現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價(jià)分析報(bào)告

第十章業(yè)績評價(jià)回憶國內(nèi)外學(xué)術(shù)界有關(guān)業(yè)績評價(jià)問題的研究成果，可稱是“汗牛充棟〞。這個(gè)問題之所以受到如此的關(guān)注，不僅因?yàn)闃I(yè)績評價(jià)的結(jié)果將作為分配的依據(jù)，而且因?yàn)橛行У臉I(yè)績評價(jià)過程本身就是促進(jìn)效率提高的過程。在本章中，首先將介紹業(yè)績評價(jià)的理論根底，在開發(fā)具體的業(yè)績評價(jià)工具時(shí)，這些理論根底能夠幫助開發(fā)者明確應(yīng)當(dāng)考慮的各方面因素。在此根底上，介紹幾種較為先進(jìn)的業(yè)績評價(jià)工具的具體操作方法，企業(yè)可以借鑒這些業(yè)績評價(jià)方法成功實(shí)施的案例，一方面是引進(jìn)先進(jìn)的管理思想，另一方面也可以掌握開發(fā)和實(shí)施業(yè)績評價(jià)工作的步驟。第一節(jié)業(yè)績評價(jià)的理論與開展業(yè)績評價(jià)是組織管理控制系統(tǒng)的重要構(gòu)成局部，在19世紀(jì)的管理文獻(xiàn)中就有記載。在會計(jì)研究領(lǐng)域，約翰遜和卡普蘭〔1987〕[美]H·托馬斯·約翰遜，羅伯特·S·卡普蘭著，侯本領(lǐng)，劉興云譯，?管理會計(jì)的興衰?，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社992年[美]H·托馬斯·約翰遜，羅伯特·S·卡普蘭著，侯本領(lǐng)，劉興云譯，?管理會計(jì)的興衰?，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社992年版。[美]齊默爾曼，邱寒等譯，?決策與控制會計(jì)?，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2000年版。業(yè)績評價(jià)的理論吸收了很多管理學(xué)中很多其他理論的思想，主要有委托-代理理論、鼓勵(lì)理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論，這些理論研究的結(jié)論成為業(yè)績評價(jià)理論的根底，也對業(yè)績評價(jià)方法的設(shè)計(jì)提出了指導(dǎo)性的要求。一、委托-代理理論委托-代理理論是研究組織業(yè)績評價(jià)問題的根底。正是由于現(xiàn)代組織中存在委托-代理關(guān)系，才使得對各級組織和人員進(jìn)行業(yè)績評價(jià)并以此為根底建立鼓勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制變得十分必要，控制和約束確保代理人不做委托人不希望他做的事情，而鼓勵(lì)那么是激發(fā)代理人做那些委托人希望他做的事情。委托-代理理論認(rèn)為，社會中委托-代理關(guān)系是普遍存在的，委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些管理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營活動(dòng)。最理想的情況是委托人與代理人目標(biāo)一致，而實(shí)際情況卻大相徑庭。在信息不對稱的情況下，契約是不完全的，往往會出現(xiàn)道德危機(jī)〔即契約后代理人利用信息不對稱而不為委托人的最大利益努力工作〕和逆向選擇〔即契約前代理人利用信息不對稱有意選擇有利于其自身利益而有損于委托人利益的決策行為〕，導(dǎo)致代理本錢增加。因此，契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依賴于代理人的〞道德自律〞，如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與委托人的目標(biāo)一致起來，成為委托代理關(guān)系順利開展的關(guān)鍵。組織內(nèi)部業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)被看作委托代理關(guān)系中降低代理本錢的有效工具。一方面科學(xué)嚴(yán)密的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)可以及時(shí)反響代理人的工作狀況，降低信息不對稱的程度，從而阻止代理人的道德危機(jī)和逆向選擇行為。另一方面通過業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而降低代理本錢，提高管理效率。同時(shí)以此為根底建立鼓勵(lì)機(jī)制，按照利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原那么鼓勵(lì)管理者既為自己也為組織謀取最大利益。二、鼓勵(lì)理論在經(jīng)濟(jì)開展的過程中,勞動(dòng)分工與交易的出現(xiàn)帶來了鼓勵(lì)問題。鼓勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，鼓勵(lì)那么作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的行為。鼓勵(lì)理論是業(yè)績評價(jià)理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績的提高。早期的鼓勵(lì)理論研究是對于〞需要〞的研究，答復(fù)了以什么為根底、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要開展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、平安需要、社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的鼓勵(lì)作用。鼓勵(lì)理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理論〞、波特和勞勒的綜合鼓勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。最具代表性的弗洛姆〔V.H.〕的“期望理論〞認(rèn)為，一個(gè)目標(biāo)對人的鼓勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響：一是目標(biāo)效價(jià)，指人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對人來說，很有價(jià)值，人的積極性就高；反之，積極性那么低。二是期望值，指人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會去努力爭取實(shí)現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的鼓勵(lì)作用；如果人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)鼓勵(lì)作用那么小，以至完全沒有。在弗洛姆之后，美國管理學(xué)家洛克〔E.A.〕和休斯〔C.L.〕等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論〞。概括起來，主要有三個(gè)因素：〔1〕目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動(dòng)起人的發(fā)奮精神，因而鼓勵(lì)作用不大。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會使人望而生畏，從而失去鼓勵(lì)作用。因此，應(yīng)把目標(biāo)控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上?！?〕目標(biāo)的明確性。目標(biāo)應(yīng)明確、具體，諸如〞盡量干好〞、〞努力工作〞等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo)，對人的鼓勵(lì)作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標(biāo)，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的鼓勵(lì)作用。〔3〕目標(biāo)的可接受性。只有當(dāng)職工接受了組織目標(biāo)，并與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來時(shí)，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的鼓勵(lì)功能。為此，應(yīng)該讓職工參與組織目標(biāo)的制定，這比由管理者將目標(biāo)強(qiáng)加于職工更能提高目標(biāo)的可接受性，可以使職工把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看成自己的事情，從而提高目標(biāo)的鼓勵(lì)作用。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系必須考慮的因素，特別是鼓勵(lì)的過程理論中提出的假設(shè)干要求，對于設(shè)計(jì)有效的業(yè)績評價(jià)體系具有指導(dǎo)意義。三、控制理論控制作為一項(xiàng)重要的管理活動(dòng)很早就為管理學(xué)家和企業(yè)家所重視，法約爾提出的五項(xiàng)管理職能即方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。到了現(xiàn)代，哈羅德?孔茨認(rèn)為管理的職能為方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事和控制。這些學(xué)者都認(rèn)為控制作為一種重要的手段對管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著根本性的保障作用?？刂评碚撜J(rèn)為，任何系統(tǒng)的控制過程都包括以下三個(gè)根本環(huán)節(jié)〔見圖10-1〕：1.確定系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)；2.根據(jù)目標(biāo)衡量系統(tǒng)運(yùn)行情況；3.分析偏離目標(biāo)的差距并在約定時(shí)機(jī)以約定方式進(jìn)行矯正。這可以概括地表述為控制的事前準(zhǔn)備、事中反映和事后判斷。這里說的事前事后是針對控制循環(huán)中一小段運(yùn)行過程而言，對一個(gè)持續(xù)運(yùn)行的系統(tǒng)而言，所有的控制環(huán)節(jié)都在事中循環(huán)不斷地進(jìn)行。與標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)比擬被控系統(tǒng)施控系統(tǒng)矯正措施信息反響標(biāo)準(zhǔn)的制定圖10-1控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在控制系統(tǒng)中，依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的根據(jù)的不同，管理控制的方式可分為反響控制和前饋控制。反響控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)輸出的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息，調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的未來活動(dòng)或過程。正是由于它是根據(jù)過去來調(diào)整未來，所以反響控制帶有本身不可能消除的局限性即延遲性和滯后性。前饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)在未來的運(yùn)行過程中可能出現(xiàn)的偏差，提前調(diào)整被控系統(tǒng)的輸入，以使被控系統(tǒng)在未來的運(yùn)行過程中防止對于給定狀態(tài)的偏離和偏差的形成。前饋控制的實(shí)施是以進(jìn)行多方面的科學(xué)預(yù)測為前提的，相應(yīng)的，前饋控制的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)險(xiǎn)性大上。在控制系統(tǒng)運(yùn)行過程中，要克服和防止反響控制的延遲性和滯后性，靠反響控制是辦不到的，它需要借助于前饋控制。正是從這種意義上說，前饋控制是對于反響控制局限性的補(bǔ)充。而前饋控制一旦失誤，那么會使被控系統(tǒng)的運(yùn)行期間偏離給定狀態(tài)，出現(xiàn)偏差,這就需要通過及時(shí)、適度、有效的反響控制消除已出現(xiàn)的偏差。也正是從這種意義上說，反響控制是對于前饋控制的失誤和局限性的補(bǔ)充。因此，反響控制與前饋控制的關(guān)系恰恰是一種互補(bǔ)的關(guān)系。因此，在實(shí)際的控制工作中必須將反響控制和前饋控制這兩種控制方式有機(jī)地結(jié)合起來。四、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績評價(jià)的開展深受組織管理思想的影響，并隨著經(jīng)濟(jì)和管理的開展逐步開展和完善。早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個(gè)企業(yè)管理界。他強(qiáng)調(diào)通過為工藝流程的方案提供標(biāo)準(zhǔn)的信息，使原材料和時(shí)間的浪費(fèi)限制在一個(gè)最低的程度。企業(yè)管理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息控制實(shí)際本錢的一種方法，即利用實(shí)際本錢和標(biāo)準(zhǔn)本錢之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營。這種管理思想影響了隨后幾十年的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。在此根底上，標(biāo)準(zhǔn)本錢、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場的開展，投資者對于企業(yè)投資回報(bào)能力的要求受到了越來越多的重視。為此，大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤率作為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，而后逐漸開展成為投資報(bào)酬率〔〕和剩余收益等評價(jià)指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實(shí)際利潤比擬、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)方法體系。隨著行為研究的開展，人們開始認(rèn)識到業(yè)績計(jì)量指標(biāo)不僅能夠衡量經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果，而且不同的業(yè)績評價(jià)類型會對組織人員的行為產(chǎn)生不同的影響，以至于對業(yè)績產(chǎn)生影響。在這方面，最初始的研究始于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)組織業(yè)績評價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)是預(yù)算和本錢利潤指標(biāo)。有研究人員發(fā)現(xiàn)，相對于以利潤為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的企業(yè)，基于預(yù)算進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的企業(yè)中觀察到更多的與工作相聯(lián)系的壓力和功能失調(diào)行為。這樣的研究結(jié)論引起學(xué)術(shù)界關(guān)注，同時(shí)，因?yàn)樽畛醯难芯凯h(huán)境、計(jì)量方法上都有不完善的地方，也引起了很多的爭議。所以，近30年來，不斷有學(xué)者以此研究為根底，延伸與開展。同時(shí)，20世紀(jì)中后期，由于日本和歐洲對美國經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)全球化影響，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競爭戰(zhàn)略、核心競爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價(jià)值鏈分析、適時(shí)制、質(zhì)量本錢分析、作業(yè)管理等等。這些管理思想對業(yè)績評價(jià)都產(chǎn)生了影響。作為傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)核心的會計(jì)指標(biāo)，在組織控制實(shí)踐的變化中受到人們的疑心。實(shí)踐中，制造過程的控制似乎越來越少依靠預(yù)算為根底的業(yè)績指標(biāo)，隨著戰(zhàn)略管理對客戶、競爭和其他外部因素的強(qiáng)調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績評價(jià)體系也受到了沖擊。許多公司已經(jīng)注意到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對評價(jià)業(yè)績的作用，生產(chǎn)率、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力、與政府的關(guān)系等非財(cái)務(wù)指標(biāo)開始受到重視。五、美國企業(yè)績效衡量制度美國會計(jì)人員協(xié)會〔，簡稱〕于1986年發(fā)布管理會計(jì)公報(bào)第四號，主要目的是為了標(biāo)準(zhǔn)管理會計(jì)衡量績效行為。認(rèn)為績效衡量的方法要視不同環(huán)境而定，不能千篇一律。在公報(bào)中討論的重點(diǎn)，在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營績效?！惨弧秤?jì)量指標(biāo)選擇根據(jù)實(shí)務(wù)操作的要求，分別提出了下述指標(biāo)作為衡量一個(gè)企業(yè)績效的綜合指標(biāo)。1．凈利與每股盈余該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：①依據(jù)計(jì)算而得，具有客觀性；②指標(biāo)計(jì)算簡單，便于使用缺點(diǎn)為：①未考慮資產(chǎn)貶值因素；②無視無形資產(chǎn)價(jià)值；③作為向?qū)е笜?biāo)，容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。2．現(xiàn)金流量該指標(biāo)有兩大明顯的優(yōu)點(diǎn)：①可用以衡量企業(yè)績效，以及評估償債能力及流動(dòng)性；②可幫助企業(yè)了解經(jīng)營、投資及理財(cái)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)層面情況?，F(xiàn)金流量指標(biāo)的缺點(diǎn)也非常突出，僅僅現(xiàn)金流量一個(gè)指標(biāo)，不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。3．投資報(bào)酬率〔〕該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)為：①可用以綜合反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的效率；②可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。缺點(diǎn)是：①計(jì)算口徑復(fù)雜，必須前后一貫，但不易做到，結(jié)果計(jì)算容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；②過分強(qiáng)調(diào)，對管理當(dāng)局的決策將產(chǎn)生負(fù)面影響。例如，放棄投資高于資金本錢卻低于企業(yè)平均報(bào)酬率的投資方案?！捕称髽I(yè)成長階段與業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的選擇建議在評估企業(yè)財(cái)務(wù)績效時(shí)，管理人員應(yīng)注意企業(yè)所處的不同階段，以選擇比擬合理的評價(jià)指標(biāo)。1．企業(yè)創(chuàng)始階段此時(shí)企業(yè)開展取決于非財(cái)務(wù)事項(xiàng)，例如新產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)立新的組織，或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等，可能都比任何財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)都重要。因此，創(chuàng)始階段的企業(yè)，如何以有限的資源獲取市場上的有利地位，通常是最關(guān)鍵的因素，收入的增長及經(jīng)營的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特別關(guān)注的指標(biāo)。2．企業(yè)成長階段此一階段除了仍必須關(guān)注收入增長外，還應(yīng)同時(shí)考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率，以實(shí)現(xiàn)收入與報(bào)酬的平衡。3．企業(yè)成熟階段此一階段的核心指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資報(bào)酬率。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，這樣才能使企業(yè)擁有活力，防止衰退。4．企業(yè)衰退階段這一時(shí)期，現(xiàn)金流量特別重要，成為衡量企業(yè)績效的中心指標(biāo)，而一些長期性的績效指標(biāo)已變得不那么重要了。由此可知，企業(yè)績效評價(jià)體系因企業(yè)所處環(huán)境及開展階段不同而調(diào)整。所以，任一單一的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報(bào)酬率等，均缺乏以衡量所有階段的財(cái)務(wù)績效。恰當(dāng)?shù)淖龇?，?yīng)考慮建立一套整合性的績效衡量方法，才能適應(yīng)企業(yè)的開展與社會需求?！踩撤秦?cái)務(wù)性績效衡量指標(biāo)長期以來，財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主宰了整個(gè)對企業(yè)及其管理當(dāng)局的績效衡量，但隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，如市場占有率、新產(chǎn)品的開發(fā)能力、產(chǎn)品與效勞的品質(zhì)、生產(chǎn)力及員工培訓(xùn)等，逐漸在企業(yè)的績效衡量上，扮演著比擬重要的角色。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)相比，具有以下明顯差異：〔1〕非財(cái)務(wù)性指標(biāo)直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財(cái)富的活動(dòng)，因此具有很強(qiáng)的績效衡量的診斷功能；〔2〕由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動(dòng)的指標(biāo)，因此可以較準(zhǔn)確地預(yù)測未來現(xiàn)金流量的方向。進(jìn)而言之，運(yùn)用非財(cái)務(wù)性績效衡量指標(biāo)，可協(xié)助管理人員改進(jìn)其各部門的績效成果與作業(yè)方式。從長遠(yuǎn)的角度看，可能會比短期的歷史性財(cái)務(wù)績效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。〔四〕的建議與匯總認(rèn)為目前很多的績效衡量方法，不是不夠完整，就是過于狹隘，未能形成一較全面性的衡量標(biāo)準(zhǔn)；此外，許多衡量方法局限于財(cái)務(wù)會計(jì)思維及數(shù)據(jù)，不能應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇變化的挑戰(zhàn)。而且，僅利用財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)來評估企業(yè)績效，將造成僅注意短期經(jīng)營績效，而無法揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。因此，對于績效的衡量提出以下幾點(diǎn)建議：〔1〕企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，應(yīng)具有代表性，并應(yīng)同時(shí)包含收入成長率、利潤、現(xiàn)金流量及投資報(bào)酬率等在內(nèi)?！?〕在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強(qiáng)調(diào)任一指標(biāo)的同時(shí)，不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)?！?〕在運(yùn)用多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量績效時(shí)，應(yīng)結(jié)合運(yùn)用預(yù)算與實(shí)際的差異，以提高績效衡量的效用。〔4〕受到通貨膨脹影響的企業(yè)，不應(yīng)完全以歷史本錢為根底的會計(jì)數(shù)字來衡量績效?！?〕企業(yè)應(yīng)同時(shí)考慮采取與各個(gè)經(jīng)營層面〔如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開發(fā)及人力資源等〕有關(guān)的非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，以提高評估經(jīng)營績效的正確性。第二節(jié)企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績評價(jià)的理論根底，這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績評價(jià)的必要性。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績評價(jià)的具體設(shè)計(jì)要點(diǎn)，包括業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原那么、實(shí)施步驟，以及實(shí)施的模式。一、業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原那么業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原那么對業(yè)績評價(jià)的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)、模式選擇和實(shí)施過程起到指導(dǎo)作用，主要有以成果為重、追求遠(yuǎn)大的績效，以及評估正確的工程三個(gè)方面。前兩項(xiàng)原那么必須成為公司的根本理念，而第三種原那么影響如評估機(jī)制以及如何讓評估措施有效運(yùn)作。1．以成果為重企業(yè)面對競爭和變革的環(huán)境，業(yè)績評價(jià)的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計(jì)。任何變革，無論是戰(zhàn)略確實(shí)定還是制度的革新，首先都應(yīng)設(shè)定績效目標(biāo)，而不是在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)好后，再來決定評估措施與績效目標(biāo)。由于評估措施既難設(shè)計(jì)，又難形成共識，所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)果化為具體的數(shù)字。但這其實(shí)是錯(cuò)誤的，應(yīng)該在一開始讓人們有明確的目標(biāo)可依循。同時(shí)，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達(dá)成目標(biāo)的手段為重，即評估措施應(yīng)該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。當(dāng)然，如果要讓評估措施與成果相聯(lián)系，首先必須徹底了解公司的整體目標(biāo)。假設(shè)組織對于預(yù)期的成果不是很肯定，就應(yīng)該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。企業(yè)再造的效果之所以會打折扣，有時(shí)候就是因?yàn)椴涣私狻不蚴侨狈沧R〕組織想要獲得什么樣的成果，或是應(yīng)該以什么樣的策略到達(dá)這些成果。2．追求遠(yuǎn)大的績效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇就說過：〞評估多半都有一個(gè)問題，那就是你會把它設(shè)定在你可以做到的程度?！斑h(yuǎn)大的目標(biāo)對于改善公司的業(yè)績會造成很大的影響，這正是行為學(xué)派研究的成果。假設(shè)績效目標(biāo)訂得不好，公司就等于失去了鼓勵(lì)員工的重要工具。公司往往會很得意地宣稱，自己已經(jīng)到達(dá)了去年所設(shè)定的目標(biāo)。但要是這些目標(biāo)都要求不高，而且很容易到達(dá)，那又有什么好得意的？遠(yuǎn)大的目標(biāo)所重視的是希望做到什么，而不是可以完成什么。遠(yuǎn)大的目標(biāo)會讓人以創(chuàng)新的方式思考，尋求那些以前沒有注意到的改善業(yè)績的方法和途徑，并取得成果。當(dāng)然，公司在訂立積極進(jìn)取的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該要對良好的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使目標(biāo)沒有達(dá)成也一樣，因?yàn)檫@總好過降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎(jiǎng)勵(lì)到達(dá)平凡目標(biāo)的人。3．評估正確的工程在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過程中，必須明確，你所衡量的就是你所得到的，因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)驅(qū)動(dòng)行為。因此，衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定必須依據(jù)你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一旦選擇了錯(cuò)誤的評估工程，將可能導(dǎo)致行動(dòng)的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。只有選擇了正確的評估工程，才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績評價(jià)的鼓勵(lì)和控制目標(biāo)。為了尋求那些正確的評估工程，很多理論和實(shí)務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評估框架和方法，例如平衡計(jì)分卡、歐洲質(zhì)量管理基金會建立的作為歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。但是，有一點(diǎn)需要明確的是，無論這些方法和框架的支持者聲稱得有多好，在評估經(jīng)營績效時(shí)，絕對沒有哪一種方式是所謂“最好〞的。其中的原因在于，經(jīng)營績效這個(gè)概念本身就是由許多不同的面拼湊而成，每個(gè)企業(yè)在不同的開展階段可能側(cè)重于不同的方面。如果不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期、選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)指標(biāo)體系，那么業(yè)績評價(jià)將難以起到積極的作用。4．明確的管理責(zé)任承當(dāng)結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績評價(jià)應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重，但這并不意味著對于過程的無視。業(yè)績評價(jià)體系的中心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)順利地開展，它應(yīng)當(dāng)能夠向業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人說明何時(shí)必須采取糾正措施，而不僅僅是由高級經(jīng)理評價(jià)所取得的成績。在傳統(tǒng)的職能分工組織中，沒有專門的職能部門能夠?qū)σ粋€(gè)完整的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé)，各部門往往也是孤立地設(shè)計(jì)自己的評價(jià)體系，因而沒有方法測評整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值程序。目前，人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來越多，為了評價(jià)流程的效率和效果，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的順利開展，必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績評價(jià)體系，這一業(yè)績評價(jià)體系的根底就是對于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)責(zé)任的明確。有些企業(yè)基于流程設(shè)計(jì)，創(chuàng)造出一個(gè)能為整個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程負(fù)責(zé)的組織——團(tuán)隊(duì)。從這個(gè)意義上說，業(yè)績評價(jià)體系的設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)在相互影響中開展著。二、業(yè)績評價(jià)體系的實(shí)施步驟完整的業(yè)績評價(jià)體系決不是指簡單的考評一項(xiàng)工作，相反，業(yè)績評價(jià)是一個(gè)完整的過程。它應(yīng)當(dāng)包括如圖10-2所示的五個(gè)步驟的活動(dòng)：鼓勵(lì)鼓勵(lì)性獎(jiǎng)懲制定預(yù)算績效計(jì)測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖10-2業(yè)績評價(jià)體系的五步驟1．戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價(jià)首先是為了測量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案完成的情況，因此，作為業(yè)績評價(jià)方案的起點(diǎn)的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的根底上。戰(zhàn)略開發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計(jì)算追求的未來財(cái)務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)做具體方案；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境開展，重視與競爭對手的相對優(yōu)勢的變化情況。2．制定預(yù)算這一程序?qū)?zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和過程的目標(biāo)，并通過預(yù)算的形式分配資源。制訂預(yù)算必須考慮經(jīng)營環(huán)境的易變性，通過彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等形式將變化納入預(yù)算的范圍內(nèi)，從而使得預(yù)算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。3．績效計(jì)測這一程序及時(shí)收集、處理和歸集與績效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定根底。信息的相關(guān)性、可靠性、及時(shí)性都影響業(yè)績評價(jià)的效果。造成業(yè)績評價(jià)無法順利進(jìn)行的原因之一就是人們對于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的信息無法產(chǎn)生一致的認(rèn)識，因此收集的信息應(yīng)當(dāng)能夠表達(dá)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的軌跡，并按照責(zé)任歸屬進(jìn)行歸集和匯總，以防止在考評時(shí)發(fā)生不必要的爭執(zhí)。4．績效檢查這一程序及時(shí)檢查實(shí)際績效與目標(biāo)的差距，并進(jìn)行必要的預(yù)測，以確保及時(shí)采取更正性和預(yù)防性行動(dòng)，保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。在信息技術(shù)尚未充分開展時(shí)，績效檢查視定期進(jìn)行，不但浪費(fèi)時(shí)間，還不能充分關(guān)注績效問題和困難。同時(shí)，預(yù)測通常依據(jù)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行，缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持，因此預(yù)測很難作為采取預(yù)防性行動(dòng)的根底。隨著技術(shù)的開展和人們對于預(yù)測和績效評估質(zhì)量要求的提高，差異分析可以及時(shí)進(jìn)行，時(shí)效性提高，預(yù)測也可以科學(xué)的模型和高速的數(shù)據(jù)處理為根底開展，可靠性得到提高。這樣的業(yè)績評價(jià)能夠更好的實(shí)現(xiàn)控制的作用。5．鼓勵(lì)性報(bào)酬在前四個(gè)環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，鼓勵(lì)性報(bào)酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。但是，如果前面四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒有能夠提供相應(yīng)的報(bào)酬或者懲罰措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和方案的積極性。通過一種報(bào)酬和福利相結(jié)合的平衡政策，鼓勵(lì)性的報(bào)酬方案把具體的運(yùn)營行動(dòng)和影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來。最后應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，信息技術(shù)是提高業(yè)績評價(jià)體系運(yùn)行效果的重要工具，它對于實(shí)現(xiàn)信息透明化、實(shí)時(shí)化、集成化至關(guān)重要，使管理人員能獲得滿意的管理信息。有效的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。三、業(yè)績評價(jià)模式的選擇規(guī)模比擬小、層次比擬簡單的公司的業(yè)績評價(jià)也相比照擬容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系時(shí)要考慮更多的問題，其中最重要的是對業(yè)績評價(jià)模式的選擇。根據(jù)權(quán)變理論，公司的組織形式和制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與環(huán)境相適應(yīng)，表現(xiàn)在業(yè)績評價(jià)模式的選擇上就是，總公司對于子公司的業(yè)績評價(jià)模式必須與總公司對子公司的管轄方式相一致，而管轄模式那么應(yīng)當(dāng)與母子公司在的業(yè)務(wù)類型上的特點(diǎn)相適應(yīng)。管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來，規(guī)定了總公司對子公司可以在何時(shí)、采取何種形式的干預(yù)，也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具，包括對經(jīng)理們的制裁、鼓勵(lì)、提拔或降級。1．總公司對子公司的管轄方式通常，管轄方式依據(jù)總部參與下級機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略開發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型〔表10-1〕表10-1三種管轄方式的特點(diǎn)[英][英]安德烈·A·德瓦爾，汪開虎譯，?績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值?，P17，上海交通大學(xué)出版社2002年版。工程戰(zhàn)略方案型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型行業(yè)類型高速變化、快速增長，或競爭劇烈。成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的競爭環(huán)境。多種產(chǎn)業(yè)?？偣救蝿?wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的方案和決策的制定，方向明確。業(yè)務(wù)單位制定方案，總公司檢查、評估和監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營方案要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。有責(zé)任制定決策、方案和建議獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，有時(shí)相互合作，追求共同利益。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的中心功能部門、共享效勞部門，包括營銷、研發(fā)等。權(quán)力下放，重點(diǎn)在于單個(gè)業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財(cái)務(wù)控制。方案程序按長期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對方案的影響很大。財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。總公司對方案的影響中等。無正式戰(zhàn)略方案。管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)。總公司對方案的影響小。控制程序不看重對月財(cái)務(wù)結(jié)果的監(jiān)督，總公司的管理較靈活依據(jù)方案，定期監(jiān)督實(shí)際的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。總公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制。只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求，公司總部的控制僅僅是財(cái)務(wù)上的。價(jià)值創(chuàng)造重心為了長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)開展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位。促進(jìn)和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長期戰(zhàn)略和目標(biāo)。運(yùn)營改善和財(cái)務(wù)控制?！?〕戰(zhàn)略方案型?？偣痉e極參與分公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開發(fā)、拓展和監(jiān)督，方案程序繁重又耗時(shí)。因?yàn)榭偛颗c分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切，時(shí)刻掌握著它們的狀況，所以，業(yè)績評價(jià)的中心主要是完成長期戰(zhàn)略目標(biāo)，總公司只是在運(yùn)營結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正式做出反響，控制程序比擬靈活?！?〕戰(zhàn)略控制型。總公司發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。分公司和業(yè)務(wù)單位獨(dú)立制定戰(zhàn)略方案，由總公司進(jìn)行評估，區(qū)分優(yōu)先次序，并且由分公司和業(yè)務(wù)單位自行完成。方案的中心是確定短期和長期財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，總公司定期對這些目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評價(jià)。〔3〕財(cái)務(wù)控制型。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原那么上不檢查戰(zhàn)略方案，只是對分公司和單位是否完成了方案中預(yù)測的財(cái)務(wù)指標(biāo)感興趣?？偣緦?shí)際上是實(shí)行資產(chǎn)投資管理，因此，總公司的財(cái)務(wù)部的人員較多，但其他部門的人數(shù)很少。2．與管轄模式相對應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后，一定要在整個(gè)績效管理程序中始終應(yīng)用這一模式。如果一家公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)營，又涉及多種行業(yè)，就會出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況，此時(shí)，要為不同的管轄方式分別設(shè)計(jì)不同的管轄結(jié)構(gòu)，包括：公司不同管理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標(biāo)、何時(shí)上級可以干預(yù)下級的管理程序等。所有這些都是確定業(yè)績評價(jià)的根底〔表10-2〕。表10-2各種管轄結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)安德烈安德烈·A·德瓦爾，汪開虎譯，?績效管理魔力——世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值?，P20，上海交通大學(xué)出版社2002年版。項(xiàng)目簡單報(bào)告分散管轄結(jié)構(gòu)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營和總體開展分擔(dān)責(zé)任矩陣組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位之上只有一個(gè)層次。單一管轄層次，單項(xiàng)業(yè)務(wù)。兩個(gè)母公司層次：一個(gè)主管公司開展，一個(gè)主管分類業(yè)務(wù)。兩個(gè)母公司層次，兩個(gè)都影響經(jīng)營活動(dòng)。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/效勞組合。多管轄層次公司大小小公司，業(yè)務(wù)單位很少多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大公司大公司管轄層次大型公司業(yè)務(wù)單位和總公司的關(guān)系與總公司進(jìn)行正式接觸與總公司正式接觸；經(jīng)常性與業(yè)務(wù)總監(jiān)接觸與二級管理層保持正式和非正式接觸在戰(zhàn)略控制和預(yù)算管理方面與總公司正式接觸；與分公司定期接觸出于不同的管理組直接接觸不同的集中層重復(fù)根本任務(wù)有利因素簡明單一管理層管理層貼近重要業(yè)務(wù)分公司和總公司任務(wù)明確專業(yè)管理無不利因素難以擴(kuò)展業(yè)務(wù)總監(jiān)的職位不明確雙風(fēng)險(xiǎn)對業(yè)務(wù)單位的影響重復(fù)缺乏清晰度/過度重復(fù)多創(chuàng)造出的價(jià)值并不能抵消重復(fù)造成的金錢或時(shí)間消耗〔1〕簡單報(bào)告結(jié)構(gòu)。總公司直接處于業(yè)務(wù)單位之上，所以兩個(gè)管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。〔2〕分散的管轄結(jié)構(gòu)。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評價(jià)和控制，增強(qiáng)了總公司的管理能力。有4種子結(jié)構(gòu)：①業(yè)務(wù)總監(jiān)。總公司任命代表，主管公司某一方面、某一領(lǐng)域或某一局部業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位的方案和預(yù)算仍需總公司批準(zhǔn)。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸。②現(xiàn)有經(jīng)營和總體開展。公司管理層被分開，以便處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面，總公司處理總體開展和對外關(guān)系，下一級管理層負(fù)責(zé)管理分類業(yè)務(wù)。③分擔(dān)責(zé)任。公司管理層也被分開，以便處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面。但是，總公司不僅僅處理總體開展和對外關(guān)系，它還大量介入分類業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)單位，下一級管理那么管理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位。④矩陣。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向分公司報(bào)告——區(qū)域地理線和產(chǎn)品或效勞線，前者是常用的匯報(bào)路線?？偣咎幚砭仃噧蛇吤?，同時(shí)處理總體開展和對外關(guān)系?！?〕復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。在這種模式里，不同管理層設(shè)置相對應(yīng)的歸口管理職能，重復(fù)根本任務(wù)。一級管一級，每一級對其以下層次發(fā)生影響?？偣竞头止径贾苯庸芾順I(yè)務(wù)單位。3．與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績評價(jià)模式選定了管轄方式，建立了管轄結(jié)構(gòu)，并讓公司所有部門都統(tǒng)一在該方式和結(jié)構(gòu)之后，就可以建立與之相適應(yīng)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)了。管轄方式和結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略開發(fā)、預(yù)算、預(yù)測、報(bào)告和檢查等子程序都要產(chǎn)生影響，這些都成為業(yè)績評價(jià)體系設(shè)計(jì)的根底。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu)，再到業(yè)績評價(jià)模式的一致性設(shè)計(jì)，具有重要的行為學(xué)意義。如果業(yè)績評價(jià)模式不能夠恰當(dāng)?shù)淖裱@條一致性的主線，那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的意圖都難以實(shí)現(xiàn)，業(yè)績評價(jià)也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無法起到積極的管理控制和鼓勵(lì)作用。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中，管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)都會更加復(fù)雜，而不是這里概括的集中簡單模式，各公司的領(lǐng)導(dǎo)也會根據(jù)自己的偏好進(jìn)行不同的創(chuàng)新和選擇。但是，無論如何，業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。第三節(jié)戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績評價(jià)方式之前，有必要對業(yè)績評價(jià)和戰(zhàn)略的關(guān)系進(jìn)行闡述，這個(gè)問題在公司業(yè)績評價(jià)方法設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中具有非常重要的意義。傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)一般以已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù)，因此往往具有短期性和滯后性。如何將業(yè)績評價(jià)的目光投向公司的戰(zhàn)略方案和未來的開展，成為決定業(yè)績評價(jià)本身價(jià)值的因素。一、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與業(yè)績評價(jià)企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經(jīng)為所有實(shí)務(wù)界和理論界的人士所熟悉，但是戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度如何衡量，也就是與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績評價(jià)如何實(shí)施，理論與實(shí)務(wù)界至今尚未形成行之有效的方法。在此過程中，有兩個(gè)必須考慮的問題。1．如何將戰(zhàn)略方案落實(shí)為具體活動(dòng)將戰(zhàn)略方案分解為短期行動(dòng)方案似乎是公司的主要難點(diǎn)。最常見的情況是戰(zhàn)略方案程序過分強(qiáng)調(diào)計(jì)算將來詳細(xì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不是方案價(jià)值創(chuàng)造，忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對公司的作用；戰(zhàn)略部署目標(biāo)通常不明確，不可計(jì)測，與短期活動(dòng)的連接通常模模糊糊；預(yù)算程序通常只不過是翻翻去年的預(yù)算數(shù)據(jù)，而不是真正將戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來?？傊?，有效的業(yè)績評價(jià)的根底是，將長期方案分解為短期的切合實(shí)際的行動(dòng)，執(zhí)行可付諸行動(dòng)的戰(zhàn)略方案。通常，戰(zhàn)略方案同時(shí)關(guān)注新開展時(shí)機(jī)和現(xiàn)有經(jīng)營的改善時(shí)機(jī)。〞現(xiàn)有經(jīng)營〞指公司目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營。但是，為實(shí)現(xiàn)兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)有本質(zhì)差異，所需要的時(shí)間跨度和資源也不同。經(jīng)理們常常因?yàn)椴桓疫h(yuǎn)離日常運(yùn)營管理，使得戰(zhàn)略方案有關(guān)創(chuàng)新的局部無法兌現(xiàn)。為了兩方面都做好，戰(zhàn)略方案程序應(yīng)分為兩個(gè)不同的程序，分別處理兩個(gè)目標(biāo)〔如圖10-3所示〕。平衡長期與短期目標(biāo)平衡長期與短期目標(biāo)戰(zhàn)略開展方案程序戰(zhàn)略營運(yùn)方案程序突破性開展現(xiàn)有經(jīng)營新市場新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品新分銷渠道開展行動(dòng)方案降低本錢目前市場和產(chǎn)品的增長營運(yùn)行動(dòng)方案圖10-3戰(zhàn)略開展程序?qū)е聝蓚€(gè)不同的方案:開展行動(dòng)方案和營運(yùn)行動(dòng)方案如下圖，把戰(zhàn)略方案程序一分為二，一個(gè)以開展為中心，一個(gè)以利潤為中心。戰(zhàn)略開展方案程序落實(shí)突破性開展的行動(dòng)，開展行動(dòng)方案包括新市場、新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品、新分銷渠道等方面的內(nèi)容，開展行動(dòng)方案將為公司在未來1~5年內(nèi)創(chuàng)造新的收入來源。戰(zhàn)略運(yùn)營方案程序落實(shí)現(xiàn)有經(jīng)營的行動(dòng)，營運(yùn)行動(dòng)方案專門處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷渠道根底上減少本錢、增加銷售。營運(yùn)行動(dòng)方案在未來1~2年內(nèi)提高公司業(yè)績。這樣，戰(zhàn)略方案和預(yù)算的關(guān)系就可以加以調(diào)整和改善。2．如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評的指標(biāo)將戰(zhàn)略方案落實(shí)為具體活動(dòng)之后，業(yè)績考評體系也應(yīng)據(jù)此做出區(qū)別的設(shè)計(jì)。此時(shí)，此前令人困惑的畫面得以陳清。在做出這樣的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價(jià)值為根底的、非財(cái)務(wù)的先導(dǎo)性指標(biāo)和更好的績效管理方向前進(jìn)。另一方面，他們的業(yè)績評價(jià)體系依然著重財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能告訴您，采用的戰(zhàn)略活動(dòng)獲得了成功，創(chuàng)造了價(jià)值。但是它無法告訴您將來怎樣，依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評價(jià)和管理公司就像依靠后視鏡開車。戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素()戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)()為顧客提供優(yōu)質(zhì)效勞加強(qiáng)以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時(shí)間重復(fù)購置定量的定性的定性的定性的圖10-4關(guān)鍵成功要素及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例作為對表現(xiàn)過去發(fā)生了什么的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也就是滯后指標(biāo)的補(bǔ)充，公司需要預(yù)測未來結(jié)果的先導(dǎo)指標(biāo)。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)表示〔如圖10-4所示〕。一個(gè)關(guān)鍵成功因素〔〕是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。由關(guān)鍵績效指標(biāo)〔〕進(jìn)行定量，從而產(chǎn)生了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而使得對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評價(jià)成為可能。二、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)評價(jià)企業(yè)業(yè)績時(shí)，有一個(gè)問題始終困擾著人們，那就是應(yīng)當(dāng)從誰的角度來考慮這一問題。較為普遍接受的觀點(diǎn)是以股東的利益來衡量公司的業(yè)績，現(xiàn)在利益相關(guān)人的學(xué)說也受到了越來越多的重視。但是，企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的具體問題和外部關(guān)注的問題往往存在很多差異，業(yè)績評價(jià)究竟應(yīng)該從哪個(gè)角度出發(fā)呢？企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價(jià)時(shí)關(guān)注較多的戰(zhàn)略問題是：產(chǎn)品或效勞的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業(yè)過程呢？在選定的“最正確實(shí)施〞的商業(yè)運(yùn)作方式的范圍內(nèi)，資源是否得以最有效的方式進(jìn)行配置了？為了確保得到預(yù)期的結(jié)果，業(yè)績得以準(zhǔn)確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎？業(yè)績水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當(dāng)業(yè)績偏離了方案和預(yù)期時(shí)能夠有效的控制嗎？也就是如本章開始時(shí)所說的，在評價(jià)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度時(shí)，所關(guān)注的問題往往不限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有很多關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)開展的關(guān)鍵成功因素的衡量。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)似乎只是利潤、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)。那么投資者如何評價(jià)諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，任何一種非財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上影響股東的購置決策或者評價(jià)，這在很大程度上決定了公司內(nèi)部對于那些影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)的積極性和必要性。美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開了一項(xiàng)研究，調(diào)查投資者和分析家對各種非財(cái)務(wù)性的戰(zhàn)略指標(biāo)的應(yīng)用以及衡量他們對于股票價(jià)值的影響。工程的具體目標(biāo)是：〔1〕有關(guān)投資者指定決策的方式和對信息的需求；〔2〕調(diào)查投資者及其建議者對非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的使用情況；〔2〕衡量非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對股票購置決策的影響。研究結(jié)論給出了非財(cái)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)價(jià)值〔表10-3〕，以每個(gè)非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)提高一個(gè)百分點(diǎn)導(dǎo)致公司的相應(yīng)增加的比率來衡量。表10-3非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的財(cái)務(wù)價(jià)值[英]加里·阿什沃思著，李克成譯，?整合績效管理?，P28，電子工業(yè)出版社，2002年1月版。非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)相當(dāng)值管理的質(zhì)量產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量客戶滿意度0公司文化的力量0投資者溝通的質(zhì)量管理鼓勵(lì)政策的效果新產(chǎn)品開發(fā)的效果市場地位調(diào)查結(jié)論有力的證明關(guān)于企業(yè)長期戰(zhàn)略的非財(cái)務(wù)績效因素與股東評價(jià)有關(guān)?；趯碜杂?00位資產(chǎn)組合管理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析說明，典型的“機(jī)構(gòu)投資者〞卻是對于非財(cái)務(wù)績效問題予以重要的關(guān)注，投資者會積極地運(yùn)用自己關(guān)于非財(cái)務(wù)績效因素的知識。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財(cái)務(wù)因素、管理信譽(yù)、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才〞的能力比其他因素更具有持久的作用。相比擬而言，客戶的不滿意度、質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)方案、員工的培訓(xùn)方案以及環(huán)境和社會政策因素的重要性就相對弱一些。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對象進(jìn)行了深入地調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：股東對于管理質(zhì)量的評價(jià)每提高10%，就會導(dǎo)致企業(yè)的股票市值增長一三億美元；幾乎35%的投資決策是根據(jù)投資者對于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，換句話說，如果一個(gè)公司無法滿足非財(cái)務(wù)預(yù)期，那么其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業(yè)根本結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)仍有50%提高股票市值的時(shí)機(jī)。三、整合績效管理——戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)1．整合績效管理如何結(jié)合價(jià)值、戰(zhàn)略與業(yè)績評價(jià)無論關(guān)于某一種業(yè)績評價(jià)工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍然沒有任何一個(gè)單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無疑義的、全面的加以接受，不管它是作業(yè)本錢法〔〕、平衡計(jì)分卡〔〕、看板管理、經(jīng)濟(jì)利潤分析、經(jīng)濟(jì)/市場價(jià)值分析〔〕、股東價(jià)值分析〔〕、總股東匯報(bào)分析，以及以上方法的結(jié)合，或者其他方法，如全面質(zhì)量管理〔〕。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過實(shí)施這些新工程發(fā)現(xiàn)，一個(gè)新的內(nèi)部衡量體系的開展，對于一流的績效管理僅僅是第一步，接下來更為重要的一步是要理解這個(gè)內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價(jià)值相聯(lián)系。整合績效管理〔〕是一個(gè)連貫的、整體的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動(dòng)公司對價(jià)值的追求。的設(shè)計(jì)是專門用來幫助理解對于一個(gè)特定的商業(yè)組織來說，股東價(jià)值究竟意味著什么，以及用來表示股東的利益、價(jià)值是如何創(chuàng)造的，它還用來說明在一個(gè)企業(yè)中如何管理價(jià)值創(chuàng)造的過程〔圖10-5〕。今天的現(xiàn)實(shí)今天的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行遠(yuǎn)景圖10-5整合績效管理整合績效管理通過以下幾個(gè)方面去驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對戰(zhàn)略質(zhì)量進(jìn)行連續(xù)的重新確認(rèn)。同時(shí)，整合績效管理還有助于保證外部感知這些活動(dòng)正在被執(zhí)行，并通過長期的增長的價(jià)值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?；趦r(jià)值的衡量方法有助于評估何為最正確戰(zhàn)略，而整合績效管理有助于通過一系列關(guān)鍵評價(jià)信息和指標(biāo)的運(yùn)用，以及一系列的管理和控制過程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。它們兩者結(jié)合一起構(gòu)成基于價(jià)值的管理〔，〕。需要一系列的方法，營造一個(gè)信息豐富的環(huán)境，這需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。圖10-6說明了在整合績效管理的業(yè)績評價(jià)體系中，需要建立什么樣的信息框架，也就是具體的業(yè)績評價(jià)過程所需要的信息內(nèi)容。核心財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造的根本商業(yè)模型制定決策管理過程衡量進(jìn)度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略理解商業(yè)過程圖10-6的衡量和信息框架這個(gè)框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的業(yè)績評價(jià)工具和技巧。例如：對“真實(shí)〞獲利能力來源及在何處創(chuàng)造價(jià)值的理解依賴于作業(yè)本錢核算和股東/經(jīng)濟(jì)/市場評估和建模技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依賴于作業(yè)預(yù)算和優(yōu)先預(yù)算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及工程/創(chuàng)新優(yōu)先技巧；將目標(biāo)和行動(dòng)聯(lián)系起來已使得整個(gè)商業(yè)單位熟知必須做什么以及為什么要依賴于“平衡計(jì)分卡〞方法；借助技術(shù)共享信息、在適宜的實(shí)踐向適宜的人傳遞適宜的信息需要依賴于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。2．整合績效管理的內(nèi)容整合績效管理包括四個(gè)過程，即：〔1〕闡述戰(zhàn)略。實(shí)際上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)模型的過程。在這一過程中，董事會對企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)一致的意見，識別商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中價(jià)值創(chuàng)造的過程和環(huán)節(jié)，并以此為根底界定公司高層的績效衡量指標(biāo)，這時(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)有用的工具，它用于明確各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)。〔2〕形成收益和資本方案。在這個(gè)過程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進(jìn)行大量的互動(dòng)，將在上一過程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實(shí)實(shí)在在的預(yù)期績效的行動(dòng)方案。這些預(yù)期績效將會在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)方案中加以確定。〔3〕考評績效。這一過程根據(jù)具體的績效期望來考評、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。因此，考評必須基于已經(jīng)建立起來的或明確的管理責(zé)任承當(dāng)結(jié)構(gòu)。在這一過程中要同時(shí)考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及方案執(zhí)行是否有效?！?〕調(diào)整行動(dòng)或戰(zhàn)略。根據(jù)業(yè)績評價(jià)的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)決定是采取改進(jìn)的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，還是應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使得成為一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反響過程中逐漸向前推進(jìn)。雖然其中只有一個(gè)過程被稱為“考評績效〞，但是業(yè)績評價(jià)的觀點(diǎn)貫穿于始終，前兩個(gè)步驟其實(shí)是將為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略逐步細(xì)化為可供考評的業(yè)績指標(biāo)，而最后一個(gè)過程是業(yè)績考評的實(shí)踐意義，如果業(yè)績考評不能帶來公司在行動(dòng)中的改進(jìn)，那么考評也失去了價(jià)值。第四節(jié)成效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價(jià)成效系數(shù)法又叫成效函數(shù)法，它是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)確定一個(gè)滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限．計(jì)算各指標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再經(jīng)過加權(quán)平均進(jìn)行綜合，從而評價(jià)被研究對象的綜合狀況。運(yùn)用成效系數(shù)法進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，企業(yè)中不同的業(yè)績因素得以綜合，包括財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的、定向的和非定量的。利用成效系數(shù)法進(jìn)行綜合業(yè)績評價(jià)的具體做法有很多種，每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，也可以參照一些較為通用的模型。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。一、國有資本金效績評價(jià)1999年與2000年財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計(jì)委先后聯(lián)合發(fā)布了?國有資本金效績評價(jià)規(guī)那么及其操作細(xì)那么?，決定在中國建立資本金績效評價(jià)制度，用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。評價(jià)的對象是國有獨(dú)資企業(yè)、國家控股企業(yè)，評價(jià)主體主要是政府，其他評價(jià)主體在對其投資對象進(jìn)行評價(jià)時(shí)，也可參照該方法進(jìn)行。評價(jià)的指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類，工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。具體的評價(jià)指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，其中的定量指標(biāo)又分為根本指標(biāo)和修正指標(biāo)。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)體系見表10-4。表10-4競爭性工商企業(yè)評價(jià)指標(biāo)體系定量指標(biāo)〔權(quán)重80%〕定性指標(biāo)〔權(quán)重20%〕指標(biāo)類別〔100分〕根本指標(biāo)〔100分〕修正指標(biāo)〔100分〕評議指標(biāo)〔100分〕一、財(cái)務(wù)效益狀況〔38分〕凈資產(chǎn)收益率〔25分〕總資產(chǎn)報(bào)酬率〔一三分〕資本保值增值率〔12分〕主營業(yè)務(wù)利潤率〔8分〕盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)〔8分〕本錢費(fèi)用利潤率〔10分〕經(jīng)營者根本素質(zhì)〔一八分〕產(chǎn)品市場占有率〔16分〕根底管理水平〔12分〕在崗員工素質(zhì)〔10分〕技術(shù)裝備更新水平—效勞硬環(huán)境〔10分〕經(jīng)營開展戰(zhàn)略〔12分〕開展創(chuàng)新能力〔14分〕綜合社會奉獻(xiàn)〔8分〕二、資產(chǎn)營運(yùn)狀況〔一八分〕總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率〔9分〕流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率〔9分〕存貨周轉(zhuǎn)率〔5分〕應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率〔5分〕不良資產(chǎn)比率〔8分〕三、償債能力狀況〔20分〕資產(chǎn)負(fù)債率〔12分〕已獲利息倍數(shù)〔8分〕速動(dòng)比率〔10分〕現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率〔10分〕四、開展能力狀況〔24分〕銷售增長率〔12分〕資本積累率〔12分〕三年銷售平均增長率〔8分〕三年資本平均增長率〔9分〕技術(shù)投資比率〔7分〕評價(jià)的過程可以分為5個(gè)步驟：〔1〕根本指標(biāo)的評價(jià)。根本指標(biāo)反映企業(yè)的根本情況，是對企業(yè)業(yè)績的初步評價(jià)。根本指標(biāo)評價(jià)的參照水平及標(biāo)準(zhǔn)值由財(cái)政部定期公布，分為五檔，分別為優(yōu)秀〔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1〕、良好〔0.8〕、平均值〔0.6〕、較低值〔0.4〕、較差值〔0.2〕。不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值，例如大型普通機(jī)械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀——16.5；良好——9.5；平均值——1.7；較低值——-3.6；價(jià)差值——-20.0。單項(xiàng)根本指標(biāo)得分=本檔根本分+本檔調(diào)整分其中：本檔根底分=指標(biāo)權(quán)數(shù)×本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)調(diào)整分=[〔實(shí)際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值〕/〔上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值〕]×〔上檔根底分－本檔根底分〕上檔根底分=該指數(shù)權(quán)數(shù)×上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)根本指標(biāo)總分=∑各類根本指標(biāo)得分=∑〔∑類內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)得分〕如A公司為一大型普通機(jī)械制造企業(yè)，凈資產(chǎn)收益率為8%，那么計(jì)算過程為：本檔根底分=25×0.6=一五，上檔標(biāo)準(zhǔn)分=25×0.8=20調(diào)整分=[〔8%－1.7%〕÷〔9.5%－1.7%〕]×〔20－一五〕=4.04凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)得分=一五+4.04=19.04〔2〕修正系數(shù)的計(jì)算。根本指標(biāo)具有較強(qiáng)的概括性，但是不夠全面。為了更全面的評價(jià)企業(yè)績效，需要根據(jù)修正指標(biāo)的上下計(jì)算修正系數(shù)，修正根本指標(biāo)得分。修正指標(biāo)分為五個(gè)區(qū)段，每個(gè)區(qū)段對應(yīng)一個(gè)根本指標(biāo)的得分區(qū)間，即5——100～80分；4——80～60分；3——60～40分；2——40～20分；1——20～10分。對于每一個(gè)修正指標(biāo)，在5個(gè)區(qū)段中分別的得分標(biāo)準(zhǔn)也由財(cái)政部定期公布。對根本指標(biāo)得分的修正，按照四類型指標(biāo)的類得分分別進(jìn)行?！皩?shí)際值所處區(qū)段〞為該修正指標(biāo)的實(shí)際值所在區(qū)間對應(yīng)的區(qū)段，“修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段〞為某一類別根本指標(biāo)的得分值所在的區(qū)間對應(yīng)的區(qū)段。例如財(cái)務(wù)效益狀況的修正指標(biāo)之一，資本保值增值率每區(qū)段的標(biāo)準(zhǔn)值為：5～1一八%；4～106%；3～100%；2～90%；1～65%。假設(shè)某一企業(yè)資本增值率為110%，那么“實(shí)際值所在區(qū)段〞為4；該企業(yè)財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)的根本得分為85分，那么“修正指標(biāo)應(yīng)處區(qū)段〞為5，此時(shí)：根本修正系數(shù)=1+〔4－5〕×0.1=0.9。由于實(shí)際值高于第4段的標(biāo)準(zhǔn)值，需要進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整修正系數(shù)=[〔指標(biāo)實(shí)際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值〕/〔上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值〕在該例中，調(diào)整修正系數(shù)=[〔110%－106%〕/〔1一八%－106%〕單項(xiàng)修正指標(biāo)的綜合修正系數(shù)=單項(xiàng)指標(biāo)調(diào)整后的修正系數(shù)×該指標(biāo)在本類指標(biāo)中的權(quán)數(shù)以資本增值率指標(biāo)為例，資本增值率的綜合修正系數(shù)=0.933×12/38=29.46%對每一類別的各項(xiàng)修正指標(biāo)的綜合修正系數(shù)分別求和，得到某一類根本指標(biāo)的綜合修正系數(shù)?！?〕修正后的總得分=∑〔分類綜合修正系數(shù)×分類指標(biāo)得分〕?！?〕定性指標(biāo)的計(jì)分方法。定性指標(biāo)以評議的方式取得得分值，每個(gè)指標(biāo)都被分為五個(gè)等級，每個(gè)等級對應(yīng)一個(gè)的分?jǐn)?shù)，即優(yōu)——1；良——0.8；中——0.6；低——0.4；差——0.2。單項(xiàng)評議指標(biāo)分?jǐn)?shù)=∑〔單項(xiàng)評議指標(biāo)權(quán)數(shù)×各評議員給定的等級參數(shù)〕÷評議員數(shù)以經(jīng)營者根本素質(zhì)評議指標(biāo)為例，5人參加評議，2人選擇優(yōu)，3人選擇良。那么經(jīng)營者根本素質(zhì)評議指標(biāo)得分=〔一八×1×2+16×0.8×3〕/5=14.88評議指標(biāo)總分=∑單項(xiàng)評議指標(biāo)得分〔5〕綜合評價(jià)的計(jì)分和最終評價(jià)結(jié)果的分級。綜合評價(jià)得分=定量指標(biāo)修正后得分×80定性指標(biāo)得分×20%綜合評價(jià)的結(jié)果用5等10級制表達(dá)，具體分級標(biāo)準(zhǔn)見表10-5。表10-5綜合評價(jià)得分的等級劃分等級級別分?jǐn)?shù)A100～9594～90A89～85B84～8079～75B74～70CC69～60C－59～50DD49～40D－39分以下二、綜合判斷法。綜合判斷方法是成效系數(shù)法的另一種具體做法，它的特點(diǎn)是能夠區(qū)別對待正指標(biāo)、反指標(biāo)和狀態(tài)指標(biāo)。具體的分?jǐn)?shù)計(jì)算方法為：正指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值×指標(biāo)的實(shí)際值/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值；反指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值×指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值/指標(biāo)的實(shí)際值；狀態(tài)指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值×〔2×指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值－指標(biāo)的實(shí)際值〕/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。具體算法如下表所示的例子〔表10-6〕：表10-6綜合判斷法指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評分值標(biāo)準(zhǔn)值實(shí)際值實(shí)際得分一、償債能力指標(biāo)1．流動(dòng)比率828×〔〕2．利息保障倍數(shù)8448×〔2×4－4〕/4=83．所有者權(quán)益率1212×〔〕二、盈利能力指標(biāo)1．銷售利潤率108%9%10×982．投資報(bào)酬率1016%一八%10×一八163．所有者權(quán)益報(bào)酬1640%41%16×4140三、周轉(zhuǎn)指標(biāo)1．存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)8542．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)8653．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)122212×2/2=12四、其他指標(biāo)1．大專以上職工比率830%40%8×4030合計(jì)100————101三、矩陣分析法。矩陣分析法的分析思路也是成效系數(shù)法，只是在數(shù)據(jù)處理上與前面兩種表現(xiàn)不同。具體的計(jì)算步驟為：首先，將企業(yè)財(cái)務(wù)及管理劃分為假設(shè)干指標(biāo)區(qū)域，每一指標(biāo)包括假設(shè)干因子，確定各因子在不同狀況下的得分；第二，確定各因子對指標(biāo)的重要程度，求各指標(biāo)的綜合得分系數(shù)；第三，建立各指標(biāo)對總指標(biāo)〔評價(jià)對象〕的重要系數(shù)，求總指標(biāo)綜合得分系數(shù)；最后，建立總指標(biāo)不同狀態(tài)得分值標(biāo)準(zhǔn)，求總指標(biāo)得分。下面通過一個(gè)例子來說明矩陣分析法。首先，通用的計(jì)算表格設(shè)計(jì)如表10-7的表頭所示。第一列和第二列顯示了某企業(yè)劃分的財(cái)務(wù)及管理的領(lǐng)域及為其設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)，以及各自的權(quán)數(shù)。第一行與最后一行顯示了每個(gè)評價(jià)因素/評價(jià)工程劃分為5個(gè)等級以及分別對應(yīng)的分值。然后，組織評價(jià)人員對企業(yè)的各項(xiàng)評價(jià)因素進(jìn)行評價(jià)。在表中每行填列的數(shù)值為參加評分的人員對某個(gè)判斷因素的不同等級的選擇比率。表10-7矩陣分析法評價(jià)工程〔系數(shù)〕評判因素〔系數(shù)〕好較好一般較差差管理機(jī)制〔0.50〕管理思想〔0.10〕00管理手段〔0.65〕0.1000管理組織〔0.10〕0.200.40管理方法〔0.一五〕0.4000.10內(nèi)部控制〔0.10〕保證體系〔0.30〕0根底工作〔0.40〕0.7000控制效果〔0.30〕0.300會計(jì)核算〔0.20〕核算制度〔0.60〕0.600.300崗位分工〔0.40〕財(cái)務(wù)分析〔0.12〕制度〔0.35〕0.30效果〔0.65〕0.10預(yù)算管理〔0.08〕目標(biāo)體系〔0.6〕0分解深度〔0.4〕0.300.10評判標(biāo)準(zhǔn)分9585756550第三，以矩陣法計(jì)算各評價(jià)工程的得分系數(shù)。管理機(jī)制評判矩陣綜合得分系數(shù)=管理機(jī)制因子重要度系數(shù)矩陣×得分矩陣==[0.010.650.100.一五]×50.11000.770.一三0.10000.200.230.400.一三0.170.330.400.=[0.650.一五0.一五0.100.10]同樣，內(nèi)部控制綜合得分系數(shù)=[0.400.290.290.030]會計(jì)核算綜合得分系數(shù)=[0.550.420.190.030.04]預(yù)算管理綜合得分系數(shù)=[0.430.270.270.100.06]第四，計(jì)算總指標(biāo)得分矩陣?？傊笜?biāo)得分矩陣=各因子對總指標(biāo)重要度系數(shù)矩陣×各因子綜合得分系數(shù)矩陣==[0.50.100.200.120.08]×0.400.290.290.0300.430.270.270.100.06=[0.500.200.190.120.12]，即總指標(biāo)得分系數(shù)矩陣。=[0.440.一八0.170.100.11]=[0.440.一八0.170.100.11]企業(yè)理財(cái)水平總得分=企業(yè)理財(cái)水平總得分=[0.440.一八0.170.100.11]×9585756550最后，將這一分值與其他企業(yè)進(jìn)行比擬，可以對公司的財(cái)務(wù)業(yè)績水平做出大致評價(jià)。第五節(jié)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理由于對傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為根底的業(yè)績評價(jià)體系的缺乏之處感到心灰意冷，很多企業(yè)的經(jīng)理人員開始放棄權(quán)益報(bào)酬率、每股盈余之類的財(cái)務(wù)測評指標(biāo)。如我們在第三節(jié)中所說的那樣，無視這些財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是明智的選擇，經(jīng)理人員也意識到他們所要的不是在財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)二者之間擇其一，而是應(yīng)該尋求一種方法，能夠?qū)烧呓Y(jié)合起來，以便能夠同時(shí)從幾個(gè)角度對公司業(yè)績進(jìn)行考察?？ㄆ仗m和諾頓對于業(yè)績評價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行了為期一年的調(diào)查研究，以此為根底創(chuàng)造了“平衡計(jì)分卡〞。這種新的業(yè)績評價(jià)體系使高級經(jīng)理們可以快速而全面的考察企業(yè)。這兩位創(chuàng)造人將平衡計(jì)分卡比作飛機(jī)駕駛艙中的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣道理，現(xiàn)在管一個(gè)組織的復(fù)雜性，同樣要求經(jīng)理們能同時(shí)從幾個(gè)方面來評價(jià)公司的業(yè)績。本節(jié)將介紹平衡計(jì)分卡的內(nèi)容、特點(diǎn)和實(shí)施過程。一、平衡計(jì)分卡的根本框架平衡計(jì)分卡使經(jīng)理們能從四個(gè)重要方面來觀察企業(yè)〔圖10-7〕，它為四個(gè)根本的問題提供了答案，即：財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)：“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？〞目標(biāo)評估指標(biāo)方案－－－－－－－－－－－－－－－－學(xué)習(xí)與成長：“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？〞目標(biāo)評估指標(biāo)方案－－－－－－－－－－－－－－－－內(nèi)部經(jīng)營過程：“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們要有所長？〞目標(biāo)評估指標(biāo)方案－－－－－－－－－－－－－－－－客戶：“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？〞目標(biāo)評估指標(biāo)方案－－－－－－－－－－－－－－－－設(shè)想與戰(zhàn)略圖10-7平衡計(jì)分卡的根本框架●顧客如何看我們？〔顧客角度〕●我們必須擅長什么？〔內(nèi)部角度〕●我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？〔創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度〕●我們怎樣滿足股東？〔財(cái)務(wù)角度〕在從四個(gè)不同角度向高級經(jīng)理提供信息的同時(shí)，以平衡計(jì)分卡作為業(yè)績評價(jià)的根底，限制了使用的評價(jià)指標(biāo)的數(shù)目，從而使信息過載最小化。公司很少會由于業(yè)績評價(jià)指標(biāo)過少而受損，相反，新的評價(jià)指標(biāo)的大批涌現(xiàn)，結(jié)果否決了依據(jù)另一批評價(jià)指標(biāo)做出的結(jié)論，這會給公司帶來很大的困擾。平衡計(jì)分卡迫使經(jīng)理們關(guān)注最重要的幾個(gè)評價(jià)指標(biāo)，而不是迷失在大量的信息和評價(jià)指標(biāo)中。〔1〕客戶視角通過客戶如何感覺公司提供的價(jià)值來測量績效。客戶應(yīng)該處于最優(yōu)先的地位，因?yàn)闊o論是學(xué)習(xí)與成長，還是內(nèi)部經(jīng)營過程，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值只有在得到客戶認(rèn)可時(shí)才有意義。對于公司在客戶方面的業(yè)績可以從以下五個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)〔表10-8〕：表10-8客戶角度的業(yè)績評價(jià)市場份額反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場上的業(yè)務(wù)比例〔以客戶數(shù)量或售出的數(shù)量來計(jì)算〕客戶獲得率從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例客戶留住率從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保存或維持同客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例顧客滿意程度根據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)客戶的滿意程度從客戶處所獲得的利潤率在扣除支持某一客戶所需的獨(dú)特開支外，評估一個(gè)客戶或一個(gè)部門的凈利潤另外客戶價(jià)值也是經(jīng)常被用于分析公司對于客戶的吸引力的指標(biāo)。客戶價(jià)值=產(chǎn)品與效勞情況+形象和聲譽(yù)+同客戶的關(guān)系產(chǎn)品和效勞的情況可以從產(chǎn)品功能、質(zhì)量、價(jià)格和送貨時(shí)間來評價(jià)；形象和聲譽(yù)可以通過廣告和效勞質(zhì)量來提高；同客戶的關(guān)系可以通過滿足客戶要求作出及時(shí)反映的時(shí)間、交貨期的長短、對客戶購置產(chǎn)品感覺的把握等方面來改善。〔2〕內(nèi)部經(jīng)營過程視角衡量公司創(chuàng)造價(jià)值的程序的有效性。只有有效的管理程序才能使公司保持競爭能力或變成具有競爭能力的公司。內(nèi)部經(jīng)營過程的核心問題包括，確定整套有關(guān)內(nèi)部經(jīng)營過程的價(jià)值觀念、確定客戶目前及將來的需要，并根據(jù)這些需要開展新客戶、在經(jīng)營過程中向現(xiàn)有客戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品和效勞、提供充分售后效勞，使客戶獲得產(chǎn)品和效勞增值?？傊?，對于內(nèi)部過程的評價(jià)應(yīng)當(dāng)以為客戶創(chuàng)造價(jià)值、提高客戶的評價(jià)為目標(biāo)，它是公司內(nèi)部必須做什么才能實(shí)現(xiàn)顧客預(yù)期的評價(jià)指標(biāo)。在此過程中，信息系統(tǒng)的作用尤為重要，在企業(yè)龐大復(fù)雜的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)部，產(chǎn)生的種種信息如何追根溯源、如何歸集和分析，出現(xiàn)例外情況能否及時(shí)地提出警示，都與設(shè)計(jì)合理的、靈敏的信息系統(tǒng)分不開。隨著企業(yè)的預(yù)測、決策和控制過程對于信息系統(tǒng)的依賴性增強(qiáng)，信息系統(tǒng)的有效性正逐漸成為衡量內(nèi)部經(jīng)營過程有效性的重要指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度的測評指標(biāo)通常包括：相對競爭對手的生產(chǎn)率，用于測評技術(shù)能力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；循環(huán)周期、本錢報(bào)酬率，用于追求制造水平的卓越性的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；新產(chǎn)品實(shí)際引入速度與方案速度的差異，用于評價(jià)新產(chǎn)品引入業(yè)務(wù)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。〔3〕學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角計(jì)量公司推出新產(chǎn)品、新效勞和新生產(chǎn)技藝的頻度，由此確保公司克服自滿，不斷創(chuàng)新。平衡計(jì)分卡中，以顧客為根底的評價(jià)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序評價(jià)指標(biāo)，確定了公司對競爭對手最重要的參數(shù)。但是，成功的指標(biāo)在不斷變化，劇烈的全球性競爭要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，在引入新產(chǎn)品方面具有巨大的潛力。因?yàn)槿耸莿?chuàng)新能動(dòng)性的根源，所以這個(gè)指標(biāo)必然與公司員工密切聯(lián)系。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)員工的積極性和提高員工的素質(zhì)。前者與公司提供給員工的獎(jiǎng)勵(lì)、福利等有關(guān)，后者既包括文化素質(zhì)，如內(nèi)部伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神、知識共享，也包括個(gè)人綜合素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、技能、技術(shù)應(yīng)用能力，這些都離不開公司有效的培訓(xùn)機(jī)制。〔4〕財(cái)務(wù)視角測量盈虧底線，如增長率、投資回報(bào)率及其他傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)的及時(shí)性和可靠性受到質(zhì)疑，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)不會被其他指標(biāo)完全取代，原因有兩點(diǎn)。首先，精心設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，確實(shí)能增強(qiáng)而不是阻礙組織的總體管理規(guī)劃。第二，也是最重要的，經(jīng)營績效的改善與財(cái)務(wù)上的成功兩者之間雖然存在聯(lián)系，但是這種聯(lián)系存在著很多不確定性。一方面，對顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)績效和創(chuàng)新能力的評價(jià)，來自于公司對環(huán)境的看法和判斷，但公司的觀點(diǎn)并不一定是正確的。另一方面，很多投資人，特別是那些以分得紅利為目標(biāo)的投資人，對于企業(yè)切實(shí)的財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)匀皇株P(guān)注，而不僅僅是關(guān)心企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善。這一局部投資人的決策又將影響其他投資人的利益，從而財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)匀皇鞘艿綇V泛關(guān)注的指標(biāo)，它仍然是企業(yè)為投資人帶來利益的直接代表。不同類型的企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不同，因此在確定財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)事業(yè)有不同的選擇。成長性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是銷售額的增長，為此要保證充分的開支水平。這類企業(yè)通常的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)為銷售收入的增長率、目標(biāo)市場的占有率、地區(qū)銷售額的增長率等。穩(wěn)定性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是獲利能力，為此要不斷擴(kuò)大投資和規(guī)模。這類企業(yè)通常使用的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)為經(jīng)營收入、毛利率、資本回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)附加值。成熟型企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是現(xiàn)金凈流量，為此要不斷提高現(xiàn)金和利潤的金額。這類企業(yè)通常使用的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)為現(xiàn)金流量、營運(yùn)資本占用的減少?！?〕最后，但也是最重要的一點(diǎn)，所有這四個(gè)方面的指標(biāo)都是圍繞公司的戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)的，平衡計(jì)分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置。因此，所有這四個(gè)方面可以理解為公司戰(zhàn)略實(shí)施的過程和領(lǐng)域，也只有從統(tǒng)一的戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以上四個(gè)方面指標(biāo)的設(shè)計(jì)才能夠一致和連貫起來，起到相互補(bǔ)充和支持的作用。二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的用途平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，相對于簡單的比率分析以及前述成效系數(shù)法而言，具有非常顯著的優(yōu)點(diǎn)。它將公司為增強(qiáng)競爭力而應(yīng)辦的事項(xiàng)中看似迥異的局部同時(shí)反映在一份管理報(bào)告中，迫使高級經(jīng)理人員把所有的重要績效指標(biāo)放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另一方面為代價(jià)，從而減少了次優(yōu)決策。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計(jì)分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。1．使目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的內(nèi)容設(shè)計(jì)，有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識。諸如“成為出類拔萃者〞、“成為頭號供給商〞或者“成為強(qiáng)大的組織〞之類的豪言壯語很難轉(zhuǎn)化為具有行動(dòng)指南意義的業(yè)務(wù)術(shù)語，而平衡計(jì)分卡將組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略細(xì)化為客戶、內(nèi)部程序、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)和財(cái)務(wù)四個(gè)方面，形成一系列為高層經(jīng)理認(rèn)可的測評指標(biāo)和目標(biāo)值，充分的描述了為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)注意的成功推動(dòng)因素。2．促進(jìn)溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡使經(jīng)理能在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標(biāo)聯(lián)系起來。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)方法中，對各部門根據(jù)各自的財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行測評，個(gè)人鼓勵(lì)因素也只是與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。平衡計(jì)分卡使經(jīng)理能夠確保組織中的各個(gè)層次都能理解長期戰(zhàn)略，而且使各部門和個(gè)人目標(biāo)與之相一致。3．輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡計(jì)分卡使公司能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃的一體化。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實(shí)施種種改革方案，每個(gè)方案都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、擁護(hù)者和參謀，都在競相爭取高級經(jīng)理的時(shí)間、經(jīng)理和資源支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這種狀況常常導(dǎo)致各個(gè)方案實(shí)施結(jié)果都令人失望。但是，當(dāng)經(jīng)理們利用依據(jù)平衡計(jì)分方法制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時(shí)，他們就會只采用那些能推動(dòng)自己實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，并注意加以協(xié)調(diào)。4．增強(qiáng)戰(zhàn)略反響和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡賦予公司一項(xiàng)新的能力，即戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力?，F(xiàn)有的反響和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否到達(dá)了預(yù)算中的財(cái)務(wù)目標(biāo)。當(dāng)管理體系以平衡計(jì)分法為核心時(shí)，公司就能從另外三個(gè)角度，即顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與開展，來監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)最近的業(yè)績評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施情況。因此，平衡計(jì)分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時(shí)反映學(xué)習(xí)所得。實(shí)務(wù)中，很多公司在最初實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，并沒有打算開發(fā)新的戰(zhàn)略管理體系。但在每家公司中，高級經(jīng)理都發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡為許多關(guān)鍵的管理程序，如部門和個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反響與學(xué)習(xí)等等，提供了一個(gè)框架，從而也提供了一個(gè)中心。通過建立平衡計(jì)分卡，高級經(jīng)理們發(fā)動(dòng)了一場變革，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初的僅僅擴(kuò)大公司業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的想法。如果僅僅將平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績評價(jià)措施，而不與公司的其他領(lǐng)域相聯(lián)系，可能收效甚微，可是，當(dāng)公司擴(kuò)大平衡計(jì)分卡的適用范圍時(shí)，它將成為一體化的、循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石，實(shí)現(xiàn)管理程序的協(xié)調(diào)，并將整個(gè)組織的力量集中與實(shí)施長期戰(zhàn)略方面。三、平衡計(jì)分卡案例分析——美孚石油公司平衡計(jì)分卡的實(shí)施通過這個(gè)案例，我們將看到平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施步驟、業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程、平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中給企業(yè)的管理理念和方式上帶來的變化。1．問題的提出在20世紀(jì)90年代早期，美孚公司面臨這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴(yán)重缺乏。一次公司內(nèi)部調(diào)查說明，雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程、通訊上面的方針等都窒息了創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自職能部門的業(yè)務(wù)成果。這次調(diào)查的結(jié)果推動(dòng)開展了對于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究，使公司高層明確，要使公司繼續(xù)開展，必須充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。所要做的工作包括，控制職員本錢、學(xué)會關(guān)注顧客、讓組織中的每個(gè)人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客提供的產(chǎn)品和效勞質(zhì)量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點(diǎn)兒。2．原有的業(yè)績評價(jià)體系分析長期以來，美孚公司一直依靠著的是一些局部性的、職能性的測量指標(biāo)，如對制造和分銷單位要求的是低本錢，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和平安的職能部門要求的是環(huán)境和平安指標(biāo)。這種體系反映出的仍然是以控制者的思維來思考問題，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來，職能性測量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。事業(yè)部的財(cái)務(wù)分析確實(shí)很漂亮，大量的測量指標(biāo)，大量的分析，但沒有一個(gè)同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結(jié)合。通過分析，公司高層人士到，有效的業(yè)績評價(jià)需要的不是那些只是在強(qiáng)化過去的控制性思維習(xí)慣的測量指標(biāo)，而是要使業(yè)績評價(jià)成為溝通過程的一局部，使之有助于組織中的每個(gè)人理解和實(shí)施公司的戰(zhàn)略。因此，公司需要更好的測量指標(biāo)，以使方案過程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來，能夠鼓勵(lì)人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。3．業(yè)績評價(jià)體系革新的過程1994年初，美孚公司的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡〔〕工程。1994年1月工程開始時(shí)，工程小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在平很計(jì)分卡的創(chuàng)造人之一——諾頓——的幫助下，召開了假設(shè)干次研討會以制定各種目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測量指標(biāo)分別涉及到平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和增長。到1994年5月，工程小組開發(fā)出了一套試驗(yàn)性的美孚公司平衡計(jì)分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了八個(gè)小組來改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些小組包括一個(gè)財(cái)務(wù)小組；兩個(gè)顧客小組，一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于普通消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在改進(jìn)和加工本錢方面的測量指標(biāo)；一個(gè)供給小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸本錢；一個(gè)環(huán)境、健康和平安小組；一個(gè)人力資源小組；以及一個(gè)信息技術(shù)小組。每個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測量指標(biāo)。各小組還確認(rèn)了何時(shí)應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測量指標(biāo)。例如，使兩個(gè)目標(biāo)市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客。著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出一套工具，幫助營銷代表評價(jià)經(jīng)銷商，并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績效。這七個(gè)方面是：財(cái)務(wù)管理、效勞港、人事管理、洗車、便利店、汽油購置以及顧客美好購置體驗(yàn)。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進(jìn)時(shí)機(jī)。1994年8月，八個(gè)小組已經(jīng)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測量指標(biāo)。在這一過程中，常務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員，全身心投入了兩三周的時(shí)間。4．平衡計(jì)分卡工程的成果1994年8月，美孚公司對其最初的平衡計(jì)分卡頒發(fā)了說明性的小冊子。他給公司帶來的變化有很多方面?！?〕它教會經(jīng)理們什么是戰(zhàn)略，什么是先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)，教會他們?nèi)绾慰紤]組織全局，而不是只考慮自己的職能碉堡。它促使經(jīng)理們?nèi)チ私庾约翰皇煜さ膯栴}，并且理解了它和組織的其他局部的聯(lián)系。人們現(xiàn)在開始談?wù)摮鏊麄冎苯迂?zé)任以外的事情，如平安、環(huán)境以及便利店等。計(jì)分卡為溝通提供了一種通用的語言，一個(gè)良好的根底?！?〕過去經(jīng)理人員是一群控制者，只會坐在一起討論變異。而現(xiàn)在他們討論什么是對的，什么是錯(cuò)的；應(yīng)該繼續(xù)做什么，應(yīng)該停止做什么；公司要回到戰(zhàn)略軌道上需要什么資源，而不是再去費(fèi)力解釋由于一些數(shù)量變化而導(dǎo)致的負(fù)面變異。這個(gè)過程使公司高層管理人員看到了經(jīng)理們是如何思考、方案和實(shí)施戰(zhàn)略的，在此過程中存在什么樣的差距，通過了解他們的文化和思想狀況，高層管理者能制定出使業(yè)務(wù)經(jīng)理成為更好的經(jīng)理的有針對性的方法?！?〕公司上下認(rèn)識到只依賴一個(gè)諸如收入或投資回收率這樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)是很危險(xiǎn)的。大股東可以不關(guān)心具體的業(yè)務(wù)情況或競爭環(huán)境。只需實(shí)現(xiàn)12%的資本回報(bào)率，賺錢，不用告訴我你的問題。這是他作為股東的權(quán)利。但在鼓勵(lì)人們時(shí)還必須注意到另外一方面。有些事情是經(jīng)理們能夠左右的，也有些事情是他們所不能左右的。在好的市場環(huán)境中，你即使干得極差也可能取得相當(dāng)不錯(cuò)的結(jié)果；反之，當(dāng)市場很糟糕時(shí)，即使你干得非常好也可能會入不敷出。計(jì)分卡中有幾個(gè)因素可以幫助我了解管理者在市場中的表現(xiàn)。假使沒有從計(jì)分卡中所獲得的認(rèn)識，我們會強(qiáng)迫人們?yōu)榈竭_(dá)短期收入目標(biāo)而去做一些怪異的事情，他們或許會在問題暴露之前就開溜了。管理者們也開始自覺地應(yīng)用計(jì)分卡。他們不是因強(qiáng)迫才做的。他們知道人人都在應(yīng)用這一系統(tǒng)。所有其他的業(yè)務(wù)單位都依靠同一規(guī)那么生存?！?〕平衡計(jì)分卡還是一種很