第一章：決策管理的藝術(shù)有這樣一個(gè)商業(yè)故事

第一章：決策管理的藝術(shù)有這樣一個(gè)商業(yè)故事決策管理的藝術(shù)有這樣一個(gè)商業(yè)故事：博德（Ｂｏｒｄｅｒｓ）公司是全美第二大圖書經(jīng)銷公司。去年的第一季度，博德公司的股票價(jià)格直線下跌超過了３０％，而且該時(shí)期公司來自于一千多家博德沃爾登書店（ＢｏｒｄｅｒｓａｎｄＷａｌｄｅｎｂｏｏｋｓ）微薄的利潤(rùn)基本被一次性的４００萬美元的費(fèi)用消耗殆盡。這種情況對(duì)經(jīng)理們來說是一場(chǎng)噩夢(mèng)。如果經(jīng)理們想避免類似于博德公司所遇到的災(zāi)難，首先就必須明白災(zāi)難為什么會(huì)發(fā)生以及是怎樣發(fā)生的。請(qǐng)你思考一下在這個(gè)案例中什么是導(dǎo)致博德公司困境的最重要的因素（迅速思考一下）。像大多數(shù)的經(jīng)理人一樣，你的腦海中會(huì)迅速出現(xiàn)一大堆的可能性，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的行動(dòng)等等。令人驚訝的是，在經(jīng)理們頭腦中迅速出現(xiàn)的一系列可能的解釋恰好是經(jīng)理們?cè)谧鰶Q策時(shí)所缺乏的。無論運(yùn)氣是好是壞，我們中的大多數(shù)人很少自發(fā)地把自己或者他人的運(yùn)氣歸因于決策。但是，當(dāng)我們回過頭來思考這件事情的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)，顯而易見，公司現(xiàn)在的處境在很大程度上都是由公司經(jīng)營(yíng)者原來所做的決策決定的。即使是在有外在力量影響公司命運(yùn)的情況下，這一點(diǎn)也是正確的。假設(shè)我們認(rèn)為博德公司所處的困境是由它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為造成的，但是我們?nèi)匀徊唤獑枺骸盀槭裁床┑鹿镜慕?jīng)理們沒有做出更好的決策以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？”然而，通常情況下，我們很少問這樣的問題。如上所述，博德公司的案例是公司現(xiàn)在的處境與原來的決策之間聯(lián)系的表現(xiàn)。在先前的１１月，博德公司聘請(qǐng)了菲爾·普費(fèi)弗（ＰｈｉｌＰｆｅｆｆｅｒ）為公司的首席執(zhí)行官。普費(fèi)弗就任后不久，博德公司的情況迅速惡化。普費(fèi)弗在４月份離任，帶走了４００萬美元的終止合同補(bǔ)償，這花掉了公司在第一季度的所有利潤(rùn)（這就是所謂的一次性費(fèi)用）。我們沒有理由認(rèn)為普費(fèi)弗的表現(xiàn)是公司困境的核心原因。但是在博德公司需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，任命普費(fèi)弗為總裁顯然沒有能起到這一作用。更重要的是，現(xiàn)在大家都認(rèn)為任命普費(fèi)弗的決策本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。在這個(gè)案例中，在我們已經(jīng)注意到?jīng)Q策的重要性的時(shí)候，我們?nèi)匀缓苡锌赡芎鲆暳硗庖粋€(gè)重要的因素。商業(yè)決策，無論好壞，都不會(huì)憑空物化。在某人——無論是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)——做出決策以前，實(shí)際上大量的行為已經(jīng)發(fā)生，這些行為決定了決策的實(shí)際效果。決策只是一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的決策過程鏈中的最后一環(huán)，從辨別出第一位的決策需求（“我們必須找一位新的首席執(zhí)行官”），到匯集決策資源（“這里決定我們?nèi)绾螌ふ液蜻x人”），再到評(píng)估可選項(xiàng)（“什么是普費(fèi)弗擁有的而特里沒有的優(yōu)勢(shì)”），最后再到預(yù)測(cè)實(shí)施結(jié)果（“如果我們選擇了普費(fèi)弗而不是特里，我們將會(huì)遇到什么問題”）?？偟膩碚f，制定決策的過程越完善，決策也就越合理。因此，如果我們想做出合理的決策，我們需要對(duì)制定決策的行為進(jìn)行有效的控制。一家公司里各個(gè)層次的人每天都在做出會(huì)影響公司成敗的決策。那么，誰是那個(gè)對(duì)公司內(nèi)發(fā)生的每件事情的影響都比其他人大的人？經(jīng)理們。因?yàn)?，在某種程度上，經(jīng)理們將制訂推動(dòng)或者損害公司利益的決策，眾多的嘉獎(jiǎng)和責(zé)備都要由經(jīng)理們的雙肩來承擔(dān)。日復(fù)一日，經(jīng)理們采取行動(dòng)，有意或無意地決定了他們周圍的人如何決策以及決策的有效性。這些行為綜合起來組成了決策管理。通常，經(jīng)理們都意識(shí)到了他們有制定出好決策的責(zé)任。但是幾乎沒有人理解作為一名好的經(jīng)理同時(shí)也必須是一名好的決策管理者。顯而易見，在雇用一名新的首席執(zhí)行官的時(shí)候，博德公司本可以做出一個(gè)更好的決策。人們通常都沒有意識(shí)到如果一個(gè)優(yōu)秀的決策管理者在場(chǎng)，那么制訂一個(gè)好決策的機(jī)會(huì)將會(huì)極大地提高。這并不是說決策管理僅僅是用于避免犯大錯(cuò)誤。如果一家公司避免了犯大錯(cuò)誤，那么它可以生存，但是它仍然會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)而衰落。有效的決策管理不僅要減少災(zāi)難發(fā)生的可能性，而且要增加決策的有效性。 簡(jiǎn)而言之，本書的目的是幫助你成為一名偉大的決策管理者，成為一個(gè)能夠幫助你所影響的人們制定增強(qiáng)公司實(shí)力決策的人。像許多管理一樣，決策管理是一門藝術(shù)，但它是一門可以被科學(xué)的原則指導(dǎo)，并且融合了研究以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的藝術(shù)。 本章的其余部分將介紹決策管理的內(nèi)容，并告訴你作為一名管理者如何更好地履行自己的責(zé)任以改善你所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的決策制定過程。以下部分將簡(jiǎn)要介紹本書的策略，并幫助你形成自己的決策管理技術(shù)，為你開發(fā)改善本公司決策制定過程的戰(zhàn)略提供建議。決策管理的內(nèi)容 決策管理的內(nèi)容包括每位管理者所做的每件事情，這些事情有意無意地?fù)p害或者提高了公司決策的質(zhì)量，因此影響到公司的利益。顯而易見，經(jīng)理們可以用各種各樣的方式來影響他周圍的人們制定決策的過程。我們可以把這些決策管理活動(dòng)分為四類，如圖１．１所示。你可以把這些類別視作決策管理的內(nèi)容，或者作為一種機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)是幫助公司制定決策的關(guān)鍵。我們將在下一章詳細(xì)討論。圖１．１決策管理的內(nèi)容 決策管理的內(nèi)容 影響特定決策 ■個(gè)人決策 ■參加團(tuán)隊(duì)決策 ■影響他人決策的思考及商討過程 監(jiān)督?jīng)Q策過程 進(jìn)行決策實(shí)踐 提供決策資源■影響特定決策 相對(duì)來說，決策管理者可以比較直接地影響某公司的決策。這需要通過三種途徑實(shí)現(xiàn)。首先，像許多員工一樣，經(jīng)理們可以自己制定一些公司決策。經(jīng)理們的決策的特殊之處在于經(jīng)理的級(jí)別越高決策的效力就越大。其次，通常情況下，經(jīng)理們都是若干個(gè)具有不同決策權(quán)力的團(tuán)隊(duì)的成員。比如：一名會(huì)計(jì)經(jīng)理可能是一個(gè)跨部門的新產(chǎn)品計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的成員，同時(shí)又是財(cái)務(wù)部門固定的賠償委員會(huì)成員。盡管經(jīng)理們個(gè)人在自己權(quán)限范圍以外沒有決策權(quán)，但是他們可以參與團(tuán)隊(duì)中的共同決策。經(jīng)理們影響特定決策的第三種方式是影響他人的思考或商討過程。首先考慮一下你的公司內(nèi)某部門所遇到的任何嚴(yán)重的決策問題，比如：一個(gè)首席執(zhí)行官確定委員會(huì)。盡管委員會(huì)最終會(huì)正確地做出決策，但是在決策過程中團(tuán)隊(duì)內(nèi)某些人總要比其他人對(duì)決策的影響大。例如，假設(shè)你是該團(tuán)隊(duì)的主席，那么你將以一種或者微妙或者并不微妙的方式對(duì)制定決策的過程產(chǎn)生影響，比如通過雇用或者監(jiān)督員工、計(jì)劃和草擬每次會(huì)議的日程、指導(dǎo)討論流程等（如：打斷冗長(zhǎng)繞彎的討論以及征求沉默者的意見等）。當(dāng)然，決策團(tuán)隊(duì)的其他成員也可以以各種方式影響決策過程及結(jié)果。比如：任何成員只要愿意都可以協(xié)助指導(dǎo)討論過程（“我們還沒有聽到杰克的意見，杰克你怎么認(rèn)為”），建議其他可選方案（“你們大家有沒有想過以布倫達(dá)代替蘇珊”），或者提供與決策相關(guān)的信息（“大家為什么不看一看這篇報(bào)告呢”）。這些都是可以影響他人思考與商討的行為，并且會(huì)因此而影響團(tuán)隊(duì)決策的質(zhì)量。■監(jiān)督?jīng)Q策過程 每家公司都有制定不同決策的過程，特別是反復(fù)出現(xiàn)的常規(guī)決策過程，即使這些過程只是非正式的。有時(shí)這些過程由個(gè)人控制，有時(shí)又是協(xié)作完成。比如，任何連鎖書店都有在雇用雇員時(shí)經(jīng)理必須遵循的規(guī)則。作為經(jīng)理，你必須設(shè)計(jì)過程的功能并時(shí)刻保證這種流程可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。你還必須決定何時(shí)修訂這些規(guī)則，并且保證這些修訂確實(shí)落到實(shí)處。這一點(diǎn)也是決策管理。就像公司文化各有不同一樣，不同公司之間的決策習(xí)慣也有很大的不同。這些決策習(xí)慣之間的沖突是公司合并中失敗案例總是大于成功案例的關(guān)鍵原因。例如，一些分析家認(rèn)為這些沖突是造成戴姆勒·克萊斯勒（ＤａｉｍｌｅｒＣｈｒｙｓｌｅｒ）合并原來的戴姆勒·奔馳公司（ＤａｉｍｌｅｒＢｅｎｚ）和克萊斯勒（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）公司以建立新企業(yè)的過程中一波三折的主要原因。他們指出戴姆勒·奔馳的德國式的決策風(fēng)格（極其正式的風(fēng)格）與克萊斯勒的風(fēng)格（一種更有柔性的、更加自由的風(fēng)格）產(chǎn)生了極大的沖突。２這些案例進(jìn)一步說明了為什么我們不應(yīng)該僅僅關(guān)注做出了什么決策，而同時(shí)也應(yīng)該關(guān)注決策的制定過程?！鲞M(jìn)行決策實(shí)踐 我們影響周圍其他人的同時(shí)也被他人影響。因此，由于他們與你的互動(dòng)，人們處理事務(wù)的方式與他們?cè)瓉硖幚硎聞?wù)的方式不盡相同。通常，作為經(jīng)理你總會(huì)對(duì)他人的行為產(chǎn)生強(qiáng)有力的影響，這些行為包括他們?nèi)绾沃贫Q策。一些影響是短暫的，比如激勵(lì)。一旦你停止對(duì)某一特定行為的持續(xù)激勵(lì)，對(duì)動(dòng)機(jī)的影響就開始減退。另外一些影響是持久的，它們可以使人們形成新的習(xí)慣。人們通過觀察和模仿他們周圍的人特別是那些對(duì)他們來說作為榜樣的人（如經(jīng)理）而形成持久的習(xí)慣。正如許多父母發(fā)現(xiàn)，讓他們沮喪的是，他們無意中形成的榜樣往往比他們經(jīng)過仔細(xì)思考，然后試圖去指導(dǎo)孩子更有效。無論我們?cè)趺凑f“按我說的做”，結(jié)果其他人總是“按我做的做”。作為經(jīng)理，無論好壞你將去制定決策。同時(shí)，在一定程度上你影響了制定決策的方式，你已經(jīng)影響了制定決策文化，這一文化將為你的公司帶來優(yōu)勢(shì)或者弊端。第一章：決策管理的藝術(shù)提供決策資源■提供決策資源 人們的決策過程限制了他們所做出的決策的質(zhì)量。另外一個(gè)關(guān)鍵的限制因素是人們?cè)谥贫Q策時(shí)擁有的可用資源。這些資源包括人事配置以及人們?cè)跊Q策問題中應(yīng)用的工具，比如，他們的電腦以及軟件。另外一個(gè)關(guān)鍵的資源是時(shí)間。正如一個(gè)主要醫(yī)療系統(tǒng)里的初級(jí)保健醫(yī)生告訴我的：“時(shí)間是我最大的問題。實(shí)話告訴你，計(jì)劃只容許我給每個(gè)病人１４分鐘，我甚至不能和病人談一下所有的治療和預(yù)防措施?！?作為經(jīng)理，你的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)就是分配資源。這也適用于你作為一個(gè)決策管理者的角色。好的決策管理意味著可以為人們提供他們做出有效決策所需的資源，同時(shí)避免浪費(fèi)。不良決策管理的成因決策管理的４類活動(dòng)能使你對(duì)影響公司決策的方式形成一個(gè)全局的看法。理解這一點(diǎn)是成為一名優(yōu)秀的決策管理者的第一步。第二步就是要對(duì)不利于優(yōu)秀決策管理的危險(xiǎn)因素有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，這樣你才能避開它們。首席廚師喬丹·林克斯成績(jī)非凡，但是卻經(jīng)常在一道重要的菜——酒燜雞仔上出問題。最后，由于無法忍受自己在這道菜上的失敗，林克斯懇求好友——助理廚師特蕾西·摩爾幫忙，特蕾西的酒燜雞仔曾經(jīng)獲過獎(jiǎng)。摩爾告訴林克斯：“好的，喬丹，首先讓我們看一看你平常是怎么做這道菜的吧！”試驗(yàn)以后，摩爾說：“這很容易，朋友。你的技術(shù)基礎(chǔ)很好，但我還是看得出存在一些小問題，是這些小問題使結(jié)果變得大為不同了，讓我們把這些小問題改正過來，好嗎？”接著摩爾幫助林克斯改正了這些小毛病，很快林克斯成為酒燜雞仔的獲勝者。本書的目標(biāo)就是要幫助你成為一流的決策管理者，這就如同特蕾西·摩爾幫助林克斯做他的酒燜雞仔一樣。研究和經(jīng)驗(yàn)都表明，在作為決策管理者時(shí)，經(jīng)理們所顯現(xiàn)出的不足往往是因?yàn)樗麄兯龅幕蛩鶝]有做的很少的幾個(gè)特殊事件。所以，我將給出造成決策管理困難的４個(gè)關(guān)鍵原因。■原因一：沒有意識(shí)到職責(zé) 許多經(jīng)理都很清楚他們的行動(dòng)（有時(shí)是沒有行動(dòng)）對(duì)他們周圍的人的影響，這些行動(dòng)包括所有４類剛才討論過的決策管理活動(dòng)。事實(shí)上，這些經(jīng)理們都沒有意識(shí)到?jīng)Q策管理是他們的一個(gè)職責(zé)，換句話說，是為他們的公司（職業(yè)）提供無價(jià)服務(wù)的機(jī)會(huì)。難怪，他們?cè)诼男新氊?zé)時(shí)工作不能勝任，或者他們甚至沒有試著履行職責(zé)。如果你了解了決策管理是一個(gè)核心的管理職責(zé)，你就向前邁進(jìn)了一步。■原因二：對(duì)決策問題和過程的模糊評(píng)價(jià) 在淺層次上，每個(gè)人都理解如何擊中一個(gè)高爾夫球（“你揮動(dòng)一下球桿就行了，對(duì)吧？”）。在同樣層次上，每個(gè)人都知道什么是決策問題以及需要什么來解決這些問題。不幸的是，膚淺的理解無論是指導(dǎo)打高爾夫球還是管理決策都是無效的。同樣，經(jīng)理們通常都僅僅對(duì)決策問題和過程的本質(zhì)有一個(gè)模糊的理解。本書通篇將詳細(xì)分析決策問題是什么，以及需要什么來解決這些問題?！鲈蛉簩?duì)正常決策制定的無知 當(dāng)機(jī)械師開始修理你的汽車時(shí)，很明顯，如果他知道你的汽車通常如何運(yùn)轉(zhuǎn)將會(huì)對(duì)修理有很大的幫助。如果他知道你這輛汽車為什么運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，那么就可以真正對(duì)癥下藥了。同樣道理，如果決策管理者不理解通常人們?nèi)绾螞Q定自己的做事方式，那么這將成為他工作的巨大障礙。如果他對(duì)本公司內(nèi)人們的決策方式毫無了解，他將處于一個(gè)極為不利的境地。本書觀點(diǎn)認(rèn)為，理解人們?nèi)绾螞Q策可以歸結(jié)為理解他們?nèi)绾谓忉專保皞€(gè)重要決策問題。這１０個(gè)問題將在下一節(jié)中詳細(xì)敘述。這些問題是使制定決策的整個(gè)行為鏈概念化的途徑。通讀本書，你將會(huì)了解許多科學(xué)文獻(xiàn)中關(guān)于人們解決這些問題方法的最新發(fā)現(xiàn)，并且你將可以對(duì)你的公司某職員處理問題的方式給出評(píng)價(jià)?！鲈蛩模簩?duì)有效原則的有限認(rèn)識(shí) 與財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、物流或某些市場(chǎng)部門不同，決策管理的專家不僅僅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是，他們需要在每天混亂多變的條件下進(jìn)行創(chuàng)造性的和適應(yīng)性的即席創(chuàng)作。然而，這并不意味著成為一個(gè)決策管理專家沒有技巧可以傳授。對(duì)天真的觀察者來說，戲劇性的即席創(chuàng)作（如實(shí)踐過的芝加哥的第二城市戲劇團(tuán)）顯得混亂和危險(xiǎn)。事實(shí)上，盡管如此，戲劇性的創(chuàng)作者總是不斷學(xué)習(xí)，并且應(yīng)用自己的想像力把多年來證明有價(jià)值的規(guī)則應(yīng)用到創(chuàng)作中去。與此類似，決策管理者可以利用自己的想像力應(yīng)用從研究以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中得來的規(guī)則。10個(gè)重要決策問題 經(jīng)理們偶爾也可以自己發(fā)現(xiàn)決策管理的基本規(guī)則，但這是偶然且沒有效率的，因而我們無法接受。這正是為什么本書要詳細(xì)敘述一些可以指導(dǎo)你改善決策制定的重要且有用的規(guī)則的原因。正如我曾經(jīng)說過的，成為一名杰出的決策管理者需要深刻理解決策問題及決策過程所包括的內(nèi)容。在第２章我將會(huì)詳細(xì)闡述決策問題。本節(jié)我將首先說明決策過程的實(shí)踐意義。詳細(xì)研究表明，決策無論形式如何，幾乎每一個(gè)都包括表１．１中列出的１０個(gè)基礎(chǔ)的或重要的決策問題。從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，我們可以把決策過程定義為：決策者在決策過程中解決他們所面臨的重要決策問題的過程。因此，決策管理者的任務(wù)是維護(hù)并逐漸提高公司決策過程，我們對(duì)這一任務(wù)做出如下闡述：決策管理者的任務(wù)是：保證公司中決策者成功地解決所出現(xiàn)的每一個(gè)決策問題，并且完成與此相關(guān)的所有工作。如何完成這一任務(wù)是本書其余部分的主題。第３章到第８章將會(huì)詳細(xì)討論這１０個(gè)問題。以下用面臨決策問題的決策者的口吻提出每個(gè)問題，并且舉出一個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的例子?！鰡栴}１：需要（Ｎｅｅｄ）。我們?yōu)槭裁匆鰶Q策或者不做決策？ 實(shí)例：可口可樂公司的領(lǐng)導(dǎo)層是如何意識(shí)到公司存在著問題？他們?cè)噲D用引進(jìn)新可樂這種決策來解決這個(gè)問題，然而，這個(gè)決策卻給他們帶來了危機(jī)。（如果他們從來沒有意識(shí)到問題的存在，他們就絕不會(huì)做出決策，當(dāng)然也不會(huì)對(duì)此決策懊悔不已）■問題２：模式（Ｍｏｄｅ）。誰（或者什么）將制定決策，他將如何完成任務(wù)？ 實(shí)例：如何決定由誰來推薦或選出高盛公司（ＧｏｌｄｍａｎＳａｃｈｓ）的下一屆主席？■問題３：投入（Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）。在制定決策的過程中將投入何種以及多少資源？ 實(shí)例：福特汽車公司似乎有無數(shù)的供應(yīng)商，那么它在選擇供應(yīng)商時(shí)花費(fèi)的時(shí)間和金錢是太多還是太少？■問題４：可選方案（Ｏｐｔｉｏｎｓ）。在處理我們面臨的決策問題的時(shí)候，我們可能采取哪些不同的行動(dòng)？ 實(shí)例：當(dāng)波音（Ｂｏｅｉｎｇ）面臨為總部重新選址的時(shí)候，為什么它僅僅考慮一些特定的城市？它應(yīng)該考慮其他的城市嗎？■問題５：可能性（Ｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ）。如果我們采取這種行動(dòng)將會(huì)有什么事情發(fā)生——他們關(guān)心的是什么？在第２章的敘述中，這個(gè)問題中的“他們”指的是決策的受益人。 實(shí)例：一個(gè)地方公共組織和它的一個(gè)會(huì)員談判，并決定簽發(fā)獎(jiǎng)金給這個(gè)會(huì)員。后來，董事會(huì)才意識(shí)到由于與其他會(huì)員的合同中存在著利益匹配條款，它不得不付出成千上萬美元給他的其他成員。董事會(huì)在簽署這一合同以前為什么完全忽視了這一可能性呢？■問題６：判斷（Ｊｕｄｇｍｅｎｔ）。如果我們采取這種方案，那么他們所關(guān)心的哪些事情會(huì)發(fā)生呢？ 實(shí)例：博德公司認(rèn)為普費(fèi)弗不能勝任公司首席執(zhí)行官職位的原因是普費(fèi)弗不適合博德公司。為什么博德公司的董事會(huì)在雇用普費(fèi)弗之前沒有意識(shí)到這一點(diǎn)呢？ ■問題７：價(jià)值（Ｖａｌｕｅ）。如果我們確實(shí)采取這種行動(dòng)方案，無論積極的還是消極的，他們所關(guān)心的價(jià)值是多少？ 實(shí)例：某服務(wù)部門的經(jīng)理們擔(dān)心不斷升高的人事成本。因此他們希望把老員工裁員一半，所以他們出臺(tái)了一個(gè)“員工買斷工齡”的計(jì)劃并把這個(gè)計(jì)劃應(yīng)用到超過一定年齡的老員工身上。令他們吃驚的是，幾乎所有符合條件的員工都接受了這一計(jì)劃，使得該部門因嚴(yán)重缺人而不得不高價(jià)雇用新的合同工人。為什么經(jīng)理們沒有意識(shí)到老員工的感受和價(jià)值觀呢？ ■問題８：權(quán)衡（Ｔｒａｄｅｏｆｆｓ）。我們所有的行動(dòng)方案都既有優(yōu)點(diǎn)又有不足，我們?cè)撊绾卧趯?shí)際行動(dòng)中取得平衡呢？ 實(shí)例：汽車零部件生產(chǎn)廠的工程師不得不在老輪緣設(shè)計(jì)方案和相對(duì)來說產(chǎn)品比較耐用但需要更強(qiáng)大的生產(chǎn)線的新設(shè)計(jì)方案中做出選擇。哪一項(xiàng)應(yīng)該優(yōu)先考慮？ ■問題９：可接受性（Acceptability）。我們?nèi)绾巫屍渌送膺@一決策以及決策的過程？ 實(shí)例：一個(gè)當(dāng)?shù)厮卟说隂Q定延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間以賺取更高的利潤(rùn)。然而經(jīng)營(yíng)者驚訝地發(fā)現(xiàn)，由此帶來的深夜混亂使得鄰居們產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不滿，并且鄰居們威脅說要聯(lián)合抗議。為了避免此類事情的發(fā)生，公司本應(yīng)該如何做呢？ ■問題１０：實(shí)施（Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）。這就是我們決定要做的。那么我們?cè)撛趺醋龌蛘呶覀兙烤箍刹豢梢宰觯?實(shí)例：一家跨國生產(chǎn)公司的信息主管迫切地想開發(fā)一個(gè)內(nèi)部產(chǎn)品跟蹤系統(tǒng)，可是后來他才發(fā)現(xiàn)本部門無法完成，為什么到后來才發(fā)現(xiàn)呢？對(duì)于這１０個(gè)問題，為了促進(jìn)更好的決策制定過程的出現(xiàn)，我們需要了解人們通常如何解決這些問題、人們所犯的一般性錯(cuò)誤是什么、為了阻止這些錯(cuò)誤發(fā)生所采取的相應(yīng)措施及解決問題的有效步驟有哪些。本書將提供有效的規(guī)則和技術(shù)以指導(dǎo)你幫助你的公司制定出最好的決策。第一章：決策管理的藝術(shù)你的戰(zhàn)略你的戰(zhàn)略 我已經(jīng)說明了本書的戰(zhàn)略，那么你的戰(zhàn)略是什么？你將采取何種方式來充分改善你的公司內(nèi)人們制定決策的過程？以下是一些有益的建議。■積極尋求時(shí)機(jī) 成功的決策管理者經(jīng)常積極地尋找改善公司員工決策方式的機(jī)會(huì)。你可以從圖１中的決策管理內(nèi)容中發(fā)現(xiàn)你可以得到的機(jī)會(huì)。當(dāng)公司面臨著非同尋常的重大決策時(shí)，比如，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變、主要新產(chǎn)品投放市場(chǎng)或者養(yǎng)老金政策的變化，決策管理內(nèi)容影響和提供機(jī)會(huì)的作用尤其明顯?！爸笇?dǎo)”和“形成”機(jī)會(huì)很容易被忽略，因?yàn)樗鼈儚牟灰驗(yàn)榫o急而直接擺在你面前（除非它們極端的重要性使相關(guān)的決策數(shù)目變得龐大）。相反，你必須規(guī)則地、積極地而且系統(tǒng)地檢查你在公司所管理的那部分的決策程序和實(shí)踐。舉個(gè)例子，如果你負(fù)責(zé)公司的供應(yīng)商關(guān)系管理，那么當(dāng)你處理該領(lǐng)域的日常工作時(shí)，你可以經(jīng)常問一下自己這樣的問題：“我們?nèi)绾芜x擇這些供應(yīng)商？我們不能做得更好嗎？怎么做？”■回顧１０個(gè)重要決策問題 改善決策制定過程的直接、徹底、可靠的方法來源于以上列出的１０個(gè)重要的決策問題。對(duì)于列表中的每一個(gè)問題，問一問自己：“對(duì)這類決策，我們傾向于如何處理這個(gè)問題？那確實(shí)是我們所能做的最好的嗎？”你可以直接運(yùn)用本書所提出的標(biāo)準(zhǔn)做評(píng)價(jià)。通常人們把某問題解決得已經(jīng)很好了——也就是說，或者做得很有效或者已經(jīng)接近于最優(yōu)不值得再費(fèi)力去改變它了。但是調(diào)查公司內(nèi)的人們處理每個(gè)問題時(shí)的投入，卻可以為你改善他們的決策過程提供機(jī)會(huì)。這其中的一個(gè)原因是，在許多決策條件下，人們甚至沒有意識(shí)到特定問題的存在，我們必須在這些問題偶然存在或并不存在的情況下解決問題。這對(duì)于你的公司來說是不可接受的風(fēng)險(xiǎn)?！鎏綄ず侠淼囊?guī)則 通讀本書，你會(huì)學(xué)到大量的規(guī)則，這些規(guī)則為有效地解釋重要的決策問題提供了基本的思考方式。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司解決某問題的方法需要改善時(shí)，你就可以參閱相關(guān)的規(guī)則。它們可以為你的工作提供一個(gè)合理的起點(diǎn)?！鲆揽磕愕慕?jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造性和同事 本書的思想僅僅是一個(gè)起點(diǎn)。在改善處理重要決策問題的過程中，你有３個(gè)關(guān)鍵的資源可以利用，事實(shí)上，你也必須依靠這３個(gè)關(guān)鍵資源。 第一個(gè)資源是你作為公司的經(jīng)理或者公司的一個(gè)成員所積累的經(jīng)驗(yàn)。沒有一個(gè)外人能像你那樣對(duì)公司的某些重要的細(xì)節(jié)了如指掌。 第二個(gè)資源是你的創(chuàng)造性。針對(duì)每一個(gè)決策管理問題，問問自己：“什么能夠起作用呢？”我將在以后的章節(jié)中講到，我們每個(gè)人都有合理的創(chuàng)造性，特別是當(dāng)我們對(duì)于可以提高這項(xiàng)能力的某些因素給予重視的時(shí)候。 第三個(gè)資源是你的同事（以及他們的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性）。諺語所說的“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”自然有其重要的意義。只要你仔細(xì)學(xué)習(xí)本書中以后章節(jié)所討論的人際協(xié)調(diào)管理原則，你就可以從你周圍的人中獲益。■創(chuàng)建應(yīng)用計(jì)劃 如果你不能把它們應(yīng)用于實(shí)踐，那么世界上最好的決策管理改善思想也會(huì)毫無用處。因此，決策管理戰(zhàn)略中一個(gè)相當(dāng)重要的因素就是為你想到的任何一個(gè)應(yīng)用想法提供可行的計(jì)劃，以支持這一想法的實(shí)施。實(shí)施需要做許多不同的事情，其中一個(gè)就是勸說他人與你合作。本書第８章討論了應(yīng)用要點(diǎn)，同時(shí)將會(huì)進(jìn)一步說明這個(gè)問題?！龉烙?jì)并處理阻力 有關(guān)合作的問題帶來了你作為一名決策管理者可能會(huì)遇到的一個(gè)嚴(yán)重的潛在危機(jī)。決策管理的大部分努力都是要使人們做出更好的決策，因此要求他們采用與以前的做法不同的方法。問題是人們很少會(huì)積極地采用新的決策方式。事實(shí)上，典型的情況是，人們會(huì)積極地抵制改變。這是一件令決策管理者很頭疼的事情（“這讓每個(gè)人都恨我”你可能也會(huì)這樣想，“我為什么要做這種費(fèi)力而無效的事情呢？”）。當(dāng)面臨這種阻力的時(shí)候，決策管理者很容易放棄。你需要對(duì)阻力有所預(yù)計(jì)，否則你將不得不痛苦地放棄你的努力。 人們抵制改變決策方式的很大的原因是他們認(rèn)為沒有必要這么做。也就是說，人們通常都認(rèn)為自己的決策做得很好。他們經(jīng)常這樣說：“在我的整個(gè)事業(yè)生涯、整個(gè)生活中，我都在做決策，而且很明顯，我一直做得很好，對(duì)吧？那么干嘛要把好事情弄得一團(tuán)糟呢？”而且，當(dāng)他們看到別人做出錯(cuò)誤的決策時(shí)，他們只是一笑而過，不會(huì)從中汲取任何教訓(xùn)。假設(shè)你把博德公司選擇首席執(zhí)行官的案例講給你的公司領(lǐng)導(dǎo)們聽，并問一問他們這對(duì)你們的公司意味著什么。調(diào)查發(fā)現(xiàn)（其中的一些內(nèi)容以后說明）大多數(shù)人都會(huì)說“什么也沒有”，因?yàn)樗麄兏静粫?huì)相信自己也會(huì)犯這樣明顯愚蠢的錯(cuò)誤。 抵制決策新方法的一個(gè)相關(guān)原因是人們自然決策方式的多樣性?；剡^頭來想一想，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些多樣性能解釋許多問題?？紤]一下其他的日常行為，比如說話和吃飯，我們每個(gè)人都有自己的講話方式以及自己對(duì)食物的獨(dú)特喜好。這些多樣且根深蒂固的風(fēng)格和品味的形成是因?yàn)閺男∥覀兠總€(gè)人生活在不同的家庭環(huán)境中，受著不同風(fēng)格和品味的人們的影響。同樣道理也適用于決策習(xí)慣。所以，如果有人過來說：“這才是決策的正確方式”，你可以理解人們挑剔以及敵對(duì)的態(tài)度。在每一點(diǎn)上，他們的挑剔態(tài)度都可以被感覺到。那是因?yàn)閷?duì)大多數(shù)制定好的決策的任務(wù)來說，確實(shí)不存在著惟一正確的方式來完成這些任務(wù)，許多方式都是適用的。 那么對(duì)于阻力你應(yīng)該做什么又不應(yīng)該做什么呢？首先，對(duì)阻力要有估計(jì)。預(yù)計(jì)人們將會(huì)固守自己獨(dú)特的決策方式。接著，搞清楚他們的風(fēng)格和喜好（我曾經(jīng)見過一些有技巧的委員會(huì)主席用這樣的話開始討論會(huì)：“你們大家認(rèn)為我們應(yīng)該如何行動(dòng)？”）?，F(xiàn)在，假設(shè)你在你的發(fā)現(xiàn)中找到了缺陷，千萬不要說“這一點(diǎn)意義都沒有”或“我們不如這樣做”，諸如此類的話。如果這樣，抵制情緒會(huì)迅速積聚。明智的方法是，對(duì)將要完成的決策任務(wù)取得一致的意見，給出大量包括你自己的方案在內(nèi)的可選項(xiàng)。通過練習(xí)，你將學(xué)會(huì)有禮貌的勸說的技巧，你會(huì)自由地運(yùn)用這樣的話：“我能理解你的感受，但是……怎么樣？”■尋找合作者并向他們指出利益所在 如果在公司內(nèi)你的影響圈中的每個(gè)人都像你一樣忠于優(yōu)秀的決策管理，也就是說，每個(gè)人都在不斷地尋求管理公司決策過程更好的方式，那么你遇到的許多阻力都將不再存在。更加積極的是你的公司創(chuàng)建“星型決策管理文化”進(jìn)步過程將會(huì)自我發(fā)展且自我支持，這將不再需要你個(gè)人的努力。這是完美領(lǐng)導(dǎo)的理想，也應(yīng)該是你追求的目標(biāo)。 如何能夠?qū)崿F(xiàn)這一理想呢？你必須在你的決策管理活動(dòng)中尋找合作者。首先是辦公室中你直接領(lǐng)導(dǎo)的人們和與你聯(lián)系最緊密的同級(jí)管理者。接著勸說他們聯(lián)合其他的人，直到不斷改善決策管理實(shí)踐已經(jīng)成為公司上下自然的思考方式。為了聯(lián)合合作者，你必須向他們指出（并且不斷地指出）更好的決策管理給公司以及他們個(gè)人帶來的利益?，F(xiàn)在，你對(duì)這些利益僅僅有一個(gè)抽象的承諾，但是當(dāng)你閱讀完本書以后，你將會(huì)看到許多具體的例子，而且你將會(huì)知道如何找到，或者如何創(chuàng)造你自己的決策管理方法。你將會(huì)毫不費(fèi)力地舉出熟悉的且具有說服力的案例，比如“還記得史密斯公司的慘痛經(jīng)歷嗎？如果能像我們今天這樣處理這些可能的問題，那樣的事情就根本沒有機(jī)會(huì)發(fā)生?！钡谝徽拢簺Q策管理的藝術(shù)本章小結(jié)本章小結(jié) 所有的經(jīng)理都是決策管理者。也就是說，他們有意無意采取的行動(dòng)都會(huì)影響公司內(nèi)其他人如何以及如何更好地決策。從這一角度出發(fā)，我們認(rèn)為決策管理是一個(gè)核心管理職責(zé)，但是很少有經(jīng)理能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。 決策管理活動(dòng)的內(nèi)容包括影響特定決策、監(jiān)督?jīng)Q策程序、進(jìn)行決策實(shí)踐和提供決策資源。決策管理經(jīng)常并不恰當(dāng)，這其中有許多原因：經(jīng)理們并沒有意識(shí)到他們應(yīng)該為管理公司的決策負(fù)責(zé)；他們也許對(duì)決策問題和決策過程僅有一個(gè)模糊的估計(jì)；他們?cè)诶斫馊藗兺ǔＨ绾螞Q策時(shí)存在著困難；他們對(duì)有用的決策規(guī)則僅有有限的認(rèn)識(shí)等等。本書對(duì)不良決策的成因集中分析，分析的基礎(chǔ)是把決策過程看成是決策者解決在決策中出現(xiàn)的１０個(gè)重要決策問題的過程。 如果有一個(gè)合適的戰(zhàn)略做指導(dǎo)，那么管理者改善決策管理過程的機(jī)會(huì)將會(huì)大大加強(qiáng)。這種戰(zhàn)略中的關(guān)鍵元素包括：積極尋求改善決策的機(jī)會(huì)、依靠自己的經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造性及同事、建立實(shí)施計(jì)劃、估計(jì)和處理阻力以及尋求合作者等?！鏊伎紗栴} １．想一想你曾經(jīng)與之工作過的經(jīng)理們，你認(rèn)為他們中的哪個(gè)是最好的決策管理者？把這個(gè)人稱為ＢＤＭ（ｂｅｓｔｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｎａｇｅｒ）。哪個(gè)人是最差勁的決策管理者？把他稱為ＷＤＭ（ｗｏｒｓｔｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｎａｇｅｒ）?，F(xiàn)在建立一個(gè)小表格，行為決策管理內(nèi)容的４類活動(dòng)：影響特定決策、監(jiān)督?jīng)Q策程序、進(jìn)行決策實(shí)踐和提供決策資源。列分別為ＢＤＭ和ＷＤＭ。在表的每一個(gè)格中相應(yīng)填上最能說明ＢＤＭ和ＷＤＭ在這種情況下所采取的行動(dòng)的例子，然后思考一下，ＢＤＭ和ＷＤＭ的決策管理有什么不同？他們處理事情的方式為什么這么不一樣呢？假設(shè)你同時(shí)管理著ＢＤＭ和ＷＤＭ，你將如何使ＷＤＭ像ＢＤＭ一樣呢？ ２．在你看來什么是你的部門中近年來所做的最差的決策？現(xiàn)在考慮一下本章所提出的１０個(gè)重要的決策問題，哪一個(gè)問題上的失誤是制定了錯(cuò)誤決策的關(guān)鍵所在？決策者所做的或者所沒有做的哪些事情應(yīng)該為決策的效率低下負(fù)責(zé)？第二章“什么是決策？”以及其他的基本原則什么是決策？“什么是決策？”以及其他的基本原則十幾個(gè)世紀(jì)以前，中國有一個(gè)王子去拜訪圣人孔子，向他請(qǐng)教一個(gè)非常實(shí)際的問題——如何進(jìn)行政府的改革。 “你認(rèn)為第一件事應(yīng)該做什么？”王子的使臣問。 孔子回答道：“首先要改正名稱。” “此話怎講?”使臣問道，“你在說毫不相關(guān)的事情。我們?yōu)槭裁幢仨氁鲞@樣的修正呢？” 孔子回答道：“你真是不開化！位高者對(duì)于自己所不知道的事情，應(yīng)該持一種謹(jǐn)慎保留的態(tài)度。如果名稱不正確，語言就會(huì)和事實(shí)不符。如果語言與事實(shí)不符，所做之事就不能成功?！?本章就體現(xiàn)了上述古老的智慧。作為一名好的決策管理者要比人們平常對(duì)決策語言有更恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)。為了使自己更加確信這一點(diǎn)，你可以做一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)驗(yàn)。請(qǐng)你的６位同事給決策下個(gè)定義，然后再讓他們給好決策下個(gè)定義。我敢打賭你會(huì)得到許多各不相同且含糊不清的答案。 在我們的日常會(huì)話中模糊性和多樣性并不成為什么問題，但是當(dāng)我們想在改善決策過程中應(yīng)用合理的規(guī)則時(shí)它們就變得至關(guān)重要了。鑒于此，我們必須清楚準(zhǔn)確地理解核心術(shù)語的含義，就像會(huì)計(jì)必須清楚準(zhǔn)確地理解資產(chǎn)和負(fù)債的含義一樣。我們要保證我們的語言盡可能地“與事實(shí)相符”。 因此，本章詳細(xì)研究決策過程所需要的基本概念。同時(shí)本章為你提供作為決策管理者所需的工具。 本章開始于最基本的問題：“什么是決策？”決策 以下是本書給出的決策的概念： 決策是決定采取某種行動(dòng)，這種行動(dòng)的目的在于使當(dāng)事人所面臨的事件呈現(xiàn)令人滿意的狀態(tài)。此處當(dāng)事人稱為該行動(dòng)的受益人。 這一正式的定義比你自己寫的也許要詳細(xì)一些，它是人們?cè)趯?shí)踐中對(duì)決策這一術(shù)語本質(zhì)的合成。它的每一個(gè)關(guān)鍵元素在決策過程的討論中都有意義，所以我們有必要把它們擴(kuò)展開來，詳細(xì)敘述一下。■決定行動(dòng) 決策反映的是采取某一特定行動(dòng)的決定。行動(dòng)應(yīng)該和決策本身區(qū)分開來。當(dāng)決策者答應(yīng)采取一個(gè)明確的行動(dòng)時(shí)，決策就制定了。舉個(gè)例子，莎倫·伯羅克雇用委員會(huì)的主席在確信所有委員取得一致意見以后說：“那么，羅得里格斯得到了這個(gè)職位，可以嗎？”這樣雇用羅得里格斯的決策就制定了。■目的 制定決策是提前有準(zhǔn)備的。人們?yōu)榱巳〉锰囟ǖ慕Y(jié)果往往有目的地決策；盡管決策過程的某些元素有時(shí)會(huì)無意間出現(xiàn)問題，人們還是不會(huì)隨便決策。當(dāng)５年前吉姆開始宏偉器具公司（ＭａｊｅｓｔｉｃＡｐｐｌｉａｎｃｅｓ）的信用應(yīng)用分析的時(shí)候，研究城市內(nèi)的就業(yè)情況確實(shí)大有幫助。然而，從那以后當(dāng)?shù)氐娜丝诮y(tǒng)計(jì)變了，這種分析已經(jīng)不能幫助吉姆從不良的信用風(fēng)險(xiǎn)中找出良好的信用風(fēng)險(xiǎn)了。可是，吉姆仍然考慮城鎮(zhèn)居民，他已經(jīng)習(xí)慣了?！鍪芤嬲邼M意 所有的決策都有受益者，決策的目的就是為了服務(wù)于受益者的利益。人們有時(shí)完全從自身出發(fā)決策，比如他們?cè)趦蓚€(gè)可供選擇的工作空間中做出選擇。在這樣的例子中，決策者自己就是目標(biāo)受益者。即使人們從其他受益人的立場(chǎng)出發(fā)決策，他們也會(huì)不由自主地服務(wù)于自己的利益。當(dāng)一個(gè)部門經(jīng)理決定在員工中分配工作任務(wù)時(shí)，她在為本部門和公司做決策，同時(shí)也許也在為員工做決策，但是毫無疑問，她的考慮之一一定是工作的結(jié)果將如何反映她作為領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)。（“我認(rèn)為戴夫不能勝任這項(xiàng)工作。如果他沒有做好，別人怎么看我呢？”） 典型的商業(yè)決策的制定都是為別人的利益考慮的。比如，當(dāng)高級(jí)服飾公司（ＡｄｖａｎｃｅｄＡｐｐａｒｅｌ）的設(shè)計(jì)者們選擇什么將是公司的兒童春季系列時(shí)，他們的選擇主要是為了某一類特定的受益者——公司的潛在客戶。 受益者滿意暗含了決策制定困難的關(guān)鍵原因，與其他的問題解決方式相比，人們的喜好、價(jià)值各不相同。當(dāng)我們解決一個(gè)微積分問題時(shí)，正確的答案對(duì)每個(gè)人來說都只有一個(gè)。決策問題與此不同。當(dāng)伯特要為他的女兒愛西麗選擇一套衣服時(shí)，高級(jí)服飾公司設(shè)計(jì)的套頭外衣也許就是他最理想的選擇（“哇！看上去真棒！”）。但是，同樣要為女兒選擇衣服的其他顧客也許根本就不喜歡這個(gè)選擇。決策管理者面臨著這樣的難題：對(duì)一個(gè)受益人來說適用的答案并不適用于其他的受益人。當(dāng)考慮到當(dāng)事人不僅是受益人時(shí)，情況就更復(fù)雜了。第二章“什么是決策？”以及其他的基本原則決策的種類決策的種類 上面的討論已經(jīng)從整體上敘述了決策的含義，以下我們將決策分為4類，每一類都具有獨(dú)特的特征與需求，這樣便于我們更加準(zhǔn)確地把握決策的含義。 第一類：選擇性決策。在選擇性決策中，決策者面對(duì)著兩個(gè)或者更多離散的、特殊的備選項(xiàng)，他必須從這個(gè)集合中選出一個(gè)子集或者僅選出一個(gè)選項(xiàng)。比如一個(gè)選址的例子：“新工廠是應(yīng)該建在阿姆斯特丹還是建在波恩？”許多人想到?jīng)Q策時(shí)，第一個(gè)出現(xiàn)在腦海中的就是選擇。 第二類：接受/拒絕性決策。在接受/拒絕性決策中，決策者面對(duì)的僅是一個(gè)決策，決策者必須接受這個(gè)決策或者拒絕它。比如一個(gè)投資的例子：“我們應(yīng)該替換掉５號(hào)新聞嗎？”再如一個(gè)建議的例子：“梁先生的事務(wù)所提供的這份材料對(duì)我們有用嗎？”接受／拒絕性決策是決策中很特別的一種，決策者實(shí)際上只有兩個(gè)選項(xiàng)，接受或者拒絕已提出的選項(xiàng)。 第三類：評(píng)價(jià)性決策。在評(píng)價(jià)性決策中，決策者必須基于對(duì)某實(shí)體的價(jià)值的評(píng)估而進(jìn)行一系列的活動(dòng)。如投標(biāo)的例子：“我們是否應(yīng)該按照我們的分析師所說的，為那個(gè)高速公路復(fù)原的項(xiàng)目報(bào)價(jià)３５００萬美元？”再如一個(gè)績(jī)效評(píng)估的例子：“今年我是否應(yīng)該按１０分制給瑪麗８分呢？” 第四類：建設(shè)性決策。在建設(shè)性決策中，決策者必須依照特定的限制使用可用資源來恰當(dāng)?shù)亟M織各個(gè)可選的主題。比如預(yù)算的例子：“我們的可用資金一共有５０００萬美元。我們提議的銷售預(yù)算為７００萬美元，生產(chǎn)預(yù)算為２２００萬美元等等。我們是否應(yīng)該同意該預(yù)算呢？”再如一個(gè)談判的例子：“現(xiàn)在就說到這兒……我們是否制定了雙方都滿意的合同呢？”決策當(dāng)事人 正如以上的例子所表明的，商業(yè)決策不同于其他類別的問題，它們往往與社會(huì)事務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜地聯(lián)系在一起。商業(yè)決策涉及到許多不同的當(dāng)事人，這些當(dāng)事人擁有不同的價(jià)值和利益，而這些價(jià)值和利益又會(huì)受到?jīng)Q策的影響。事實(shí)上，在任何一個(gè)特定的條件下，好的決策者都要清楚地認(rèn)識(shí)到誰是關(guān)鍵的當(dāng)事人，他們會(huì)怎樣反映，以及他們的行動(dòng)將會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果。圖２．１列出了在任何決策中我們都必須考慮到的當(dāng)事人的主要類別?！鍪芤嬲?首先要講的是決策受益人，也就是決策主要服務(wù)的對(duì)象。圖2.1把這些受益人分為兩類：直接受益人和間接受益人。 間接受益者中最重要的是為公司做出各種各樣投資的人，公司建立的目的就是為了迎合他們的利益。在很大程度上，當(dāng)我們談到“公司”，比如“服務(wù)于公司的利益”，我們首先想到的就是這些人。這些人包括公司的擁有者，比如股東，還包括為公司貢獻(xiàn)畢生精力的長(zhǎng)期雇員，以及公司需要服務(wù)的勞保對(duì)象，比如在藥物生產(chǎn)中出現(xiàn)的患病者。 之所以說間接受益者是間接的有兩層含義：其一，他們與公司的日?；顒?dòng)并無直接關(guān)系。人們通過工會(huì)的養(yǎng)老金基金持股就是最直接的例子。其二，公司的某一特定的決策不會(huì)直接服務(wù)于間接受益人的利益。相反在這之間必須有其他的步驟，這些步驟往往包括了決策直接受益人。 典型的公司決策是為了服務(wù)于某一特定人群的具體需要和利益的。這就是為什么把這些人稱為直接受益人的原因。他們的行動(dòng)最終會(huì)創(chuàng)造或者損害經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而經(jīng)濟(jì)價(jià)值才是間接受益人，如股東們關(guān)注的核心。顧客和雇員是直接受益人中最好的例子。如果幾乎沒有顧客需要經(jīng)理們引進(jìn)市場(chǎng)的產(chǎn)品，銷售只能給公司的所有者帶來微利。如果經(jīng)理的投資決策帶給工人的只是削弱生產(chǎn)能力的陳舊設(shè)備，那么很明顯，公司幾乎沒有什么可銷售的?！鰶Q策者和決策管理者 至此，我們就必須說一說決策者。我們必須認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策者通過自己的決策過程做決策，這是他們自己解釋第1章中提到的１０個(gè)重要決策問題的獨(dú)特方式。如果其他的決策者也通過這些過程做了決策，那么圖２．１底部所示的決策管理者們就要決定最終決策是什么。之所以說是決策者們，因?yàn)樵诘湫偷纳虡I(yè)決策中，起作用的決策管理者往往不是一個(gè)人而是多人?！鰶Q策相關(guān)方 最后一類決策當(dāng)事人是決策相關(guān)方。這類當(dāng)事人有兩大特征。第一個(gè)是盡管與受益人相比他們并不被決策者作為利益服務(wù)對(duì)象，他們可能被決策影響。第二個(gè)是他們可以影響公司的利益，特別是當(dāng)他們對(duì)公司的決策不滿時(shí)。在圖２．１中，這種影響能力通過從決策相關(guān)方到受益人的箭頭體現(xiàn)出來。決策者承認(rèn)決策相關(guān)方的這種影響，因?yàn)樗麄兊男袆?dòng)可以增強(qiáng)或削弱決策者所追求的受益人的“滿意程度”。 競(jìng)爭(zhēng)者不可避免地成為決策相關(guān)方中的一類。顯然，他們對(duì)公司決策的任何反映對(duì)公司的成功來說都是至關(guān)重要的。在公司公開招股的情況下，金融市場(chǎng)，也就是諸如分析師這樣的專家和潛在的投資者也是關(guān)鍵的決策相關(guān)方。他們對(duì)于某決策正確與否的判斷會(huì)引起股票價(jià)格的大幅上漲或下跌。不考慮決策是否服務(wù)于員工的個(gè)人利益，僅考慮決策的執(zhí)行需要員工的努力這一點(diǎn)，公司的員工也是決策的相關(guān)方。畢竟，如果員工認(rèn)為決策有損于他們的利益，那么他們就會(huì)想盡辦法阻撓決策的執(zhí)行。 決策相關(guān)方中旁觀者的最典型的例子是公司周圍的鄰居。我們必須注意到，他們就像直接受益人一樣與公司有著千絲萬縷的聯(lián)系。當(dāng)公司污染了周圍的土地和水源時(shí)，他們的權(quán)力將會(huì)非常大。（“你們的罪行害死了我的孩子！”）我們必須認(rèn)識(shí)到對(duì)任何一個(gè)決策問題，同一個(gè)人可能屬于我們以上所說的不同類別。比如，作為養(yǎng)老金委員會(huì)的成員，你扮演著決策管理者的角色，可能同時(shí)你也扮演著決策者的角色。同樣作為公司的雇員，你也同時(shí)是一個(gè)受益人。因此不同的決策當(dāng)事人代表的是不同的角色而不是個(gè)人，這些角色會(huì)從一個(gè)決策轉(zhuǎn)移到另一個(gè),甚至從一個(gè)決策階段轉(zhuǎn)移到另一個(gè)階段。質(zhì)量 作為決策管理者，你的職責(zé)就是保證公司里的人們做出好的決策。履行該職責(zé)需要你清理損失慘重的決策后的混亂，撤換不稱職的決策者，并且培訓(xùn)新的更好的決策者。這些活動(dòng)的核心，實(shí)際上決策制定本身的核心都是一個(gè)質(zhì)量的概念——決策質(zhì)量、決策過程的質(zhì)量以及決策制定者的質(zhì)量。這些理念究竟意味著什么？作為一個(gè)決策管理者，你如何讓它們成為實(shí)踐中有意義的原則？第二章“什么是決策？”以及其他的基本原則決策質(zhì)量（1）■決策質(zhì)量 以下是有效決策的概念： 有效決策是使其目標(biāo)受益者達(dá)到滿意狀態(tài)的決策。 限定詞“有效”之所以在此處被使用是因?yàn)樗馕吨鴽Q策達(dá)到了在決策定義中所暗含的目的。我之所以用了有效這個(gè)詞而沒有用“優(yōu)良的決策”這樣的詞，是因?yàn)楹笳叩谋磉_(dá)過于模糊，而且在日常生活的使用中它具有了大量冗余的含義，會(huì)引起決策研究者們的爭(zhēng)議。 有效決策的這一廣義概念僅從總體上對(duì)其進(jìn)行了說明，在現(xiàn)實(shí)生活中的許多決策管理實(shí)踐中它就不那么準(zhǔn)確了。特別是它沒有給出有關(guān)決策質(zhì)量的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)正是許多人，包括客戶和上級(jí)可以清楚地確認(rèn)并且希望決策管理者達(dá)到的。了解這些決策維度將會(huì)幫助你設(shè)定提高公司決策的更加具體的目標(biāo)。因此，從實(shí)用的角度出發(fā)，我們給出以下的有效決策概念： 有效決策是達(dá)到了目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、需求標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)、重要方案標(biāo)準(zhǔn)及過程費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等的決策。 值得了解一下這些標(biāo)準(zhǔn)包括什么。 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。無論決策者是否向其他人講清楚，他們制定決策的目的在于取得特定的成果，達(dá)到目標(biāo)。也就是說： 如果決策可以達(dá)到?jīng)Q策者事先制定的目標(biāo)，那么它就達(dá)到了目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 我所認(rèn)識(shí)的每一個(gè)決策者在考慮決策失敗時(shí)都認(rèn)為決策沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，當(dāng)博德選擇普費(fèi)弗作為首席執(zhí)行官時(shí)，董事會(huì)的目的也許是希望通過任命他能提高公司的股票價(jià)格或解決其他問題，當(dāng)這一目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就感到十分失望。 需求標(biāo)準(zhǔn)。公司面臨兩種需求：災(zāi)難集中型和機(jī)會(huì)集中型（本書第３章將會(huì)詳細(xì)敘述）。當(dāng)公司面臨著災(zāi)難集中型需求時(shí)，這意味著公司如果想繼續(xù)開展現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，它將遇到嚴(yán)重的損害公司利益的阻力。例如，許多汽車公司的執(zhí)行官們就看到，如果繼續(xù)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，全球生產(chǎn)能力過剩的事實(shí)即使不摧毀公司也會(huì)大大削弱公司的力量。理想的情況是，每個(gè)汽車公司都應(yīng)該制定滿足潛在需求的決策。如果公司面臨著機(jī)會(huì)集中型需求，那意味著如果適當(dāng)開發(fā)，就可以實(shí)現(xiàn)使公司獲益的目標(biāo)。假設(shè)公司建立在老年人較多且老年人口不斷增長(zhǎng)的社區(qū)，按照這一人口發(fā)展趨勢(shì)，公司可以提供老年人需要的產(chǎn)品和服務(wù)從而從中獲益。概括來講： 決策達(dá)到了需求標(biāo)準(zhǔn)是指決策在一定程度上滿足了公司實(shí)際擁有的需求。 需要特別注意：決策者們總是希望他們的目標(biāo)符合公司的實(shí)際且有意義。所以決策者總是以他們理解的公司的特定需要而開始決策。接著他們?yōu)橛线@些需要而為決策設(shè)定目標(biāo)。但是會(huì)出現(xiàn)兩種有意思的極端的情況，這同時(shí)也說明了承認(rèn)需求標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值。 ■零極端。決策者的目標(biāo)既不符合實(shí)際的特定需求，也不符合公司任何其他有意義的需要。假想格林—杰夫公司的領(lǐng)導(dǎo)人錯(cuò)誤地認(rèn)為另外一家公司將會(huì)上市一種對(duì)他們的旗艦產(chǎn)品形成巨大競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品，因此他們決定和第三家公司聯(lián)盟。決策達(dá)到了決策者保護(hù)旗艦產(chǎn)品的目的，減小了它所受的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的壓力，但是競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品——而由此產(chǎn)生的采取保護(hù)的需要——實(shí)際上從來就不存在。這個(gè)決策是毫無意義的。 ■正極端。不管需求是否是決策者的目標(biāo)，決策最終滿足了公司的重要需求。也許完全出于偶然，決策會(huì)完全開發(fā)出重要的機(jī)會(huì)或者排除即將發(fā)生的災(zāi)難。一個(gè)地區(qū)電訊設(shè)施承包人雇用一名技術(shù)上不成熟的年輕女性作為總部秘書的案例，正說明了這種情況。她很好地完成了工作。而且更值得注意的是她學(xué)會(huì)了公司內(nèi)外的業(yè)務(wù)并且與客戶和供應(yīng)商都建立了良好而穩(wěn)定的關(guān)系。當(dāng)公司該部門經(jīng)理辭職并給公司留下嚴(yán)重的空缺時(shí)，她正好可以取代他的位置，盡管她沒有正式的文憑。 結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。典型的情況是一旦決策制定了，就有許多事情隨著時(shí)間的推移而出現(xiàn)并且影響受益人的利益，這些決策有的是關(guān)于決策者的決策目標(biāo)的，但是大部分通常都不是。在這些獨(dú)立于目標(biāo)的產(chǎn)出中，一些服務(wù)于受益人的利益而另一些卻對(duì)受益人有害。結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)反映了所有決策結(jié)果的總的影響，或者是積極的或者是消極的。因此： 根據(jù)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，如果受益人對(duì)于決策的結(jié)果很滿意的話，那么這個(gè)決策就是有效的決策。 這一標(biāo)準(zhǔn)在人事決策中顯得尤其重要。考慮一下雇用一名助理的決策。即使這名助理滿足職位描述的所有要求，他自身作為真實(shí)生活的個(gè)人，無論好壞，也會(huì)帶有許多個(gè)人的特點(diǎn)。他做的與工作相關(guān)的事情可能會(huì)讓你高興，也可能會(huì)讓你氣惱。他的個(gè)人習(xí)慣及嗜好也是如此，結(jié)果通常是使你高興或者不高興。 重要方案標(biāo)準(zhǔn)。假設(shè)你剛剛和德國舒爾茨公司（ＳｃｈｕｌｚＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）談妥了一項(xiàng)復(fù)雜的供應(yīng)合同，從單價(jià)到發(fā)貨日期，再到將來的特權(quán)，有關(guān)各種細(xì)節(jié)的條款都已經(jīng)制定好了。這項(xiàng)合同達(dá)到了公司在談判中設(shè)定的每一個(gè)目標(biāo)，它甚至提供了許多額外的好處，阻止了許多可能問題的發(fā)生?？梢岳斫猓銓?duì)這筆買賣十分滿意。一天以后，你得知你可以和戴維斯生產(chǎn)公司ＤａｖｉｓＰｒｏｄｕｃｔｓ簽訂幾乎完全相同的合同，不同的是他們將為每個(gè)單位提供１０％的優(yōu)惠，你在意嗎？你當(dāng)然在意。你再也不會(huì)興高采烈，盡管事實(shí)上你和舒爾茨的買賣和昨天一樣好。這種情形為以下的解釋提供了一個(gè)很好的例子： 考慮到重要方案標(biāo)準(zhǔn)，如果對(duì)每個(gè)受益人來說，事件的狀態(tài)至少和選擇其他的選項(xiàng)可以達(dá)到的狀態(tài)一樣好，那么這個(gè)決策就是有效的。 過程費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。假設(shè)決策Ａ和決策Ｂ產(chǎn)生相同的結(jié)果，但是決策Ａ運(yùn)用的資源較少，那么我知道每位經(jīng)理都會(huì)說決策Ａ是比較好的決策。這說明了以下的思想： 考慮到過程費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，如果決策消耗最少的資源，比如資金、時(shí)間，以及決策者承受危機(jī)的能力等，那么這項(xiàng)決策就是有效的決策。 假設(shè)你們的決策委員會(huì)花費(fèi)了整個(gè)周末的時(shí)間來決定如何處理東海岸的設(shè)備，最后決定關(guān)閉它。如果其他的條件都相同，那么這個(gè)決策就比在周三下午花２個(gè)小時(shí)的會(huì)議得到的相同的決策要差。 你應(yīng)該了解決策過程費(fèi)用與決策實(shí)施費(fèi)用的區(qū)別。后者是在一個(gè)特定的選項(xiàng)被選定并投入實(shí)施時(shí)才會(huì)出現(xiàn)的。對(duì)我們大多數(shù)人來說，吃飯時(shí)一瓶酒花２００美元都有些過于昂貴。也就是說該例中的決策實(shí)施費(fèi)用是可觀的，正因?yàn)檫@個(gè)原因，你僅需要一小會(huì)兒的思考就可以否定這個(gè)選擇，這意味著決策過程費(fèi)用幾乎為零。然而一些宴會(huì)（也許是品酒會(huì)）可能同樣會(huì)很快做出相反的決策，決策過程費(fèi)用同樣可以忽略，決策實(shí)施的費(fèi)用卻達(dá)到了２００美元。 許多人很難理解決策過程費(fèi)用和決策實(shí)施費(fèi)用的區(qū)別。這一區(qū)別對(duì)于決策管理目標(biāo)來說至關(guān)重要，所以一定要清楚地理解。決策過程的質(zhì)量 理解有效決策的特征是很有用的，但就制定有效決策來說，這還是不夠的。作為一名決策管理者，你主要關(guān)注的問題應(yīng)該是公司內(nèi)人們制定決策過程的質(zhì)量。你可以通過影響這一過程（比如審核求職者的程序）來改善公司的決策制定。那么應(yīng)該如何定義決策過程中的質(zhì)量呢？簡(jiǎn)單的定義如下： 可以形成有效決策（也就是可以達(dá)到目標(biāo)、需求、結(jié)果、重要選項(xiàng)及過程費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的決策）的決策過程就是一個(gè)好的決策過程。 生產(chǎn)控制過程中的理念與此相同。假設(shè)過程Ａ生產(chǎn)出來的每１０００個(gè)輪胎中有９６０個(gè)合格品，而過程Ｂ生產(chǎn)的每１０００個(gè)輪胎中有９８０個(gè)合格品，每個(gè)人都認(rèn)為過程Ｂ更好一些。推廣到?jīng)Q策問題上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)上述定義僅是對(duì)好的過程的一個(gè)概括、模糊的解釋。在隨后的一章我們將會(huì)詳細(xì)敘述這一點(diǎn)。第二章“什么是決策？”以及其他的基本原則決策質(zhì)量（2）■決策者素質(zhì) 作為決策管理者，你還需要評(píng)估決策者的素質(zhì)。假設(shè)你的老板讓你為一個(gè)非常重要的項(xiàng)目推薦一個(gè)負(fù)責(zé)人，并且強(qiáng)調(diào)：“一定要選一個(gè)好的決策者?！蹦銜?huì)推薦特里沙還是達(dá)芙妮？決策者實(shí)際上是決策過程的人性化化身，應(yīng)該同樣具備這些基本的素質(zhì)： 如果決策者可以制定有效的決策（也就是可以達(dá)到目標(biāo)、需求、結(jié)果、重要選項(xiàng)及過程費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的決策），那么這個(gè)決策者就是優(yōu)秀的決策者。 那么只有當(dāng)特里沙的決策比達(dá)芙妮的決策更有效或者至少和達(dá)芙妮的一樣時(shí)，你才會(huì)指派特里沙負(fù)責(zé)公司的項(xiàng)目。■質(zhì)量評(píng)估的挑戰(zhàn) 為質(zhì)量確定一個(gè)很好的概念是必不可少的。但是在一定條件下你仍然需要評(píng)估質(zhì)量的方法。盡管收集信息單調(diào)乏味而且困難，評(píng)估某一特定決策的有效性仍然相當(dāng)重要。假設(shè)你需要評(píng)估一下公司收購另一家公司決策的有效性，你將會(huì)回顧一下公司的收購目標(biāo)（也許包括生產(chǎn)能力達(dá)到一定的水平），然后再看實(shí)際上收購是否達(dá)到了這些目標(biāo)，接著你將會(huì)對(duì)需求、結(jié)果、重要選項(xiàng)及過程費(fèi)用等標(biāo)準(zhǔn)做出判斷。假設(shè)某人做了一項(xiàng)無效的決策，比如，這項(xiàng)決策使公司蒙受了巨大的損失，許多經(jīng)理都會(huì)懲罰甚至開除這個(gè)人。但是也有一些人不會(huì)采取這樣的制裁，他們認(rèn)為這樣的制裁是不公平的，因?yàn)闄C(jī)會(huì)在決策過程中往往起著很大的作用。這也是為什么只有當(dāng)決策者應(yīng)用的決策過程確實(shí)有害時(shí)，對(duì)決策者的工作提出批評(píng)才是更有意義的。因此，這就對(duì)你評(píng)估決策過程質(zhì)量的能力提出了要求。正如我原來所說的，原則上，你可以通過評(píng)估該過程中制定的許多不同決策來評(píng)估這一過程。根據(jù)工程控制過程的統(tǒng)計(jì)原則，如果有效決策占的比例較高，你就可以說這個(gè)決策過程是比較有效的。 不幸的是，在許多商業(yè)決策條件下，我們并不可能積累大量的案例。例如，我們不可能評(píng)估公司選擇ＣＥＯ過程的質(zhì)量，因?yàn)楣咎暨xＣＥＯ并不是經(jīng)常發(fā)生的事。而且，選擇的程序也在不斷變化。 重要決策的要點(diǎn)為你提供了一種方法。假設(shè)你要評(píng)估現(xiàn)行的ＣＥＯ選擇程序是否有效，你就可以檢查一下這個(gè)程序是如何解決第１章中所講的１０個(gè)重要決策問題的。本書的其余部分將會(huì)詳細(xì)講述解決這些決策問題的方法?！霰菊麓髨D 當(dāng)你開始著手決策管理任務(wù)的時(shí)候，腦海中始終保留一個(gè)結(jié)合各種因素的連貫的圖形將對(duì)你有益。我建議你在腦海中建立一個(gè)與圖２．２類似的圖像。圖的頂部是公司的最終目標(biāo)——使公司的利益最大化。圖的底部是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的決策管理選項(xiàng)。如圖所示，這些決策過程通過影響人們解決１０個(gè)重要決策問題的方式來達(dá)到目標(biāo)。這些解決方式最終會(huì)形成有利于受益人的決策。圖２．２大圖工具 優(yōu)秀的經(jīng)理們總是在不斷地尋找適合公司需要的工具（他們自己也創(chuàng)造工具）。作為決策管理者，你可以直接在工具箱里加上兩樣十分有用的工具——重要決策問題清單和因果分析法。■重要決策問題清單 好的決策是成功地解決了１０個(gè)重要決策問題的決策，因此在評(píng)估或者嘗試改善決策過程時(shí)隨手備有１０個(gè)重要決策問題的清單將會(huì)十分有用。否則，你可能會(huì)忽視一個(gè)或者更多的重要問題。假設(shè)一個(gè)要挑選ＣＥＯ的團(tuán)隊(duì)忽視了第五個(gè)問題：可能性（“如果我們采取這種行動(dòng)將會(huì)有什么事情發(fā)生——他們關(guān)心的是什么？”）。這樣的團(tuán)隊(duì)就不如自己?jiǎn)栕约海骸斑x定某候選人以后可能發(fā)生的那些事情將會(huì)給我們以后的工作帶來什么麻煩？”的團(tuán)隊(duì)更可能取得成功。沒有認(rèn)真考慮這個(gè)問題將會(huì)給公司帶來風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楣究赡軙?huì)選擇不適合本公司的ＣＥＯ。更常見的情況是，如果決策者忽略了某一問題，這些問題最終會(huì)自己解決但是解決過程中會(huì)不可避免地帶來許多風(fēng)險(xiǎn)。這些忽視也是導(dǎo)致許多商業(yè)決策失敗的原因。 清單為這種決策過程提供了保護(hù)。它適合于所有的４類決策管理職責(zé)：影響特定決策、監(jiān)督?jīng)Q策程序、進(jìn)行決策實(shí)踐、提供決策資源。在你致力于履行決策管理職責(zé)的時(shí)候，參考重要決策問題清單可以幫助你在特定決策的過程結(jié)束前清楚地理解每一個(gè)問題。■因果分析法(CausalFactorAnalysis) 因果分析法（ＣＦＡ）是調(diào)查人用以確定諸如空難、商業(yè)事故等災(zāi)難的成因時(shí)所用的一系列技術(shù)。你一定在許多悲劇過后的新聞報(bào)道中看到過這樣的新聞分析，比如２０００年７月從巴黎起飛的法國航空公司協(xié)和式飛機(jī)的瓦解。但是，你不用把因果分析法作為決策管理過程中的惟一工具。 你可以從其他來源中得到許多很好的分析技術(shù)，比如《根本原因分析手冊(cè)》（ＲｏｏｔＣａｕｓｅＡｎａｌｙｓｉｓＨａｎｄｂｏｏｋ）。２但是因果分析法的思想和思考方式比技術(shù)細(xì)節(jié)更重要，無論如何，應(yīng)該是這一思想適應(yīng)你自己的需要。因此，從因果分析法的角度來看，它在突出關(guān)鍵元素方面很有用。 因果分析法應(yīng)用在決策管理中的第一個(gè)核心思想是只要公司的財(cái)務(wù)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)該馬上開始分析，因?yàn)檫@就等同于空難。變化可能是積極的，但是人們往往更加關(guān)心消極的變化——災(zāi)難。不容置疑，一個(gè)或者幾個(gè)決策（或者是沒有決策）是導(dǎo)致焦點(diǎn)事件發(fā)生的原因。假設(shè)這個(gè)事件使公司的損失劇增，同時(shí)股票價(jià)格狂跌，導(dǎo)致這種情況的主要決策是ＣＥＯ選擇的不正確，如圖２．３所示，這是你最終得到的因果分析法的一部分。 因果分析法需要牢記的第二個(gè)核心思想是分析的目標(biāo)：公司日常決策過程中可更改的錯(cuò)誤的辨別。這些錯(cuò)誤可以從失敗的決策中看出，但是他們實(shí)際上是一種固有的缺陷，在將來可能還會(huì)導(dǎo)致失敗。具體來講，你的目標(biāo)就是確定導(dǎo)致決策失敗的可能因素?？赡芤蛩匾馕吨绻麤Q策過程的某一具體特征得到改善，這將會(huì)極大地減少未來發(fā)生災(zāi)難的機(jī)會(huì)，事實(shí)上，這也確實(shí)可以以合理的成本獲得。 圖２．３的頂層說明了因果分析法應(yīng)用于決策管理的第三個(gè)核心思想：檢查決策者如何解決１０個(gè)重要決策問題。節(jié)略圖主要描述了對(duì)可能性要點(diǎn)的分析。在該案例中由于沒有考慮到ＣＥＯ會(huì)不適合公司文化這一可能性，導(dǎo)致了決策的失敗，而一旦ＣＥＯ上任，這一點(diǎn)就會(huì)馬上清晰地顯露出來。首要因素直接影響了一個(gè)決策問題將會(huì)如何解決。圖２．３包括了一個(gè)首要因素：就是調(diào)查委員會(huì)成員從來沒有想到潛在的不適應(yīng)性。 圖２．３同時(shí)給出了因果分析法的第四個(gè)，同時(shí)也是最重要的核心思想——“原因?qū)で蟆薄Ｍ菩幸蚬治龇ǖ臎Q策管理者必須不停地問一系列問題：“為什么會(huì)發(fā)生這樣的事？為什么又會(huì)發(fā)生那樣的事？”這樣就出現(xiàn)了一系列的次要因素——因素的因素。例如，在圖２．３底部的關(guān)系鏈中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)決策委員會(huì)的成員們因?yàn)椴坏貌煌瑫r(shí)完成其他的事情而導(dǎo)致沒有考慮適合性問題，而這又是因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)履行著其他的職責(zé)。成員們需要同時(shí)履行其他的職責(zé)又是因?yàn)樗麄兊睦习灏颜{(diào)查任務(wù)看得過于簡(jiǎn)單。繼續(xù)探究下去我們發(fā)現(xiàn)，因果分析法中的確定性研究表明，經(jīng)理們通常低估了決策的需求。正如公司有缺陷的面試過程一樣，這一因素是可以被確定的。 如果你了解了更多與每個(gè)重要決策問題相關(guān)的缺陷，以及為了避免你的公司犯這樣的錯(cuò)誤，你可以采取相應(yīng)的措施，你對(duì)因果分析法和重要決策問題清單的應(yīng)用將會(huì)更加得心應(yīng)手?；诖诵枰覀儗ⅠR上進(jìn)入這些重要決策問題的討論。在下一章中，我們首先介紹重要決策問題一：需要問題。第二章“什么是決策？”以及其他的基本原則本章小結(jié)本章小結(jié) 利用合理的決策管理原則需要對(duì)相關(guān)的概念有清晰準(zhǔn)確的理解。特別是決策從制定到實(shí)施都是為了滿足目標(biāo)受益人的利益，這將使我們對(duì)決策有更深入的理解。除了受益人，典型的商業(yè)決策當(dāng)事人還包括：決策者、決策相關(guān)方和決策管理者。 本書中所引用的有效決策的概念包含５個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)、需求、結(jié)果、重要方案以及過程費(fèi)用。可以做出有效決策的決策過程和決策者就是有效的決策過程和決策者。在實(shí)際應(yīng)用中，決策過程和決策者的有效性可以通過檢查決策過程及決策者如何解決這１０個(gè)重要決策問題來實(shí)現(xiàn)。在檢查過程中，你可以應(yīng)用兩個(gè)非常有用的工具：重要決策問題清單和因果分析法?！鏊伎紗栴} １．根據(jù)本章所提的４類決策——選擇性決策、接受／拒絕性決策、評(píng)價(jià)性決策、建設(shè)性決策，從你的公司中找出每種決策的實(shí)例。依照本章所給出的５個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)各個(gè)決策的有效性。 ２．一些人認(rèn)為只有決策者才能正確地評(píng)價(jià)決策的質(zhì)量，一些人認(rèn)為只有受益人才可以正確評(píng)價(jià)決策質(zhì)量，還有一些人認(rèn)為和決策毫無關(guān)系的人才處于評(píng)價(jià)決策的最好的位置。你認(rèn)為誰才是你的公司中評(píng)價(jià)決策質(zhì)量的最理想人選？他們應(yīng)該履行哪些職責(zé)？第三章：決定決策：需要問題需要問題決定決策：需要問題“他們不干了，杰弗里?！比f利能源和電力公司(ValleyPower&LightCompany)的市場(chǎng)部副主管拜倫說。 “不干了？什么意思？”杰弗里·斯通,萬利能源和電力公司的首席執(zhí)行官焦急地問。 “事實(shí)上，我們輸給了統(tǒng)一（Consolidated）?！卑輦惢卮鸬溃骸拔覄偛旁谔魬?zhàn)者（Challenger）和貝絲聊天，她說跟我們的合同結(jié)束以后他們就要和統(tǒng)一合作了。他們說我們太不可靠?！?以上情節(jié)基于電力公司某執(zhí)行官講述的真實(shí)事件。萬利能源和電力公司失去了它的一個(gè)最大的商業(yè)顧客挑戰(zhàn)者制造公司（ＣｈａｌｌｅｎｇｅｒＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）的長(zhǎng)期合同。原因在于萬利能源和電力公司的多次嚴(yán)重違規(guī)給挑戰(zhàn)者生產(chǎn)公司帶來了巨大的不確定性和損失。挑戰(zhàn)者的管理層說他們不愿意繼續(xù)這樣合作下去，因?yàn)槿f利能源和電力公司的違規(guī)讓他們不得不做其他的選擇。所以他們希望和統(tǒng)一能源（ＣｏｎｓｏｌｉｄａｔｅｄＥｎｅｒｇｙ）合作，因?yàn)榻y(tǒng)一能源的代表說他們可以做得更好。 萬利能源和電力公司的案例說明了公司不能很好地解決需要這一要點(diǎn)時(shí)所面臨的困境。為了準(zhǔn)確說明，我們首先看一下這個(gè)要點(diǎn)主要包括什么。然后，我將講述能使你更成功地解決這一要點(diǎn)的方法。需要問題 第一章是這樣描述需要的： 我們?yōu)槭裁匆鰶Q策或者不做決策？ 該決策問題就是有關(guān)決定決策的問題。為了更好地理解這句話的含義，看圖３．１，假設(shè)你的公司是一家航空公司，并且按常規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)。如果不做任何決策，公司將這樣自然發(fā)展下去。指向中線的箭頭代表公司將來可能遇到的重大事件，這些事件中的一些是消極的——極端的情況是災(zāi)難（比如：萬利能源和電力公司的災(zāi)難性的發(fā)電機(jī)破裂）。其他的是有積極意義的機(jī)會(huì)，如果把握得好，將會(huì)增加公司的利益（比如，從萬利能源和電力公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度出發(fā)，他們就抓住了獲得一個(gè)大客戶的機(jī)會(huì)）。每一個(gè)事件都包含著我所提到的需要。顯然，每家公司都需要躲避災(zāi)難，但是如果機(jī)會(huì)出現(xiàn)，他們同時(shí)需要把握機(jī)會(huì)。 決策情景的結(jié)果就是產(chǎn)生用以迎合需要的行動(dòng)。決策情景就是決策的經(jīng)過，有開端，有過程，有結(jié)束。開端始于現(xiàn)場(chǎng)的某人意識(shí)到一家公司可能需要躲避某種災(zāi)難，或者開拓某種機(jī)會(huì)，因此提出某種提議（“我們有個(gè)大問題，我們必須決策如何解決它?！保?。滿足這一明顯的需要必須結(jié)合開始的決策情景的目標(biāo)。需要就是關(guān)于公司內(nèi)的人們?nèi)绾斡行У乇鎰e什么時(shí)候應(yīng)該開始著手于某種決策情景的問題。 在萬利能源和電力公司，杰弗里·斯通、拜倫和他們的同事們都沒能覺察到一個(gè)重要的需要。多年來，萬利能源和電力公司有穩(wěn)定的利潤(rùn)、高度的可靠性以及較低的維護(hù)費(fèi)用。這種良性的情況沒有引起任何人對(duì)于設(shè)備的關(guān)注。這種情況一直維持到萬利能源和電力公司設(shè)備的突然惡化，并且同時(shí)產(chǎn)生了費(fèi)用昂貴的維修問題。這引起了挑戰(zhàn)者生產(chǎn)公司的事變，由此才引起了管理層的注意。只有在這個(gè)時(shí)候管理層才意識(shí)到他們不得不為挽救設(shè)備的可靠性而采取積極的行動(dòng)。用本書的詞匯來說，只有在這個(gè)時(shí)候，他們才開始一個(gè)成熟的管理情景。但是這個(gè)時(shí)候，事情已經(jīng)不在萬利能源和電力公司的控制之內(nèi)，他們的許多可選方案，比如：更新現(xiàn)有設(shè)備、建立新工廠，或者從電網(wǎng)買電都太昂貴或者風(fēng)險(xiǎn)太大。領(lǐng)導(dǎo)者無能為力，直到獨(dú)立的咨詢者宣布萬利能源和電力公司的設(shè)備將在５年內(nèi)失去全部生產(chǎn)能力的一半。這時(shí)候，萬利能源和電力公司經(jīng)營(yíng)者們才戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地發(fā)現(xiàn)他們別無選擇，只好以極高的費(fèi)用投資于主要的升級(jí)設(shè)備。因此，沒有盡早意識(shí)到?jīng)Q策的需要給萬利能源和電力公司造成了慘重的損失。 作為決策管理者，你的目標(biāo)就是保證公司不會(huì)像萬利能源和電力公司那樣與需要這一重要問題沖突。實(shí)際上，有兩種方式會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)出現(xiàn)問題，因此你將面臨兩種不同的挑戰(zhàn)： ◆錯(cuò)誤做法一：當(dāng)公司需要決策的時(shí)候沒有一個(gè)人做出決策。 ◆錯(cuò)誤做法二：當(dāng)公司不需要決策時(shí)，有人不合時(shí)宜地做出決策。 萬利能源和電力公司犯了第一類錯(cuò)誤：沒有人意識(shí)到應(yīng)該為維護(hù)問題做出決策，等到意識(shí)到的時(shí)候已經(jīng)太遲了。比較難辨認(rèn)的是第二類錯(cuò)誤，在不做決策更好的情況下做出了決策。第２章我曾經(jīng)提到過這種情況，在公司沒有真正需要的情況下，人們?yōu)闈M足自己設(shè)想的重要需要而做出決策（回憶一下格林—杰夫?yàn)榱藨?yīng)付并不存在的競(jìng)爭(zhēng)者而建立聯(lián)盟）。避免此類錯(cuò)誤的一個(gè)重要但極易忽視的原因是決策制定費(fèi)用高昂，這個(gè)過程的費(fèi)用包括尋找伙伴，調(diào)查以及與潛在的聯(lián)盟伙伴談判的費(fèi)用等。 當(dāng)公司確實(shí)有需要，但是針對(duì)需要的決策無效時(shí)，公司也犯了第二類錯(cuò)誤。在這種情況下，詳細(xì)地考慮所有的事情，公司不制定任何決策而聽任其按圖２．３所示的自然過程發(fā)展其實(shí)是個(gè)更好的選擇。在萬利能源和電力公司的案例中，如果公司的經(jīng)營(yíng)者選擇用三流的設(shè)備來代替報(bào)廢的發(fā)電機(jī)，那么公司的情況將會(huì)更加不穩(wěn)定，上述問題就出現(xiàn)了。 公司怎樣決定如何決策？典型的情況下公司通過３種方法來解決需要問題：漠視、需求反應(yīng)以及時(shí)刻保持警惕性。在不同的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司會(huì)使用所有的３種方法。本章的其余部分將詳細(xì)講述這３種方法，并且重點(diǎn)講述應(yīng)該如何按照公司的利益來應(yīng)用。第三章：決定決策：需要問題方法一：漠視方法一：漠視 漠視對(duì)需要來說實(shí)際上不是方法。在純粹的狀態(tài)下公司不制定任何決策而只是聽任各種事情發(fā)生。這就類似于圖３．１中所描述的飛機(jī)只是沿著它預(yù)定的航線飛行，無論該航線上可能會(huì)發(fā)生什么事情，也不管是晴天、暴風(fēng)雨還是會(huì)撞到山頂上。因此，如果一個(gè)有利可圖的顧客偶然進(jìn)了公司問公司到底生產(chǎn)什么，公司也許會(huì)大加稱贊并且賣給他自己的陶器。但是如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)并且誘惑這些顧客，公司中沒有任何人采取措施迎接這一挑戰(zhàn)，因?yàn)楦揪蜎]有人注意到這一點(diǎn)。公司只能承擔(dān)由此而來的后果。 現(xiàn)實(shí)生活中沒有完全漠視的公司，因?yàn)橥耆暤墓竞芸炀蜁?huì)被擠出商界。然而，許多公司——實(shí)際上是經(jīng)營(yíng)公司的人——有時(shí)卻總是表現(xiàn)出漠視。也許這是因?yàn)樗麄兞?xí)慣于在沒有競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)則的環(huán)境下經(jīng)營(yíng)，正如萬利能源和電力公司的經(jīng)營(yíng)者們對(duì)自己公司的設(shè)備所潛在的危險(xiǎn)一無所知一樣?，F(xiàn)實(shí)生活中有許多漠視的狀態(tài)，經(jīng)理們最終不得不對(duì)公司直接面臨的壓力做出反應(yīng)，制定決策。問題在于，這些決策往往再制定已經(jīng)太晚了，因而收效微乎其微。這是因?yàn)椋跒?zāi)難迫近的時(shí)候，隨著時(shí)間的推移發(fā)生了兩件事情。第一，正如在萬利能源和電力公司的案例中的設(shè)備癱瘓的情況一樣，未被注意的需要變得越來越突出。第二，為了滿足這些需要的備選方案（比如低成本的維護(hù)措施）逐漸不能起作用甚至消失。 顯而易見，每家公司都總是會(huì)面臨災(zāi)難和機(jī)會(huì)，所以你的目標(biāo)就是使你的公司避免漠視。但是，怎么做呢？考慮一下動(dòng)機(jī)，是什么導(dǎo)致了漠視？?jī)蓚€(gè)動(dòng)機(jī)浮出水面：成本和預(yù)期價(jià)值。 正如我所提過的，制定決策需要成本。造成漠視的最顯而易見的原因就是它很廉價(jià)，不需要花費(fèi)什么。相反，為解決需要問題的更加積極的方法不可避免地需要成本。比如，在萬利能源和電力公司，監(jiān)視設(shè)備狀態(tài)及故障過程的措施也許就需要高價(jià)聘請(qǐng)發(fā)電設(shè)備顧問對(duì)設(shè)備進(jìn)行定期的調(diào)查分析。 有時(shí)，成本原因并不直接導(dǎo)致漠視。公司中的人們忙于他們的緊急工作——“做生意”，用他們的話說——他們根本沒有時(shí)間去查找公司現(xiàn)行狀態(tài)下的危機(jī)和機(jī)會(huì)。事實(shí)上，他們忙于其他的工作，仔細(xì)察看一下公司的情況的這種思想根本就沒有在他們的頭腦中出現(xiàn)過。這是成本問題，也因?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)算中從來就沒有一部分用于專人預(yù)估公司狀況的費(fèi)用。這種情況在新興的小企業(yè)中更加明顯，這些小企業(yè)有一半都在５年內(nèi)破產(chǎn)了。這些小企業(yè)長(zhǎng)期缺乏資金，結(jié)果即使是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者也長(zhǎng)期專注于經(jīng)營(yíng)，也根本沒有時(shí)間考慮我們所提到的大圖。 成本原因可直接表現(xiàn)為可支付性。經(jīng)理們總會(huì)說：“我們?cè)趻暝?，不像有整體戰(zhàn)略計(jì)劃的大公司，我們不能為一些人坐在那里思考而浪費(fèi)金錢。如果我們今天不把門前的惡狼解決掉，那么就沒有明天了?！?導(dǎo)致漠視的第二個(gè)主要原因是預(yù)期價(jià)值。一些經(jīng)理堅(jiān)信尋找潛在的災(zāi)難和機(jī)會(huì)毫無益處。他們指出這些假想的事件中，許多都是錯(cuò)誤的，為這些錯(cuò)誤做準(zhǔn)備實(shí)在是浪費(fèi)寶貴的資源。因此他們認(rèn)為，更好的辦法是增強(qiáng)公司的靈敏性，使公司能在真正面對(duì)災(zāi)難或機(jī)會(huì)的情況下做出快速反應(yīng)。 你如何解決這些漠視的誘因？你可以采取的一個(gè)措施是勸服。比如，你可以不僅用簡(jiǎn)單的商業(yè)運(yùn)營(yíng)原理，而是用大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來說明問題。至少一部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)將會(huì)促進(jìn)有利于需要的積極解決方案的提出。如果你遇到了有關(guān)靈敏性的爭(zhēng)辯，你應(yīng)該承認(rèn)靈敏性的優(yōu)點(diǎn)并同時(shí)指出，即使是反應(yīng)最靈敏的公司也不能解決長(zhǎng)時(shí)間失控的問題。 要說服人們漠視帶來的風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)大于利益，如果你不是只講道理而是可以舉出實(shí)際的例子會(huì)更有說服力。比如：舉出和你的公司類似的某公司由于漠視而遭受損失的事。第三章：決定決策：需要問題方法二：需求反應(yīng)方法二：需求反應(yīng) “我們得到了一個(gè)投標(biāo)邀請(qǐng)?！?“我們完成了蘭開斯特的工作，員工們想知道下一步做什么?！?“他們的銷售代表來訪，而且提供了許多優(yōu)惠，我們購買嗎？” “詹森讓我們考慮一下合并的問題?！?“工會(huì)代表說在我們解決問題之前，他們不會(huì)采取任何行動(dòng)?！?以上的話語反映的就是針對(duì)需要問題的需求反應(yīng)方法：當(dāng)有人給公司提出需求時(shí)，公司的決策活動(dòng)就開始了。有時(shí)候我們根據(jù)需求所做出的決策很草率，我們沒有認(rèn)真仔細(xì)地考慮過出現(xiàn)的問題就堅(jiān)信自己的看法。但是在其他情況下，需求刺激我們開始成熟的決策過程。 每個(gè)企業(yè)都會(huì)有大量的決策需求，并且通常都不會(huì)被忽視。盡管不是對(duì)每個(gè)需求都要做出決策，但是對(duì)每個(gè)需求都應(yīng)該給出合適且有效的處理結(jié)果。 低成