企業(yè)教練式管理培訓(xùn)

YOURLOGO企業(yè)培訓(xùn)/團(tuán)隊(duì)管理/營(yíng)銷技巧培訓(xùn)課件教練式管理COACHMANAGEMENT教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運(yùn)用一套技術(shù)，更多地激勵(lì)員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點(diǎn)在人而不在事。COACHMANAGEMENTEnterprisetrainingteammanagementmarketingskillstrainingcourseware主講人：XXX時(shí)間：2023.04CONTENTSCOACHMANAGEMENT從管理者到管理教練FromManagerstoManagementCoaches管理教練四大核心能力Managementcoach'sfourcorecompetencies管理教練的四大步驟FourStepstoManageCoaches教練式管理的實(shí)踐PracticeofCoachManagement教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運(yùn)用一套技術(shù)，更多地激勵(lì)員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點(diǎn)在人而不在事。從管理者到管理教練FromManagerstoManagementCoaches01教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運(yùn)用一套技術(shù)，更多地激勵(lì)員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點(diǎn)在人而不在事。通過有效對(duì)話，引發(fā)員工的智慧，激發(fā)員工醒覺性與盡責(zé)感，從而快速提升員工績(jī)效的管理技術(shù)管理風(fēng)格認(rèn)知高能力高意愿低意愿低能力教練模型教練授權(quán)指令合作管理教練標(biāo)準(zhǔn)化命令與控制高品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)創(chuàng)造新知識(shí)激勵(lì)與激發(fā)管理趨勢(shì)70年代80-90年代90年代末期目標(biāo)管理（MBO）全面品質(zhì)管理（TQM）教練（COACHING）傳統(tǒng)管理者管理教練傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別管理方式管理身份管理流程指揮、命令、控制引發(fā)、支持、協(xié)助提供答案有效對(duì)話、引發(fā)思考、自找答案P（計(jì)劃）、D（執(zhí)行）C（檢查）、A（調(diào)整）以成果為導(dǎo)向的價(jià)值管理模式給答問題尋找提供答案監(jiān)控、監(jiān)管取問問題探索引發(fā)對(duì)方發(fā)現(xiàn)答案引發(fā)、支持管理者教練傳統(tǒng)管理者與管理教練區(qū)別成為一個(gè)優(yōu)秀教練的條件—成為一個(gè)優(yōu)秀教練的條件靈活溝通善于發(fā)問耐心聆聽觀察入微客觀分析能力方面包容能接受員工在學(xué)習(xí)期間出錯(cuò)，相信若再次給予機(jī)會(huì)，員工在下次能做得更好開放不是單憑過去的表現(xiàn)來判別員工的成績(jī)正面要采取樂觀態(tài)度，相信每個(gè)員工有未被發(fā)掘的潛能觀念方面管理教練四大核心能力Managementcoach'sfourcorecompetencies02教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運(yùn)用一套技術(shù)，更多地激勵(lì)員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點(diǎn)在人而不在事。演繹事實(shí)產(chǎn)生行動(dòng)挖掘真相拓寬信念回應(yīng)發(fā)問區(qū)分教練四大核心能力聆聽聆聽作用代對(duì)方聽1收集資料2了解狀況3聆聽的五個(gè)層次同理心注意聽選擇聽假裝聽忽視聽區(qū)分的作用協(xié)助對(duì)方提高對(duì)自己的了解自我覺察開拓對(duì)方的信念范圍拓寬信念協(xié)助對(duì)方清晰自己的位置清晰現(xiàn)狀支持對(duì)方向積極方面調(diào)整心態(tài)調(diào)整心態(tài)引發(fā)當(dāng)事人深入思考引發(fā)思考更有方向更有效去聆聽方向聆聽有效的區(qū)分，反饋區(qū)分的一種形式有效區(qū)分發(fā)問的作用封閉性問題開放性問題答案已經(jīng)知曉結(jié)論已經(jīng)固定下來由過去的結(jié)論得出誘導(dǎo)性問題“是”或“不是”具有多種答案，多于一個(gè)讓人們進(jìn)一步思考、走得更遠(yuǎn)、深入探討朝向未來的非判斷性的可以由1—10進(jìn)行度量開放式問題的特征如：除此之外你還能想到哪些？還有呢？如：假如發(fā)生在別人身上，你會(huì)怎樣建議？如：假如資源不是問題，你會(huì)怎樣去做？假如……?如：如果還能想到一個(gè)方案會(huì)是什么？如果還有會(huì)是什么？擴(kuò)展性問話技巧如：為什么這份工作對(duì)你這么重要？強(qiáng)化正向動(dòng)機(jī)多用為什么如：你為什么沒有做好？引發(fā)負(fù)面情緒少用為什么如：什么原因讓你沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？詢問原因轉(zhuǎn)化“什么原因”巧用“為什么”精神身份信念與價(jià)值觀能力行為環(huán)境時(shí)間如果能回到過去，你會(huì)怎樣去做？這件事情不改變的話，對(duì)你今后會(huì)有什么影響？空間如果不在這家公司你會(huì)怎樣工作？在什么樣的情景下你會(huì)很有自信？角度這件事情對(duì)你來講正面意義是什么？如果站在他的立場(chǎng)上你會(huì)怎么做？巧用“Asif”換框“Asif”換框反映現(xiàn)狀，讓下屬清晰自己的位置反映現(xiàn)狀令下屬看到自身盲點(diǎn)發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)讓下屬認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)改善點(diǎn)學(xué)習(xí)改善反饋區(qū)分的一種形式區(qū)分形式回應(yīng)的作用04030201不理會(huì)繼續(xù)回應(yīng)爭(zhēng)執(zhí)解釋指責(zé)否定關(guān)于回應(yīng)教練應(yīng)避免的態(tài)度發(fā)泄討好回應(yīng)的禁忌：打擊諷刺經(jīng)理的呼喊：“你太沒用了?！苯?jīng)理的干預(yù)：“你的報(bào)告內(nèi)容清晰、簡(jiǎn)潔，但其編排和表達(dá)方式對(duì)于目標(biāo)讀者太過粗糙?！苯?jīng)理的干預(yù)：“這個(gè)報(bào)告毫無用處。”經(jīng)理的干預(yù)：“你對(duì)報(bào)告感覺如何？”經(jīng)理的干預(yù)：“你報(bào)告的主要目的是什么？”“你認(rèn)為本稿多大程度上實(shí)現(xiàn)了這一目的？”“你是否覺得還有其他方面需要強(qiáng)調(diào)？”“你的目標(biāo)讀者是誰？”……五級(jí)反饋五級(jí)反饋管理教練的四大步驟FourStepstoManageCoaches03教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運(yùn)用一套技術(shù)，更多地激勵(lì)員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點(diǎn)在人而不在事。SMART原則明確性共同明確對(duì)事件的目標(biāo)共同明確想教練怎樣支持第一步：厘清目標(biāo)清晰當(dāng)事人想做到什么基于什么原因（Specific）可量化（Measurable）可接受（AgreeUpon）相關(guān)聯(lián)（Realties）有時(shí)限（Timebound）厘清目標(biāo)的常用問話你想要什么結(jié)果？你需要我支持你的是什么呢？你想做的事情會(huì)為你帶來什么？你想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是什么呢？已經(jīng)清晰了目前自己的位置清晰看到自己關(guān)于事件的盲點(diǎn)清晰看到自己關(guān)于事件的盲點(diǎn)第二步：反映真相令當(dāng)事人知道關(guān)于事件本身的盲點(diǎn)

反映真相的常用問話現(xiàn)在的情況怎么樣？是什么讓你沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？實(shí)際發(fā)生了什么？對(duì)于你的目標(biāo)，現(xiàn)在最大的障礙是什么？清晰心態(tài)對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的關(guān)系開始愿意正視自身可能抗拒的相關(guān)信念清晰心態(tài)上需要調(diào)整的具體方面心態(tài)上已經(jīng)明顯表現(xiàn)出正面積極的調(diào)適第三步：遷善心態(tài)令當(dāng)事人在心態(tài)方面做出積極調(diào)整遷善心態(tài)的常用問話

從這件事情中你發(fā)現(xiàn)了自己什么？在這件事情中你明白了自己的哪些方面？從這件事中能給自己做個(gè)總結(jié)嗎？哪你覺得自己還需要哪些提升呢？第四步：計(jì)劃行動(dòng)令當(dāng)事人知道關(guān)于事件本身的盲點(diǎn)清晰自己要達(dá)到的成果是什么

01自行制定出行動(dòng)的具體時(shí)間檢視03自行提出了下一步的具體行動(dòng)02自行提出具體的檢視方法04什么時(shí)候才能知道你已經(jīng)達(dá)成了？下一步你想怎么做？你想怎樣具體去實(shí)施呢？什么時(shí)候開始？你接下來準(zhǔn)備怎樣做呢？第四步：計(jì)劃行動(dòng)你是怎么知道你已經(jīng)做到了……(行為）當(dāng)你已經(jīng)做到了……（行為）？是什么令你知道的？你會(huì)做些什么來達(dá)到你的……(行為）呢？計(jì)劃行動(dòng)的常用問話行動(dòng)中的教練策略計(jì)劃中的目標(biāo)是怎么樣的？現(xiàn)在的情況哪？行動(dòng)目標(biāo)你打算如何調(diào)整？準(zhǔn)備如何改進(jìn)？結(jié)果做了什么？行動(dòng)過程實(shí)際是怎樣的？行為行動(dòng)后跟進(jìn)教練策略教練式管理的實(shí)踐PracticeofCoachManagement04教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運(yùn)用一套技術(shù)，更多地激勵(lì)員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點(diǎn)在人而不在事。向員工陳述談話目的確定績(jī)效目標(biāo)與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃制訂下一次評(píng)審的時(shí)間感謝并表達(dá)你對(duì)他的信心確定下一步行動(dòng)計(jì)劃詢問員工對(duì)問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法？”探討方案描述發(fā)現(xiàn)的問題設(shè)身處地地傾聽要求員工分析原因(避免過早下結(jié)論)評(píng)價(jià)實(shí)際、表現(xiàn)(過去/當(dāng)前)GROW模型的運(yùn)用為了…….，我想和你討論有關(guān)的事情，而且在這件事上達(dá)成共識(shí)；我要和你討論有關(guān)工作表現(xiàn)中……，并得到有效的解決方案教練提出：你想獲得怎樣的目標(biāo)和結(jié)果？成員提出：設(shè)定目標(biāo)（Goal）：你要達(dá)成什么？注意：明確的目標(biāo)陳述與設(shè)定，可以讓對(duì)方不用陷入猜忌中，能定義出要達(dá)到的目標(biāo)，才可以激發(fā)被教導(dǎo)在于讓被教練者有系統(tǒng)性、有結(jié)構(gòu)性的去思考和整理，看清事實(shí)，激發(fā)他們對(duì)問題的意識(shí)及了解個(gè)人績(jī)效不佳的問題對(duì)組織的影響，建立改善的責(zé)任！提問目的厘清事實(shí)（Reality）：發(fā)生了什么事？現(xiàn)在更為詳細(xì)的情況是怎樣的？有哪些困難與障礙必須要排除？除你之外，還有哪些人會(huì)被影響？造成問題的主要原因會(huì)是什么？你可以達(dá)到目標(biāo)的方法有哪些？你可以做哪些事情？如果你還有更多的時(shí)間、更多的預(yù)算，你會(huì)做什么？如果你自己是高層主管，你會(huì)做什么？每一個(gè)預(yù)案各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？協(xié)助被教練者在掌握問題的原因后，要激勵(lì)被教練者多元性的去思考各項(xiàng)對(duì)策，能提出多項(xiàng)可能方案可以促使被教導(dǎo)者將各種可能的情境都列入思維中，從中去看出對(duì)策之間的優(yōu)劣點(diǎn)盡量鼓勵(lì)被教練者去想，除非對(duì)方已經(jīng)思緒枯竭時(shí)才可以適度的提出教導(dǎo)者自己的見解，運(yùn)用“Asif”協(xié)助被教導(dǎo)者從不同的方向去做思考探尋選擇（Options）：你可以做什么？還有什么選擇？0102030405提問目的承諾行動(dòng)（Warp-up:willwhatwhenwhom）：你會(huì)怎么做？與誰有關(guān)你準(zhǔn)備怎么做？你準(zhǔn)備什么時(shí)候?qū)嵤┯?jì)劃呢？在執(zhí)行的過程中，可能會(huì)遇到什么問題？還有其他應(yīng)該考慮的因素嗎？需要什么支持與資源？教練式管理的實(shí)踐提問目的探尋到可能且可行的方案后，就要促成被教練者從中抉擇要落實(shí)的方案，由被教練者自行抉擇才能激發(fā)責(zé)任感，將承諾化為行動(dòng)，而教練扮演支持的角色描述范例低于績(jī)效期望的行為團(tuán)隊(duì)成員的行為所產(chǎn)生的負(fù)面示范效應(yīng)降低了其他成員的績(jī)效績(jī)效考核墊底并在團(tuán)隊(duì)中起了負(fù)面示范效應(yīng)，工作拖延影響了他人效率團(tuán)隊(duì)成員不恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞綄?duì)自身及他人的績(jī)效將產(chǎn)生負(fù)面影響不按標(biāo)準(zhǔn)流程操作，不愿意配合協(xié)作等團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)低于原先設(shè)定的績(jī)效期望標(biāo)準(zhǔn)遲到、早退、違反財(cái)務(wù)流程、泄露公司機(jī)密等團(tuán)隊(duì)成員的行為違反和破壞了公司的政策、紀(jì)律或程序業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)、績(jī)效考評(píng)不合格等團(tuán)隊(duì)成員的行為破壞了團(tuán)隊(duì)的凝聚力拉幫結(jié)派、散布謠言、惡意詆毀他人等步驟示例步驟一：具體并明確地說明你所看到發(fā)生的情況用客觀事實(shí)列舉了這位經(jīng)理責(zé)罵下屬和經(jīng)銷商的事實(shí)步驟二：闡明你對(duì)所發(fā)生事件可能結(jié)果的判斷和憂慮站在公司角度分析了這位經(jīng)理的做法產(chǎn)生的種種后果和影響步驟三：邀請(qǐng)并傾聽評(píng)論主動(dòng)詢問對(duì)方的解釋與評(píng)論，以便傾聽是否有背后的原因步驟四：如果必要，就其行為回顧一下你原先的期望特別強(qiáng)調(diào)了自己對(duì)對(duì)方的認(rèn)可，并回顧了年初雙方達(dá)成一致的新一年工作目標(biāo)步驟五：要求對(duì)方就改進(jìn)其行為做出承諾，并提供給支持和資源，同時(shí)提出相應(yīng)的懲戒和下屬一起討論了改善計(jì)劃和行動(dòng)，并且要求對(duì)方做出承諾和自己設(shè)定做不到的懲罰步驟六：承認(rèn)并讓對(duì)方知道你非常欣賞并感謝其承諾對(duì)對(duì)方的態(tài)度和行為表示感謝和認(rèn)可低于績(jī)效期望行為六步干預(yù)法“原計(jì)劃是到今天完成職場(chǎng)裝修，可是看樣子還得一周左右”指出差距“裝修的進(jìn)度慢了，就會(huì)影響公司開業(yè)的時(shí)間。而我們開業(yè)的時(shí)間已經(jīng)確定，無法更改?！闭f明影響“我想先聽一下是什么原因?qū)е卵b修進(jìn)度慢了”尋找原因“請(qǐng)拿出一個(gè)加快