培訓(xùn)需求分析案例及培訓(xùn)需求案例分析

案例一：案例簡介：D公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領(lǐng)導(dǎo)意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓(xùn)。于是公司2000年就專門成立了培訓(xùn)中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓(xùn)中心的硬件建設(shè)，確定了培訓(xùn)中心組織機構(gòu)、人員、資金、場地、設(shè)備，同時完善了公司培訓(xùn)工作制度，培訓(xùn)方針，編制了《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊》，詳細(xì)規(guī)定了培訓(xùn)流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點、責(zé)任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓(xùn)班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓(xùn)計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費管理、培訓(xùn)評估，一直到培訓(xùn)檔案的管理及考核都做出了較為細(xì)致且可操作性很強的規(guī)定。《指導(dǎo)手冊》解決了D公司過去在開展培訓(xùn)需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進(jìn)度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強，不便于督導(dǎo)其過程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關(guān)系，使公司培訓(xùn)走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓(xùn)流程管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。2005年底，D公司又到了制定年度培訓(xùn)計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓(xùn)需求確定控制程序”和“培訓(xùn)計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，花了三周的時間進(jìn)行2006年的培訓(xùn)需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓(xùn)需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓(xùn)計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓(xùn)需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓(xùn)需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設(shè)計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓(xùn)的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓(xùn)需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓(xùn)需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓(xùn)計劃研討會，對培訓(xùn)草案進(jìn)行討論，會后修正形成D公司年度培訓(xùn)計劃。D公司人力資源部在年度培訓(xùn)計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓(xùn)需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運用工具獲取培訓(xùn)需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應(yīng)用進(jìn)行需求來源篩選分析時還缺乏相應(yīng)的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準(zhǔn)確把握，各部門上報的培訓(xùn)需求太多太散。二是人力資源部嚴(yán)格按《員工培訓(xùn)流程指導(dǎo)手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓(xùn)需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)計劃；而對高管和部門經(jīng)理進(jìn)行的訪談結(jié)果，在制定培訓(xùn)計劃時卻起到了重要作用。三是《指導(dǎo)手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓(xùn)聯(lián)系人的職責(zé)，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓(xùn)是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責(zé)不能完全落實下去，有些崗位培訓(xùn)需求調(diào)查表應(yīng)是由直線經(jīng)理在溝通后負(fù)責(zé)填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導(dǎo)致培訓(xùn)需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓(xùn)需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對維護(hù)人員來說基本上是提升維護(hù)能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓(xùn)聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓(xùn)聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓(xùn)聯(lián)系人的諸多職責(zé)，但在實際運作中部門培訓(xùn)聯(lián)系人基本上只負(fù)責(zé)發(fā)放、收齊相關(guān)表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細(xì)分析培訓(xùn)需求的職責(zé)并沒有真正落實下去。案例分析及問題識別：D公司培訓(xùn)需求分析中存在的主要問題案例二：趙先生是某家酒店的行政主管，本來做得還不錯，因為新來了一位副手，并且從一開始就覬覦他的位置，感到了壓力的他開始考慮充電，以圖甩開對方。他選擇了學(xué)習(xí)更深的電腦知識，甚至連編程都認(rèn)真地學(xué)，同時還把大學(xué)時曾經(jīng)選修過的法語也重新?lián)炝似饋?。結(jié)果在他終于把自己勉強變成了一個初級程序員，法語也重新有了點感覺的時候，對手己經(jīng)重重地把他擊倒在地，揚長而去。分析趙先生的培訓(xùn)需求分析方面出了什么問題？培訓(xùn)需求案例分析

一、案例簡介趙先生是某家酒店的行政主管，本來做得還不錯，因為新來了一位副手，并且從一開始就覬覦他的位置，感到了壓力的他開始考慮充電，以圖甩開對方。他選擇了學(xué)習(xí)更深的電腦知識，甚至連編程都認(rèn)真地學(xué)，同時還把大學(xué)時曾經(jīng)選修過的法語也重新?lián)炝似饋?。結(jié)果在他終于把自己勉強變成了一個初級程序員，法語也重新有了點感覺的時候，對手己經(jīng)重重地把他擊倒在地，揚長而去。二、案例主題某酒店行政主管趙先生迫于副手的競爭壓力而開始考慮充電以圖甩開對手，但是他選擇學(xué)習(xí)的是更深的電腦知識和曾經(jīng)修過的法語，結(jié)果當(dāng)他剛有點收獲的時候，他已經(jīng)被重重地?fù)舻乖诘?，而對手已揚長而去。培訓(xùn)需求的產(chǎn)生首先源自于員工個人，需要對培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查，再進(jìn)行組織、工作和員工三個層面上的培訓(xùn)需求的分析，以明確是否需要培訓(xùn)、培訓(xùn)的時間和培訓(xùn)的內(nèi)容，以及培訓(xùn)應(yīng)該達(dá)到什么樣的理想狀態(tài)，這是培訓(xùn)需求分析最核心的東西。但是趙先生并沒有進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查分析，沒有能夠?qū)ψ晕疫M(jìn)行正確的定位，而盲目地進(jìn)行所謂的充電，不僅沒有使自己變得更強大，相反卻被對手擊倒在地。

三、案例分析不管從培訓(xùn)的主體來看，還是從培訓(xùn)的客體來看，都必須對培訓(xùn)的需求進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查分析，明確為什么要進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么，怎么樣進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)應(yīng)該達(dá)到什么樣的效果等問題。企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)與所處的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查和分析，從組織、工作和員工三個層面上進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析以確定培訓(xùn)方案；那么就個人決定對自我進(jìn)行充電而言，也應(yīng)當(dāng)對自我進(jìn)行深刻的反思，明確為什么要培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么，怎么樣進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)應(yīng)該達(dá)到什么樣的效果等問題。第一、

從培訓(xùn)需求分析的核心來看。是否需要培訓(xùn)、誰需要培訓(xùn)、何時需要培訓(xùn)、需要何種培訓(xùn)是培訓(xùn)需求分析最核心的問題，只有明確了它們，我們整個培訓(xùn)項目才有了明確的方向，才具有進(jìn)行實施的可能。對個人充電而言也一樣，也必須明確是否需要培訓(xùn)、誰需要培訓(xùn)、何時需要培訓(xùn)、需要何種培訓(xùn)。趙先生在強勁的對手面前知道自己需要進(jìn)行充電，這是值得肯定的一面，但是他所進(jìn)行的充電并沒有明確他到底需要什么的培訓(xùn)，那些培訓(xùn)對他的實際工作，或者參加競爭更有利等等，這都導(dǎo)致了他充電的盲目性，而選擇與自己工作沒有多大關(guān)聯(lián)性的計算機編程和法語，這是他最大的失敗。第二、

從組織層面的需求分析來看組織層面的需求分析需要結(jié)合組織的目標(biāo)和環(huán)境準(zhǔn)確找出組織中存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓(xùn)是否是解決這類問題的有效方法，確定在整個組織中哪個部門、哪些業(yè)務(wù)需要實施培訓(xùn)，哪些人需要加強培訓(xùn)?？梢姡訌妴T工個人的培訓(xùn)必須是符合組織的特定需要，能夠為員工個人提高績效水平。趙先生進(jìn)行充電沒有充分考慮自己所處的組織環(huán)境和自我工作的需要，雖然他取得了一定的成績，但這并不是企業(yè)所需要的，因為，他是在為一個酒店工作，而不是一個關(guān)于計算機的企業(yè)；酒店需要的是一個優(yōu)秀的行政主管，而不是一個優(yōu)秀的計算機程序員。從組織的視角來看，趙先生作為該酒店的行政主管，應(yīng)該從酒店的需要出發(fā)，為酒店解決實際的問題。第三、

從工作層面的需求分析來看培訓(xùn)需求的工作分析就是通過查閱工作說明書或具體分析完成某一工作需要哪些技能，了解員工有效完成該項工作必須具備的條件，找出差距，確定培訓(xùn)需求，彌補不足。這一分析的目的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細(xì)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和完成工作應(yīng)具備的知識技能?？梢?，這是從員工所從事的實際工作出發(fā)，必須使得培訓(xùn)具有針對性，能夠為員工個人解決實際問題。趙先生選擇學(xué)習(xí)更高深的計算機和曾修過的法語并沒有考慮自己的工作性質(zhì)和工作實際的需要，即使自己能夠精通這方面的知識，但這些知識在實際工作也用不太上，即使是用得上，那些問題也應(yīng)該被其下屬解決了。趙先生作為該酒店的行政主管，他應(yīng)該加強管理知識理論方面的學(xué)習(xí)，而不是與自己工作沒多大關(guān)聯(lián)性的知識。第四、

從員工個人的需求分析來看培訓(xùn)需求的人員分析是對照工作績效標(biāo)準(zhǔn)，分析員工目前的績效水平，找出員工現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)的差距，以確定培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)到的效果。這對員工個人而言更容易發(fā)現(xiàn)問題所在，也使得培訓(xùn)更具有針對性，因為這跟員工個人的績效水平密切相關(guān)，這也是企業(yè)和員工個人最關(guān)心的話題。趙先生決定進(jìn)行自我的充電，確實是迫于競爭的壓力，是從自我的實際出發(fā)的，我們知道他的出發(fā)點是好的，但是他選擇的學(xué)習(xí)內(nèi)容卻與他的工作績效沒有大關(guān)聯(lián)性，選擇的培訓(xùn)內(nèi)容就錯誤了，那么培訓(xùn)達(dá)到的結(jié)果當(dāng)然也不會為他改善多大的績效水平。如果趙先生還想能夠在自己的職業(yè)生涯中得到發(fā)展的話，他應(yīng)該結(jié)合自己酒店的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營環(huán)境，學(xué)習(xí)一些能夠解決該酒店實際問題的知識，以甩開自己的競爭對手，博得高層的青睞。

四、案例啟示從培訓(xùn)需求分析來看，趙先生最大的失敗就在于沒有能夠?qū)M織、工作和自我進(jìn)行深刻的調(diào)查分析，沒有能夠正確地選擇培訓(xùn)的內(nèi)容，而導(dǎo)致了他雖付出了努力，但仍被對手重重地?fù)舻乖诘氐谋瘧K結(jié)局。因此，不管是組織還是個人，在決定進(jìn)行培訓(xùn)之前都比較進(jìn)行廣泛的調(diào)查分析，擬出培訓(xùn)需求分析的可行性報告，明確是否需要培訓(xùn)、誰需要培訓(xùn)、何時需要培訓(xùn)、需要何種培訓(xùn)以及培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)該達(dá)到什么樣的效果。如果我是趙先生的