國有企業(yè)績(jī)效管理存在的問題及對(duì)策

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展上起著至關(guān)重要的作用，國企擔(dān)當(dāng)義不容辭。5G時(shí)代的到來，加速經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，而國有企業(yè)績(jī)效管理跟不上時(shí)代前進(jìn)腳步，限制企業(yè)持續(xù)發(fā)展。國企20%的員工做了80%的工作，而平均主義分配方式讓那些認(rèn)真工作的員工經(jīng)常抱怨干得多拿得少，影響正常工作秩序?？茖W(xué)的績(jī)效管理對(duì)于激發(fā)員工工作熱情，提升企業(yè)管理能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革具有重要意義。一、國有企業(yè)績(jī)效管理概述（一）國有企業(yè)績(jī)效管理的含義績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要手段，通過科學(xué)的方式方法，對(duì)員工進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，讓員工對(duì)某一階段的工作有一個(gè)清晰的認(rèn)知，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)不足，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?？?jī)效考核通常與績(jī)效激勵(lì)相結(jié)合，將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬管理相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)員工，增強(qiáng)員工的歸屬感和幸福感。（二）國有企業(yè)績(jī)效管理的重要性績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種重要手段，通過科學(xué)的方式方法，對(duì)員工進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，讓員工對(duì)某一階段的工作有一個(gè)清晰的認(rèn)知，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)不足，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?？?jī)效考核通常與績(jī)效激勵(lì)相結(jié)合，將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬管理相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)員工，增強(qiáng)員工的歸屬感和幸福感。1．促進(jìn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理在評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。用薪酬杠桿撬動(dòng)人員活力，激發(fā)員工主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，才能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供源源不斷的內(nèi)生動(dòng)力，科學(xué)有效的績(jī)效管理體系能夠讓員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，通過員工的行為實(shí)踐推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2．促進(jìn)國有企業(yè)優(yōu)秀人才的培養(yǎng)科學(xué)合理的績(jī)效管理能夠更好地激發(fā)員工潛力，激活員工動(dòng)力，為員工晉升、加薪、培訓(xùn)等提供依據(jù)。企業(yè)通過崗位競(jìng)聘可以發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀員工，將選用人才放在關(guān)鍵崗位。即使是競(jìng)聘落選者，企業(yè)管理者也能更直觀的了解員工情況，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要進(jìn)行定向培養(yǎng)。讓員工更有干勁，為管理者合理用人提供決策依據(jù)，為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀管理者與專業(yè)技術(shù)人才提供保障。3．促進(jìn)國有企業(yè)員工自身的成長(zhǎng)發(fā)展績(jī)效考核的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是將考核結(jié)果反饋給員工，員工根據(jù)反饋結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，讓員工更加自信的同時(shí)嚴(yán)格要求自己，不斷提升自身能力、彌補(bǔ)自身不足。企業(yè)根據(jù)考核反饋結(jié)果，幫助員工針對(duì)不足之處進(jìn)行原因分析，制定培訓(xùn)方案，對(duì)員工進(jìn)行定向培訓(xùn)，促進(jìn)員工專業(yè)技能和綜合素質(zhì)的提升，為公司的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。二、國有企業(yè)績(jī)效管理存在的問題隨著智能時(shí)代的到來，我國經(jīng)濟(jì)處于高質(zhì)量發(fā)展階段。國有企業(yè)要想在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，就必須解決績(jī)效管理在績(jī)效管理認(rèn)知、標(biāo)準(zhǔn)制定、激勵(lì)力度、環(huán)節(jié)落實(shí)等方面存在的問題。（一）績(jī)效管理意識(shí)淡薄國有企業(yè)普遍存在績(jī)效管理認(rèn)知薄弱的問題，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)知偏差，對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)片面，流于形式。有些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為績(jī)效考核只是作為核發(fā)獎(jiǎng)金的一項(xiàng)依據(jù)，沒有從總體角度考慮績(jī)效管理。二是缺乏專業(yè)績(jī)效管理人才。一些老舊國有企業(yè)，員工年齡偏大，學(xué)歷能力偏低，而上級(jí)公司又限制招聘，導(dǎo)致缺乏績(jī)效管理專業(yè)人才，對(duì)績(jī)效管理缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)。（二）指標(biāo)制定及指標(biāo)權(quán)重分配不合理績(jī)效指標(biāo)制定及權(quán)重分配是績(jī)效管理重要組成部分，主要存在以下幾個(gè)問題：一是考核指標(biāo)制定不科學(xué)。過于簡(jiǎn)單，概括籠統(tǒng)，沒有具體的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。如指標(biāo)設(shè)定為綜合素質(zhì)、勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度等定性指標(biāo)，或者如崗位職責(zé)完成情況、工作完成情況等看似量化但沒有具體評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)。二是績(jī)效指標(biāo)脫離實(shí)際，全憑管理者主觀確定。三是沒有量化關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)定性太多，定量太少。四是績(jī)效考核缺乏客觀性，主觀評(píng)定因素太多。五是指標(biāo)權(quán)重缺乏數(shù)據(jù)支撐，不嚴(yán)謹(jǐn)。（三）激勵(lì)差距較小，人才流失嚴(yán)重國有企業(yè)特殊的發(fā)展歷史，“大鍋飯”養(yǎng)育出的員工接受不了新的考核機(jī)制，管理者害怕打破原有平衡，往往選擇尋求平穩(wěn)的方法避免改革的陣痛，推進(jìn)績(jī)效管理改革的力度不夠。這就造成了許多問題。一是人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，國有企業(yè)留不住人才。有較高追求的員工只是把企業(yè)作為跳板，在相對(duì)輕松的工作環(huán)境中繼續(xù)深造，等到證書、學(xué)歷取得之后，如果企業(yè)提供不了期望的職位和待遇，那么員工勢(shì)必會(huì)選擇更好的工作機(jī)會(huì)。二是矛盾激化。由于以前老的工資體系，年輕同志的工資普遍少于老員工，而國企越來越多的工作往往由年輕同志承擔(dān)，使年輕員工與老員工的矛盾日益增大。三是員工工作完成的好壞與績(jī)效考核聯(lián)系不緊密，即使工作出色額外激勵(lì)措施也不強(qiáng)。近乎平均的分配方式違背了按勞分配，多勞多得的分配原則，導(dǎo)致員工不思進(jìn)取，消極工作，許多年輕的員工慢慢地被同化，失去銳氣和進(jìn)取心，嚴(yán)重影響工作效率和企業(yè)發(fā)展。（四）績(jī)效管理沒有形成閉環(huán)績(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效實(shí)施、考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)的完整體系，它是一個(gè)閉環(huán)過程，不論缺少哪一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響績(jī)效管理的效果。一些國有企業(yè)雖然實(shí)施了績(jī)效管理，但在實(shí)施過程中普遍存在重視績(jī)效考核而忽視績(jī)效反饋的問題。國有企業(yè)往往只把績(jī)效考核作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，而沒有把考核結(jié)果反饋給被考核人員。只關(guān)注考核而忽視績(jī)效管理閉環(huán)，會(huì)讓員工認(rèn)為績(jī)效管理不過是扣發(fā)獎(jiǎng)金的依據(jù)，注意力完全關(guān)注在獎(jiǎng)金的多少上。如果獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)不合理，就會(huì)導(dǎo)致矛盾沖突，甚至出現(xiàn)上訪告狀現(xiàn)象，不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。（五）績(jī)效管理貫徹落實(shí)不到位國有企業(yè)績(jī)效管理在執(zhí)行過程中總是會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，主要是由以下因素導(dǎo)致的。一是制度宣貫不到位。一方面，績(jī)效考核制度制定之后只是通過文件的方式發(fā)送給相關(guān)管理層，并沒有把制度傳達(dá)至每一位員工。另一方面，不是所有的管理者都能理解績(jī)效管理制度制定的目的、程序及要達(dá)到的效果。二是管理者主觀評(píng)定較高。管理者靠個(gè)人情感打分，甚至成為排除異己，打擊報(bào)復(fù)的手段。三是績(jī)效考核缺乏監(jiān)督，落實(shí)不到位。如在某國有企業(yè)員工考核中管理者占70%權(quán)重，員工自評(píng)占30%權(quán)重，一種現(xiàn)象是管理者怕承擔(dān)責(zé)任讓員工自己商量，拋棄了考核的科學(xué)性，而員工自行商量的結(jié)果并不盡如人意。有些員工因?yàn)槿饲?、謙虛等各種顧慮推薦他人，落差心理反而會(huì)埋怨管理者不作為，進(jìn)一步激化矛盾。另一種現(xiàn)象是管理者讓員工輪流當(dāng)選優(yōu)秀，而不是根據(jù)實(shí)際工作完成情況來評(píng)定。這兩種現(xiàn)象都是管理者沒有認(rèn)識(shí)到考核的重要性，不能公平公正的進(jìn)行考核?？己肆饔谛问?，削弱了員工對(duì)考核結(jié)果的信任，引發(fā)抵觸心理。三、加強(qiáng)國有企業(yè)績(jī)效管理的措施通過對(duì)國有企業(yè)在績(jī)效管理中存在問題進(jìn)行分析研究，在制度建設(shè)、指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)、分配檔次、績(jī)效溝通及反饋，績(jī)效落實(shí)執(zhí)行等方面提出改進(jìn)措施，希望可以促進(jìn)績(jī)效管理的改進(jìn)，提升企業(yè)管理水平。（一）健全績(jī)效管理制度，增強(qiáng)績(jī)效管理意識(shí)第一，國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理制度。對(duì)考核環(huán)節(jié)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)及權(quán)重、考核周期、激勵(lì)措施、考核監(jiān)督等進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的制定。同時(shí)對(duì)崗位職責(zé)和工作流程進(jìn)行具體描述。第二，建立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度。隨著精細(xì)化管理的實(shí)施，管理越來越細(xì)致，工作量越來越大，每增加一項(xiàng)工作，員工工作的負(fù)面情緒就會(huì)增加。而設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，對(duì)工作有序推進(jìn)起到促進(jìn)作用。如“三供一業(yè)”移交項(xiàng)目、“社會(huì)化”移交項(xiàng)目、制度匯編工作等非日常工作任務(wù)，可以按完成進(jìn)度給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。某倉儲(chǔ)企業(yè)開展的全員營銷活動(dòng)，大大縮減了空庫率，在完成公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)給予員工專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，踐行了“為企業(yè)謀發(fā)展，為職工謀福祉”的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。第三，提高績(jī)效管理認(rèn)識(shí)。企業(yè)管理者樹立員工與企業(yè)共同發(fā)展的理念用人，實(shí)現(xiàn)從單一績(jī)效考核到全方位多維度績(jī)效管理的理念轉(zhuǎn)變。把制度傳達(dá)到每一位員工，不論是管理者還是基層員工，都需要進(jìn)行績(jī)效考核管理相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，讓管理者和員工充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的作用、目的、方式方法及考核結(jié)果運(yùn)用。同時(shí)對(duì)績(jī)效管理人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，內(nèi)部培養(yǎng)高質(zhì)量、高素質(zhì)績(jī)效管理人才。（二）科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)首先，國有企業(yè)采用層次分析法將與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的要素進(jìn)行多維度分解，同時(shí)采用定性與定量相結(jié)合的方式設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)要密切貼合工作實(shí)際，以工作內(nèi)容設(shè)計(jì)指標(biāo)，才能真實(shí)反映員工工作業(yè)績(jī)。最好以部門為單位設(shè)定指標(biāo)，如某倉儲(chǔ)租賃企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營部，設(shè)置營業(yè)收入、出租率、應(yīng)收賬款回收率等經(jīng)營指標(biāo)；安全部，設(shè)置保安出勤率、安全事故發(fā)生率、安全生產(chǎn)費(fèi)使用情況等關(guān)鍵指標(biāo)；財(cái)務(wù)部，設(shè)置成本控制貢獻(xiàn)率、資金集成率、納稅籌劃情況等指標(biāo)；而對(duì)于服務(wù)職能部門，主要通過服務(wù)對(duì)象的滿意度進(jìn)行測(cè)評(píng)。其次，對(duì)過于主觀的指標(biāo)盡可能量化，如工作態(tài)度轉(zhuǎn)變?yōu)槌銮诼?、出錯(cuò)率、執(zhí)行率等。最后，結(jié)合企業(yè)管理層、相關(guān)專家和普通員工的意見，利用專家評(píng)分法和大數(shù)據(jù)分析為其賦予權(quán)重和制定標(biāo)準(zhǔn)，確保其科學(xué)合理，有效可行。（三）合理拉開分配檔次績(jī)效考核在和薪酬管理相結(jié)合的同時(shí)也要拉開差距，否則起不到激勵(lì)作用，失去考核的意義。對(duì)于考核優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，長(zhǎng)久的激勵(lì)比一次性獎(jiǎng)勵(lì)更能激發(fā)員工工作積極性。如某次考核優(yōu)秀核發(fā)獎(jiǎng)金1000元或者連續(xù)兩次考核優(yōu)秀后每月增加工資200元或者連續(xù)兩年考核優(yōu)秀后外派員工直接轉(zhuǎn)為正式員工，哪一個(gè)更能激發(fā)員工的干勁呢？相信每位員工心理都有一桿秤，知道如何選擇。加大績(jī)效激勵(lì)力度還能促進(jìn)考核的公平性。如果員工的考核不公平公正，差距小員工可能無所謂，但差距大，員工一定會(huì)不滿意，矛盾的激化會(huì)影響工作效率。所以為了工作任務(wù)的完成，員工的考核要趨于公正，否則不能服眾。（四）建立績(jī)效管理模式，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理閉環(huán)一方面，建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的績(jī)效管理模式。績(jī)效管理模式主要有計(jì)劃管理、MBO、BSC、KPI、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)評(píng)估、OKR等，國有企業(yè)分析研究自身所處發(fā)展階段和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，采用一種或多種績(jī)效管理模式相結(jié)合的方式設(shè)計(jì)適合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理模式，如建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、動(dòng)態(tài)工作計(jì)劃、崗位職責(zé)履行相結(jié)合的績(jī)效管理模式。另一方面，建立有效溝通和反饋機(jī)制。首先，充分運(yùn)用考核結(jié)果，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)予以反饋。對(duì)優(yōu)秀員工表示肯定，在薪酬、晉升上給予獎(jiǎng)勵(lì)并分配更多崗位職責(zé)；對(duì)不達(dá)標(biāo)的員工，在薪酬、崗位上合理調(diào)整，同時(shí)進(jìn)行談心談話，找出問題并分析原因，有針對(duì)性地加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使之得到改進(jìn)和提升。幾次考核不達(dá)標(biāo)且屢教不改又不接受公司培訓(xùn)的，給予轉(zhuǎn)崗或者辭退。其次，將績(jī)效考核結(jié)果與員工職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，以績(jī)效考核成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，與員工共同規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，促使員工個(gè)人發(fā)展同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展共贏的局面。（五）貫徹落實(shí)績(jī)效管理第一，采用多元化考核方式，公平、公正、合理地進(jìn)行考核評(píng)定，去除人為因素和人情影響。員工考核時(shí)，可以采用讓員工對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)和演講的方式。讓管理者更直觀地了解員工的工作績(jī)效，為考核評(píng)定提供依據(jù)。同時(shí)還可以采取網(wǎng)絡(luò)投票、匿名投票、部門間相互考核等方式。第二，國有企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果一定與員工的薪酬待遇、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等掛鉤，落實(shí)“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的”三項(xiàng)制度改革機(jī)制，客觀、公正、合理地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。第三，創(chuàng)建與績(jī)效管理相適應(yīng)的企業(yè)文化。建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，使員工意識(shí)到自身價(jià)值，將自身的工作理念與企業(yè)的文化理念相互融合，不斷提升自己，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的力量。塑造企業(yè)文化，最好是采用多種與職工利益掛鉤的方式方法讓員工直接參與進(jìn)去，如開展崗位競(jìng)聘，勞動(dòng)競(jìng)賽、技能競(jìng)賽、樹立