高效能管理者講義

高效能管理者

遲啟軍德爾福－清華研究所所長(zhǎng)

高效能管理者的三項(xiàng)技能影響他人管理自我率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)如何把事情做的又快又好？有效影響他人的培訓(xùn)方法講解觀看錄影帶小組討論案例分析角色扮演有效影響他人

－根本理念－開展階段－領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)－配合－應(yīng)用為了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿足你的一個(gè)什么最重要的需求？有效影響他人是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)與部屬之間有效溝通的方法第一節(jié)：根本理念理念與價(jià)值觀人們都有求開展的潛力和欲望領(lǐng)導(dǎo)是一種伙伴關(guān)系人們?cè)趨⑴c和溝通中成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響他人行為的一種過程。

它是通過與部屬一起努力去實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力就是影響他人行為的能力。

領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)人就是影響他人行為的人，并且對(duì)影響的結(jié)果負(fù)責(zé)。

職務(wù)型〔權(quán)力型〕領(lǐng)導(dǎo)力；非職務(wù)型〔非權(quán)力型〕領(lǐng)導(dǎo)力；領(lǐng)導(dǎo)魅力；

行為成效結(jié)果態(tài)度意愿情感成功有效成功與有效的領(lǐng)導(dǎo)既使是最嚴(yán)格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制團(tuán)隊(duì)成員的行為，卻無法控制他們的情緒。而建立在“自我領(lǐng)導(dǎo)”文化的團(tuán)隊(duì)中，每一位成員都具有自我領(lǐng)導(dǎo)能力，他們會(huì)在價(jià)值認(rèn)同的根底上維護(hù)團(tuán)隊(duì)的文化。這種自主性和自發(fā)性帶來了行為的充分自律。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，重要的不是你在場(chǎng)時(shí)員工做了什么，而是你不在場(chǎng)時(shí)員工做了什么。領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)就是領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人時(shí)，他人認(rèn)定你所使用的領(lǐng)導(dǎo)行為類型。

因人而異－對(duì)象不同，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也不同依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)，對(duì)象相同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也可能不同

世上沒有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)功能1.制定工作目標(biāo)2.提供反響意見3.解決問題4.肯定成績(jī)有效影響他人的三項(xiàng)技巧1.診斷：評(píng)估開展階段及需求2.彈性：使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)3.應(yīng)用：與部屬就領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)第二節(jié)：開展階段診斷愿意并有能力依據(jù)情境來評(píng)估部屬在每一開展階段中的需要，進(jìn)而決定采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。討論你所經(jīng)歷過的某種技能的學(xué)習(xí)過程；最初的感覺是什么？后來你學(xué)會(huì)了沒有？學(xué)會(huì)了的原因是什么？沒學(xué)會(huì)是因?yàn)槭裁?？開展階段工作能力/技能對(duì)于目標(biāo)和任務(wù)所具備的特定知識(shí)和能力可以轉(zhuǎn)移的知識(shí)和能力工作意愿積極性信心四種開展階段中的能力與意愿D1D2D3D4意愿能力四個(gè)開展階段D1－能力弱但意愿強(qiáng)D2－能力弱至平平但意愿低D3－能力中等至強(qiáng)，但意愿不定D4－能力強(qiáng)且意愿高D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能明確的目標(biāo)給予“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人的表現(xiàn)和效績(jī)是怎樣收集和反響的在這工作的不成文的規(guī)定任務(wù)和組織的相關(guān)情況D1階段的需求動(dòng)手能力訓(xùn)練行動(dòng)方案－說明怎樣，何時(shí)以及跟誰一起做時(shí)間方案工作的優(yōu)先順序工作范圍，權(quán)限和責(zé)任經(jīng)常得到工作結(jié)果的反響D2階段的需求目標(biāo)明確遠(yuǎn)景清楚經(jīng)常得到工作反響進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)確信允許出現(xiàn)錯(cuò)誤有人解釋為什么有討論員工顧慮的時(shí)機(jī)有時(shí)機(jī)參與解決問題和制定決策鼓勵(lì)產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難沒有人看到我的努力沒有人在困難時(shí)給我?guī)椭綄W(xué)越意識(shí)到要學(xué)的東西太多工作太枯燥工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序我本來就不想做這件事D3階段的需求平易近人的良師或教練有時(shí)機(jī)表達(dá)顧慮和交流感受希望客觀的評(píng)價(jià)其能力以建立其自信心表揚(yáng)和肯定高水準(zhǔn)的工作能力和工作績(jī)效去除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙協(xié)助啟開工作，以防止拖延D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)者受到尊重，其奉獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝自主權(quán)信賴和授權(quán)四種開展階段D1－熱情高漲的初學(xué)者D2－憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者D3－有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者D4－獨(dú)立自主的完成者開展階段案例分析過去兩星期內(nèi)，與你同屬工程部門的一位同事至少來找過你三次，和你討論他的新工程。雖然他聲稱該工程進(jìn)行得很順利，但你覺得他常來找你顯示出他缺乏自信。你從其它客觀的消息來源得知該工程進(jìn)展良好。開展階段案例分析由于客戶群的擴(kuò)展，你的部屬要你考慮對(duì)他們工作進(jìn)度表做些改動(dòng)。這些改動(dòng)聽起來很有道理。他們的工作能力都很強(qiáng)，而且共事愉快。開展階段案例分析你的朋友兼同事來找你幫助，他對(duì)他的工作似乎毫無頭緒，不知該怎么做。他的工作成效遠(yuǎn)在標(biāo)準(zhǔn)之下，你倆都清楚他有失掉這份工作的危險(xiǎn)。雖然他很灰心，但還是想很快地做些補(bǔ)救。開展階段案例分析你手下兩位必須共事的經(jīng)理彼此合不來。過去，他們一直都沒有建立同事間應(yīng)有的人際關(guān)系，他們花很多時(shí)間在找尋對(duì)方的過失，而不是嘗試去化解分歧。他們的沖突已深深地影響到團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)。開展階段案例分析你請(qǐng)一位資深的部屬接受一件新工作。他過去的工作表現(xiàn)一直很出色。你指派給他的這件工作對(duì)于整個(gè)部門的未來有非常重要的影響。他本人對(duì)接手這件工作感到興奮，但是由于缺乏相關(guān)的信息，使他不知道該如何開始進(jìn)行。開展階段案例分析上級(jí)主管要求你將單位的工作效率提高7％。你知道要到達(dá)這個(gè)目標(biāo)并不困難，但是必須全心投入到這件新任務(wù)中。為了能給自己空出時(shí)間，你必須把目前手上正在開展有關(guān)控制支出本錢新系統(tǒng)的工程指派給屬下接手。你所中意的這個(gè)人對(duì)做支出本錢控制非常有經(jīng)驗(yàn)，但是她對(duì)自己必須獨(dú)當(dāng)一面完成此工作有點(diǎn)遲疑。開展階段案例分析最近你注意到屬下梁先生的表現(xiàn)有問題。他對(duì)什么事情都表現(xiàn)出“無所謂”的態(tài)度。每樣工作都非要在你不斷催促下才能勉強(qiáng)完成。你剛交代給他一項(xiàng)重要任務(wù)，你疑心他是否有足夠的專業(yè)技能去完成。開展階段案例分析張先生在過去的四年中擔(dān)任某縣營業(yè)公司經(jīng)理并且榮獲先進(jìn)經(jīng)理的稱號(hào)。為改變其它縣營業(yè)公司的經(jīng)營不良的現(xiàn)狀，八個(gè)月前他被市分公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)到該縣擔(dān)任經(jīng)理。張先生到任后進(jìn)行了穩(wěn)步的根底改進(jìn)方案，但是市公司領(lǐng)導(dǎo)在中對(duì)張經(jīng)理工作效率表示不滿，希望他能夠盡快到達(dá)市公司的經(jīng)營指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)隨即掛了。張經(jīng)理感到有些不安。第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)靈活性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬做什么，何時(shí)以及如何做明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的角色密切關(guān)注部屬的行為表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的七種指導(dǎo)行為明確任務(wù)或目標(biāo)：詳細(xì)說明要完成的任務(wù)或目標(biāo)是什么；做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么以及怎樣對(duì)于完成的情況進(jìn)行跟蹤。預(yù)先進(jìn)行方案和組織工作：組織資源和實(shí)施方案，還要為員工制定一個(gè)學(xué)習(xí)新技能的方案。明確領(lǐng)導(dǎo)和部屬的分工：指出在完成任務(wù)過程中每個(gè)人的角色，確定權(quán)限以及如何做決定等。培訓(xùn)部屬怎樣完成某項(xiàng)特定任務(wù)：講解和示范如何做。決定評(píng)估工作成效的方法：觀察和督導(dǎo)執(zhí)行過程，對(duì)于執(zhí)行結(jié)果提供及時(shí)的反響意見。設(shè)定時(shí)間表。確定優(yōu)先順序：告訴員工什么是最重要的。指導(dǎo)行為主要是方案Structure組織Organize教導(dǎo)Teach督導(dǎo)Supervise支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵(lì)讓部屬參與決策的制定過程鼓勵(lì)并促成部屬獨(dú)立自主地解決問題領(lǐng)導(dǎo)者的七種支持行為傾聽員工的問題〔無論與工作相關(guān)與否〕，并且要表現(xiàn)出你已經(jīng)完全聽清楚了他們的問題。表示贊揚(yáng)和欣賞。分享有關(guān)組織、目標(biāo)或任務(wù)方面的信息，鼓勵(lì)開誠布公的溝通。采取敞開自我的方式，與員工分享自己的經(jīng)驗(yàn)、故事和感受來營造信任和親和氣氛。促成員工獨(dú)立自主地解決問題。采取詢問員工的建議和想法的方式參與制定各種決定。解釋原因，描繪整體意義，說明所做出的決定和實(shí)施方案的意義。支持行為主要是鼓勵(lì)Encourage傾聽Listen詢問Ask解釋Explain四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)(高)(低)(高)

指導(dǎo)行為

支持行為高效能管理者提供

了一種如何妥善授

權(quán)的可操作的方法授權(quán)的操作步驟

D4？Yes!No!其它領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)S4授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者的行為在四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要明確所期望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況給予反響四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異領(lǐng)導(dǎo)者給予的指導(dǎo)多寡不同領(lǐng)導(dǎo)者給予的支持多寡不同員工參與決策的程度不同領(lǐng)導(dǎo)者的行為制定決策的型態(tài)型態(tài)3－支持型用雙向溝通共同決定型態(tài)2－教練型用雙向溝通領(lǐng)導(dǎo)決定

型態(tài)4－授權(quán)型用單向溝通員工決定型態(tài)1－指令型用單向溝通領(lǐng)導(dǎo)決定領(lǐng)導(dǎo)者行為討論說三國話領(lǐng)導(dǎo)諸葛亮與曹操提高員工能力和技能的五個(gè)步驟1.講述2.演示3.讓員工自己試一試4.觀察其表現(xiàn)5.肯定進(jìn)步并提出下一步的目標(biāo)表率作用個(gè)性化的認(rèn)可建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)講述“故事”相信能做好關(guān)注他人共同祝賀提高員工意愿的七個(gè)步驟第四節(jié)：配合應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇督導(dǎo)適當(dāng)Match督導(dǎo)過度Oversupervise督導(dǎo)缺乏Undersupervise情感帳戶情感帳戶是比喻情感關(guān)系中的信任程度，人與人的每一次交往都可以被定義為存款或提款。存款能建立、維護(hù)或加強(qiáng)關(guān)系中的信任，提款那么是減少關(guān)系的信任?！裁看味綄?dǎo)適當(dāng)就是一次存款，每次督導(dǎo)缺乏或督導(dǎo)過度都是一次提款?！扯綄?dǎo)過度時(shí)員工的反響？

對(duì)工作會(huì)造成什么影響？

督導(dǎo)缺乏時(shí)員工的反響？

對(duì)工作會(huì)造成什么影響？督導(dǎo)過度時(shí)員工的反響參與的意愿降低/產(chǎn)生惰性受挫感/郁悶/煩躁/產(chǎn)生逆反心理產(chǎn)生怨氣主動(dòng)性降低/不能發(fā)揮創(chuàng)造力獨(dú)立工作的意愿低逆向授權(quán)/領(lǐng)導(dǎo)“忙干”工作質(zhì)量低/質(zhì)量差迷惑不解/無所適從產(chǎn)生怨氣/郁悶/恐懼感沒有主動(dòng)性和積極性員工喪失信心工作效率低/進(jìn)度慢任務(wù)無法完成員工蠻干或盲干/質(zhì)量差督導(dǎo)缺乏時(shí)員工的反響第五節(jié)：應(yīng)用與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達(dá)成共識(shí)問題出在哪里？〔案例1〕丁經(jīng)理做公司工作四年，也算是公司的老員工之一了。2002年3月份，公司任命他擔(dān)任業(yè)務(wù)運(yùn)營部的部門經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)及管理工作。在丁經(jīng)理接任后，經(jīng)過四個(gè)月的時(shí)間，在團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)務(wù)開展方面業(yè)績(jī)平平，面對(duì)公司管理層的批評(píng)，丁經(jīng)理也不能虛心接受。而此時(shí)，丁經(jīng)理的勞動(dòng)合同已到期。經(jīng)公司管理層研究后，決定不再與丁經(jīng)理續(xù)簽勞動(dòng)合同。人力資源部也按照勞動(dòng)法的要求，提前書面通知了丁經(jīng)理本人。面對(duì)此情況，丁經(jīng)理給原負(fù)責(zé)部門及相關(guān)部門的全體員工發(fā)了一份辭別郵件：我在公司的日子里，自認(rèn)為沒有做消極的、