全面預(yù)算管理與績效評價管理協(xié)同問題與對策

一、引言（一）全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算之所以稱為“全面”，是要求全部職工參與進(jìn)來，各部門職員之間及時相互溝通，在溝通中及時解決出現(xiàn)的經(jīng)營問題，各部門互相協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)完成分解到各部門的具體目標(biāo)；要求全部業(yè)務(wù)活動都涵蓋在預(yù)算中，包括企業(yè)的日常經(jīng)營活動、投融資活動、專項業(yè)務(wù)活動等；要求在企業(yè)經(jīng)營活動中全過程的控制和監(jiān)督，定期或不定期地對企業(yè)經(jīng)營的期間結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，在對比中發(fā)現(xiàn)問題，分析并解決，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理對企業(yè)未來經(jīng)營活動和經(jīng)營結(jié)果的預(yù)測和規(guī)劃，通過合理科學(xué)安排企業(yè)自己擁有的資源，積極爭取所需的外部資源，對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行調(diào)整、提升，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)。通過預(yù)算，把企業(yè)的資源充分了解，合理配置，能全部調(diào)動起來，做到真正把資源用在刀刃上。（二）績效評價管理概述績效評價是對企業(yè)一定期間內(nèi)的營運效率與效果進(jìn)行綜合評判。績效評價有整體評價、部門評價、個人評價，往往企業(yè)層面的整體評價是對企業(yè)總負(fù)責(zé)人的考核評價，部門層面的評價是對部門中層管理人員的績效評價，部門績效評價是對企業(yè)整體評價的分解和細(xì)化，也能讓我們更清楚準(zhǔn)確的驗證企業(yè)整體績效情況，從而找到企業(yè)出績效成績的分布點，確定企業(yè)未來需要努力發(fā)展的方向和目標(biāo)，形成企業(yè)自身的核心競爭力。而個人層面的評價是適用于全體個人的評價。通過對各個層面的績效評價，對企業(yè)全體職員進(jìn)行考核，調(diào)動職員的工作積極性和創(chuàng)新，在實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。（三）全面預(yù)算管理與績效評價管理的關(guān)系全面預(yù)算和績效評價管理兩者存在密切聯(lián)系，企業(yè)全面預(yù)算是績效評價的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的具體數(shù)據(jù)是確定績效評價的考核指標(biāo)依據(jù)?？冃гu價是全面預(yù)算實現(xiàn)的手段，全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測制定的，績效評價的考核保障和促進(jìn)了目標(biāo)的實現(xiàn)，通過考核把預(yù)算的目標(biāo)細(xì)分到各部門、每個職員，調(diào)動每個職員的積極性和創(chuàng)造性，在經(jīng)營執(zhí)行過程中進(jìn)行控制和監(jiān)督，完成的營運目標(biāo)，又為未來全面預(yù)算的各指標(biāo)制定提供可靠、可行的依據(jù)，在企業(yè)營運管理過程中，兩大管理工具相互促進(jìn)、相互協(xié)同，使個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)高度黏合，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。二、全面預(yù)算管理與績效評價管理協(xié)同中存在的問題（一）全面預(yù)算的內(nèi)容與范圍不夠全面現(xiàn)在普遍存在的預(yù)算模式是，管理層確定企業(yè)總體上的一個盈利數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)預(yù)算的部門根據(jù)這個盈利要求，結(jié)合以往企業(yè)的運營情況和財務(wù)數(shù)據(jù)，編制企業(yè)的各項預(yù)算指標(biāo)。未能調(diào)動全體員工參與進(jìn)來，未能在部門之間、人員之間進(jìn)行充分的溝通，導(dǎo)致制定的預(yù)算指標(biāo)偏離實際，過于理論化，使預(yù)算目標(biāo)很難細(xì)分到各部門和各職員，目標(biāo)未被真正的執(zhí)行、落實到位。只是純粹為了預(yù)算而預(yù)算，并未給企業(yè)的營運活動起導(dǎo)向性作用。（二）全面預(yù)算缺乏長遠(yuǎn)性企業(yè)往往以下一個日歷年度為預(yù)算期間，在上一個會計年度的經(jīng)營活動及財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算編制，這就要求企業(yè)與上一個會計年度的經(jīng)營活動是一致的，財務(wù)數(shù)據(jù)必須合理的，如果上年度的數(shù)據(jù)本身就已經(jīng)偏離實際，會導(dǎo)致制定過高標(biāo)準(zhǔn)或低標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算。過高的考核標(biāo)準(zhǔn)，職員在執(zhí)行中缺乏積極能動性，因為再努力也無法達(dá)到；而過低的考核標(biāo)準(zhǔn)，使職員們在執(zhí)行中形成松弛的態(tài)度，因為目標(biāo)太容易實現(xiàn)，并不需要付出努力，最終讓企業(yè)失去了發(fā)展動力。（三）全面預(yù)算過程管理和監(jiān)督欠缺企業(yè)在經(jīng)營期間并未執(zhí)行過程控制，未形成月、季、半年度對企業(yè)經(jīng)營完成數(shù)與預(yù)算的各項目標(biāo)值作對比分析，無法及時發(fā)現(xiàn)問題，更不可能分原因，采取改進(jìn)措施，企業(yè)經(jīng)營有可能偏離戰(zhàn)略方向。企業(yè)做年終決算，是獨立成表，未根據(jù)預(yù)算的各項指標(biāo)配套進(jìn)行決算，所以預(yù)算未發(fā)揮預(yù)算導(dǎo)向性作用，決算也未能發(fā)揮檢驗監(jiān)督作用。（四）績效評價指標(biāo)選取不夠全面績效評價指標(biāo)選取不夠全面，失去了指標(biāo)間的相互牽制，往往會為了一個目標(biāo)值的實現(xiàn)而犧牲企業(yè)其他方面的利益，甚至造成損失。如銷售崗位，以回款額為考核指標(biāo)，業(yè)務(wù)員可能會為了多回款，選擇拓寬鋪貨范圍或?qū)δ承┛蛻艏哟箐佖浟?，?dǎo)致企業(yè)賒銷的貨物數(shù)量金額越來越龐大，只要不改變這種考核模式，這個問題會越來越嚴(yán)重，使企業(yè)的資金被占用嚴(yán)重，壞賬率也越來越高，最終導(dǎo)致企業(yè)運營活動出現(xiàn)問題。（五）績效評價考核目標(biāo)值不合理績效評價目標(biāo)值參照全面預(yù)算數(shù)據(jù)，全面預(yù)算數(shù)據(jù)參照歷史數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)存在不合理性，使得績效評價目標(biāo)值也不合理，職員為完成績效評價目標(biāo)，一直延續(xù)著錯誤的業(yè)務(wù)活動，而使企業(yè)遭受損失。如銷售為了達(dá)到一定的回款額完成個人目標(biāo)考核值，提出向客戶預(yù)先結(jié)算款項，實際上是融資行為，企業(yè)要為這部分預(yù)先結(jié)算的貨款資金承擔(dān)使用的利息，然而企業(yè)本身并不缺資金，而且資金流自身充裕，這部分為資金占用而支付的利息是企業(yè)純粹的損失，個人目標(biāo)是實現(xiàn)了，但是損失了企業(yè)的利益。（六）全面預(yù)算管理與績效評價管理結(jié)合不緊密全面預(yù)算與績效評價未得到緊密結(jié)合，預(yù)算管理往往以一年為周期，績效評價基于這一個標(biāo)準(zhǔn)展開，非常容易產(chǎn)生短視現(xiàn)象，在經(jīng)營決策中容易選擇短期利益大的方案，而錯過了能給企業(yè)帶來長期利益的方案。績效評價也不能反饋應(yīng)用到預(yù)算的執(zhí)行過程中，績效評價是對全體員工日常經(jīng)營結(jié)果的一個反映，企業(yè)未能把這個經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較，未對兩者之間的差異進(jìn)行調(diào)整。（七）企業(yè)信息系統(tǒng)化有待加強企業(yè)信息系統(tǒng)化還有待加強。企業(yè)的信息系統(tǒng)化處于落后狀態(tài)，信息系統(tǒng)化的發(fā)展跟不上企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的腳步，存在信息傳遞不及時、共享不對稱，企業(yè)行政效率低下。企業(yè)未能及時歸集數(shù)據(jù)、未能進(jìn)行系統(tǒng)整理加工，無法讓各管理層根據(jù)需要快速提取有用的信息，影響對企業(yè)的管理決策做出快速的判斷，容易讓企業(yè)發(fā)展的機遇溜走，也可能無法對風(fēng)險及時采取措施。企業(yè)內(nèi)外部溝通、內(nèi)部溝通不暢，協(xié)作困難，工作效率低下。（八）人力資源管理不完善缺乏先進(jìn)的人力資源管理理念，缺乏良好的用人機制，平時學(xué)習(xí)培訓(xùn)力度不足。員工缺乏對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，責(zé)任性不強。三、全面預(yù)算管理與績效評價管理協(xié)同問題的改善策略（一）企業(yè)各部門緊密配合，提高全面預(yù)算的全面性管理層重視全面預(yù)算，要強調(diào)全面預(yù)算的全面性，需要企業(yè)上下之間、部門之間全力合作，需要職員之間緊密配合。可以參考行政事業(yè)單位的預(yù)算兩上兩下的模式，預(yù)算要涵蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動，要部門間、職員間充分討論，幾次調(diào)整后確定，形成正式預(yù)算。這樣形成的預(yù)算有歷史數(shù)據(jù)的參考繼承，也經(jīng)過了各工作基層經(jīng)驗的檢驗，部門間、職員間的討論，只有業(yè)務(wù)的實踐者才更了解業(yè)務(wù)，更了解市場，更能準(zhǔn)確地做出對未來的預(yù)判，對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行合理的修正，讓它更貼近企業(yè)實際經(jīng)營狀況，讓預(yù)算目標(biāo)真正成為可以實現(xiàn)但又得通過努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)。讓企業(yè)全員知悉企業(yè)未來要發(fā)展的方向，讓每個人都了解企業(yè)的營經(jīng)目標(biāo)，為實現(xiàn)它大家共同努力。（二）采用合理的預(yù)算方式，使預(yù)算更具長遠(yuǎn)性全面預(yù)算采用滾動預(yù)算方式，將預(yù)算期與會計年度脫離開，按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，根據(jù)上一期的預(yù)算執(zhí)行情況，不斷延伸和補充預(yù)算，調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算。這樣對預(yù)測的不斷更新修正，能使管理人員始終保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動做出周詳?shù)目紤]和全盤的規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進(jìn)行，便于管理者做出正確的經(jīng)營決策，把握企業(yè)的未來。（三）企業(yè)重視預(yù)算執(zhí)行，加強預(yù)算過程管理預(yù)算執(zhí)行的過程控制是全面預(yù)算能否有效的核心手段，企業(yè)應(yīng)加強預(yù)算過程執(zhí)行控制。企業(yè)應(yīng)利用信息化技術(shù)把實際經(jīng)營過程數(shù)據(jù)化，并及時收集數(shù)據(jù)，取得各方面的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，同預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，設(shè)置預(yù)算數(shù)據(jù)差異預(yù)警，在預(yù)算執(zhí)行控制和績效評價過程中發(fā)現(xiàn)問題，損害到企業(yè)利益的，應(yīng)及時向相關(guān)部門匯報，加強業(yè)務(wù)審批流程，申請調(diào)整績效評價指標(biāo)數(shù)，并調(diào)整預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)，未來做預(yù)算時應(yīng)作為參考依據(jù)。（四）指標(biāo)綜合考慮，指標(biāo)選取全面績效評價要多項指標(biāo)綜合使用，各項指標(biāo)之間既有聯(lián)系又有制約作用，綜合使用能督促職員樹立正確企業(yè)目標(biāo)全面觀，避免在執(zhí)行中出現(xiàn)為實現(xiàn)個別指標(biāo)的扭曲片面行為。如銷售崗位，以回款額為主要考核指標(biāo)，同時也要設(shè)置輔助考核指標(biāo)，如應(yīng)收賬款占銷售的百分比，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等指標(biāo)，促使職員在努力增加回款額的同時也合理控制賒銷行為，控制企業(yè)運營風(fēng)險。（五）考核目標(biāo)值設(shè)置合理，落實到人全面預(yù)算是績效評價的基礎(chǔ)，科學(xué)編制預(yù)算是關(guān)鍵，加強企業(yè)的基礎(chǔ)管理，做好基礎(chǔ)工作的考察分析，科學(xué)合理編制預(yù)算，使績效評價考核更貼合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，讓績效評價覆蓋到各個管理層，并落實到個人。同時績效評價要不斷地檢驗和改進(jìn)全面預(yù)算，在實施評價考核的過程中，可以動態(tài)了解員工的實際情況，發(fā)現(xiàn)不合理的業(yè)務(wù)行為，有損企業(yè)利益，反饋給管理層，適當(dāng)調(diào)整評價考核指標(biāo)，減少企業(yè)的運營風(fēng)險。全面預(yù)算管理在參照績效評價考核結(jié)果中不斷改進(jìn)、調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，使得預(yù)算更合理科學(xué)。（六）全面預(yù)算管理與績效評價管理結(jié)合緊密，促企業(yè)發(fā)展企業(yè)要加強全面預(yù)算與績效評價管理的協(xié)同應(yīng)用。首先要管理層面重視，統(tǒng)一思想，引領(lǐng)各部門、員工之間的全面配合，對全面預(yù)算和績效評價協(xié)同管理的重要性，在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成一致意見。全面預(yù)算要立足于企業(yè)實際，通過幾種預(yù)算方法的綜合運用，圍繞著企業(yè)總體目標(biāo)展開，經(jīng)過各部門、員工反復(fù)調(diào)整、改進(jìn)，形成最終預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算編制過程中，也使得企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)滲透入每個員工的思想中，預(yù)算一旦形成，就要剛性執(zhí)行。結(jié)合預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)制定企業(yè)、部門及每個員工的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，運用各種績效考核方法，評定每個員工的績效，考量工作成績，檢查履職情況，逐級進(jìn)行部門評價，企業(yè)評價，通過這樣的級級評價，可以了解企業(yè)在完成目標(biāo)的具體過程，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行中的實際數(shù)和預(yù)算數(shù)的不符情況，分析情況，及時進(jìn)行控制調(diào)整。通過兩者的監(jiān)督和檢驗，推動企業(yè)的發(fā)展，確保企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。（七）加強信息系統(tǒng)化建設(shè)，提升企業(yè)競爭力隨著科技的快速發(fā)展，信息系統(tǒng)化廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理中。信息系統(tǒng)把企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)和其他職能部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行集合，把不同的分析報表進(jìn)行匯總篩選，以高度細(xì)化的數(shù)據(jù)傳遞給管理者，使上層管理者更精確的了解企業(yè)的日常業(yè)務(wù)，深入洞察企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)狀況，根據(jù)現(xiàn)有結(jié)果與預(yù)定的目標(biāo)做出比較，發(fā)現(xiàn)問題、風(fēng)險所在，尋求改善的途徑，讓管理層的決策更科學(xué)化。信息化系統(tǒng)要適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理，能為管理者所用，通過辦公自動化、信息透明化、傳遞快速化、數(shù)據(jù)精準(zhǔn)化，來提升企業(yè)的競爭能力。（八）加強人力資源管理企業(yè)在招聘相關(guān)人員時，重視應(yīng)聘人員專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，同時也要注重應(yīng)聘人員的品質(zhì)和修養(yǎng)，敬業(yè)，有積極主動的工作態(tài)度，優(yōu)秀的員工都是具有積極思想的人，要時刻牢記公司利益，把公司的利益擺在首位，要有團(tuán)隊意識，要為團(tuán)隊著想，人人都要明白，所有成績的取得，都是團(tuán)隊共同努力的結(jié)果，只有把個人的實力充分與團(tuán)隊結(jié)合形成合力，才能給企業(yè)創(chuàng)造價值。要勇于承擔(dān)責(zé)任，對于分給自