干部學(xué)習(xí)課程：市場競爭策略分析與最佳策略選擇(下)

市場競爭策略分析與最佳策略選擇（下）余世維著名跨國公司職業(yè)經(jīng)理人，哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后，牛津大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)博士后三、最佳策略選擇注意點(diǎn)之戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系（一）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別我們現(xiàn)在講第三個(gè)模塊，最佳策略選擇的注意點(diǎn)。有關(guān)于這些注意點(diǎn)當(dāng)中我們列舉了幾項(xiàng)，其中第一個(gè)我想談到的就是戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別，一般講起來戰(zhàn)略是一個(gè)整體架構(gòu)，通常說起來比較宏觀。而戰(zhàn)術(shù)呢是一種方法手段，講起來比較微觀。這個(gè)跟打仗的道理是一樣的，我們打一場大戰(zhàn)役，基本上有所謂的戰(zhàn)略，就是整個(gè)宏觀的架構(gòu)。可是這中間有很多小的戰(zhàn)術(shù)在里面，那都是一些方法跟手段。比如說拿最近的美國和阿富汗的戰(zhàn)爭來講，美國如何要打這個(gè)阿富汗？在戰(zhàn)略上面它希望能夠獲得盟國的支持，所以至少聯(lián)合國的安全理事會(huì)不能對它投反對票，這個(gè)是一個(gè)大戰(zhàn)略，所以中國、英國、法國，甚至于是俄羅斯，大家對它的態(tài)度就變得非常重要了，這個(gè)講起來是個(gè)戰(zhàn)略。即使是打到戰(zhàn)爭本身，它的戰(zhàn)略里面也包含到是由空軍來對付阿富汗呢，還是由海軍來封鎖阿富汗，還是以陸軍來占領(lǐng)阿富汗的。這本身也是一個(gè)大的戰(zhàn)略。至于從什么地方進(jìn)去，或者用什么方法先占領(lǐng)什么山頭，這就是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題了，它縮小到一個(gè)方法手段和一個(gè)比較微觀的層次。用這種戰(zhàn)爭的觀點(diǎn)推演到我們的市場行銷，也是一樣的邏輯。我們打一個(gè)市場行銷，基本上要有一個(gè)大的框架，它本身是一個(gè)大戰(zhàn)略。然后再去考慮到一些小的戰(zhàn)術(shù)，有不少企業(yè)戰(zhàn)術(shù)跟戰(zhàn)略是不分的，結(jié)果在一個(gè)比較宏觀的市場里面，它也一天到晚去想它的戰(zhàn)術(shù)問題。在一個(gè)應(yīng)該考慮到比較小的方法跟工具里面，它也只有一個(gè)模糊的戰(zhàn)略框架，這就是戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術(shù)沒有把它分清楚。基本上，當(dāng)然戰(zhàn)術(shù)是不能脫離戰(zhàn)略的，這個(gè)戰(zhàn)術(shù)要依附到這個(gè)戰(zhàn)略?？墒俏覀儜?yīng)該說戰(zhàn)略要先定，沒有這個(gè)大的框架，沒有這個(gè)宏觀的一種想法，去開始去做這個(gè)小的戰(zhàn)術(shù)跟方法工具，可能會(huì)失去一些依據(jù)。弄到最后最好笑的就是戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術(shù)還違背，那么這樣子這個(gè)戰(zhàn)略不但是白做了，可能這個(gè)戰(zhàn)術(shù)也會(huì)浪費(fèi)很多虛功。在這里面我們也會(huì)跟前面一樣，留下一些問題跟案例討論。不過等我們把這個(gè)戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術(shù)講完的時(shí)候，用案例我們再來看看這些問題跟討論，我們應(yīng)該要想些什么事情。我想我們先拿一個(gè)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)案例來看一下，肯德基在中國從北京開始進(jìn)入市場以后，引起很大的反響。有人說肯德基在中國可能影響到中國人的飲食文化，它可能傷害到我們中國現(xiàn)有的餐飲市場，它很可能改變了中國人對餐飲的一種想法，甚至于變化了餐飲當(dāng)中的一些渠道。不過肯德基自己講的不是這樣，它說我們不是可怕的肯德基，因?yàn)榍懊嬗腥藢戇^一本叫做《可怕的麥當(dāng)勞》，它說我們不是可怕的肯德基，我們是善良的肯德基。這句話怎么解釋，其實(shí)我是要探討它的戰(zhàn)略問題。那么圖片上所看到的是百盛餐飲集團(tuán)大中國區(qū)的名譽(yù)副總裁韓賓國，他說肯德基從來就沒有認(rèn)為說我們出來賣肯德基的時(shí)候別的餐飲就統(tǒng)統(tǒng)必須要關(guān)門。相反的肯德基還花了不少錢來教育訓(xùn)練和栽培現(xiàn)有的餐飲業(yè)，在北京肯德基就花了不少錢來培訓(xùn)所有其他的餐飲業(yè)?？系禄约菏沁@樣認(rèn)為的，如果大家都只有炸雞可以吃，有漢堡包可以吃，有薯?xiàng)l可以吃，而沒有其他的可以選擇，這樣子不是太寂寞了，也太無聊了，也太枯燥了嗎？所以大家都把快餐文化發(fā)揮起來，那么有人要吃米飯，有人要吃面食，這個(gè)任你選擇，重要的是這個(gè)快餐市場，要把它做起來。所以肯德基寧愿花錢去教育其他的中國餐飲業(yè)，來共同促成一個(gè)快餐市場，這個(gè)其實(shí)是肯德基的戰(zhàn)略。因?yàn)檫@個(gè)大戰(zhàn)略，關(guān)系到它的格局，就是未來肯德基在中國應(yīng)該怎么發(fā)展。像這個(gè)就是把這個(gè)東西當(dāng)做一個(gè)大的戰(zhàn)略，至于怎么教育如何教育在哪里教育用什么題材教育，這已經(jīng)牽扯到戰(zhàn)術(shù)問題了，或者是從哪幾家開始先教育，這也是戰(zhàn)術(shù)問題。但是至少這個(gè)大框架，就是共存共榮，這個(gè)是肯德基的一種想法。像這樣子就是把戰(zhàn)略先做，然后再開始去研究它的戰(zhàn)術(shù)問題。其實(shí)我們來看一看另外一個(gè)，這個(gè)企業(yè)是這幾年來崛起的，韓國三星集團(tuán)的ceo李健熙。三星是他的爸爸李炳哲創(chuàng)立的，那么三星能夠迅速的有今天這樣子的一個(gè)規(guī)模和格局。基本上面他們是一個(gè)戰(zhàn)略問題，最早先，三星是替別人代工，做一些有關(guān)于微波爐的一些加工，以后就做一些電子產(chǎn)品。現(xiàn)在他們把自己定位的很清楚，他必須在亞洲里面做一個(gè)新星，做一個(gè)創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國三星開始毅然而然的投向高科技。不過他們在三四年前剛剛嶄露頭角的時(shí)候，他們就在他們自己韓國的總部里面開了一個(gè)會(huì)，由他們的董事長帶頭來研究一下，我們?nèi)绾瓮黄七@個(gè)瓶頸，最后決定每個(gè)人發(fā)一個(gè)誓，寫下一個(gè)宣言。三四年以后，如果三星不能夠起來，我們這一批人統(tǒng)統(tǒng)下去，所以聽說大概有九個(gè)十個(gè)來著，三星這樣子的下定狠心，來開展它的事業(yè)。首先要打上它的一個(gè)戰(zhàn)略，叫做凡事要非常地創(chuàng)新。我們?nèi)绻罱⒁馊堑囊粋€(gè)口號，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在它的廣告當(dāng)中經(jīng)常有這么一句話，叫做samsungdigital，就是三星數(shù)碼世界。所以一切都是數(shù)碼化，既然把自己叫做數(shù)碼化，三星就把數(shù)碼化當(dāng)做一個(gè)重要的戰(zhàn)略來指導(dǎo)它的電子發(fā)展。所以它在它的電子科技里面，投下了很多的人力物力跟財(cái)力，尤其是不斷地創(chuàng)新，終于把它的三星手機(jī)做出來。而現(xiàn)在三星在電子業(yè)里面，一直站在it的前面，其實(shí)兩三年前它默默無聞，這幾年來它突然間的突飛猛進(jìn)。我們從幾個(gè)案例來看一看。首先我們看看它的三星手機(jī)，三星手機(jī)很紅火，我們在它的左邊就看得到我剛才講的那句口號，samsungdigital，三星數(shù)碼世界。那么這個(gè)圖象上面所顯示的anycall的這個(gè)紅顏色的三星手機(jī)，最近在中國很多人都在買。在世界各地它也促銷得很好，這個(gè)是三星何以能夠在這么短短的兩三年之內(nèi)，能夠在手機(jī)的世界里面爬上世界前三名，我想是有它的道理的。。這個(gè)是它的戰(zhàn)略，不管成不成功，有沒有效，至少這是個(gè)戰(zhàn)略?？墒俏覀兛梢运伎家幌?，聯(lián)華三線狂擴(kuò)，圈地求生。這個(gè)意思就是它有三條主要的產(chǎn)品線，而且現(xiàn)在開始圈地。哪三條產(chǎn)品線？第一條就是便利店，第二條就是超市大賣場，第三條就是它的生鮮。所以一個(gè)超市一個(gè)便利店還有一個(gè)生鮮是聯(lián)華三線，狂擴(kuò)的意思就是馬上搶地段搶地點(diǎn)，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)給它先占領(lǐng)。在上海聯(lián)華跟家樂福他們是聯(lián)股，互相投資。所以它們兩個(gè)是兄弟，結(jié)果剛好這兩個(gè)兄弟又碰到另外兩個(gè)姐妹，那就是剛才講到的沃爾瑪和seven-eleven那個(gè)沃爾瑪姐姐就準(zhǔn)備打這個(gè)聯(lián)華的哥哥也就是家樂福，那個(gè)妹妹呢seven-eleven就準(zhǔn)備打這個(gè)弟弟聯(lián)華，這一下子就有精彩的好戲可以上演了。反正消費(fèi)者口袋里面裝著錢，就看看誰的比較便宜我們就開始去買誰的東西。圈地的意思就是先把據(jù)點(diǎn)統(tǒng)統(tǒng)給它拿下。但是我得到的消息，是seven-eleven說沒有關(guān)系，我們也不想圈地，我們只要選幾個(gè)聯(lián)華的旗艦店，對準(zhǔn)旗艦店打下去，打掉四五個(gè)旗艦店，就等于那個(gè)企業(yè)缺了一個(gè)口一樣，很快就潰堤了。所以其實(shí)圈地求生是不是個(gè)很好的戰(zhàn)略，這個(gè)有待思量。統(tǒng)統(tǒng)把地統(tǒng)統(tǒng)占起來，對方也不見得害怕，對方只挑你的旗艦店，挑個(gè)四五家，開在旗艦店的隔壁。與其打來打去跑來跑去，不如早打早死，早死早退。所以干脆就打在旗艦店的對面，我就在你的對面開四家，找四個(gè)旗艦店打，打下去以后，就讓這個(gè)戰(zhàn)火蔓延到其他的店，就把這個(gè)市場敲下來。所以圈地求生其實(shí)是個(gè)戰(zhàn)略，但是不見得是個(gè)最好的戰(zhàn)略。但是這并不是表示聯(lián)華不對，也不是表示聯(lián)華不會(huì)成功，只是說這是個(gè)案例，給我們一個(gè)很大的思考。今天如果你是聯(lián)華，知道seven-eleven要進(jìn)來了，你會(huì)圈地求生嗎？今天如果你是家樂福，知道沃爾瑪要過來，你有什么更好的戰(zhàn)略嗎？這就是戰(zhàn)略的概念。叫做大框架先想好，至于開在哪里，開在哪個(gè)街口，這個(gè)應(yīng)該變成戰(zhàn)術(shù)問題了?；旧夏銘?yīng)該先決定你是怎么去吃這個(gè)市場，這個(gè)事情先想好，再?zèng)Q定一些戰(zhàn)術(shù)問題。這個(gè)戰(zhàn)略沒有做或做錯(cuò)了，那么這個(gè)戰(zhàn)術(shù)就統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品。不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，這中間有一些問題值得我們?nèi)ニ伎嘉覀儊砜匆豢?。首先要有一貫性，日本是非常厲害的。他們對于一個(gè)情報(bào)的搜集，對于一個(gè)市場的調(diào)查，做得非常仔細(xì)。我自己就有一個(gè)非常痛苦的經(jīng)驗(yàn)，那么我有次在日本跟日本三菱談判鋼鐵的事情。那么他們打算買我們的鋼卷回去加工，然后外銷。因?yàn)檫@種東西他們現(xiàn)在不想做，想用我們的鋼卷。結(jié)果坐下去一談，他就問我余先生，你們的鋼卷聽說最近漲價(jià)，我說是的，每一噸美金146塊。他笑笑說，好象比以前貴，我說原料人工都漲了，我想都沒想到，他回頭輕描淡寫地叫了另外一個(gè)日本的名字，馬上就有個(gè)人站起來說，嗨，就開始起來講話了。余先生，你們臺灣不產(chǎn)鐵砂，你們的鐵砂來自美國東部巴爾迪莫附近，一噸多少多少美金，然后你們的鐵砂裝的是太平洋鐵路，從美國東岸送到西岸，一噸是多少多少美金，然后你們臺灣人喜歡用比較便宜的韓國船，韓金，所以根據(jù)我們的調(diào)查，每一噸的運(yùn)費(fèi)是多少多少美金，那么加上保險(xiǎn)費(fèi)，到了臺灣的時(shí)候，大概一噸是多少多少美金，你們高雄港的起調(diào)費(fèi)我們查過了，下港的時(shí)候一噸是多少多少美金，貴公司手上有五六百部卡車，我們曉得。所以你們是用你們自己的卡車送的，按照一般的成本你們是多少多少美金，送到你們公司開始加工，那么貴公司鋼鐵廠按照水電和人工臺灣現(xiàn)在的水準(zhǔn)，一噸加工費(fèi)用大概是多少多少美金，你們臺灣人做生意喜歡有20%的利潤就乘上1.2，出廠的時(shí)候應(yīng)該是多少多少美金，然后又用了你們的貨車送到高雄港，再加上多少多少美金。這一次裝的是我們?nèi)毡敬毡居痛?。送到橫濱港下船，一噸是123塊，我就呆了，人家這樣講我就呆了，我能不能夠說，錯(cuò)了錯(cuò)了錯(cuò)了，不是這樣子算的，講不出話來了。講不出話來了。還好手表指的是中午12點(diǎn)，我馬上站起來說，來來來吃飯吃飯，化解了這場尷尬。先吃飯?jiān)僬f，這個(gè)日本人居然不放過我，摟著我的肩膀講了最后一句話，沒關(guān)系余先生，買賣不成情意在，如果這個(gè)價(jià)格你不想賣還有六家公司，你們臺灣人愿意賣給我們的。來來來吃飯吃飯，那兩個(gè)鐘頭我真是非常地痛苦，因?yàn)槲抑老挛鐑牲c(diǎn)就馬上要一翻兩瞪眼了，同不同意按照他的價(jià)格賣，如果同意就表示我亂講，那個(gè)146塊是亂算的。如果不同意，那兩萬噸的生意就不見了，你認(rèn)為我要不要賣？那還用說嗎？這等于是自己打了一個(gè)嘴巴了，瞎了自己的眼睛算錯(cuò)了嘛，就只好按照他的價(jià)格賣掉了。還說我們回去重新再復(fù)算一遍，還有什么好復(fù)算呢？這就表示情報(bào)搜集不精確。所以日本人在跟人家做生意的時(shí)候，不管日本人的腦子好不好，他們的情報(bào)搜集可是一流的。所以我建議我們要設(shè)立戰(zhàn)情中心，跟戰(zhàn)情通報(bào)跟戰(zhàn)情分析，要把市場當(dāng)中的資料詳細(xì)地搜集，努力的計(jì)算，小心地規(guī)劃，再坐到談判桌上面去跟人家談判。因?yàn)槟阋扰宄阕约海阋雀闱宄袌?，再擬定你的戰(zhàn)術(shù)和你的戰(zhàn)略，不要戰(zhàn)情沒有，通報(bào)沒有，戰(zhàn)情也沒有分析，就坐在那邊開始規(guī)劃你的策略，搞你的戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果還出去跟人家談判，打個(gè)鼻青臉腫，才知道自己是瞎講，什么都搞不清楚，這就是我所講的最后一個(gè)問題。我們有沒有戰(zhàn)情中心，有沒有戰(zhàn)情通報(bào)，所謂通報(bào)就是把這種搜集的資料，散發(fā)給所有的同仁做參考，而且把戰(zhàn)情拿出來分析。市場在變化，對手在變化，產(chǎn)品在變化，價(jià)格在變化，我們隨時(shí)都能夠仔細(xì)地去注意嗎？沒有，就是蒙著頭，盲人騎瞎馬，在那兒拼命地跑拼命地打，看起來好像很勇敢很努力很賣命，其實(shí)都是打一場無畏的戰(zhàn)爭，就是這個(gè)戰(zhàn)略跟這個(gè)戰(zhàn)術(shù)其實(shí)一點(diǎn)都不明確，既沒有量化細(xì)節(jié)也沒有具體更沒有搜集情報(bào)，你認(rèn)為這樣子能搞戰(zhàn)略搞戰(zhàn)術(shù)打戰(zhàn)爭嗎？美國ibm它的教訓(xùn)是什么？從這里可以看得出來，另外一家公司美國戴爾是如何打這個(gè)美國ibm的。我覺得研究這些戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術(shù)實(shí)在是非常的有趣，美國ibm由盛而衰，一共有四個(gè)教訓(xùn)。第一個(gè)贏在兵力原則，美國ibm當(dāng)初以規(guī)?；饋恚@是它贏的秘訣，對在切入時(shí)機(jī)。timing挑的好，信息產(chǎn)業(yè)在70年代的時(shí)候開始起飛，到了80年代開始進(jìn)入成熟，到了90年代開始進(jìn)入創(chuàng)新，ibm都參與斯役，而且躬逢其盛。結(jié)果它對在切入時(shí)機(jī)，可是后面兩句話它卻也非常糟糕。輸在主觀自大，ibm認(rèn)為toshiba是什么東西？日本toshiba到美國去打了個(gè)pc個(gè)人電腦的時(shí)候，ibm說toshiba是什么東西？日本東芝，它只能在我們的門縫中生存，沒有想到toshiba靜悄悄地在美國打開它的pc市場，弄的ibm最后啞口無言，它等于給ibm打了一個(gè)耳光，就是主觀自大。錯(cuò)在忽視行銷，ibm認(rèn)為說一講到電腦我就是巨無霸，誰會(huì)不買我的電腦呢？這樣子的忽視行銷，就是我前面講的忘了顧客在哪里。它出來了一個(gè)強(qiáng)大的對手，美國戴爾。戴爾的老板麥克就是麥克.戴爾，是醫(yī)學(xué)院退學(xué)的，他讀醫(yī)學(xué)覺得沒興趣，就退學(xué)下來開始搞電腦。麥克在搞電腦的時(shí)候，他就天天在那里想，我將來搞電腦肯定要碰到一個(gè)強(qiáng)大的對手叫做ibm，有什么東西是那個(gè)家伙想不到的？他就天天在那里想這個(gè)事情，有什么東西是ibm想不到的，所以我們做戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術(shù)的時(shí)候要特別注意到，你這個(gè)戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術(shù)是不是非常地平凡？你應(yīng)該做出一些東西是人家想不到的嘛對不對？想出來了，給那個(gè)麥克想出來了，有三件事情ibm做不到。從一千到九千都有，所以他們是這樣子賣的。你想想看，如果賣牛肉面也能夠具備這種條件，那賣牛肉面的彈性多大?。可厦鎸懪Ｈ饷妫簝蓧K錢到五十塊錢，統(tǒng)統(tǒng)都有。啊，有這種牛肉面？十塊的有嗎？十塊的一碗，就端出來一個(gè)十塊的牛肉面，那五塊的呢？改五塊，又進(jìn)來一種五塊的牛肉面。一會(huì)兒又說，難道你還真有兩塊的牛肉面？兩塊的一碗，死牛，死牛。所以這個(gè)市民要買兩塊錢的牛肉面我也有辦法煮給你，五十塊的也可以，這個(gè)就叫做彈性。（三）現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)及低效率所謂盲點(diǎn)就是瞎了一樣的看不見，在策略里面你有哪些東西是瞎了一樣的看不見呢？我們基本上有這幾點(diǎn)，你可能忽視每一個(gè)不同的地區(qū)，或者是不同的客戶有不同的需求條件，所以我們做策略做戰(zhàn)術(shù)的時(shí)候，也應(yīng)該針對不同的地區(qū)不同的客戶跟不同的需求條件去做，兒童不是一套戰(zhàn)略，就大江南北的打。第二點(diǎn)你可能忽視了競爭者策略對你的影響，你的競爭者有什么策略有什么戰(zhàn)術(shù)，你應(yīng)該要仔細(xì)的分析，再開始來研究你的戰(zhàn)術(shù)跟戰(zhàn)略。就好像我前面講的聯(lián)華超市，它應(yīng)該先去好好地研究，臺灣的seven-eleven是怎么做的。它的強(qiáng)項(xiàng)在哪里我的弱項(xiàng)在哪里，它的秘訣在哪里，我的盲點(diǎn)在哪里，我如何去對付這個(gè)未來的敵人，把這個(gè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)做下去，這個(gè)才是正確的。所以我們有的時(shí)候自己閉門造車，一直在想我該怎么做，卻忘了對手在怎么做，搞不好你的那一套方法對手都用過了而且無效，現(xiàn)在人家用了一套新招，我們都沒有注意到這一點(diǎn)。還有，我們可能忽略了人為因素和國家政策的影響，國家可能改變戰(zhàn)略改變戰(zhàn)術(shù)，國家甚至于改變政策，我們什么東西都要假設(shè)，它可能會(huì)發(fā)生變化，等等等等，還有很多想不到的。盲點(diǎn)就是想不到的，你沒有想到地區(qū)不同客戶不同需求條件就不同。你沒有想到對方競爭對手的策略可能不同，你沒有想到國家的政策可能會(huì)改變，還有人為因素的影響。這些統(tǒng)統(tǒng)都是現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)。拿什么叫做低效率呢？低效率就是做這個(gè)東西投入很大結(jié)果產(chǎn)出很小，花了很多力氣結(jié)果沒有得到什么效益，叫做低效率。在低效率里面我們看看有哪些事情會(huì)影響到我們的效率。第一個(gè)在做戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術(shù)的時(shí)候授權(quán)不充分，一把抓領(lǐng)導(dǎo)一把抓，什么點(diǎn)子都是自己在想的，我參觀過四川宜賓的五糧液，那個(gè)酒全中國聞名，一講到五糧液無人不知，我后來才知道五糧液有很多設(shè)計(jì)跟規(guī)劃，是他們的王總做的，五糧液的廠房是他們王總想的，五糧液的生產(chǎn)流程是他們王總制訂的，后來我才知道連那個(gè)五糧液的mark那個(gè)商標(biāo)都是王總設(shè)計(jì)的，這就是人為因素的影響。那有一天如果王總離開五糧液，有一天如果王總退休還是轉(zhuǎn)調(diào)到另外一個(gè)地方去，誰要替五糧液設(shè)計(jì)流程，替它再重新研究這個(gè)mark打這個(gè)市場戰(zhàn)略，還是重新規(guī)劃一個(gè)五糧液的新的管理制度？我不太清楚，我只知道這就是一個(gè)人為因素。像底下的這個(gè)低效率的話來講，就是莫非王總太能干了，沒有授權(quán)給底下人去想，凡事都集于他一人之身，那么最好王先生不要離開五糧液，他一旦退休一旦轉(zhuǎn)換工作，一旦調(diào)職就不得了。另外一個(gè)事情低效率就是決策方面不夠迅速，我們中國人開會(huì)，就是一天到晚那個(gè)文山會(huì)海，凡事都在那里不斷的討論，一直到最后才會(huì)出來一個(gè)結(jié)果，出來一個(gè)結(jié)果以后市場已經(jīng)開始產(chǎn)生變化，那個(gè)結(jié)果已經(jīng)是無效了。還有談判的條件不夠靈活，我們的業(yè)務(wù)員出去在價(jià)格當(dāng)中不夠靈活，我們的廠商在交貨的時(shí)候可能不夠靈活，給客戶優(yōu)惠條件的時(shí)候可能不夠靈活，在市場中發(fā)生變化的時(shí)候可能有些事情不夠靈活。這讓我想起一件事情，沃爾瑪?shù)牡觊L聽說有個(gè)權(quán)力，就是只要在附近當(dāng)中的地區(qū)，經(jīng)過證實(shí)有產(chǎn)品賣的比沃爾瑪更便宜的，這個(gè)店長有權(quán)降低價(jià)格，這種授權(quán)跟這種靈活性是非常強(qiáng)大的。所以沃爾瑪在世界上面能夠這么快的起來，在超市跟超商里面能夠這樣子的起來，我相信靈活是一個(gè)很重要的條件。對于沃爾瑪來講，它不但授權(quán)給店長，而且充分地展現(xiàn)它在價(jià)格當(dāng)中的靈活性。還有戰(zhàn)略跟戰(zhàn)術(shù)的搭配又不夠?qū)嶋H，嚴(yán)格講起來是先有戰(zhàn)略后有戰(zhàn)術(shù)，這個(gè)戰(zhàn)術(shù)是跟著戰(zhàn)略走，所以戰(zhàn)略一旦框架形