銷售經(jīng)理的工作手冊(cè)

銷售經(jīng)理工作手冊(cè)銷售方針確實(shí)立與貫徹銷售方針的內(nèi)容銷售方針是銷售經(jīng)理在自己所轄的業(yè)務(wù)范圍以內(nèi)，提出營(yíng)運(yùn)及推廣方面的方針，由相關(guān)部門(mén)論證，經(jīng)管理層批準(zhǔn)后實(shí)施。銷售方針?lè)譃殚L(zhǎng)期方針〔3-5年〕，及短期方針〔1年以內(nèi)〕兩種：銷售經(jīng)理所決定的，屬于短期方針。銷售方針確實(shí)立，應(yīng)以公司經(jīng)營(yíng)的目的和利潤(rùn)要求為根底，不可等其他部門(mén)，以效率優(yōu)先。如何訂立銷售方針明確公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，及董事長(zhǎng)與直屬上司的政策，以此為依據(jù)，訂定適合的銷售方針。銷售部對(duì)各方面的問(wèn)題〔例如：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、利潤(rùn)的提高、廣告宣傳、回收管理等等〕，都必須提出相應(yīng)方針。配合當(dāng)年的營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)，及公司的經(jīng)營(yíng)方針，來(lái)訂定銷售方針。銷售方針的貫徹除了以口頭發(fā)表或說(shuō)明之外，由公司發(fā)布文件，以期方針能正確并徹底地實(shí)施。盡量防止“自己〔上司〕認(rèn)為有關(guān)人員〔屬下及其他人〕已經(jīng)明白，而實(shí)際上并未徹底了解的情形〞發(fā)生。銷售方針公布后，仍需反復(fù)地加以說(shuō)明和監(jiān)察落實(shí)情況。營(yíng)業(yè)方案的要點(diǎn)〔參見(jiàn)流程BP-01〕營(yíng)業(yè)方案的內(nèi)容銷售經(jīng)理所擬定的營(yíng)業(yè)方案，不能僅包括以銷售額為主體的預(yù)算數(shù)值，和方案的實(shí)施步驟而已。應(yīng)包括銷售組織、銷售費(fèi)用、產(chǎn)品、消費(fèi)者、銷售方法、促銷〔包括廣告和宣傳、銷售預(yù)算等〕的廣義方案。擬定營(yíng)業(yè)方案時(shí)的應(yīng)考前須知配合已擬定的銷售方針與政策，來(lái)訂定方案。擬定營(yíng)業(yè)方案時(shí)，不能只注重特定的部門(mén)〔或人〕。營(yíng)業(yè)方案的必定必須以經(jīng)理為中心，全體銷售人員均參與為原那么。勿沿用前期的方案，或訂定慣性的方案。必須要組合新方案，確立努力的新目標(biāo)。營(yíng)業(yè)方案的實(shí)施與管理經(jīng)理對(duì)于銷售方案的徹底實(shí)施，必須負(fù)完全責(zé)任。擬定方案后，要確實(shí)施行，并達(dá)成目標(biāo)，方案才有意義。所以，對(duì)于銷售方案的實(shí)施與管理必須徹底。方案切勿隨便修正，除非遇到情勢(shì)的突變，或盡了一切努力，仍無(wú)法達(dá)成目標(biāo)時(shí)，經(jīng)管理層批準(zhǔn)前方可更改。銷售部?jī)?nèi)部組織的營(yíng)運(yùn)所應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)銷售組織與業(yè)務(wù)效率銷售部?jī)?nèi)的〔a〕組織和銷售人員的關(guān)系，〔b〕組織的編成方式與銷售區(qū)域?qū)τ跇I(yè)務(wù)效率及銷售有密切的關(guān)系。銷售經(jīng)理對(duì)于自己所轄部門(mén)的組織形態(tài)和有效率的營(yíng)運(yùn)，應(yīng)經(jīng)常留意。不可忽略對(duì)銷售組織管理的評(píng)估和分析。組織營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)銷售組織有效率地營(yíng)運(yùn)，首要關(guān)鍵在于銷售經(jīng)理的作法，尤以銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮最為重要。對(duì)于銷售人員，要訓(xùn)練其團(tuán)隊(duì)精神。在銷售組織里，要特別注意〔a〕銷售的分擔(dān)與配置,〔b〕使命、報(bào)告系統(tǒng)〔c〕責(zé)任與權(quán)限的明確劃分。權(quán)限內(nèi)組織的修正〔1〕銷售組織的大綱，應(yīng)由董事會(huì)董事長(zhǎng)裁決，至于其細(xì)節(jié)，乃屬于銷售經(jīng)理的權(quán)責(zé)?！?〕在銷售經(jīng)理的權(quán)限內(nèi)，應(yīng)視環(huán)境的變化而修正組織，使之具有適應(yīng)性，對(duì)于組織的合理化，亦需立即著手進(jìn)行，并提交管理層批準(zhǔn)后實(shí)施。銷售渠道政策的考前須知根據(jù)自己公司的實(shí)際情形對(duì)于業(yè)界、自己公司在業(yè)界里的立場(chǎng)、商品、資本、地理?xiàng)l件等，要有客觀的認(rèn)識(shí)，以采取適當(dāng)?shù)匿N售途徑政策。①單獨(dú)的系統(tǒng)化②參照其他公司〔或者是大公司〕的系統(tǒng)。無(wú)論是采取那項(xiàng)政策，都有要充分研究相互的得失關(guān)系。應(yīng)以效率性為本位〔1〕不要以過(guò)去的情面、私情、上司的偶發(fā)意向，或仿效其他公司，來(lái)決定銷售途徑?！?〕不要僅憑藉負(fù)責(zé)的銷售人員或顧客〔代理商或消費(fèi)者〕等的意見(jiàn)或批評(píng)來(lái)下判斷；必須根據(jù)客觀而具體的市場(chǎng)調(diào)查，來(lái)決定銷售途徑。效率不高的銷售途徑，應(yīng)果斷地廢止，重新編制新的銷售途徑。關(guān)于這一點(diǎn)，銷售經(jīng)理，必須向銷售總監(jiān)提出可行性方案。交易條件和契約的訂定必須格外地小心，一切都要以書(shū)面形式。尋求與試行新的銷售途徑銷售經(jīng)理必須調(diào)查研究，并努力企劃更有效率的銷售途徑。紙上談兵是無(wú)法知道確實(shí)的效果的。所以，應(yīng)該在危險(xiǎn)性較小的范圍內(nèi)，先試行。新設(shè)立或撤消分公司、營(yíng)業(yè)處的考前須知新設(shè)立或撤消均要慎重考慮分公司、營(yíng)業(yè)處的存在，對(duì)于經(jīng)營(yíng)及銷售方面，有利亦有弊。假設(shè)利多于弊時(shí)，即應(yīng)設(shè)立新的分公司或維持現(xiàn)狀；當(dāng)弊多于利時(shí)，即應(yīng)縮小編制或撤消分公司。對(duì)于利弊的判斷，不可依據(jù)主觀或直覺(jué)；必須要憑藉科學(xué)化的分析。新設(shè)立分公司時(shí)的考前須知事前的調(diào)查和利益的核算必須非常慎重.不可為了迎合上司的偶發(fā)意向,而設(shè)立新的分公司或營(yíng)業(yè)處;必須根據(jù)銷售經(jīng)理本身的想法及信念方可.盡量階梯式地展開(kāi),先由小規(guī)模開(kāi)始(以派駐人員的方式),再淅次擴(kuò)大.分公司、營(yíng)業(yè)處的負(fù)責(zé)人的選定,最為重要,不可任意委派.縮小、撤消時(shí)的考前須知不要受對(duì)內(nèi)、對(duì)外的面子問(wèn)題所拘束。無(wú)論對(duì)內(nèi)或?qū)μ?，均要有充分的理由，才可縮小或撤消。協(xié)助開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的考前須知〔參見(jiàn)流程BP-03〕設(shè)想、情報(bào)的提供與協(xié)助，根據(jù)市場(chǎng)部的提議對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的八個(gè)步驟確認(rèn)任何設(shè)想及情報(bào)，都要毫不遺漏地提供應(yīng)市場(chǎng)部和開(kāi)發(fā)部門(mén)。定期收集代理商與消費(fèi)者的意見(jiàn)。按公司制度和市場(chǎng)部的委托組織和收集情報(bào)，并對(duì)準(zhǔn)確性和及時(shí)性負(fù)責(zé)。應(yīng)積極地經(jīng)常與市場(chǎng)部、開(kāi)發(fā)部門(mén)〔有關(guān)人員〕協(xié)同研究，并舉行檢討會(huì)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與銷售如果沒(méi)有銷售部門(mén)的高效率運(yùn)作，無(wú)論商品多么優(yōu)良，仍難有較高的銷售量。不要對(duì)商品的可銷性妄下結(jié)論。銷售商品態(tài)度，不要敷衍了事，應(yīng)頗具信心地去銷售。關(guān)于這一點(diǎn)，銷售經(jīng)理應(yīng)以身作那么，并教導(dǎo)屬下。適當(dāng)人選的配置適當(dāng)人選的配置并非每個(gè)人都適合市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的工作，故要選用挑戰(zhàn)欲強(qiáng)的推銷員。以兼職的性質(zhì)來(lái)從事市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，是收不到效果的，只可以作為臨時(shí)性的選擇。公司內(nèi)假設(shè)無(wú)適當(dāng)人選，可向外尋求。銷售人員行為必須勤勉而積極，并需有禮貌和耐心銷售經(jīng)理應(yīng)有的態(tài)度銷售經(jīng)理應(yīng)身為表率，去對(duì)付更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者。當(dāng)部屬求援時(shí)，要即時(shí)給予支持和幫助行動(dòng)。假設(shè)市場(chǎng)開(kāi)拓的情況未見(jiàn)好轉(zhuǎn)〔或趨向不利〕，切莫沮喪，要有信心及魄力，經(jīng)常與部屬溝通。客戶信用調(diào)查的考前須知〔參見(jiàn)流程BP-11〕根據(jù)公司客戶評(píng)估表和相關(guān)說(shuō)明，指導(dǎo)下屬及時(shí)和客觀地進(jìn)行信用調(diào)查。為了便于判定調(diào)查結(jié)果，或防止遺漏調(diào)查工程，對(duì)評(píng)估表提出修改建議。重要的或是大客戶的調(diào)查，必須由銷售經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。普通的調(diào)查，指定專人負(fù)責(zé)即可。對(duì)調(diào)查的內(nèi)容有疑問(wèn)時(shí)，不可隨便處理，必須徹底查明。信用調(diào)查不僅限于交易前，交易后也要作定期的調(diào)查。估價(jià)的考前須知〔參見(jiàn)流程BP-18〕估價(jià)方式的決定定期收集本公司及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在渠道中的價(jià)格，并將相關(guān)建議提交市場(chǎng)部。配合市場(chǎng)部進(jìn)行新產(chǎn)品、改進(jìn)產(chǎn)品的估價(jià)。估價(jià)的方式，必須有相關(guān)數(shù)據(jù)分析的支持。銷售部長(zhǎng)應(yīng)召集主要銷售主管仔細(xì)評(píng)估估價(jià)單。充分了解有關(guān)的情報(bào)市場(chǎng)部估價(jià)單提出以前，必須盡量正確地收集顧客及同業(yè)〔有估價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)〕的情報(bào)。要積極地推動(dòng)各區(qū)域銷售主管使用各種手段來(lái)收集情報(bào)。根據(jù)市場(chǎng)部的要求必須慎重考慮有無(wú)洽談的必要及洽談的方式估價(jià)單提出后的追蹤估價(jià)單提出后，必須迅速而正確的給予市場(chǎng)部回饋。估價(jià)單為公司絕密資料，銷售經(jīng)理必須確保其保密范圍。契約的考前須知〔參見(jiàn)流程BP-12，13〕訂定契約時(shí)愈慎重愈有利交易開(kāi)始時(shí)的契約，不管是以書(shū)面或口頭約定，都要格外地慎重。設(shè)想雙方的財(cái)務(wù)關(guān)鍵，及隨著交易所發(fā)生的一切條件，將之列入契約里。要有耐性地交涉，盡量爭(zhēng)取有利的條件。契約簽訂的過(guò)程在某種程度上比契約更重要。擬定交易規(guī)定或契約書(shū)契約應(yīng)根據(jù)公司的標(biāo)準(zhǔn)范本、規(guī)定或文件，尤其簽定總代理或大批交易的契約時(shí)，應(yīng)更加慎重。共同的、根本的交易，必須依交易規(guī)定來(lái)決定〔如代理商的交易規(guī)定等〕。標(biāo)準(zhǔn)契約書(shū)之外的合同，必須由總經(jīng)理審核。任何一種契約書(shū)，銷售部長(zhǎng)都必須提交總經(jīng)理審核，對(duì)于特約事項(xiàng)，更需特別提示和說(shuō)明。違反契約或發(fā)生糾紛時(shí)銷售大區(qū)經(jīng)理必須親自想好對(duì)策加以處理，不可完全交予部屬去處理。不管是由好一方所引起，不可輕易地放棄或隨意處理。不管任何糾紛，均應(yīng)將情形呈報(bào)上司。客戶管理的考前須知〔參見(jiàn)流程BP-13〕客戶資料表的作法和活用根據(jù)事務(wù)部的統(tǒng)一格式，作成客戶資料表?？蛻艉芏鄷r(shí)，要對(duì)客戶進(jìn)行ABC分級(jí)。客戶資料表往往容易被忽略，因此，關(guān)于如何有效地活用，部長(zhǎng)應(yīng)充分加以指示和指導(dǎo)。應(yīng)隨著客戶情況的變化，加以記錄。與客戶保持良好的關(guān)系透過(guò)廣告宣傳、銷售方案的綜合對(duì)策及銷售人員的個(gè)別接觸，與客戶保持良好系。銷售經(jīng)理不要只去訪問(wèn)特定的客戶，而應(yīng)普遍地作巡回訪問(wèn)。不管如何，與客戶溝通意見(jiàn)與保持良好的人際關(guān)系最為重要。銷售經(jīng)理必須充分了解每一位客戶的銷售、回收和經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容。指導(dǎo)客戶的方法積極地將有利的情報(bào)提供應(yīng)客戶。對(duì)于改善銷售及經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題，要經(jīng)常的指導(dǎo)客戶?？蛻籼岢鲆庖?jiàn)時(shí)，要坦誠(chéng)、熱心地接受。對(duì)于代理商、經(jīng)銷商的考前須知代理商制度是否適切目前的代理商、經(jīng)銷商制度，對(duì)于目前的情勢(shì)是否恰當(dāng)，必須經(jīng)常加以分析、檢討。也要經(jīng)常不斷地研究代理商、經(jīng)銷商的增減、編制和變更交易條件等問(wèn)題新訂定代理商、經(jīng)銷商制度時(shí)，必須特別慎重，并提出客觀的處理方法提交營(yíng)銷副總，防止將來(lái)造成行銷通路上的困擾。把握各代理商、經(jīng)銷商的實(shí)況銷售經(jīng)理對(duì)于各代理商、經(jīng)銷商的實(shí)況，應(yīng)有詳細(xì)的了解。作代理商、經(jīng)銷商資料表，對(duì)方的銷售或變更事項(xiàng)，應(yīng)隨時(shí)加以記錄。不要僅依靠銷售人員的報(bào)告，銷售經(jīng)理也要親自去訪問(wèn)，以便更加認(rèn)識(shí)各種實(shí)況。與代理商、經(jīng)銷商保持良好的關(guān)系不僅要與代理商、經(jīng)銷商維持良好的關(guān)系，同時(shí)，要盡一切努力，讓他們協(xié)助自公司的各項(xiàng)營(yíng)業(yè)運(yùn)作。對(duì)于代理商的請(qǐng)求，亦應(yīng)盡量予以協(xié)助〔但要衡量公司的力量〕。對(duì)于代理商的銷售及營(yíng)業(yè)提供幫助與指導(dǎo)，〔沒(méi)有專任人員時(shí)，經(jīng)理必須負(fù)責(zé)〕。銷售促進(jìn)的重點(diǎn)〔參見(jiàn)流程BP-24，25，26〕一般的重點(diǎn)銷售部門(mén)必須根據(jù)公司和市場(chǎng)部的總體要求制定具有綜合性的促銷方案和實(shí)施方法。在決定銷售方針、銷售政策前，必須充分調(diào)整綜合性的效率，確保投資的回報(bào)。企劃、方案的事項(xiàng)必須在不失時(shí)效的條件下，確實(shí)地施行，并負(fù)責(zé)執(zhí)行前、中、后的監(jiān)控和評(píng)估。應(yīng)注意的事項(xiàng)不要做出與自己公司的營(yíng)業(yè)和銷售政策不合的促銷方法。倘假設(shè)銷售不佳，不可只責(zé)備銷售人員，應(yīng)視為家共同的責(zé)任，而加以反省與檢討。不可太固執(zhí)于自己的企劃；應(yīng)隨著情勢(shì)的變化，迅速地修正企劃?！?〕關(guān)于銷售的促進(jìn)，不可以完全依賴市場(chǎng)部，而更應(yīng)主動(dòng)關(guān)注于市場(chǎng)和客戶的特性?！?〕綜合性的、根本性的銷售方案所需的情報(bào)和設(shè)想，應(yīng)由銷售部門(mén)定期提供?！?〕銷售部門(mén)是否能夠提高銷售，這完全是經(jīng)理的責(zé)任。協(xié)助經(jīng)銷商的考前須知有效的實(shí)施方法有關(guān)協(xié)助經(jīng)銷商方面，銷售部門(mén)要訂定年度方針和實(shí)施方案。指導(dǎo)、援助經(jīng)銷商前，要特別研究，應(yīng)使用何種具體的方法，才會(huì)收到最理想的效果。預(yù)算必要的經(jīng)費(fèi)和提出這些經(jīng)費(fèi)的依據(jù)。除了資金或物質(zhì)方面的協(xié)助外，還要特別注重人事方面〔特別是經(jīng)營(yíng)、銷售等方面的技巧〕的協(xié)助。培育指導(dǎo)人員最重要的是，培育專業(yè)的指導(dǎo)人員，才能指導(dǎo)經(jīng)銷商，使之增加銷售。不要讓經(jīng)銷商以他們個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)經(jīng)營(yíng)或求開(kāi)展，而應(yīng)有組織、有制度地教導(dǎo)他們。與負(fù)責(zé)的銷售人員連緊要與負(fù)責(zé)的銷售人員經(jīng)常洽商，以便密切的交換情報(bào)。適時(shí)地測(cè)定銷售效果。教導(dǎo)第一線的推銷員有關(guān)協(xié)助經(jīng)銷商的知識(shí)。廣告、宣傳的要決宣傳、廣告政策應(yīng)將宣傳、廣告政策，當(dāng)作市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的一環(huán)。根據(jù)營(yíng)業(yè)與銷售的根本政策、銷售戰(zhàn)略，訂定與銷售部負(fù)責(zé)區(qū)域有密切關(guān)系的宣傳、廣告政策。有關(guān)宣傳、廣告方面，應(yīng)同區(qū)域銷售主管開(kāi)研討會(huì)，及時(shí)調(diào)整政策。宣傳、廣告業(yè)務(wù)的管理宣傳、廣告業(yè)務(wù)的管理由市場(chǎng)部專任管理。根據(jù)市場(chǎng)部的總體方案將負(fù)責(zé)區(qū)域的宣傳、廣告預(yù)算列入年度方案中，依廣告主題、內(nèi)容、方法編列預(yù)算。展示會(huì)、施行招待會(huì)的實(shí)施要訣共同的要點(diǎn)企劃時(shí)，不要完全依賴①高階層上司的設(shè)想，②相關(guān)部門(mén)的設(shè)想，③特定部下的意見(jiàn)，④過(guò)去方案的慣性，④同行業(yè)的作法。要特別重視利潤(rùn)。利潤(rùn)的算法可以采用：個(gè)別計(jì)算各展示會(huì)、旅行招待會(huì)的利潤(rùn)，以及綜合計(jì)算一定期間內(nèi)，所有的展示會(huì)、旅行招待會(huì)的利潤(rùn)等兩種。盡早訂立方案。方案前應(yīng)充分地調(diào)查、分析、研討。展示會(huì)的要訣不可依照喜好，來(lái)選擇展示會(huì)的商品。銷售經(jīng)理應(yīng)親臨租用的會(huì)場(chǎng)觀察。銷售經(jīng)理要親自邀請(qǐng)主要的客戶務(wù)必蒞臨。情報(bào)管理的要訣情報(bào)的內(nèi)容情報(bào)越多越好，其內(nèi)容要徹底的研究。取決情報(bào)的內(nèi)容，應(yīng)從營(yíng)業(yè)銷售促進(jìn)、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)等不可或缺的局部開(kāi)始。銷售經(jīng)理、區(qū)域銷售主管及相關(guān)者應(yīng)共同協(xié)商，對(duì)于情報(bào)的內(nèi)容，另以取舍選擇。情報(bào)的收集法情報(bào)收庥的來(lái)源，分為公司內(nèi)部和公司外部。有關(guān)公司內(nèi)的情報(bào)市場(chǎng)部和銷售部門(mén)應(yīng)向公司行政部提出需求申請(qǐng)，各方情報(bào)由特定的人員負(fù)責(zé)保存。對(duì)于公司外的情報(bào)之收集法，更應(yīng)講究。特別是對(duì)于非公開(kāi)的、機(jī)密性的情報(bào)，要個(gè)別研究其收集法，并由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)處理和保存。情報(bào)的活用情報(bào)應(yīng)有系統(tǒng)地分類整理，以便隨時(shí)采用。情報(bào)的目的在于活用，因此，應(yīng)讓關(guān)系者徹底的明了情報(bào)的內(nèi)容，及其活用的方法。情報(bào)、資料應(yīng)不斷地新陳代謝。銷售方面計(jì)數(shù)管理的考前須知〔參見(jiàn)流程BP-17〕計(jì)數(shù)管理的內(nèi)容計(jì)數(shù)管理的主要工程如下：與銷售及利潤(rùn)有關(guān)的銷售額、退貨減價(jià)、進(jìn)貨、存貨額、存貨周轉(zhuǎn)率、經(jīng)費(fèi)、收款、回收率及其他。與勞動(dòng)生產(chǎn)力有關(guān)的個(gè)人平均銷售額、附加價(jià)值、利潤(rùn)、其他交易額、工作效率等。各種方案的預(yù)估與實(shí)績(jī)間的差異。計(jì)數(shù)分析數(shù)值其他。計(jì)數(shù)意識(shí)及正確的實(shí)施法管理者應(yīng)讓部下了解數(shù)字的重要性、計(jì)數(shù)所產(chǎn)生的方案與行動(dòng)、根據(jù)計(jì)數(shù)所作的評(píng)價(jià)等。切莫捏造數(shù)字或玩弄計(jì)數(shù)。預(yù)估、實(shí)績(jī)的研討與對(duì)策銷售經(jīng)理不斷地研究自己所管區(qū)域〔個(gè)別的推銷員、客戶、商品等〕的預(yù)估與實(shí)績(jī)。要查明預(yù)估與實(shí)績(jī)間產(chǎn)生差異的因素，及時(shí)擬定解決方案。配銷的實(shí)施要訣銷售目標(biāo)的修訂要訣依公司要求和市場(chǎng)實(shí)際，編訂可能實(shí)現(xiàn)的銷售目標(biāo)。盡量依照利潤(rùn)本位〔營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、毛利、大概的附加價(jià)值等〕，分配銷售目標(biāo)。分配銷售目標(biāo)時(shí)，要考慮各區(qū)域、個(gè)人的能力等。盡量朝著目標(biāo)管理方向努力要將上司分配的銷售目標(biāo)，當(dāng)作自己的挑戰(zhàn)目標(biāo)，努力實(shí)行。個(gè)人的銷售額總計(jì)，能符合公司的銷售目標(biāo)。銷售部長(zhǎng)應(yīng)教導(dǎo)部屬，使之具有達(dá)成目標(biāo)的觀念。管理者應(yīng)努力提高部屬的觀念，這是欲達(dá)成目標(biāo)所需的最重要工作。分配額的調(diào)整與檢討公司內(nèi)、外的情勢(shì)激變時(shí)，要慎重地調(diào)整分配目標(biāo)。不可忽略實(shí)績(jī)與結(jié)果的檢查，以作為再挑戰(zhàn)的參考。交貨、送貨的考前須知嚴(yán)守交貨日期有些銷售人員出貨、交貨的經(jīng)辦人不太重視交貨日期，這種情況必須改進(jìn)。接受訂單時(shí)，對(duì)交貨日期要有把握方可。接受已無(wú)存貨的訂單時(shí)，需先確定進(jìn)貨的時(shí)間。銷售經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常留意下屬是否嚴(yán)守交貨日期。出貨的考前須知交貨期較長(zhǎng)的，或分期交貨的，應(yīng)依訂單的內(nèi)容作交貨管理。假設(shè)發(fā)生遲延交貨的情形，或錯(cuò)發(fā)貨物的情況時(shí)，應(yīng)分析其原因，并及時(shí)圖謀對(duì)策。貨款回收的考前須知最重要的是防止呆帳要讓銷售人員徹底的明了收回貨款才算完成銷售。準(zhǔn)備以信用制度交易前，應(yīng)徹底作好信用調(diào)查，并決定正確的信用限度。交易開(kāi)始后，需定期性的重新研討信用限度。應(yīng)迅速獲得客戶經(jīng)營(yíng)或支付情況的異常情報(bào)。假設(shè)發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)即采取必要措施〔限制銷售、促進(jìn)回收貨、設(shè)訂擔(dān)保物、其他〕。業(yè)務(wù)人員原那么上不可直接收取客戶的現(xiàn)金貨款。債權(quán)管理及促進(jìn)回收債權(quán)管理雖然屬于銷售人員及財(cái)務(wù)經(jīng)辦人所轄，但不可將全部責(zé)任委任他們。銷售經(jīng)理對(duì)于各自的銷售額、收款額、未收款額等，應(yīng)經(jīng)常留意是否異常。要特別注意把握實(shí)態(tài)，以免部屬對(duì)未收貨款、回收情況等，計(jì)算錯(cuò)誤或作為呆帳等。有關(guān)貨款的回收，應(yīng)經(jīng)常叮囑經(jīng)辦人，以期收到良好的效果。減價(jià)/退貨的實(shí)施要訣〔參見(jiàn)流程BP-19，20，21〕決定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)不可讓銷售人員依個(gè)人的判斷，隨意決定減價(jià)或退貨。需要提供客戶有關(guān)減價(jià)/退貨產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、庫(kù)存量及該筆貨品的交易條件，并提交相關(guān)的說(shuō)明和處理意見(jiàn)交銷售總監(jiān)審批。嚴(yán)格執(zhí)行減價(jià)及退貨的限度及其標(biāo)準(zhǔn)。減價(jià)及退貨均應(yīng)獲得公司管理層的同意始可。把握實(shí)際的情況減價(jià)/退貨時(shí)，一定要開(kāi)傳票，以保存確切的記錄。退貨時(shí)必須由客戶提供稅務(wù)部門(mén)開(kāi)據(jù)的退貨證明或原發(fā)票。把握全體及個(gè)別〔經(jīng)辦人別、客戶別、商品別、委節(jié)別及其他〕減價(jià)、退貨的金額、比率、件數(shù)等。需和財(cái)務(wù)部門(mén)〔或負(fù)責(zé)帳務(wù)者〕保持業(yè)務(wù)上的密切聯(lián)系。減價(jià)、退貨的減少及預(yù)防政策應(yīng)加強(qiáng)指示及提醒關(guān)系者有關(guān)減少、防止減價(jià)與退貨方面的問(wèn)題。如生產(chǎn)日期、產(chǎn)品庫(kù)存量及對(duì)批發(fā)商和零售商的貨品管理。徹底分析減價(jià)、退貨的原因，從主要原因著手處理。切莫強(qiáng)迫銷售人員達(dá)成某產(chǎn)品一定的銷售額，以免遭致退貨。處理索賠問(wèn)題的考前須知〔參見(jiàn)流程BP-29〕銷售上的索賠，大多是有關(guān)交易方面的問(wèn)題，即商品、價(jià)格、交貨期、效勞及其他方面的問(wèn)題。對(duì)于索賠，無(wú)論大小，應(yīng)慎重處理。防止索賠問(wèn)題的發(fā)生才是根本的解決問(wèn)題之道，不可等索賠問(wèn)題發(fā)生時(shí)，才圖謀對(duì)策。銷售部門(mén)的處理要迅速、正確地獲得有關(guān)索賠的情報(bào)，并提交市場(chǎng)部按投訴處理流程及時(shí)運(yùn)作。索賠問(wèn)題發(fā)生時(shí)，要盡快訂定對(duì)策。銷售經(jīng)理對(duì)于所有的資料均應(yīng)過(guò)目，以防部下忽略了重要問(wèn)題每一種索賠問(wèn)題，均由市場(chǎng)部協(xié)助銷售部處理。銷售事務(wù)管理的考前須知〔參見(jiàn)流程BP-14，15〕銷售事務(wù)的重視與指導(dǎo)銷售事務(wù)是銷售效勞上的關(guān)鍵，切不可有錯(cuò)誤發(fā)生。除了事務(wù)部經(jīng)辦人等專門(mén)人員外，有不少銷售人員輕視事務(wù)性的工作，或處理事務(wù)的能力缺乏。銷售經(jīng)理對(duì)銷售事務(wù)需具備正確的了解與知識(shí)，并反復(fù)地指導(dǎo)部屬。務(wù)必讓所有的關(guān)系者遵守銷售事務(wù)的處理規(guī)那么。銷售事務(wù)的組織與制度銷售事務(wù)在銷售部設(shè)立專職的職員，銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)管理盡量讓銷售人員專心銷售銷售事務(wù)由產(chǎn)品詢價(jià)估價(jià)接訂單出倉(cāng)交貨收款示帳統(tǒng)計(jì)等組成。銷售事務(wù)的改善A研究效率最高的事務(wù)處理法，并經(jīng)常予以檢討。B利用計(jì)算機(jī)及其他設(shè)備，以求效率。協(xié)調(diào)與聯(lián)絡(luò)要密切的實(shí)施銷售戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)上的聯(lián)絡(luò)、洽商及情報(bào)交換。應(yīng)特別注意彼此間意見(jiàn)的溝通，以免發(fā)生誤會(huì)或不協(xié)調(diào)。銷售人員的活動(dòng)管理要訣推銷活動(dòng)的特征銷售人員必需離開(kāi)公司，遠(yuǎn)離上司，依自己的責(zé)任行動(dòng)。推銷活動(dòng)的管理以自我管理為主體，故提高銷售人員的道德心及責(zé)任感為最重要的事。行動(dòng)報(bào)告制各銷售人員的工作方案表，應(yīng)由他們自己填報(bào)；以一個(gè)月為單位，記錄每天訪問(wèn)的地點(diǎn)及事項(xiàng)。按日/月報(bào)告不僅到達(dá)行動(dòng)管理的目的，同時(shí)，也是情報(bào)管理上的重要事項(xiàng)。每日需以上司為中心，作必要的指示及正確的指導(dǎo)。出差管理近距離或住宿出差，要讓職員提出申請(qǐng)〔預(yù)定〕，并審核出差內(nèi)容與目標(biāo)達(dá)成。長(zhǎng)期性的出差，有關(guān)經(jīng)過(guò)與成績(jī)應(yīng)讓部屬作定期性的報(bào)告與聯(lián)絡(luò)〔利用文書(shū)、、等〕應(yīng)在出差后三日內(nèi)，完成旅費(fèi)的清算。駐外銷售人員必須在每月5日前將單據(jù)寄回公司，直屬上司必須在2日內(nèi)審核完畢，交事務(wù)部辦理報(bào)銷〔見(jiàn)流程〕。銷售會(huì)議的處理要訣必要時(shí)才開(kāi)會(huì)必要、不可缺的洽商、討論時(shí)，才召開(kāi)會(huì)議。銷售部門(mén)的主要會(huì)議①月度銷售主管會(huì)議,②月度經(jīng)銷商會(huì)議③5等位以上的職員與其他部門(mén)的協(xié)調(diào)會(huì)議〔每周六上午〕等。會(huì)議的進(jìn)行法議題要在事前通知參加者。要嚴(yán)守時(shí)間〔開(kāi)始與結(jié)束的時(shí)間〕。理該參加者，均應(yīng)出席。設(shè)一司儀，依程序進(jìn)行會(huì)議。不可變成特定者或個(gè)人的講演會(huì)。盡量讓多數(shù)人發(fā)言。最后應(yīng)將決議事項(xiàng)整理好，讓參加者確認(rèn)。應(yīng)在短時(shí)間內(nèi)完成會(huì)議〔時(shí)間不加節(jié)制的會(huì)議，徒浪費(fèi)時(shí)間而已〕。銷售經(jīng)理的考前須知不要隨便開(kāi)會(huì)，不要變成喜歡開(kāi)會(huì)的人。不要變成銷售經(jīng)理個(gè)人的演講會(huì)。會(huì)議中所決定的事情，要切實(shí)地施行。銷售經(jīng)費(fèi)管理的考前須知〔參見(jiàn)流程BP-22，23〕經(jīng)費(fèi)為〔A〕銷售投資、促銷費(fèi)用〔廣告宣傳費(fèi)、交際費(fèi)等〕及〔B〕附帶經(jīng)費(fèi)。〔A〕及〔B〕應(yīng)分別處理，尤其是關(guān)注經(jīng)費(fèi)的方案與實(shí)際使用之間的評(píng)估。獨(dú)立的會(huì)議制度或預(yù)算控制制度銷售經(jīng)理需依各方案報(bào)表，編列年、月預(yù)算。除預(yù)算之金額外，并應(yīng)列預(yù)算所根據(jù)的數(shù)值，實(shí)施的工程及方法。銷售經(jīng)理對(duì)于細(xì)目均應(yīng)親自過(guò)目、研討、審閱。3、經(jīng)費(fèi)管理的方法要迅速正確地把握預(yù)算與實(shí)績(jī)的差異。要仔細(xì)研討變動(dòng)費(fèi)用〔運(yùn)費(fèi)、出差旅費(fèi)等〕與銷售額間的關(guān)連。銷售經(jīng)理需不斷地加強(qiáng)節(jié)省經(jīng)費(fèi)、本錢(qián)意識(shí)等教育。銷售統(tǒng)計(jì)的處理要訣統(tǒng)計(jì)內(nèi)容的決定作太多的銷售統(tǒng)計(jì)，徒勞而無(wú)功；故只要把必要的加以統(tǒng)計(jì)并迅速正確地作好即可。應(yīng)以事務(wù)部和市場(chǎng)部為中心，與有關(guān)人員共同協(xié)議，確定何種統(tǒng)計(jì)為必要的。適時(shí)地檢討統(tǒng)計(jì)的內(nèi)容。統(tǒng)計(jì)的作法盡量節(jié)省手續(xù)及時(shí)間。有效地利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及其他軟件工具。利用其他部門(mén)〔如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)部、事務(wù)部、生產(chǎn)部〕所作的統(tǒng)計(jì)資料。當(dāng)同一銷售部門(mén)的各單位需作同樣的統(tǒng)計(jì)時(shí)，由事務(wù)部匯總后，再送給有關(guān)的單位。統(tǒng)計(jì)資料的有效運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的結(jié)果大多與經(jīng)驗(yàn)或直覺(jué)不盡相符，故不可輕視統(tǒng)計(jì)。能夠有效地運(yùn)用統(tǒng)計(jì)于銷售促進(jìn)方面，才是最重要的。銷售經(jīng)理與全體有關(guān)人員應(yīng)對(duì)統(tǒng)計(jì)資料發(fā)生興趣，并運(yùn)用于銷售的業(yè)務(wù)上。商品管理的考前須知適當(dāng)?shù)拇尕浬唐窇?yīng)根據(jù)客戶的性質(zhì)和規(guī)模設(shè)立適當(dāng)?shù)拇尕洏?biāo)準(zhǔn)，據(jù)以補(bǔ)貨〔或退貨〕。除了從銷售方面檢查適當(dāng)?shù)拇尕浲?，亦?yīng)從運(yùn)輸本錢(qián)和運(yùn)距方面考慮存貨量。外倉(cāng)的庫(kù)存狀況，應(yīng)及時(shí)向事務(wù)部了解。商品的進(jìn)貨與出貨手續(xù)假設(shè)有正式的存貨設(shè)備，存貨量多時(shí)，設(shè)倉(cāng)庫(kù)的負(fù)責(zé)人〔專任者〕。進(jìn)貨、出貨均應(yīng)按所規(guī)定的傳票實(shí)行。出貨亦應(yīng)比照規(guī)定。進(jìn)貨、出貨的記錄，應(yīng)考慮記錄的利益與記錄所需的手續(xù)的相關(guān)性，應(yīng)采取利益多的記錄方法。樣品的管理容易受無(wú)視，關(guān)于這一點(diǎn)，要加以注意。盤(pán)存的清查每個(gè)月清查所有經(jīng)銷商的盤(pán)存，并將報(bào)表提交事務(wù)部。清查盤(pán)存可明了公司全部客戶的營(yíng)業(yè)正確損益情形，這是公司的盈虧管理所必需的手續(xù)。管理者的根本條件管理者必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)精神，這種精神是各種條件的總和。下面列舉管理者所需的主要條件，管理者本身應(yīng)努力加強(qiáng)各種條件的強(qiáng)化及進(jìn)步。統(tǒng)率力假設(shè)不能完全掌握及統(tǒng)率部屬，就沒(méi)有管理者存在的意義指導(dǎo)力管理者本身縱使很優(yōu)秀，假設(shè)不能指導(dǎo)、栽培部屬，亦不能事半功倍。洞察力、判斷力要洞察各事項(xiàng)的本質(zhì)，才能作正確的判斷。創(chuàng)造力除了利用部屬的創(chuàng)造力外，銷售部長(zhǎng)本身假設(shè)具備優(yōu)秀的創(chuàng)造力，必需相得益彰。體力、意志力假設(shè)身體虛弱、意志薄弱，是無(wú)資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的，因有很多事情，需要銷售部長(zhǎng)親自作決定。公關(guān)能力即交涉方面的能力。個(gè)人的吸引力最低限度不要讓他人對(duì)自己生厭，獲得部屬的好感及尊敬，這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的條件。管理者所需的自覺(jué)與矜持有自覺(jué)才會(huì)有正確的行動(dòng)銷售經(jīng)理本身往往缺乏自覺(jué)，才會(huì)有錯(cuò)誤的行動(dòng)及失誤的情況發(fā)生。無(wú)論面對(duì)何種事態(tài)、對(duì)象、場(chǎng)面，均不可失去管理者的自覺(jué)。自覺(jué)心銷售經(jīng)理首先需了解自己的職責(zé)后，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)心。了解身為部長(zhǎng)的職責(zé)后，才能言行一致，產(chǎn)生正確的自覺(jué)意識(shí)。應(yīng)有的矜持矜持亦即自尊心。銷售經(jīng)理首先需對(duì)自己〔管理者〕的立場(chǎng)和能力有自尊心，而維持自尊心的方法，亦因人而異。缺乏自尊心與信心，是懦弱而無(wú)主見(jiàn)的人；這種人是沒(méi)有資格當(dāng)管理者的。銷售經(jīng)理的職責(zé)把握有些銷售經(jīng)理并不了解自己的職責(zé)要全面地、正確的了解銷售部長(zhǎng)的職責(zé)。站在當(dāng)事人上司或部下的立場(chǎng)來(lái)看，往往有很多銷售經(jīng)理常做出不適合自己職位的工作或事務(wù)。把握的原那么首先，銷售經(jīng)理對(duì)自己應(yīng)做那些事情，需作學(xué)習(xí)。其次，應(yīng)依自己公司的組織，職務(wù)規(guī)定等把握銷售經(jīng)理責(zé)任范圍。再者，需視情況的變化，判斷何事最重要，何者應(yīng)先處理。不能偏愛(ài)于自己的喜好銷售經(jīng)理因易專注于自己拿手或喜歡的事務(wù)，而忽略其他事務(wù)〔例如專注于銷售活動(dòng)，忘卻全體的管轄責(zé)任〕。往往自己不拿手的事情，卻是管理者應(yīng)盡的職責(zé)事務(wù)命令部屬的方法命令的內(nèi)容要明確命令的內(nèi)容應(yīng)具體、簡(jiǎn)潔、易于了解。有時(shí)，自己認(rèn)為易于了解，但對(duì)方〔受命者〕可能并不明了。命令的內(nèi)容中，切勿加上希望或抱怨等。要確定受命者是否完全了解最好讓對(duì)方復(fù)誦一次，以確認(rèn)他是否了解。一定要讓受命者帶者備忘錄，以便把內(nèi)容記下來(lái)。經(jīng)過(guò)結(jié)果的追蹤不要以為命令下達(dá)，便算了事。假設(shè)受命者未提出報(bào)告，應(yīng)主動(dòng)地追蹤、觀察其結(jié)果。接受部屬報(bào)告的方法報(bào)告制度確實(shí)立應(yīng)于事前決定提出報(bào)告的對(duì)象、事情、時(shí)間及方式。一定要讓部屬遵守報(bào)告制度。對(duì)于不遵守者，應(yīng)加以強(qiáng)調(diào)〔或反復(fù)地說(shuō)〕，促其履行。接受報(bào)告時(shí)應(yīng)讓提出報(bào)告者先說(shuō)出結(jié)論，假設(shè)有時(shí)間，應(yīng)盡量聽(tīng)其說(shuō)明經(jīng)過(guò)?？陬^報(bào)告時(shí)，接受者需保持熱心傾聽(tīng)的表情及態(tài)度。對(duì)于書(shū)面報(bào)告，應(yīng)審閱和批復(fù)。不管是口頭或書(shū)面報(bào)告，假設(shè)部屬的報(bào)告不得要領(lǐng)時(shí)，身為上司者，應(yīng)教導(dǎo)他。安撫、指導(dǎo)、支援部屬完成報(bào)告后，一定要加以安撫與鼓勵(lì)。必要時(shí)，應(yīng)作指導(dǎo)，假設(shè)認(rèn)為部屬需要支援時(shí)，應(yīng)立即行動(dòng)。褒獎(jiǎng)部屬的方法褒獎(jiǎng)的重要性居以下理由，用人時(shí)，褒獎(jiǎng)是不可或缺的。褒獎(jiǎng)后，部屬會(huì)產(chǎn)生信心。信心就是力量。受到褒獎(jiǎng)，心境自然愉快；碰到困難的事，也不覺(jué)得苦。受褒獎(jiǎng)后，會(huì)增加對(duì)上司的信賴感。褒獎(jiǎng)的要訣褒獎(jiǎng)就是成認(rèn)對(duì)方優(yōu)秀、進(jìn)步，及對(duì)其深具信心。褒獎(jiǎng)時(shí)①要了解值得褒獎(jiǎng)的事實(shí)，②假設(shè)固執(zhí)自我，將看不見(jiàn)他人的優(yōu)點(diǎn)，更遑論說(shuō)出褒獎(jiǎng)的話了。不可過(guò)于奉承奉承與褒獎(jiǎng)在意義上稍有不同。奉承將褒獎(jiǎng)的話說(shuō)得太夸大，或任意褒獎(jiǎng)。奉承之事，偶爾為之，并無(wú)大害，但常常如此，會(huì)致使①部屬變得無(wú)能，②甚或?qū)ι纤臼バ刨嚫?。告誡及責(zé)備部屬的方法告誡及責(zé)備的必要性褒獎(jiǎng)會(huì)使人內(nèi)心舒適，是用人所不可缺的；但假設(shè)要栽培部屬，告誡及責(zé)備亦是必要的。部屬受了上司的告誡，就會(huì)自我反省，因而有所進(jìn)步。告誡與責(zé)備是領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任。要設(shè)身處地為對(duì)方著想不可因自己的情緒或脾氣，隨意地告誡、責(zé)備部屬。假設(shè)以博愛(ài)、誠(chéng)意與關(guān)節(jié)懷的態(tài)度提出告誡或責(zé)備，對(duì)方一定會(huì)接受。假設(shè)用會(huì)損及對(duì)方的自尊心、面子的方法，是不會(huì)有效果的〔如在他人面前指責(zé)等〕。考前須知要以褒獎(jiǎng)勵(lì)三次，指責(zé)一次的比例。先褒獎(jiǎng)，再提出告誡。告誡、責(zé)備的時(shí)間越短越好。要選擇對(duì)方在心理上能夠接受的時(shí)候。管理部屬的方法把握應(yīng)注意的重點(diǎn)欲正確了解管轄部門(mén)的全體和各部屬的情形，先決條件是留意各細(xì)節(jié)。銷售經(jīng)理假設(shè)對(duì)重要的事情不甚留意，或管理不得要領(lǐng)，自己的能力必會(huì)遭致部屬疑心，而失去權(quán)威。管理的方法根據(jù)數(shù)值應(yīng)注重方案、評(píng)估與實(shí)績(jī)數(shù)值的差異根據(jù)報(bào)告從口頭、書(shū)面報(bào)告，掌握各問(wèn)題的內(nèi)容及重點(diǎn)，以便管理。根據(jù)會(huì)議、檢討會(huì)等根據(jù)觀察在室內(nèi)，可靜坐觀察；在室外，那么應(yīng)以陪同巡視的方法觀察。以自我管理為原那么只有在上司監(jiān)督下，才會(huì)努力工作的人，實(shí)在太沒(méi)有敬業(yè)精神了。要培養(yǎng)不管上司在不在，都會(huì)盡力工作的人，以創(chuàng)造良好的工作氣氛。指導(dǎo)、培育部屬的要訣要有方案、持續(xù)性的實(shí)施身為管理者的銷售經(jīng)理，應(yīng)有指導(dǎo)、培育部屬的強(qiáng)烈觀念。應(yīng)訂定全體的〔部門(mén)〕、個(gè)別的〔各人〕教育方案、指導(dǎo)方案、據(jù)以培育、指導(dǎo)部屬。培育一個(gè)人，需要長(zhǎng)久的時(shí)間，萬(wàn)不可期望速成，故需有耐性，繼續(xù)不斷地努力。選定指導(dǎo)的方法教育、指導(dǎo)方法分為集體指導(dǎo)與個(gè)別指導(dǎo)，又分為會(huì)議式的、討論式的、OJT〔經(jīng)由實(shí)務(wù)、工作來(lái)學(xué)習(xí)〕，RolePlaying〔讓職員假扮某種職位，以培養(yǎng)辦事能力〕等。對(duì)教育對(duì)象、教育內(nèi)容、預(yù)算、時(shí)間、設(shè)備等作綜合性的判斷后，再選擇最理想的教育方法。重視個(gè)別教育身為主管者，應(yīng)特別注重個(gè)別教育。個(gè)別教育、指導(dǎo)最好由部長(zhǎng)親自作，同時(shí)，也要讓部屬的直接上司實(shí)施。評(píng)價(jià)教育、指導(dǎo)的效果。與上司關(guān)系的考前須知把握上司的方針?shù)N售經(jīng)理的上司是高階層人