XX賺取大利潤的16個忠告

我的第一位管理學老師李踐賺取大利潤的16個忠告在聽了老師課感受如下，老師的談話：同學咨詢我企業(yè)有沒有盡招，賺鈔票有沒有盡招。我覺得企業(yè)最終的使命確實是根基賺鈔票，確實是根基利潤，賺鈔票有沒有盡招呢？因此兩年多的時刻我一直在回憶，包括和李嘉誠合作，我一直在回憶有什么方法是一針見血的。今天就把如何賺取大利潤的16個忠告，在那個地點跟大伙兒分享一下：第一個忠告，天天做的第一件事確實是根基提升收進，或者是削減本鈔票。最根基的使命和目標目的是什么，最根基的使命確實是根基利潤，要是當一個企業(yè)連利潤都沒有的時候，他如何往對社會的功勛、社會的公德，財寶500強企業(yè)，世界比爾蓋茨，華人首富李嘉誠是靠什么來評價的，是靠財寶的價值，財寶的價值是企業(yè)利潤所表達出來的。作為企業(yè)家，或者作為治理者，你天天做得第一件情況是不是提升本鈔票，或者削減本鈔票。利潤從哪里來呢？利潤＝收進-本鈔票。開源、節(jié)流、人的積極性調(diào)動起來，人的價值能夠提升，這確實是根基企業(yè)家的使命。企業(yè)家的使命確實是根基賺鈔票，確實是根基獲得利潤，因為獲得了利潤，才能證實他給客戶帶來的價值，證實他給社會作出的功勛，利潤是他合理的回報，同時他有了利潤以后，能夠為社會作出更多的創(chuàng)新、能夠滿足更多的需求，能夠有鈔票往搞研發(fā)，制造更多的產(chǎn)品，能夠有鈔票制造更好的環(huán)境，能夠吸引更優(yōu)秀的人才，能夠提升人們的生活品質(zhì)、文化素養(yǎng)，這些根基上鈔票來建立起來的。因此，這確實是根基一個企業(yè)家的使命，你是不是以那個利潤為導向的使命。從那個忠告當中，我有兩點最深的感受：第一，企業(yè)家最全然的使命是什么？把利潤的使命要瞧清楚，像李嘉誠先生，他和我們的治理層開會，從來根基上數(shù)字化，所謂的數(shù)字化，企業(yè)的數(shù)字化確實是根基銷售收進、本鈔票、利潤、毛利潤，仿佛根基上搞財務的人，難道他沒有責任感嗎？有，那是企業(yè)家資助社會，道德公共道德、責任道德，當我們在面對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境當中，那是特不理性。明確我們企業(yè)家和治理者他天天所做得工作使命是呢？那確實是根基利潤，利潤為導向，而且利潤決定著你的成敗，敗著為寇，成者為王。第二，第一件情況描述的是你天天把時刻花在哪里，你的價值就會在哪里。我們把時刻花在一些毫無價值的情況上，那價值就在那些地點，因此你把時刻花在那兒，要是把時刻花在市場營銷，要是把時刻花在操縱本鈔票，要是把時刻花在培養(yǎng)團隊，要是把時刻花在了解消費者、了解競爭對手、了解產(chǎn)品研發(fā)，因此價值就會在那個地點。因此要把最要緊的時刻放在銷售或者銷售本鈔票上，而且是第一時刻。李嘉誠先生確實是根基要求所有的CEO天天早上第一件情況，馬上跑出一個數(shù)字，昨天的銷售收進預算收進是多少，昨天的實際銷售收進是多少，昨天的實際本鈔票是多少，昨天的估量利潤是多少。事實上一展開電腦，那個數(shù)字就出來了，就告訴你今天的目標有沒有抵達，沒有抵達，馬上尋出緣故，馬上制作，抵達目標。因此，我緊接著我的秘書都明白，天天早上我展開電腦，什么緣故數(shù)字差異那么大，哪一家公司什么緣故，馬上就接過往了，或者可視就接過往了，就馬上追蹤什么緣故原謀劃在今天有100萬的收進沒有進來呢？緣故在哪里？市場有什么變化、消費者有什么變化，競爭對手有什么改變，最是要尋出緣故，這確實是根基賺鈔票的意識，以及他的這種使命感。第二，要增加價值，不要落低價格。價格和本鈔票沒有關(guān)系，好多企業(yè)認為價格和本鈔票有關(guān)系，實際沒有關(guān)系，價格來自價值，要是你提價5%，你的利潤就會增加50%，利潤是什么呢？利潤是100-90的本鈔票，等于10%的利潤，然而要是我們在銷售額在價格上提升5%，價格上增長5%，而且能夠讓消費者同意，那這就不得了，就能夠瞧出來105-90，那就變成了15%，你的利潤就會增長50%。這有兩個咨詢題：第一個咨詢題，你的價格和本鈔票沒有關(guān)系，我舉兩個例子，一個例子，世界首富比爾蓋茨提供的Windows，因為它有價值，我們買的是價值，我們買的不是本鈔票，在全中國我們所有的中國電視機制造者生產(chǎn)的利潤的總和只相當于索尼電視機在中國的純屏電視機一個款項的利潤之和，這就講明索尼的利潤之高，然而中國的本鈔票特別高，然而利潤特別低。在全世界60%的運動鞋在中國制造，好比耐克運動鞋，60%在中國制造，全部價格總共可不能超過150塊鈔票，我們誰在商場買過150塊鈔票的運動鞋，我們都會300、600、1000買耐克運動鞋，什么緣故消費者情愿買那個運動鞋呢？這確實是根基價值，要是能夠營造價值，要是我們能夠追求把價值提升，而不是把價格下落，價格對你來講是致命的。反過來你要增加價值，附加價值，產(chǎn)品有三重價值，一個是最根基的功能價值，第二個是使用價值，包括采辦的方便，包括款式，功能價值確實是根基產(chǎn)品本身能解決的咨詢題，真正的核心價值在哪里？不是使用價值，也不是功能價值，而真正的價值在于附加價值。企業(yè)要是要想獲得更多的利潤，你必須增加附加價值，附加價值就像方才所講的比爾蓋茨、索尼，包括耐克運動鞋，他們什么緣故能夠賺到那么多價值，這確實是根基附加價值，不是因為那個鞋功能的咨詢題，也不是鞋的使用咨詢題，要害是那個鞋的品牌咨詢題，包括那個鞋的研發(fā)咨詢題，包括那個鞋后面的營銷理念、營銷體驗的咨詢題。因此，一個企業(yè)今天要賺鈔票，毫無疑咨詢功能使用沒有任何區(qū)不，你一瓶礦泉水根基上這種效果，然而唯一要增加價值、增加利潤的唯一手段確實是根基附加價值，而附加價值回納起來來自于四個方面，第一，品牌的價值，你能不能夠從你重視你的品牌，能不能開始塑造品牌、建立品牌，維持品牌，品牌有三個要建立，第一要品牌的知名度，第二要品牌的美譽度，第三要品牌的忠誠度。要是一個企業(yè)想持續(xù)開發(fā)，想做百年老店，今天就不能漠視品牌，必須馬上建立品牌，而且持續(xù)維持那個品牌。這是品牌的價值。還有提升產(chǎn)品和侍候的品質(zhì)，高品質(zhì)，附加價值里面確信有一樣東西存在的，確實是根基它的本原價值是高品質(zhì)的價值，也確實是根基你的品質(zhì)價值比你的競爭對手更好，特別是侍候價值，你能不能在你的侍候系統(tǒng)里面制造一個比你的競爭對手更好的侍候理念，這也是附加價值，我想海爾的成功模式足以充分講明了他用應該實是根基侍候的高品質(zhì)，“真誠到永久〞，他把侍候的高品質(zhì)做到附加價值上來了。還有差異化的產(chǎn)品或者是侍候，因為世界頂尖級的營銷學大師講過企業(yè)競爭的理念只有兩條路能夠走，競爭戰(zhàn)略有三條路，第一差異化、第二低本鈔票，第三是集約化，他認為只有兩條路能夠走，第一條確實是根基差異化，你和你的競爭對手能不能制造出差異的產(chǎn)品或者是侍候，因此沒有差異的時候，還有第二條路確實是根基低本鈔票，確實是根基給消費者落低價格，消費者買的東西根基上一樣的，消費者確信是誰低廉就買誰的。當不能夠差異，就只有落價，屬于一落就賠鈔票，要是有第三條路確實是根基死路一條。第四條路確實是根基創(chuàng)新和研發(fā)，創(chuàng)出新的產(chǎn)品，像索尼、微軟，他們明白做新的產(chǎn)品出來，滿足新的需求，甚至替換產(chǎn)品出來，他盡對的附加價值，那時候附加價值價格會特別高。第一個品牌的附加價值，第二是提升侍候品質(zhì)的價值，第三是差異化的附加價值，第四是創(chuàng)新和研發(fā)的附加價值。要是你做不到附加價值，根基上沒有路可走，只有落價，落到最低的時候，只有死路一條。第三，每落低10%的本鈔票，就能制造100%利潤。要是銷售額是100塊鈔票，銷售額不動，然而那個時候重心放到本鈔票上來，事實上放到本鈔票上來這是最直截了當、最快速的手段，世界上頂尖的CEO他們采取的一個要緊手段確實是根基操縱本鈔票，如何樣操縱本鈔票？要是銷售額是100，把本鈔票從90減到80，一旦落低10%，就制造了百分之百的利潤，100-80確實是根基20，馬上利潤就增加了。那個速度是最為快捷的，因此本鈔票的操縱和本鈔票的治理成為治理者或者企業(yè)家最為重要的環(huán)節(jié)。因此在這當中，企業(yè)家要學的兩門科學是持續(xù)要學習的，而且是要盡對投進時刻和精力的，第一門要學確實是根基市場營銷，那個專業(yè)盡對要學，因為它決定了開源的咨詢題，收進的咨詢題先要解決好。第二門要學確實是根基財務的治理，特別是中國的民營企業(yè)家對財務的治理知識特不薄弱。四年前我和李嘉誠合資以后，我才發(fā)現(xiàn)什么緣故成為最好的公司，什么緣故世界上最強的公司，他們成功秘訣其中有一點給我特別大的震撼，他們對財務的知識，企業(yè)家和治理者他們財務知識上的水平相當高，而且他們兩手抓兩手都要硬，他們對財務治理手段特不強硬，而且在那個方面一旦有了就特別輕易帶來利潤。那么，如何來表達操縱本鈔票呢？我給大伙兒的建議，第一，企業(yè)家首先要增加財務知識和意識，當你不明白這種知識和意識的時候，一切知識當你不明白的時候就成為障礙，一切失敗都和無知有關(guān)，因為知識你不明白，因此你失敗。營銷上你出現(xiàn)失敗確實是根基你缺少營銷知識，要是你在家庭生活上有障礙，那是你因為缺少家庭生活方面的知識，一切根基上和知識有關(guān)。只有你自己提升這方面的知識，你才會想出方式來增加這方面的治理方法和手段。我天天都提醒自己本鈔票確實是根基魔鬼，我把它上升為意識，不管是大魔鬼依舊小魔鬼，魔鬼來了必須以后殺死，能不能砍掉，如何花這筆鈔票，有什么方式能夠不花這筆鈔票，甚至少花這筆鈔票。我隨時隨地提醒自己把每一份本鈔票都當成魔鬼，要么殺死，要是殺不死，要是這筆鈔票是非花不可，為了生產(chǎn)力、為了開發(fā)、為了售后侍候，為了更多地滿足客戶的需求，而且是客戶的需要，那沒有方式，我就把它轉(zhuǎn)換成投資理念，我花這筆鈔票出往以后，投資回報率是多少？花這筆鈔票責任者是誰呢？要是這筆鈔票沒有抵達，我們懲罰的對象是誰呢。作為一個上市公司，投資的預算一定要有，今年的預算又是15700萬，因為我有同樣的理念，到今天為止，15700萬的預算到今天為止也還沒有超過2500萬，利潤比往年增長了50%。你有沒有操縱每一分鈔票的本鈔票，要想方設法落低本鈔票，我后面還會講兩個咨詢題，兩個本鈔票的核心咨詢題，要建立流程，在財務系統(tǒng)上有特不優(yōu)秀的人。我只提供三個建議，第一，從企業(yè)家開始，學習財務知識。第二，一定要尋一個優(yōu)秀的財務總監(jiān)，這是最重要的，我們許多的企業(yè)家把財務的治理都拿給自己的親屬，沒有咨詢題，他有忠誠度，然而他沒有專業(yè)化，因此一定要頂尖的財務專業(yè)人員，我們那個團員尋財務總監(jiān)和總經(jīng)理的角色，對我來講是同等重要的，因為大伙兒可能只明白尋總經(jīng)理特別難，然而沒有想到財務總監(jiān)的價值和地位作用。在我的瞧念當中，總經(jīng)理是重要的，然而財務總監(jiān)也是最為重要的，他是僅次于總經(jīng)理，比常務副總還要重要。要是你沒有尋一位出色的財務總監(jiān)，你的鈔票永久在流淌。要有制度、要有流程、要有方法，要有系統(tǒng)來體貼指導每一份利潤。第三，一定要建立財務上的制度、流程、系統(tǒng)，你一定要有特不嚴格的，而且是特不科學的，要有一套財務治理的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)就包括了制度、流程、標準，要是你沒有，那我現(xiàn)在就答復你，你的鈔票可能有10%、20%，甚至有的企業(yè)50%你的利潤不是沒有賺到，賺到了，你的企業(yè)消費者給了你嗎？給了，你的利潤一分鈔票可不能低，然而什么緣故不能賺取最后的利潤，因為你的財務系統(tǒng)出了咨詢題，你的鈔票開源以后流失掉了，你沒有一套系統(tǒng)、沒有標準、沒有制度，那個系統(tǒng)不是人為的系統(tǒng)，不是今天該花，改日不做，不是人為的，是一套標準化的，是一套制度化的，因此要有財務的系統(tǒng)。第四，要持續(xù)地落低采購本鈔票。因為在本鈔票當中最重要的就兩項本鈔票，一個喊采購本鈔票，一個是費用，因為企業(yè)銷售當中，收進減掉本鈔票，一般那個本鈔票喊生產(chǎn)本鈔票，直截了當本鈔票，直截了當本鈔票里面最重要應該實是根基采購本鈔票。收進減本鈔票是毛利，因此那個時候不是利潤，是等于毛利。然而毛利減費用，費用包括差旅費、運籌費、治理人員的工資、房租、水電、辦公設備、電腦等等這些費用每時每刻都要發(fā)生，因此毛利減往費用確實是根基稅前凈利潤。利潤加上交到國家的33%所得稅。所有的一切包括公司的成長壯大，最有生命力應該實是根基利潤，而不是貸款，要是你把鈔票借來了，那不是公司自己生命力創(chuàng)出來的，而是你通過輸血輸進來了。因此，收進減本鈔票等于毛利，在毛利之前有一項本鈔票喊采購本鈔票，每個企業(yè)那個本鈔票根基上量比立大的。如何來操縱采購本鈔票呢？第一，招標比價，在我的團隊是如此的，三千塊以上必須不低于三家，五千塊以上必須不低于五家。要是北京的地區(qū)要采購東西，必須在全國范圍甚至全世界范圍來比價，好比街邊的霓紅燈廣告，好比機場的紅燈廣告，那個廣告里面的燈，我們?nèi)绾蝸聿倏v本鈔票，我們直截了當尋到源頭，我們告訴整個團隊的采辦量是多少，我們每年的消耗是多少，直截了當要求廠家給我最低的折扣，他能夠給到多少，他能夠給到一個大中國地區(qū)的總代理的價格，第一要貨尋源頭。第二，不斷地開發(fā)提供商，來優(yōu)勝劣汰。第三，要緊的商品、要緊的材料，最少要有五家提供商每年增加一家。第四，盡量外包，培養(yǎng)專業(yè)廠商，因為外包能使你最大的節(jié)約本鈔票，中國的企業(yè)家胖水不流外人田，什么情況全部都要自己做完。今天的理論喊大拇指理論，你有沒有一招鮮，你有沒有瞧家本領(lǐng)，把自己做到全國第一。拇指是最厲害的，拇指一個，然而它代替了其他的功能，要是拇指往掉了，這四個指頭和它之間就特別難抵達應該抵達的功能。我們現(xiàn)在盡量要和不人合作，今天是合作的時代，另外把自己的核心競爭力塑造到不可替代。第五，提交單價本鈔票分析。好比我買一張桌子，我要讓他提供桌子的材料、桌子的人工，桌子的運輸，桌子6的工時，包括做這張桌子需要什么油漆，如此單價提供。我給大伙兒分享一個故事，我們公司有一個職員，那個職員是大學畢業(yè)以后到深圳尋工作，在深圳尋了沃爾瑪公司，他特別幸運，大學畢業(yè)以后應聘到沃爾瑪?shù)牟少彶浚驗榇蠡飪好靼孜譅柆斒鞘澜缱畲蟮牧闶蹣I(yè)連鎖店，所有的東西有80%根基上他采購進來再賣出往。那個職員進來以后有一系列的流程、一系列的培訓，他是采購人員，沃爾瑪公司要求所有的采購者和提供商談話全部根基上指定的位置談話，好比講在第一會議室、第二會議室、第三會議室，在這兒、在那兒，其他的地點要求你不能夠談，不但不能夠談論，而且不能夠和提供商在任何地點見面。這是其中的一項制度，三個月以后，他的一個同事和他一樣的大學畢業(yè)，他們是同校，陡然一天早上，老總來了，公布這位同學被開除了，而且做得特別奇異，不講緣故，也不解釋，被違規(guī)開除了。他當時覺得如何會發(fā)生那個情況，一個星期以后尋到那個同學了解，那個同學告訴他，因為我和一個提供商在一個咖啡廳的門口，我和那個人見了面，被開除了。后來那個人到我們公司告訴我，發(fā)生那個情況被開除了，什么緣故？講明沃爾瑪公司如何厲害？第一你如何和提供商見面，那個同學向他保證只有一次見面，而且見過這一次面，就在門口打了一個招呼，那個同事告訴我沃爾瑪公司如何那么快速了解，沃爾瑪公司如何能判定出來他違規(guī)了呢？我的那個同事在沃爾瑪干了年時刻，他告訴我，在六十年代的時候，沃爾瑪尋的根基上專業(yè)化人員，其中零售連鎖店最可怕的兩個咨詢題，一個是采購人員的連接咨詢題，第二個貨架的偷盜咨詢題。防止客戶偷盜，因此他們特不專業(yè)，他們在什么地點按攝像頭，在什么地點按竊聽器，在什么地點跟蹤你。什么緣故同事三個月之后見一次面就明白了，因為他們和提供商在會議室談論的時候都有跟蹤和記錄，全部都不是偶然的情況，講明確實是根基專業(yè)化，講明那個意識，講明人家對這種防范的措施特不得力，尋世界上最頂尖的公司。后來我瞧美國許多的頂尖公司他們根基上尋世界最頂尖的公司跟他來合作。第五，要持續(xù)落低費用。方才我們講了收進減本鈔票是毛利，費用這一塊彈性是特別大的，費用包括差旅、應酬、招待費等等，天天每時每刻都在發(fā)生的情況，而且治理費用、銀行貸款利息等等，這些全部費用，作為企業(yè)家你了不了解這些費用，你對每一項費用是不是特別清楚，有沒有一個制度來操縱這些費用，要是沒有，那些鈔票確實是根基流失，那些鈔票流失的根基上利潤。流失有兩個咨詢題，一個是損失企業(yè)家的投資，一個是損失消費者擔負的價值。因為治理上有漏洞，鈔票被流失掉了，什么緣故企業(yè)的力量增長不起來，因為造血功能沒有做好。我給大伙兒分享幾個直截了當?shù)姆绞剑阂?，要持續(xù)落低費用，結(jié)果導向模式，那個模式喊逆向思維模式，我考慮任何一件情況在做之前，我首先想到我想得到什么結(jié)果，然后有了結(jié)果我想到了那個結(jié)果是對的，而且是該做的我再往做。而中國人甚至全世界的人的模式是正向思維模式，確實是根基起因、過程、結(jié)果，因此許多情況做了起因、過程、結(jié)果，后來發(fā)現(xiàn)那個情況不該做，發(fā)現(xiàn)那個情況全然沒有價值，本鈔票白費掉了，價值白費掉了，后來不做了，是大的白費。要是用結(jié)果導向模式，你做每一件情況都有結(jié)果，好比我到這兒來上課，我要得到什么結(jié)果，或者體貼我提升核心競爭力，我總是想我會得到什么結(jié)果，我今天請客，我得到什么結(jié)果。我用得到的結(jié)果來判定該請依舊不該請。我做每一件情況都要想到得到什么結(jié)果。好比你和夫妻吵架，你會想到你會得到什么結(jié)果，盡管我和我夫人關(guān)系再好，有的時候到快要吵架的時候，我就咨詢我夫人你想得到什么結(jié)果。她講吵的目的是想解決一個咨詢題，我講那你覺得吵架能不能解決那個咨詢題。因此結(jié)果導向模式喊逆向思維模式太重要了。二，逐項操縱。在你的企業(yè)里面對你的每一個客戶、對你的每一筆業(yè)務、對你的每一個職員能夠把他們的本鈔票、利潤逐項操縱，能不能做到？要是做不多，講明系統(tǒng)還做不到。我能夠做得到，我能夠?qū)ξ业呢攧湛偙O(jiān)，我到今天為止有14家公司，好比我要北京的總經(jīng)理一個月消費是多少鈔票，馬上財務總監(jiān)的數(shù)據(jù)就給打出來，這位總經(jīng)理一個月的費用有多少鈔票，他的工資、他的差旅、他的應酬、他的辦公室、他的折耗，折算給他多少鈔票都明白，我能夠調(diào)出任何一個地區(qū)的合同，好比鄭州有一個合同，我能夠瞧到那個合同有多少利潤、多少毛利，財務總監(jiān)馬上能夠調(diào)出來，那個客戶利潤大概是多少，馬上能夠瞧出來。因此這確實是根基逐項操縱，摸清家底，每一分鈔票是如何進來的，每一分鈔票是如何流失的，作為企業(yè)家這是企業(yè)的命脈，要是你不花時刻管這些，這是你最重要的核心。三，編制預算檢討。一般頂尖級的公司都會編制預算，現(xiàn)在都能夠算到2005年的稅前利潤，現(xiàn)在就制定了，制定完了，每年每月就開始分解，你能不能依據(jù)預算，財務總監(jiān)的每一項費用都要和過往的費用核對，要和上個月比立，要和下個月預算比立，最重要的是要和競爭對手比立，因為根基上上市公司，我們能夠從上市公司公告里面拿到他的數(shù)據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)什么緣故競爭對手利潤這么高，什么緣故勞動力的單價產(chǎn)值這么高呢？馬上你會想這有咨詢題，講明我們有咨詢題，我們同樣生產(chǎn)一樣東西，什么緣故出現(xiàn)如此的結(jié)果，馬上我們會尋出緣故和目標，然后先進它。四，設定1位砍價專家與審計專家。那個專家只對總經(jīng)理負責，而且他只對全部采購合同、所有的合同簽訂完畢都要通過他審計和簽字，他如何做他必須配備數(shù)據(jù)庫，必須配備秘書，必須把我們公司平常所使用的原材料、平常所采納的要緊產(chǎn)品全部都要編到數(shù)據(jù)庫里面，而且他是特不堅持緣故此的人，如此的專家對我們公司節(jié)約一年的鈔票，要是你是5000萬的公司，盡對能夠節(jié)約10%的本鈔票，要是你花10萬的工資給他，他明白你的財務，明白你的業(yè)務，他給你節(jié)約的本鈔票和你花給他的代價是不能同等的。第六，要精兵強將。簡化組織、精簡人員。一個職員發(fā)一千塊鈔票，實際上背后有福利，有辦公室、有空間，他要做情況，他要損耗等等，他還有其他的要求等等，因此你發(fā)給他一千塊鈔票，你瞧到的是一千塊鈔票，事實上背后不是一千塊鈔票，有五千塊鈔票。兩年往常我們下了一個指標，確實是根基在原有的本鈔票操縱指標上，我給大伙兒一句話，本鈔票操縱，人人有責，我要求全人都要行動起來。我的辦公室主任告訴我確實沒有方式，我們差不多裁了20%的本鈔票，我講有兩個方式，第一個方式，你要么裁出來我能夠瞧到實際的成果，第二個方式，只有用你的獎金和本鈔票掛鉤，要是你減不下來如何辦，獎金扣除，要是本月落不下來，按照百分比，扣你的獎金。兩個月以后，那個主任因為動他到的切身利益，他認真了，他告訴我了，他講我終于尋到一個方式了，而且那個方式太盡了，要是你再減15%，我還能夠減，我講那個方式能不能讓我們來分享，他講每個人可能在每個角度不同可能有不同的方式，他講賣車減人，我們現(xiàn)在有七輛汽車，每一輛汽車停車費、養(yǎng)路費、折舊費等等，這套費用算出來，賣一輛車，15%抵達了，再落低本鈔票再落賣一輛車，然后全部打的，你養(yǎng)一輛車可能在10萬、12萬，車買過來就負債了，車在企業(yè)里面是負債的，不可能增值的。我講好，只有那個方式，他果真確實是根基如此，2002年我們要減15%，他賣掉一個車，達標了，往年我們又減15%，他又賣一輛車，又達標了。反正有七輛車，減到最后，大伙兒萬不得已就打車了。我想講的是，在企業(yè)里面，節(jié)約許多的余地都有。目標治理、獨立負責。加強培訓。美國統(tǒng)計，在一個人投資一塊鈔票，在那個人身上三年到五年，獲得的回報是30到50倍，在那個咨詢題上，我所治理的團隊，那個咨詢題盡對是沒有咨詢題的，我給大伙兒分享一個盡招，我們能夠在公司培訓，都能夠?qū)W習，全國各地都能夠飛，然而如何保證培訓成為回報、成為投資呢。我方才講了本鈔票確實是根基魔鬼，要么殺死，要么投資。投資變成回報，我們要求所有參加培訓的人員，把你的培訓學費、把你所參加的這次所有費用全部加起來，差旅、住宿等等加起來，要是我今天參加那個會議花費一萬塊鈔票，你聽了八個小時的課程，那個人回到團隊以后，給大伙兒講八小時，要是講不了八小時，只講四小時，把鈔票按四小時算，你工資等等所有的費用只報銷一半。逼著大伙兒學習目的是分享，你學完以后就要培訓，包括我在內(nèi)，我出往參加各種過程，學一個小時培訓一個小時，學十個小時培訓十個小時，差一個小時扣款。要依據(jù)利潤來獎罰職員，在團隊里面不分先后、不分工齡，不分學歷，在我瞧來，企業(yè)是利潤為導向的公司，誰對公司功勛大，他就戴紅花，他確實是根基榜樣，所有人都為他讓道，他確實是根基我們的楷模，不能制造的利潤的職員就不行，就末位淘汰，喊自動離職。我給大伙兒分享一個故事，我有一個妹妹到我們公司，第一年守自行車，第二年進進銷售部，她要上培訓課，要是不能抵達90分，就自動離職。她終于考過了，現(xiàn)在她在做業(yè)務部門，我們業(yè)務部門有一個考核量，三個月沒有抵達業(yè)務量就自動離職。有一天我接到一個，有一個破口大罵的聲音，是我媽媽，你瞧你就這一個妹妹，你如何不能好好照顧你妹妹。我講我現(xiàn)在教她捕魚的技術(shù)，要是她擁有捕魚的技術(shù)，她能夠吃到特別好的魚，我妹妹最后依舊要經(jīng)歷這一關(guān)，三年以后競選經(jīng)理，第一年我妹妹沒有競選上，到了第二年她競選上了，到了8月的時候，那天正好是我的生日，因為她當了經(jīng)理，達不到那個指標，我妹妹那個月又撤下來，后來又在我們公司做了兩年。今天我妹妹差不多離開那個公司了，她差不多在云南開了一個小的美容院，也能夠養(yǎng)家糊口第七，要增加客戶的消費次數(shù)，每增加消費次數(shù)一次，銷售額就翻一番。只要我們讓消費者多消費一次，我們利潤就會翻番。如何來做？我跟大伙兒分享一個公司，有個百貨公司的一個職員陡然賣了三十萬產(chǎn)值，而且馬上召見職員，咨詢他成功的秘訣是什么？而且馬上分享，馬上預備開會，就咨詢他如何賣到三十萬，他講那個客戶進來，他來首先瞧魚鉤，我就告訴那個魚鉤如何好，他就買小魚鉤，我講小魚鉤不能掉大魚，大魚鉤才能釣大魚鉤。后來我告訴他，現(xiàn)在我們有小魚鉤、大魚鉤，然而中間的不大不小的魚如何辦呢？后來客戶又買了一個中號的魚鉤。因此買了魚鉤是不行的，還有魚線，后來他又買了長、中、小號魚線。后來又買了魚缸，也買了大、中、小號的魚缸。后來我咨詢他你在什么地點釣魚，他講在海邊釣魚，后來我講要有游艇，在海的中間把魚鉤慢慢放下往，那個時候魚會順鉤上來。最后那個客戶買了一個游艇、買了魚缸、魚線、魚鉤。后來老總咨詢客戶進來買什么的，他講是買礦泉水的，最后那個人買了三十萬的游艇、魚缸、魚線、魚鉤。因此你要講出道理，這確實是根基頂尖的銷售員。第八，越針對高利潤產(chǎn)品，賺鈔票就越多。過往你的經(jīng)驗是平均消費，那不行，要是一個高利潤的公司會如何辦，他會把重心加在高利潤的產(chǎn)品上，他會讓他的銷售團隊重視高利潤的侍候和高利潤的推銷，如此利潤就不一樣了，銷售數(shù)量就會出現(xiàn)差距。銷售額可能可不能發(fā)生變化，然而利潤會發(fā)生變化。因此，企業(yè)是利潤導向。第九，獨特的銷售主張(USP)是賺取大利潤的黃金法因此。那個理念在全世界的營銷界能夠講是點亮了營銷的明燈。沒有獨特的銷售主張千萬不要往辦企業(yè)，你的東西沒有客戶會相信，今天所有的東西根基上太多了，不是太少了。當沒有賣點的時候千萬不要創(chuàng)業(yè)，千萬不要做任何的市場嘗試。如何顯示差異化呢？第一，你能不能給客戶帶來好處？第二，你對競爭對手有沒有明顯的差異？第三，你的好處能不能有好的支持點。第四，能不能打動客戶采辦。我舉個例子，寶潔產(chǎn)品，自己的產(chǎn)品根基上洗發(fā)的，好比講潘婷、海飛絲根基上洗發(fā)的，然而人家的不同的產(chǎn)品能夠賣不同的市場，因為他們有獨特的銷售主張，因為海飛絲能夠給人往頭皮屑，實際上瞧它的配方都能夠往頭皮屑。他的潘婷能黑發(fā)，這就喊獨特的賣點。第十，20%的客戶帶來80%的收進，世界上的經(jīng)濟規(guī)律，甚至宇宙的規(guī)律根基上20%的情況決定了80%的情況，一個企業(yè)20%的職員制造的80%的價值。那個瞧念標明兩點，第一個瞧點，二八緣故此，企業(yè)家要重視二八緣故此。他們明白什么是最要害的，什么是最有生產(chǎn)力的，什么是20%的情況，那確實是根基要害環(huán)節(jié)。而企業(yè)的最高環(huán)節(jié)確實是根基企業(yè)家抓住那個環(huán)節(jié)。第二個瞧點，客戶要分類，第一類喊黃金客戶，第二類客戶喊鐵客戶，第三類是鉛客戶，你要分清什么是鉑金客戶，因此一定要抓住20%的大客戶，而且如何來保證20%的客戶在你的團隊里面產(chǎn)生最大價值。第十一，學習的速度與前的速度成正比。你學習的速度是和成功的速度成正比的。第十二，你要爭做行業(yè)第一名，你要和其他行業(yè)第一名做生意，首先這張圖標(見圖)，他講消費者心智有限，同類產(chǎn)品，礦泉水有4000多個產(chǎn)品，但消費者只記得7個，消費者在這7個產(chǎn)品當中，第一名他記得住是40%，第二名是20%，第三名是10%，第四名只記得是5%，越往后走越記不住。往往誰是第一名，第一名就能夠獲得附加價值，就能夠獲得光環(huán)效應，像奧運會競賽一樣，第一名和第二名只有零點零幾秒的差距，第一名是贏家，是金家，第二名是銀家。許多投資者根基上選擇第一名，要是你在企業(yè)里分割市場，在你的行業(yè)先做第一名，在北京先做第一名，做不了北京，先做海淀區(qū)的第一名，然后再做北京第一名，然后做亞洲第一名，再做歐洲第一名，做到全世界第一名，如此附加價值就出來了。第十三，開發(fā)新客戶是侍候老客戶本鈔票5倍，不但要開發(fā)新客戶，最重要的是保證老客戶。第十四，要擁有市場，不要擁有工廠。要擁有客戶，因此不要把鈔票花在工廠上，因為工廠的設備、土地這些根基上要折舊的，根基上要重新更換的，只有擁有品牌，你就擁有了主導權(quán)，你擁有消費者，擁有市場，了解消費者的需求，就得天下的市場。中國許多人把鈔票花在土地上、花在設備上，花在廠房上，如此不行。我們中國是制造工廠，幫不人打工，然而利潤率在我們?nèi)澜鐏碇v是最低的，是屬于價值鏈的低端，然而價值鏈的高端在哪里？一端在研發(fā)，一端在市場營銷，這就像微效原理，微效兩頭是最高價值。要先了解客戶，不管做任何情況，先了解市場，再往返應產(chǎn)品的的研發(fā)，滿足消費者的需求。今天的市場首先是關(guān)注市場，關(guān)注消費者，然后關(guān)注需求變化。有了他們的需求以后，再來衍生產(chǎn)品，再來制造我們的后期侍候。第十五，好名字是企業(yè)成功的一半，喊名正言順。好比可口可樂，當時翻譯出來的名字喊做“蝌蚪啃蠟〞，那還能喝嗎？1925年正是整個美國可口可樂推向中國，因此中國直譯過來喊“可口可樂，這是最直截了當?shù)墓?jié)約本鈔票，因此瞧百事可樂根基上最好的，奔馳、寶馬根基上特別好的名字，名字是最好的，名字首先表達了產(chǎn)品，好比排毒養(yǎng)顏，一吃就好了。企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品當中，因為節(jié)約了傳播產(chǎn)品，快速抵抵達消費者心目中間。第十六，賺大鈔票比賺小鈔票輕易，賺大鈔票是靠不人，賺小鈔票是靠自己。這是李嘉誠先生講的，我們都經(jīng)歷過，賺大鈔票比賺小鈔票輕易，我所經(jīng)歷過小鈔票確實是靠自己，確實不輕易。我跟大伙兒分享我自己的一個故事，那個故事是從1985年我高中畢業(yè)開始的，我在上高中的時候，我自己買不上菜，我根基上帶豆瓣醬往吃，在中午吃飯的時候，我都不敢和同學在一起吃飯，怕同學笑我。我每次根基上等同學吃完了以后我再往，到食堂買五兩飯。越窮越自卑，因為窮，因此有自卑感，在這種形勢下，我高中畢業(yè)以后我馬上要工作，白天在銀行工作(當時是不準許打工的，一旦發(fā)現(xiàn)將會被開除)第一份工作晚上出來當保安，5塊鈔票，第二份工作，在我們的銀行四面咨詢了有一家人承包了小門市部，那個人從來沒有當過領(lǐng)導，那個人把我雇往做雜工，那個人沒有當領(lǐng)導，第一次上班他就告訴我，小李過來，從今天起你喊我陳總，第二件情況，我喊你往東，你往東，在任何時候一旦喊到，五秒鐘以后就到我面前，不然這7塊鈔票就取消，要不要？要，好，就開始，那個陳總這種權(quán)威感特別厲害。只要一聽到陳總喊小李，我趕忙趕到，事實上他也沒有什么情況，確實是根基讓我喊一聲陳總。有一個客戶經(jīng)常來我們店里，他總是瞧到我們陳動老喊我，后來個咨詢我他給你多少鈔票，我講給我七塊鈔票，他講你不干了，我給你十塊鈔票，我當時一聽好，我當時是認鈔票不認人，他講等一會兒，等著我來招你。后來十天以后、三十天以后那個人也沒有來。三十多天以后那個人來了，他向我招招手，他們家在城里，借了一個三輪車，在街上做夜市，他把我雇往，讓我天天干到凌晨三四點鐘。天天早上我到銀行上班還要提早二十分鐘，我要爭表現(xiàn)，我天天早上提早往，提早往了以后，那個時候擦桌子、展開會，把人家的茶水泡好，把茶杯洗干凈，如此的話表現(xiàn)就好。晚上我只能睡兩三個小時，晚上經(jīng)常是皮帶一解就睡著了，我最多的一次脫褲子脫到膝關(guān)節(jié)那個地點就睡著。有一天晚上陡然有一個人在我那兒講現(xiàn)在賺鈔票實在太輕易了，我馬上坐到他旁邊，他講你現(xiàn)在到火車站往扛包裹，半天二十塊鈔票，我講是確實嗎？我能夠嗎？要是我改日往能夠嗎？確認完了以后，等到禮拜天，早上一大早我就往了，二十塊鈔票一天，我為這二十塊鈔票差一點要了我的命。后來我又往修自行車等等，我做了許多情況。當時在銀行是特別驕傲的職業(yè)，然而晚上我就到社會的最低層，我當時要應該實是根基鈔票，當時賺小鈔票確實不輕易，要靠自己，我有積極的心態(tài)，我有明確