制定戰(zhàn)略的起點(diǎn)：從不滿(mǎn)意感知開(kāi)始（下）

企業(yè)制定戰(zhàn)略的起點(diǎn)：從不滿(mǎn)意感知開(kāi)始（下）----如何進(jìn)行差距分析在上篇中，通過(guò)順豐的案例說(shuō)明：優(yōu)秀不是終點(diǎn)，僅僅是通向卓越的起點(diǎn)。在這條道路上不斷前進(jìn)的動(dòng)力，唯有“不滿(mǎn)意感知”！在下篇中，我們來(lái)分析一下如何做差距分析。從近幾年的管理實(shí)踐來(lái)看，差距分析最好有三個(gè)梯次：自己和自己比自己和行業(yè)領(lǐng)先者比自己和標(biāo)桿企業(yè)比自己和自己比：自己和自己比的是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的執(zhí)行力，通常包括業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距、能力差距三大類(lèi)。業(yè)績(jī)差距實(shí)際的經(jīng)營(yíng)成果和計(jì)劃目標(biāo)之間的差距，這是企業(yè)最熟悉的可視化的差距分析方法，常見(jiàn)分析數(shù)據(jù)表如表1-1：表1-1業(yè)績(jī)差距分析表序號(hào)觀察指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際達(dá)成差距及分析1營(yíng)業(yè)收入/銷(xiāo)售收入2材料費(fèi)用/采購(gòu)成本3庫(kù)存4訂單5應(yīng)收賬款6現(xiàn)金流7單位人工制造費(fèi)用8期間費(fèi)用9人均銷(xiāo)售收入10稅后利潤(rùn)11凈資產(chǎn)增長(zhǎng)額絕大多數(shù)的企業(yè)最關(guān)注的是營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、凈資產(chǎn)這三個(gè)指標(biāo)，常常用來(lái)觀測(cè)企業(yè)發(fā)展情況以及評(píng)價(jià)管理層的業(yè)績(jī)績(jī)效。明眼人會(huì)發(fā)現(xiàn)，上圖表中的觀察指標(biāo)，并不是一上來(lái)就看收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)，而是將重點(diǎn)放在前六個(gè)指標(biāo)上。稍微有點(diǎn)財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人員都清楚，對(duì)于利潤(rùn)和凈資產(chǎn)指標(biāo)，人為可調(diào)整的彈性空間實(shí)在是太大了，但營(yíng)業(yè)收入（代表已獲得的收入）、材料費(fèi)用（可計(jì)算出企業(yè)毛利判斷產(chǎn)品附加價(jià)值）、庫(kù)存（變現(xiàn)能力）、訂單（企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)的市場(chǎng)狀況）、應(yīng)收款（資金管理能力）、現(xiàn)金流（企業(yè)支付能力）這六個(gè)相對(duì)剛性的數(shù)字，由于它們之間有非?？b密的內(nèi)部邏輯，很難對(duì)某一個(gè)數(shù)字做假而不在另一個(gè)數(shù)字上露出破綻。只要控制好這六個(gè)關(guān)鍵數(shù)字，并不斷識(shí)別差距有的放矢改進(jìn)，企業(yè)健康發(fā)展是有保障的。機(jī)會(huì)差距機(jī)會(huì)差距是指企業(yè)未來(lái)（比如兩到三年之后）績(jī)效目標(biāo)值與當(dāng)前經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間的差距。企業(yè)發(fā)展不可能單單依靠老產(chǎn)品、老客戶(hù)、老市場(chǎng)，需要與時(shí)俱進(jìn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)和新客戶(hù)。在這種情況下，僅僅依靠原有業(yè)務(wù)模式的自然增長(zhǎng)是不可能達(dá)到目的，企業(yè)必須尋找新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。這類(lèi)涉及新產(chǎn)品、新客戶(hù)、新市場(chǎng)、新的經(jīng)營(yíng)模式等“新機(jī)會(huì)”的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，不少企業(yè)比較缺失，需要一把手高度關(guān)注。建議企業(yè)由一個(gè)專(zhuān)職部門(mén)，例如戰(zhàn)略市場(chǎng)部來(lái)統(tǒng)籌機(jī)會(huì)差距的管理工作。這項(xiàng)工作的結(jié)論，常常影響最高領(lǐng)導(dǎo)層下一步的決策和舉措。能力差距志大才疏是個(gè)人悲哀，有心無(wú)力是企業(yè)悲戚。很多企業(yè)長(zhǎng)不大做不強(qiáng)，或者死掉了，并不是看不到機(jī)會(huì)或者不努力，而是能力欠缺。尤其是高科技企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，不僅需要核心技術(shù)，還需要強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力和對(duì)人才的有效管理。能力是立身之本。所謂“企業(yè)能力”，通常包括戰(zhàn)略選擇、業(yè)務(wù)模式、組織管理、業(yè)務(wù)流程、管理程序等等。但凡“能力”二字，都沒(méi)有捷徑可言。一個(gè)孩子六七歲送進(jìn)小學(xué)到能擁有一技之長(zhǎng)作為立身之本，至少需要十年以上培養(yǎng)。企業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)拓能力、供應(yīng)鏈整合能力、人才鍛造能力，更需要一代又一代積累和創(chuàng)新。這里面除了時(shí)間的積累和沉淀，很重要的是要提高認(rèn)知。自己和行業(yè)領(lǐng)先者比差距分析的第二個(gè)層次，是本企業(yè)與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的對(duì)比分析。這類(lèi)對(duì)比，主要目的避免企業(yè)陷入“狂妄自大”境地。一些企業(yè)看到自己今年的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了10%，利潤(rùn)比過(guò)往也有了明顯進(jìn)步，就盲目樂(lè)觀起來(lái)，殊不知龍頭企業(yè)的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了40%。在與行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行對(duì)比時(shí)，通常采用“效率性指標(biāo)”，比如某產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、人均銷(xiāo)售收入、客戶(hù)滿(mǎn)意度、新產(chǎn)品平均開(kāi)發(fā)周期、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等等。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與我們所在企業(yè)的產(chǎn)品高度相似，因此將目光放在“效率”對(duì)比上，更便于企業(yè)站在行業(yè)角度，清醒地看到企業(yè)當(dāng)下取得的良好業(yè)績(jī)，到底是大風(fēng)刮來(lái)的，還是自己的實(shí)力。只有看清本質(zhì)不被表象迷惑，從容面對(duì)：該敏銳抓住風(fēng)口時(shí)，一定要順勢(shì)而為。讓好風(fēng)憑借力，送我上輕云；遇到市場(chǎng)整體大環(huán)境不佳要過(guò)苦日子時(shí)，沉下心來(lái)“練內(nèi)功”，“咬得了菜根，咽得下黃連”。只要一直緊緊對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的頭部企業(yè)，保持對(duì)行業(yè)周期的敏感性，就不會(huì)被外部劇烈變化的環(huán)境所蒙蔽雙眼，具備通時(shí)合變的能力，在行業(yè)周期變化中活成真正的“人間清醒”，即不狂妄自大，也不妄自菲薄。自己和標(biāo)桿企業(yè)比與“標(biāo)桿企業(yè)”對(duì)比，是差距分析的第三個(gè)階段。華為的研發(fā)能力提升，恰恰是歷經(jīng)這個(gè)階段的磨練，站到了全球的第一梯隊(duì)。1998年華為啟動(dòng)IPD項(xiàng)目，五年過(guò)去了，這套東西是否真正幫助華為提升了組織的整體研發(fā)實(shí)力？華為急需知道答案。2003年IBM咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)對(duì)華為的研發(fā)體系進(jìn)行了一次全面體檢，使用的工具叫TPM（TransformationProgressMetrics變革過(guò)程度量）。TPM評(píng)估表:符合度及時(shí)性質(zhì)量完整性準(zhǔn)確性效率受控業(yè)務(wù)分層推行效果推行效果推行效果推行效果推行效果推行效果推行效果異步開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)化流程團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)度量指標(biāo)CBB共用基礎(chǔ)模塊項(xiàng)目管理UCD以用戶(hù)為中心設(shè)計(jì)IBM顧問(wèn)告訴華為，你們得了1.9分，美國(guó)一流的科技公司通常在3.5分以上，而滿(mǎn)分是5分。這個(gè)分?jǐn)?shù)讓華為很多人特不爽，我們努力了幾年才這么一點(diǎn)點(diǎn)分?jǐn)?shù)嗎？隨后IBM顧問(wèn)講解這個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么得來(lái)的，為什么這么低，原因是什么，讓華為上上下下即汗顏又心悅誠(chéng)服，任老板立即拍板鄭重訂下了三年之內(nèi)TPM要向3.5分努力的總目標(biāo)，管理部門(mén)進(jìn)一步拆解到各業(yè)務(wù)單元每季度的階段性目標(biāo)。從2005到2008年的三年間，華為的營(yíng)收從83億美元到233億美元，增長(zhǎng)了三倍，且海外業(yè)績(jī)占比高達(dá)75%。這種質(zhì)的飛躍，正是TPM從1.9分逐漸提升到3.6分，華為將“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)能力”這塊短板補(bǔ)了起來(lái)，成功躋身全球第一梯隊(duì)。從1998年引入IPD咨詢(xún)項(xiàng)目，到2008年大放異彩，華為的產(chǎn)品和研發(fā)能力建造之路，走了整整十年。在這個(gè)過(guò)程中，那些最重要的能力，是一點(diǎn)點(diǎn)補(bǔ)起來(lái)的：完善IPD業(yè)務(wù)框架完善了重量級(jí)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)建立了技術(shù)體系和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃流程與質(zhì)量管理體系融合，建立流程的分層管理模型建立了基于組合的投資模型建立了SP/BP的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系差距分析模板以上我們簡(jiǎn)要介紹了差距分析的三重境界，下面我們介紹一個(gè)模板，可將這三重境界放在一起來(lái)進(jìn)行差距管理。差距評(píng)估表:KPI我公司行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)差距分析銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售凈利率客戶(hù)滿(mǎn)意度產(chǎn)品平均開(kāi)發(fā)周期人均銷(xiāo)售收入…機(jī)會(huì)差距某新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率某新產(chǎn)品客戶(hù)滿(mǎn)意度某新產(chǎn)品毛利率某重點(diǎn)市場(chǎng)目標(biāo)客戶(hù)覆蓋率…能力差距TPM得分…絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)KPI體系比較熟悉。KPI在“差距分析”時(shí)所帶來(lái)的價(jià)值，更類(lèi)似于車(chē)輛的“儀表盤(pán)”，讓我們對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況是否屬于“健康良性”進(jìn)行監(jiān)測(cè)。KPI指標(biāo)一定不能多，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是“重要和精準(zhǔn)”。我們來(lái)看各類(lèi)機(jī)動(dòng)裝置，比如汽車(chē)，事關(guān)駕乘人員的安全，如此重要也就三個(gè)表盤(pán)，顯示五到六個(gè)數(shù)據(jù)，包括車(chē)速里程表、轉(zhuǎn)速表、機(jī)油壓力表、水溫表、燃油表、充電表等。指標(biāo)太多太雜，不僅讓駕駛?cè)藛T分心，也不利于出現(xiàn)異常時(shí)快速定位和排查問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，一直遵循“吃著碗里的，守著鍋里的，望著田里的”這三步曲，要以今天收割到的糧食去滋養(yǎng)未來(lái)的種子和幼苗。KPI指標(biāo)只能告訴我們今天的收成如何，但無(wú)法預(yù)告明天和未來(lái)。而機(jī)會(huì)差距分析，恰恰讓管理層看到明天的機(jī)會(huì)和光明，是來(lái)自于今天的所思所為：大力引進(jìn)那些掌握新技術(shù)的人才，投資于新技術(shù)的研究、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新流程建設(shè)等等，企業(yè)才有未來(lái)。機(jī)會(huì)差距的分析，意義和價(jià)值就在于此。高明的管理，是為了順應(yīng)未來(lái)，讓那些不好的事情和可能損失在未來(lái)均不要發(fā)生。標(biāo)桿差距管理，是能力提升最好的方法。這里所說(shuō)的標(biāo)桿，通常不限于本行業(yè)，而是全球最佳企業(yè)。關(guān)于差距分析數(shù)據(jù)收集企業(yè)在進(jìn)行差距分析時(shí)，普遍反映方法論并不難，難的是不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)標(biāo)桿的數(shù)據(jù)，即參照物數(shù)據(jù)的獲取很困難。對(duì)于這個(gè)難題，的確沒(méi)有特別容易簡(jiǎn)單的辦法。這世上只要涉及“能力”二字，都沒(méi)有速成和簡(jiǎn)單易學(xué)，否則成功不就是輕而易舉的了嗎？數(shù)據(jù)的獲得，企業(yè)除了要有專(zhuān)職專(zhuān)員持續(xù)收集和分析，更需要向第三方機(jī)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)以及與咨詢(xún)公司合