小組已經(jīng)試驗了一種解決方法，它是有效的，你打算在組織內(nèi)部大力推廣。假設你正開始策劃這個項目，質(zhì)量小組想了解可能出現(xiàn)的失誤。你該怎樣找到可以幫你的工具呢？首先你問自己：“我們想用這種工具實現(xiàn)什么目的？”

然后你問自己“我們正處在質(zhì)量改進流程中的什么階段？”你需要進行策劃，所以在統(tǒng)計工具矩陣圖中找到策劃類工具。這組包括16種工具。

你的第三個問題是：“我們的思維需要發(fā)散還是集中？”你正處于第9階段：“如果有效，如何使成功的方法重復使用？”或者，用質(zhì)量術語表示：“標準化”。在工具矩陣中，這一列當中你能找到15種標有x的工具。因為你要了解可能出現(xiàn)的每個失誤，因此你需要發(fā)散思維，所以你剔除了5種標有F的工具，剩下10種可能采用的工具。

接下來再做什么？共同學習各種工具的使用要求了。2024/2/1829

總體與樣本總體這個企業(yè)員工的月平均收入是多少？信息由樣本信息作為總體信息估計值從總體中抽取一小部分樣本2/18/202430總體、個體與樣本、樣品總體（population）：把研究的一類對象的全體稱為總體。個體（individual,item）：把構(gòu)成總體的每一個基本元素稱為個體。樣本（sample）：從總體中抽出的部分個體組成的集合稱為樣本。樣品：樣本中包含的個體稱為樣品。樣本容量(samplesize)：樣本中包含的個體的數(shù)量稱為樣本容量?？傮w中含有個體的數(shù)目通常用N表示。樣本容量通常用n表示。2/18/202431統(tǒng)計特征數(shù)概念樣本平均值樣本中位數(shù)樣本方差樣本標準偏差樣本極差數(shù)據(jù)集中趨勢的測度數(shù)據(jù)離散程度的測度2/18/202432樣本平均值如果從總體中抽取一個樣本，得到一批數(shù)據(jù)X1，X2，X3….Xn，則樣本的平均值：：樣本的算術平均值；n：樣本大小。2/18/202433樣本中位數(shù)把收集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)X1，X2，X3….Xn，按大小順序重新排列，排在正中間的那個數(shù)就叫作中位數(shù)，用符號來表示。當n為奇數(shù)時，正中間的數(shù)只有一個；當n為偶數(shù)時，正中間的數(shù)有兩個，此時，中位數(shù)為正中兩個數(shù)的算術平均值。2/18/202434加權算術平均數(shù)其中為的權重（weight），表示在數(shù)據(jù)集中所占的比重，而當權重相同，即時加權算術平均數(shù)即為簡單算術平均數(shù)。2/18/202435幾何平均數(shù)將所有n個數(shù)連乘，然后開n次方，即其中：代表幾何平均數(shù)，為連乘符號當n2時，為了方便計算可采用對上式兩邊取對數(shù)的方法計算：幾何平均數(shù)一般用于計算在一段時間內(nèi)有復式增長的數(shù)據(jù)的均值注意2/18/202436數(shù)據(jù)波動的統(tǒng)計量一批統(tǒng)計數(shù)據(jù)相對它的均值而言，這些數(shù)據(jù)的離散程度如何？通常有三種：樣本方差與樣本標準差數(shù)據(jù)波動的統(tǒng)計量極差變異系數(shù)2/18/202437樣本方差是衡量統(tǒng)計數(shù)據(jù)分散程度的一種特征數(shù)，其計算公式：S2

：樣本方差；：某一數(shù)據(jù)與樣本平均值之間的偏差。2/18/202438樣本標準偏差國際標準化組織規(guī)定，把樣本方差的正平方根作為樣本標準偏差，用符號S來表示。其計算公式：計算好煩哦How？2/18/202439舉例計算樣本{2,6,4}的均值、方差和標準差計算平均值、方差和標準差

方差(s2)=8/(3-1)=4標準差(s)=sqrt(4)=2

i

xi

(xi-4)

(xi-4)2

1 2 -2 4 2 6 2 4

3

4

0

0 和 12 0 8首先計算均值：(2+6+4)/3=12/3=42/18/202440樣本極差極差是一組數(shù)據(jù)中最大值與最小值之差。常用符號R表示，其計算公式：R=Xmax-Xmin極差的計算簡單，它是一種最簡單的度量離散程度的方法。極差的缺點也很明顯，因為它只考慮了極端值，丟失的數(shù)據(jù)信息較多，不能精確反映數(shù)據(jù)離散程度，只適用于小樣本?，F(xiàn)在的社會居民收入分配相差很大，這對社會穩(wěn)定很不利。極差讓我們可以更清醒地認識到貧富差距。所以極差還是很有意義的一個統(tǒng)計量。2/18/202441變異系數(shù)（相對偏差、相對風險）標準差s雖用來表征離散程度，但它的數(shù)值與測量單位大小有關，為了度量各樣本的相對離散程度，引入變異系數(shù)Cv以消除觀測值數(shù)據(jù)自身大小的影響。x變異系數(shù)Cv=s/2/18/202442變異系數(shù)例題現(xiàn)有如下兩組數(shù)據(jù)：甲4、2、3、6、3、3

乙104、102、103、106、103、103哪組數(shù)據(jù)的離散程度??？計算得：甲=3.5，乙=103.5；s甲=1.378，s乙=1.378甲乙兩組的標準偏差是相等的，用這種絕對偏差來衡量兩組數(shù)據(jù)的離散程度顯然是不合理的。Cv甲=1.378/3.5=0.394，Cv乙=1.378/103.5=0.013Cv甲>Cv乙，乙組數(shù)據(jù)相對離散程度要比甲組小得多乙組數(shù)據(jù)更靠近平均值，所以乙組數(shù)據(jù)優(yōu)于甲組2/18/202443變異系數(shù)思考題例1－3：設有甲、乙兩個企業(yè)，他們職工月獎金的平均數(shù)及標準差如下（單位：元）

試問甲、乙兩個企業(yè)哪個企業(yè)職工的月平均獎金相差較大？你怎么判斷這個問題，你的答案是什么？甲：乙：2/18/202444均值與標準差概念

的直觀理解設有兩組樣本數(shù)據(jù)（可理解為加工公差）分別為：

2、4、6、8、104、5、6、7、8把這兩組數(shù)據(jù)分別標在下面的直線軸上02468100456782/18/202445均值與標準差概念的直觀理解（續(xù)）由這兩組數(shù)據(jù)的均值和標準差，結(jié)合上面的圖形，我們可以直觀地看到這兩組數(shù)據(jù)均以6為中心，但前面5個數(shù)的離散程度要大于后面5個數(shù)的離散程度。第一組數(shù)的標準差是3.16，第二組數(shù)的標準差1.58。第二組數(shù)據(jù)的第一組數(shù)據(jù)的這個例子讓我們更直觀地體會到標準差以及均值的意義。2/18/202446[例題]（

）是數(shù)據(jù)中最大值與最小值之差，是用數(shù)據(jù)變動的幅度來反映其分散狀況的特征值。

A.極差

B.標準偏差

C.

變異系數(shù)

D.算術平均數(shù)2/18/202447抽樣概念復習案例某種成品零件分裝在20個零件箱裝，每箱各裝50個，總共是1000個。如果想從中取100個零件作為樣本進行測試研究。將20箱零件倒在一起，混合均勻，并將零件從1～1000編號，然后用查隨機數(shù)表或抽簽的辦法從中抽出編號毫無規(guī)律的100個零件組成樣本。將20箱零件倒在一起，混合均勻，并將零件從1～1000編號，然后用查隨機數(shù)表或抽簽的辦法先決定起始編號，按相同的尾數(shù)抽取100個零件組成樣本。20箱零件，每箱都隨機抽取5個零件，共100個組成樣本。先從20箱零件隨機抽出2箱，該2箱零件組成樣本。簡單隨機抽樣系統(tǒng)抽樣分層抽樣整群抽樣2/18/202448計量數(shù)據(jù)——連續(xù)型數(shù)據(jù)怎樣獲得計量數(shù)據(jù)連續(xù)型數(shù)據(jù)連續(xù)型數(shù)據(jù)2/18/202449計數(shù)數(shù)據(jù)——離散型數(shù)據(jù)計數(shù)或事件發(fā)生的頻率：如，顧客滿意度調(diào)查中不滿意的人數(shù)。

需要較大的樣本量，以更好地描述產(chǎn)品或服務的某種特性。滿意的和不滿意的人數(shù)就是數(shù)出來的瓷磚中的斑點數(shù)公路上的汽車2/18/202450討論與練習

1.試舉你所了解的關于總體、樣本、個體和樣品的例子。2.試舉實際問題中哪些數(shù)是連續(xù)型數(shù)據(jù)，哪些數(shù)是離散型數(shù)據(jù)。

3.某企業(yè)2000年到2003年的銷售收入增長率分別是15％、20％、23％、28％，請問這四年的銷售收入平均增長是多少？4.從某啤酒廠的一批瓶裝啤酒中隨機抽取了10瓶，測得裝量分別為：（單位：ml）640、639、636、641、642、638、639、643、636、639試計算樣本均值與樣本標準差。5.從某廠生產(chǎn)的兩種不同規(guī)格的車軸中，各隨機抽取了20根，測得它們的直徑的均值與標準差分別為甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品試問哪種產(chǎn)品的質(zhì)量波動大？2/18/202451二、質(zhì)量分析與改進方面

質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。

質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。兩者的聯(lián)系質(zhì)量控制是質(zhì)量改進的前提，質(zhì)量改進是質(zhì)量控制的發(fā)展方向，控制意味著維持其質(zhì)量水平，改進的效果則是突破或提高?？梢?，質(zhì)量控制是面對“今天”的要求，而質(zhì)量改進是為了“明天”的需要2/18/202452質(zhì)量改進是通過不斷采取糾正和預防措施來增強企業(yè)的質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品的質(zhì)量不斷提高；而質(zhì)量控制主要是通過日常的檢驗、試驗調(diào)整和配備必要的資源，使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定的水平，確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足要求。質(zhì)量控制的重點是防止差錯或問題的發(fā)生，充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力；而質(zhì)量改進的重點是提高質(zhì)量保證能力。首先要搞好質(zhì)量控制，使全過程處于受控狀態(tài)。然后在控制的基礎上進行質(zhì)量改進，達到一個新水平。質(zhì)量改進與質(zhì)量控制的區(qū)別質(zhì)量控制是消除偶發(fā)性問題，而質(zhì)量改進是消除系統(tǒng)性的問題。2/18/202453著名質(zhì)量專家朱蘭的三部曲（質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進）表現(xiàn)了質(zhì)量控制與質(zhì)量改進的關系，如圖所示。朱蘭三部曲示意圖2/18/2024542/18/202455第二節(jié)常用統(tǒng)計技術1、ISO9001關于需求統(tǒng)計的相關條款2、質(zhì)量分析與改進中的統(tǒng)計技術數(shù)字數(shù)據(jù)的工具(定量數(shù)據(jù))非數(shù)字數(shù)據(jù)的工具(定性數(shù)據(jù))3、PDCA各階段適用的統(tǒng)計工具2/18/202456數(shù)字數(shù)據(jù)的工具排列圖直方圖散布圖活動網(wǎng)絡圖優(yōu)先矩陣波士頓矩陣2/18/202457非數(shù)字數(shù)據(jù)的工具頭腦風暴法調(diào)查表親和圖因果圖樹圖流程圖矩陣圖過程決策程序圖關聯(lián)圖質(zhì)量故障的原因分析2/18/202458第三節(jié)建立現(xiàn)場統(tǒng)計信息系統(tǒng)一、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的收集，整理和規(guī)范化一般地，現(xiàn)場的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以分為三類，即：管理數(shù)據(jù)、控制數(shù)據(jù)和技術數(shù)據(jù)1．整理和選擇數(shù)據(jù)源2．建立統(tǒng)計數(shù)據(jù)的邏輯關系或函數(shù)關系，尋找質(zhì)量問題的根由3．嘗試建立統(tǒng)計模型4．做好質(zhì)量控制5．數(shù)據(jù)記錄完整．建立數(shù)據(jù)檔案。使數(shù)據(jù)規(guī)范化2/18/202459二．科學管理數(shù)據(jù)原則是科學管理、數(shù)據(jù)說話、統(tǒng)一規(guī)范、高質(zhì)長效。2/18/202460三．以數(shù)據(jù)為核心建立質(zhì)量改進體系每個產(chǎn)品、每項工藝、每個流程或者每個企業(yè)，并不總是需要整套的質(zhì)量改進方法和技術，通常情況下，我們會考慮以下6個方面的改進。(1)確定過程能力，體系建立應滿足其體系目標的過程設計。(2)控制過程能力：體系實施過程中過程能力的穩(wěn)定控制。(3)驗證過程能力，體系監(jiān)督過程中能力的證實。(4)確定產(chǎn)品特性：通過市場調(diào)研，把用戶的需求體現(xiàn)在產(chǎn)品之中。(5)控制產(chǎn)品特性：穩(wěn)定地實現(xiàn)已確定的特性。(6)驗證產(chǎn)品特性：監(jiān)督控制交給用戶的產(chǎn)品符合已確定的特性。2/18/202461注意：一般在使用統(tǒng)計技術的某一種方法時首先，要注意該方法的使用前提；其次，最好提出此種方法的實施程序或步驟；第三，按程序要求去實施，并對實施結(jié)果獲得的數(shù)據(jù)進行計算和分析，最后得出恰當?shù)慕Y(jié)論。這樣，就能為組織的持續(xù)改進提供機會。2/18/202462第四節(jié)質(zhì)量改進的組織與推進一、質(zhì)量改進的組織形式質(zhì)量改進的組織形式分為正式的和非正式的，這主要取決于改進項目的規(guī)模。下表說明了質(zhì)量改進的組織形式。2/18/202463質(zhì)量改進的組織形式2/18/202464二、質(zhì)量改進的組織質(zhì)量改進是組織中一項經(jīng)常性、持續(xù)性和必要性的活動，組織中必須設置相應的部門和小組來進行和管理這方面的括動，這些部門和小組是進行質(zhì)量改進的組織保證。質(zhì)量改進的組織分為兩個層次：一是管理層，從整體的角度為改進項目配備資源，即質(zhì)量委員會；二是實施層，具體實施改進項目，即質(zhì)量改進團隊或稱質(zhì)量改進小組、QC小組。2/18/202465三、質(zhì)量改進的障礙（一）對質(zhì)量水平的錯誤認識（二）對失敗缺乏正確的認識（三）“高質(zhì)量意味著高成本”的錯誤認識（四）對權力下放的錯誤理解（五）員工的顧慮2/18/202466四、質(zhì)量改進的必要性（1）在我們使用的現(xiàn)有技術中，需要改進的地方 很多。（2）優(yōu)秀的工程技術人員也需不斷學習新知識， 增加對過程中一系列因果關系的了解。（3）技術再先進，方法不當、程序不對也無法 實現(xiàn)預期目的。2/18/202467五、質(zhì)量改進的對象包括產(chǎn)品（或服務）質(zhì)量以及與它有關的工作質(zhì)量，也就是通常所說的產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量兩個方面。前者如電視機廠生產(chǎn)的電視機實物的質(zhì)量，飯店的輸出服務質(zhì)量等；后者如企業(yè)中供應部門的工作質(zhì)量，車間計劃調(diào)度部門的工作質(zhì)量等。因此質(zhì)量改進的對象是全面質(zhì)量管理中所敘述的“廣義質(zhì)量”概念

2/18/202468六、質(zhì)量改進的步驟和內(nèi)容1、質(zhì)量改進的基本過程——PDCA循環(huán)1）PDCA的內(nèi)容第一階段是策劃：制定方針、目標、計劃書、 管理項目等；第二階段是實施：按計劃腳踏實地去做，去落 實具體對策；第三階段是檢查：對策實施后，把握對策的效 果；第四階段是處置：總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標準 化，以后就按標準進行。2/18/2024692）PDCA的特點（1）四個階段一個也不能少；（2）大環(huán)套小環(huán)；（3）每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量或工 作質(zhì)量就提高一步。2/18/2024702、質(zhì)量改進的步驟、內(nèi)容及注意事項質(zhì)量改進的步驟為：（1）選擇課題；（2）掌握現(xiàn)狀；（3）分析問題原因（包括確定主因）；（4）擬定對策（5）實施對策；（6）確認效果；（7）防止再發(fā)生和標準化；（8）總結(jié)。2/18/202471PDCA循環(huán)4個階段和8個步驟的

邏輯關系2/18/202472（1）選擇課題①活動內(nèi)容（a）明確所要解決的問題為什么比其他問題重要。（b）問題的背景是什么。（c）將不盡如人意的結(jié)果用具體的語言表現(xiàn)出來。（d）選定課題和目標值。（e）正式選定任務負責人。（f）如有必要，對改進活動的費用做出預算。（g）擬定改進活動的時間表。2/18/202473②注意事項（a）確認最主要的問題。（b）解決問題的必要性必須向有關人員說明清楚。（c）設定目標值的根據(jù)必須充分。（d）要制定改進計劃，明確解決問題的期限。2/18/202474（2）掌握現(xiàn)狀①活動內(nèi)容（a）抓住問題的特征。（b）從各種不同角度進行調(diào)查。（c）去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。②注意事項（a）解決問題的突破口就在問題內(nèi)部。（b）不管什么問題，都要調(diào)查時間、地點、種類、特征這四個方面。（c）解決問題應盡量依照數(shù)據(jù)進行。2/18/202475（3）分析問題原因①活動內(nèi)容（a）設立假說（選擇可能的原因）。（b）驗證假說（從已設定因素中找出主要原因）。②注意事項（a）因果圖是建立假說的有效工具。（b）驗證假說必須根據(jù)重新實驗和調(diào)查所獲取的數(shù)據(jù)有計劃地進行。2/18/202476日本玉川大學著名質(zhì)量管理專家谷津進教授曾將質(zhì)量改進這幾個步驟的活動形象地用圖表示出來。分析解決問題的過程2/18/202477（4）擬定對策并實施①活動內(nèi)容（a）將現(xiàn)象的排除（應急對策）與原因的排 除（永久對策）嚴格區(qū)分開。（b）采取對策后，盡量不要引起副作用 （其他質(zhì)量問題）。（c）先準備好若干對策方案，選擇參加者都 能接受的方案。2/18/202478②注意事項（a）對策有三種，一種是去除現(xiàn)象（應急對策），另一種是消除引起結(jié)果的原因，防止再發(fā)生（永久對策）。第三種是隔斷因果關系見圖應急措施與永久對策隔斷因果關系2/18/202479（b）采取對策后，必須從多種角度對措施、對 策進行徹底而廣泛的評價。（c）采取對策時，有關人員必須通力合作。2/18/202480（5）確認效果①活動內(nèi)容（a）使用同一種圖表（如排列圖、調(diào)查表將采 取對策前后的質(zhì)量特性值、成本、交貨 期等指標進行比較。（b）要將特性值換算成金額，與目標值比較。（c）如果有其他效果，不管大小都要列舉出來。2/18/202481②注意事項（a）本階段應確認在何種程度上做到了防止 質(zhì)量問題的再發(fā)生。（b）對于企業(yè)經(jīng)營者來說，將質(zhì)量改進的成 果換算成金額是重要的。（c）采取對策后沒有出現(xiàn)預期結(jié)果時，應確 認是否嚴格按照計劃實施的對策。2/18/202482（6）防止再發(fā)生和標準化①活動內(nèi)容（a）應再次確認5W2H。（b）進行有關標準的準備及宣貫。（c）實施教育培訓。②注意事項（a）沒有標準，問題會再次發(fā)生。（b）沒有明確的標準，新來的員工在作業(yè)中很 容易出現(xiàn)以前同樣的問題。2/18/202483（7）總結(jié)①活動內(nèi)容（a）找出遺留問題。（b）考慮解決這些問題后下一步該怎么做。（c）總結(jié)本次質(zhì)量改進活動過程中，哪些問題 得到順利解決，哪些尚未解決。②注意事項（a）開始時就定下一個期限，到時候進行總結(jié)。（b）應制定解決遺留問題的下一步行動方案和 初步計劃。2/18/202484產(chǎn)品質(zhì)量改進案例我國某機械廠采用質(zhì)量改進手段，提高液膜軸承的質(zhì)量，具體情況如下：液膜軸承是軋鋼機的易損件，其精度要求是：內(nèi)圓尺寸Φ220，外圓尺寸Φ240圓度要求是尺寸公差的一半。幾年來由于軸承質(zhì)量不好，給該公司軋鋼廠造成停機損失達40多萬元。為此，該機械廠制定質(zhì)量改進計劃，組織實施，用10個月的時間解決了這一質(zhì)量難題，使軸承的圓度由過去的0.1mm左右改進為0.02~0.04mm而且質(zhì)量穩(wěn)定。該廠的做法是：2/18/2024851．論證改進的必要性

該廠首先對前一年的150件不合格品進行分析，充分認識到只采用質(zhì)量控制手段還不能徹底解決問題，必須進行質(zhì)量改進，才有可能提高軸承的質(zhì)量。2．確定改進的目標運用排列圖法，在圓度精度不足、壁厚不均、內(nèi)襯脫離、光潔度不夠、尺寸精度不夠、加工變形、磕碰劃傷、切削熱變形等8種不良品類型中，確定了“圓度達不到要求”作為質(zhì)量改進的目標。2/18/202486

3．成立組織設立領導小組負責審查批準方案。其成員有總工程師、科室人員、用戶代表、車間主任、計劃組長、工藝科、科研科、工人代表等人員組成。另設一個診斷小組，組長是車間技術組組長，該組聘請車工組、鉆工組、鏜刨組代表，質(zhì)量統(tǒng)計員及其他有關技術人員和咨詢?nèi)藛T參加。2/18/2024874．診斷過程和改進過程（1）跟班收集資料，并整理數(shù)據(jù)和分析原因；（2）分析工藝流程，找出工藝中不合理的因素；（3）提出工藝流程的改進方案；

原工藝流程是：粗加工—精加工—燒鑄內(nèi)襯—車外圓—車端面—車內(nèi)孔—熱處理—半精車—兩次澆鑄內(nèi)襯—精車內(nèi)襯及端面—鉆孔—鏜油槽。

改進后的工藝流程是：粗加工—澆鑄內(nèi)襯—粗車—鉆孔—鏜油槽—熱處理—精車。

新工藝流程的特點是將一切可能發(fā)生的質(zhì)量問題（如磕碰變形、內(nèi)襯脫離等）的工藝均安排在精車之前。

（4）建議改進工藝裝備，提高其剛度，以保證工件的精度；（5）改變切削用量，避免產(chǎn)生熱變形。2/18/202488

5．克服阻力，貫徹實施

經(jīng)過軸承工藝流程和工裝的改進，按新工藝試制27件，并畫出圓度的單值控制圖，通過對比，效果顯著。6．在新的質(zhì)量水平上控制質(zhì)量制定新的工藝流程標準，利用工序控制點嚴格監(jiān)督圓度這一重要質(zhì)量特性。至此，該階段質(zhì)量改進工作宣告完成。2/18/202489（一）QC小組的概念、特點、作用七、質(zhì)量管理小組活動1、概念QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效的組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。2、QC小組的特點（1）明顯的自主性；（2）廣泛的群眾性；（3）高度的民主性；（4）嚴密的科學性。3、QC小組在實施全面質(zhì)量管理中的作用QC小組活動是實施全面質(zhì)量管理的有效手段，是全面質(zhì)量管理的群眾基礎和活動源泉。2/18/202490（二）QC小組活動的啟動1、組建QC小組一般應遵循“自愿參加，上下結(jié)合”與“實事求是，靈活多樣”的原則。2、組建QC小組的程序3、QC小組的注冊登記QC小組的注冊登記由企業(yè)QC小組活動主管部門負責，且每年要進行一次重新登記。QC小組活動課題，每選定一個課題在開展活動前都要進行注冊登記。七、質(zhì)量管理小組活動2/18/202491（三）QC小組活動的推進1、QC小組組長的職責及其要求職責：（1）抓好QC小組的質(zhì)量教育；（2）制定小組活動計劃；（3）做好QC小組的日常管理工作。要求：（1）推行TQC熱心人；（2）業(yè)務知識豐富；（3）具有一定的組織能力。七、質(zhì)量管理小組活動2/18/2024922、推進QC小組活動應做好的工作（1）自始至終抓好質(zhì)量教育；（2）制定企業(yè)年度的QC小組活動推進方針與計劃；（3）提供開展活動的環(huán)境條件；（4）對QC小組活動給予具體指導；（5）建立健全企業(yè)QC小組活動管理辦法。七、質(zhì)量管理小組活動2/18/202493（四）QC小組活動在全企業(yè)的推廣1、QC小組活動成果發(fā)表的作用（1）交流經(jīng)驗，相互啟發(fā)，共同提高；（2）鼓舞士氣，滿足小組成員自我實現(xiàn)的需要；（3）現(xiàn)身說法，吸引更多職工參與QC小組活動；（4）使評選優(yōu)秀QC小組和優(yōu)秀成果具有廣泛的群眾基礎；（5）提高QC小組成員科學總結(jié)成果的能力。2、組織好成果發(fā)表的注意事項（1）發(fā)表形式服務于發(fā)表目的；（2）主持人要積極啟發(fā)聽眾對發(fā)表的成果提出問題，由發(fā)表人進行答辯；（3）成果答辯后，由評委專家進行講評；（4）組織者應請與成果發(fā)表會同一層次的最高主管領導參與會議，并發(fā)表鼓勵的講話。七、質(zhì)量管理小組活動2/18/2024943、對QC小組的激勵（1）物質(zhì)激勵，這是最基本的激勵手段，包括獎金、加薪和各種福利；（2）精神激勵，包括榮譽、培訓、組織、關懷與支持。4、QC小組活動成果的評審評審目的：終結(jié)經(jīng)驗、提出不足、表彰先進、落實獎勵、推進發(fā)展。評審標準由現(xiàn)場評審和發(fā)表評審兩個部分組成，兩項評審綜合起來，就是對該QC小組活動成果評審的總成績。企業(yè)的評審中心應放在審核成果的真實性和有效性上，因此現(xiàn)場評審的成績占總成績的60％。七、質(zhì)量管理小組活動2/18/202495八、8D—問題改善手法8D(Eight-Discipline)也可稱為TOPS(TeamOrientedProblemSolving)即團隊導向問題解決對策。8D是福特公司解決問題的標準方法。2/18/2024968D工作方法-方法起源二戰(zhàn)期間，美國政府率先采用一種類似8D的流程——“軍事標準1520”，又稱之為“不合格品的修正行動及部署系統(tǒng)”。1987年，福特汽車公司首次用書面記錄下8D法，在其一份課程手冊中這一方法被命名為“團隊導向的問題解決法”（TeamOrientedProblemSolving）。當時，福特的動力系統(tǒng)部門正被一些經(jīng)年累月、反復出現(xiàn)的生產(chǎn)問題搞得焦頭爛額，因此其管理層提請福特集團提供指導課程，幫助解決難題。2/18/202497什么是8D8D是解決問題的八個步驟，它系統(tǒng)性根本性地研究、分析和解決不符合問題，并防止其再發(fā)生，是一種結(jié)構(gòu)化的工作流程。系統(tǒng)性：研究與問題所關聯(lián)的各個分支，解決的是系統(tǒng)偏差的問題；是一項團隊的活動。根本性：研究發(fā)生問題的根源，不僅要解決問題的表觀，更注重分析造成問題的根本原因，從根源上采取措施。8D研究的對象：是已發(fā)生的不符合——體系、產(chǎn)品或過程。結(jié)構(gòu)化：①提出問題——②描述問題——③臨時遏制措施——④查明根本原因——⑤確定消除原因的措施——⑥采取消除原因的措施——⑦確定實施預防措施——⑧總結(jié)和評定2/18/2024988D:解決問題的8個步驟/8DisciplinesofProblemSolving；問題發(fā)生成立8D小組描述問題實施并驗證臨時性糾正措施確定和驗證問題的根本原因選擇和驗證永久性糾正措施實施和證實永久性糾正措施防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)預防性建議表彰小組和個人的貢獻VSD0D1D2D3D4D5=SuccessD6D7D88D過程概述2/18/202499面對問題不可以各自為政、自我本位主義，否則將無法有效解決問題。面對問題應群策群力，互相幫助、相互提拔、如此才能徹底解決問題。8D精神2/18/20241008D工作流程圖②鎖定問題掌握現(xiàn)狀④查明根本原因①提出問題成立工作團隊③決策并采取遏制行動修正臨時措施⑤研究并確定糾正措施⑥采取糾正措施⑦確定預防措施實施預防措施評價有效性驗證根本原因檢查措施有效性驗證措施有效性⑧總結(jié)評價與祝賀更新糾正措施更新糾正措施策劃實施檢查處置預防措施糾正措施遏制行動2/18/2024101重要性和緊迫性：明確所要解決的問題為為什么比其他問題重要。嚴重度和相關度：問題的背景是什么（內(nèi)部/外部、產(chǎn)品/過程/體系），到目前為止的情況是怎樣的（與目標之間的差距，偏離的程度）。核心與描述：將不盡人意的結(jié)果用具體的語言表現(xiàn)出來，作為8D的課題。確定小組負責人及團隊成員。初步制定改進計劃，擬定定任務目標。提出問題成立團隊本階段適用的工具查檢表、層別法、排列圖、直方圖、控制圖、矩陣圖……2/18/20241021．8D工作流程的輸入接口不清晰。是否定義了8D工作的發(fā)起人：誰領銜8D活動是否定義了以下接口（即8D問題的識別）：外部抱怨：投訴；退貨；內(nèi)部/供貨抱怨：批量不合格、重復不合格、嚴重不合格；過程不穩(wěn)定、過程能力不足；內(nèi)外部審核：嚴重不符合；重復不符合；過程業(yè)績：連續(xù)/嚴重偏離質(zhì)量目標等.

8D工作流常見問題2/18/2024103提出問題成立團隊什么是8D要解決的不符合問題●顧客抱怨與退貨●報告顯示造成產(chǎn)品損失的主要失效模式●批量質(zhì)量事故●關鍵質(zhì)量特性的不合格●重復發(fā)生的不合格●過程不穩(wěn)定●過程能力不足●報告顯示造成產(chǎn)品損失的主要生產(chǎn)要素……………●關鍵績效指標嚴重偏離目標值●類似不符合問題出現(xiàn)在多個流程中……………產(chǎn)品過程體系來自于內(nèi)部來自于外部2/18/2024104F：專業(yè)部門（發(fā)起人）執(zhí)行領導,關注并領導組織的質(zhì)量改進V：8D項目負責人（生產(chǎn)、設計、質(zhì)量、營銷……）內(nèi)外部的信息交流與協(xié)調(diào)，組織小組活動，確保問題的預期解決。E：技術專家、相關者（開發(fā)、設計、策劃、實驗、生產(chǎn)、工裝設計、質(zhì)量、工段長、工人及其他有專長人員）對問題的充分思考、建議和論證，確保措施的落實和實施。M：質(zhì)量工具的方法專家（也可以兼為技術專家或負責人）帶領并指導小組使用有效的工具和技術。EMFV8D工作小組提出問題成立團隊2/18/2024105鎖定問題掌握現(xiàn)狀本階段的任務是確認問題涉及的深度和廣度。深度：本身問題的時間段、數(shù)量段、分布段；廣度：本問題可能影響的/同類的區(qū)域——同材料、同工序、同設備、同工藝、同測量系統(tǒng)、同人員等若要解決質(zhì)量問題，就要從人、機、料、法、環(huán)、測等各種不同角度進行調(diào)查。抓住問題的特征，需要調(diào)查若干要點，如：時間、地點、問題的種類、問題的特征等等。為防止問題的擴散，基于調(diào)查的深度和廣度，鎖定涉及區(qū)域，關閉通道，并作標識。本階段適用的工具調(diào)查表、層別法、因果圖、排列圖、直方圖、控制圖、矩陣圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖、FMEA、……2/18/20241068D工作流常見問題2.對設定要解決的問題描述不清晰。應基于當前信息，描述以下問題：問題的提出者——即本次活動的顧客：內(nèi)部顧客/外部顧客、直接顧客/間接顧客；問題發(fā)生的時間段問題發(fā)生的地點問題的性質(zhì)和偏差程度問題的范圍和趨勢問題的嚴重度和解決問題的迫切性2/18/2024107確認問題的5W2H法問題涉及的對象●何人發(fā)現(xiàn)了本次問題●誰也發(fā)現(xiàn)過同類問題Who問題的趨勢程度●問題是如何發(fā)生的●發(fā)生的過程有次序嗎●怎樣做會更好How問題的性質(zhì)和偏差程度●發(fā)現(xiàn)了什么問題和偏差●本次問題造成什么不良●什么是本次問題的模式What問題的嚴重度和迫切性●為何要解決本次問題●為何在此時才發(fā)現(xiàn)問題Why問題涉及的時間●何時發(fā)現(xiàn)了本次問題●其它時間也發(fā)現(xiàn)過嗎When問題涉及的地點●何處發(fā)現(xiàn)了本次問題●零件何處發(fā)現(xiàn)了問題●別處是否有同類問題Where問題的范圍與量化●做到什么程度●數(shù)量如何\范圍有多大●質(zhì)量水平●費用產(chǎn)出如何HowMuch2/18/2024108遏制行動是糾正不合格現(xiàn)象的臨時性措施；對鎖定的區(qū)域，建立質(zhì)量閥：對產(chǎn)品采取措施，對過程采取措施，需要時對體系采取措施。對產(chǎn)品的措施：1）對過程不穩(wěn)定鎖定的產(chǎn)品組實施全檢；2）過程穩(wěn)定的同類產(chǎn)品組加嚴抽樣檢驗；3）可行的話，變換測量系統(tǒng)；4）對檢驗的結(jié)果實施統(tǒng)計分析，研究數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)，應注意數(shù)據(jù)的分層。對過程的措施：1）首先應識別測量系統(tǒng)是否滿足接受準則；2）若過程要素已明顯偏離設計要求，則對偏差的過程要素實施糾正行動；若過程的原因不清晰，則應暫停該過程的運行；3）收集整理問題組相關的過程記錄。決策并采取遏制行動本階段適用的工具層別法、調(diào)查表、直方圖、控制圖、FMEA、MSA、……2/18/2024109設立假說（選擇可能的原因）：搜集關于可能原因的全部信息；運用“掌握現(xiàn)狀”階段掌握的信息，剔除已確認無關的因素，重新整理剩下的因素。驗證假說（從已設定因素中找出主要原因）：搜集新的數(shù)據(jù)或證據(jù)，制定計劃來確認原因?qū)栴}的影響；綜合全部調(diào)查到的信息，決定主要影響原因；若條件允許，可將問題再現(xiàn)一次。根本原因：基于當前技術水平，組織有能力、有責任管理和控制的質(zhì)量要素，以滿足對顧客的承諾。查明問題的根本原因本階段適用的工具查檢表、分層法、因果圖、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、頭腦風暴法、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖、矩陣圖、5Why分析法、QFD、FMEA、DOE、MSA、……2/18/2024110有一臺汽車故障不能行走為什么汽車不能行走因為引擎故障為什么引擎故障因為火星塞不點火為什么火星塞不點火因為火星塞潮濕沾水為什么火星塞潮濕沾水因為引擎蓋的密封漏水，以致水進入5-WHYCASE1所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那么火星塞就可以使用壽命比較長了。2/18/2024111地面上有油漬為什么地面上有油漬因為A機器漏油為什么A機器漏油因為橡膠密封不好為什么橡膠密封不好因為密封橡膠質(zhì)量不好5-WHYCASE2所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那么火星塞就可以使用壽命比較長了。2/18/2024112有一次，在生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。問“為什么機器停了?”答“因為超過了負荷，保險絲就斷了?！眴枴盀槭裁闯摵赡?”答“因為軸承的潤滑不夠。”問“為什么潤滑不夠?”答“因為潤滑泵吸不上油來。”問“為什么吸不上油來?”答“因為油泵軸磨損、松動了。”問“為什么磨損了呢?”再答“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)?！?-WHYCASE3經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。2/18/2024113焊接到膜盒上的一根毛細管發(fā)生了泄漏:為什么會泄漏？焊接密封不好。為什么焊接的密封不好？在毛細管內(nèi)有沉積物。為什么在毛細管內(nèi)有沉積物？清洗管子時沒有清洗掉。為什么清洗不掉？使用的洗滌劑效果不好。為什么洗滌劑效果不好？洗滌劑的配方對毛細管內(nèi)的這種沉積物無效5-WHYCASE42/18/2024114糾正措施是糾正不合格原因的永久性措施；發(fā)揮團隊優(yōu)勢，運用頭腦風暴法尋求多種解決問題的方案，集思廣益，研究各種方案的利弊得失，初步確定團隊可接受的一種方案；團隊應預測：采取對策后，盡量不要引起其他質(zhì)量的問題(即考慮具有負相關的質(zhì)量特性)；糾正措施的可行性評估：技術可行性、制造可行性、供應鏈可行性、成本可行性等在可能的條件下對糾正措施展開設計驗證活動。研究并確定糾正措施本階段適用的工具因果圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、FMEA、DOE、MSA、……2/18/2024115為確保糾正措施在受控條件下運行，在實施前，應確認過程要素與質(zhì)量計劃的一致性；應規(guī)定驗證糾正措施有效性的最小生產(chǎn)單元數(shù)；記錄有效的過程要素與事件；驗證糾正措施有效性的最佳方法：質(zhì)量特性的初始能力研究。驗證質(zhì)量特性的糾正措施，需要時應驗證相關的可靠性指標。實施并驗證糾正措施本階段適用的工具查檢表、層別法、排列圖、直方圖、控制圖、FMEA、MSA、……2/18/2024116實施標準化的作業(yè)，防止不合格及其原因的再發(fā)生。將本次糾正措施的經(jīng)驗運用在同類區(qū)域中，以消除潛在的不合格。確定并實施預防措施本階段適用的工具控制圖、FMEA、……2/18/2024117總結(jié)成績：1）激勵機制，鼓勵員工投身質(zhì)量改進的活動；2）交流經(jīng)驗，提高員工質(zhì)量改進的技能，啟迪員工質(zhì)量改進的意識；3）宣傳成果，鞏固有效的改進措施；評定不足：找出遺留問題作為下一個PDCA的行動方案和初步計劃。將經(jīng)驗教訓輸入組織知識管理的數(shù)據(jù)庫?？偨Y(jié)和評定本階段適用的工具排列圖、直方圖、控制圖、FMEA、……2/18/2024118不要忘記總結(jié)團隊作戰(zhàn)的經(jīng)驗完成小組任務，衷心地肯定小組和個人的集體努力和貢獻，并加以祝賀。由最高領導者簽署。哈哈！下次還要參加！發(fā)獎金發(fā)mail發(fā)賀電打電話表彰小組和個人的貢獻2/18/20241198D工作方法-適用范圍1、該方法適用于解決各類可能遇到的簡單或復雜的問題；2、8D方法就是要建立一個體系，讓整個團隊共享信息，努力達成目標。3、8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題的一個很有用的工具；4、亦適用于過程能力指數(shù)低于其應有值時有關問題的解決；5、面對顧客投訴及重大不良時，提供解決問題的方法。6、8D法是美國福特公司解決產(chǎn)品質(zhì)量問題的一種方法，曾在供應商中廣泛推行，現(xiàn)已成為國際汽車行業(yè)（特別是汽車零部件產(chǎn)家）廣泛采用來解決產(chǎn)品質(zhì)量問題最好的、有效的方法。2/18/20241208D工作方法-8D的目標1、提高解決問題的效率，積累解決問題的經(jīng)驗；2、提供找出現(xiàn)存的與質(zhì)量相關的框架；3、杜絕或盡量減少重復問題出現(xiàn)；4、8D格式的原則上針對出現(xiàn)的問題，找出問題產(chǎn)生的根本原因，提出短期，中期和長期對策并采取相應行動措施；5、8D法可跨部門建立小組來加強部門間的協(xié)調(diào)，推進問題有效解決，從而改進整個過程的質(zhì)量，防止相同或類似問題的再發(fā)生，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。2/18/20241218D報告編號：2/18/20241220.問題的提出99年11月4日客戶—浙江某機械制造公司投訴，在其包裝車間對“ALT-5檢測器”進行包裝時,使用公司的MHT機用膜時一拉就斷裂,并發(fā)現(xiàn)使用的機用膜端口破裂。造成ALT-5檢測器包裝工作進度延誤，要求派人處理。案例2/18/20241231.成立小組按問題涉及范圍確定小組成員：責屬單位：生管課、銷售課、庫管課、品保課責屬人員：賈正羽、莊衛(wèi)年、趙曉明、許麗

2/18/20241242.問題描述何時：1999年11月4日；何人：浙江精密機械廠；何地：浙江精密機械廠—包裝車間；何事：包裝ALT-5檢測器時，使用20μMHT