走出中國培訓誤區(qū)

走出中國培訓誤區(qū)國內(nèi)的高級經(jīng)理們才華橫溢，能力超人，許多觀念很有前瞻性，但是很遺憾，他們在員工培訓方面的認識與實踐卻與現(xiàn)代企業(yè)的要求相差甚遠，許多經(jīng)理對員工培訓甚至持有消極的態(tài)度，中國企業(yè)的經(jīng)理們?nèi)绻晦D(zhuǎn)變這種消極態(tài)度，企業(yè)的員工培訓沒有得到應(yīng)有的重視，這些企業(yè)要持久發(fā)展將會是水中月、鏡中花，因此，轉(zhuǎn)變對培訓的錯誤觀點是當前企業(yè)管理者的首要任務(wù)。變"培訓是可有可無的事情"為"培訓是企業(yè)發(fā)展的新動力"有些管理者錯誤地認為"培訓是可有可無的事情，這幾年企業(yè)一直未搞培訓，企業(yè)還是一樣照常運作"。這種觀念實在可怕，當前的激烈的市場競爭關(guān)鍵是人才競爭，而人才的價值在于其積極的態(tài)度、卓越的技能和廣博的知識。由于知識爆炸和科技高速發(fā)展，每個人的知識和技能都在快速老化，而社會環(huán)境以及市場的快速變化，企業(yè)中的員工素質(zhì)提高也就尤為重要。目前，管理理論家和實踐家一致認為培訓是一種投資，高質(zhì)量的培訓是一種投資回報率很高的投資。因此，培訓是企業(yè)發(fā)展的新動力。變"目前經(jīng)營狀良好，不需要培訓"為"為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，更需要培訓。"據(jù)統(tǒng)計，國際500強的企業(yè)，平均壽命為30年左右，美國新企業(yè)80%在第二年就宣布倒閉，中國的企業(yè)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的時間并不長，但已感到市場經(jīng)濟競爭的嚴酷性。目前，經(jīng)營狀況良好，并不意味著未來經(jīng)營將更好，而且由于缺乏員工培訓，目前經(jīng)營狀況原本可以更好的，成功企業(yè)的經(jīng)驗反復證明了一點。變"目前經(jīng)營不好，無錢參加培訓"為"培訓是轉(zhuǎn)虧為贏的重要手段"目前的確有些企業(yè)經(jīng)營不好，可以講少數(shù)企業(yè)已瀕臨破產(chǎn)也不為過，但探究其失敗的原因時，不重視培訓往往是其失敗的一個重要原因，其因果鏈往往是："不培訓>經(jīng)營不好>更不培訓>經(jīng)營更不好"，要打破這條因果鏈，一定要從重視培訓入手，因為培訓是轉(zhuǎn)虧為贏的重要手段，如果不通過培訓，員工的態(tài)度、技能、知識不提高，企業(yè)轉(zhuǎn)虧為贏幾乎是不可能的。有不少總經(jīng)理已充分認識到培訓的重要性，但有時他們會說："我們已搞了不少培訓，但培訓效果并不理想"，出現(xiàn)這種誤區(qū)的關(guān)鍵是不少管理者不了解培訓內(nèi)容與形式，相當數(shù)量的管理者對培訓的內(nèi)容與形式了解甚少，因此，培訓效果不良也是可以理解的了。所以，了解培訓內(nèi)容與形式是當前企業(yè)管理者的迫切任務(wù)。目前企業(yè)中培訓的內(nèi)容很多，但企業(yè)界一致認為有三個層次的培訓，第一層次是知識培訓，第二層次是技能培訓，第三層次是素質(zhì)培訓。知識培訓，這是企業(yè)培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應(yīng)的知識。在學校教育中，獲得大部分的是知識。知識培訓簡單易行，但主要缺點是容易忘記，因此，企業(yè)培訓如果只停留在知識培訓層次上，那么效果不好是可以預見的。技能培訓，這是企業(yè)培訓中的第二層次。"知識就是力量"應(yīng)該在這個層次上體現(xiàn)，也就是說被運用的知識才有力量。所謂技能，就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，例如：騎車，打球，游泳，操作電腦，演講，寫文章等等，都是一種技能。企業(yè)中目前在這個層次上的培訓很多，也就是通過做來學會某種技能，進而提高企業(yè)的效益。素質(zhì)培訓，是企業(yè)培訓中的第三層次，素質(zhì)有種種解釋，這里素質(zhì)的涵義是指：個體是否能正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質(zhì)高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質(zhì)低的員工，即使已經(jīng)掌握了知識和技能，但他可以不用。通過培訓，可以使員工的素質(zhì)提高。這是一種少、見效快、作用持久的高層次的培訓。有不少管理者不是很清楚培訓有哪些形式，它們的區(qū)別在哪里？哪些培訓適用于本企業(yè)？在職培訓，又稱帶徒培訓，這種培訓的優(yōu)點在于成本低，實用，要使這種培訓卓有成效的關(guān)鍵是要有一批合格的師傅，這些師傅必須敬業(yè)，態(tài)度積極，有技能，有知識，懂得如何傳授，如何激勵徒弟等。組織員工參加學校培訓，又稱參加學習，這種培訓的目的是可以獲得較系統(tǒng)的知識，成本也較低，但可能實用性不強，而且效果不一定最好。這種培訓的成功關(guān)鍵在于了解課程內(nèi)容以及教師教學水平。聘請培訓師在企業(yè)內(nèi)部培訓，又稱企業(yè)內(nèi)訓，其效果往往較理想，要使這種培訓卓有成效的關(guān)鍵在于聘請到一位高質(zhì)量的培訓師，一位優(yōu)秀的培訓師應(yīng)該具有豐富的知識和人格魅力。目前中國這批一流培訓師正在成長，但數(shù)量還不很多，還處在賣方市場。因此，企業(yè)應(yīng)該有這樣一個培訓師網(wǎng)。當然可以自己培養(yǎng)培訓師，但往往成本太高，除非企業(yè)需求量很大才采用。參加公開招生的培訓，又稱外派培訓。這種成本最高，但效果相對較好，因為這種培訓往往是有一定標準的培訓。參加這類培訓往往是有一定標準的培訓。參加這類培訓的關(guān)鍵是選擇信譽較好的咨詢公司，其途徑是從已參加過培訓的人那里獲得信息。一些管理者對培訓的重要性有足夠的認識，但是卻不懂科學培訓的正常程序與有效的技巧。因此，掌握培訓程序與技巧是當前管理者的關(guān)鍵任務(wù)。培訓是一門科學，培訓的對象是成人，成人的學習是有一定的規(guī)律的。優(yōu)秀員工的素質(zhì)、技能和知識是可能通過學習而獲得的。培訓的技巧有許多種，但主要有以下一些技巧：1、了解受訓者需求的技巧

2、傳遞相關(guān)信息的技巧

3、組織受訓者活動或練習的技巧

4、總結(jié)、歸納要點的技巧

5、激勵受訓者的技巧企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，從某種意義來講，又是企業(yè)培訓的競爭。重視培訓，真正使培訓起到令人滿意的效果，使培訓這種有效的投資手段得到足夠的回報，這是每一位企業(yè)管理者都應(yīng)該精心策劃的重大事情。殼牌石油培訓--腦力激蕩學習法殼牌石油公司曾因油價下調(diào)、投資回報低等因素，導致收益減少。為尋求降低成本、增加利潤的方法，殼牌老板決定選派一群高層年輕骨干參加一種特殊的培訓--腦力激蕩學習法，目的是要讓未來接班人在技術(shù)、運作及經(jīng)營策略上早有考慮。這一招果然靈驗，殼牌公司重現(xiàn)生機。何謂腦力激蕩學習法？培訓模式：腦力激蕩法的模式是把參訓者分組，組員來自不同部門，以及世界各地分公司的精英分子。在組內(nèi)沒有職級之分，大家平起平坐。不同企業(yè)按需要決定學習內(nèi)容、形式及時間。操作過程：一、由總裁剖析企業(yè)現(xiàn)在的處境，提供實質(zhì)數(shù)字讓學員了解，令學員有使命感，又請來管理顧問、專家向?qū)W員講述世界企業(yè)發(fā)展趨勢。二、每組要提交有助于企業(yè)開源節(jié)流的提案。在提出建議前要做資料搜集，包括訪問顧客、供應(yīng)商以及先進企業(yè)的案例，并作分析。三、組員充分討論，互相提醒，并有教練指點，讓學員學習溝通技巧、團隊合作要訣。四、進行戶外活動與公益服務(wù)，打破組員思維模式的框框。五、向總裁親述建議，如獲采納，可參與計劃的實施。培訓特色：培訓模式的最大特色，是可以讓學員在公眾環(huán)境下提升自己，而不會畏首畏尾。培訓作用：一、幫助企業(yè)順應(yīng)環(huán)境，推行改革，訓練管理人員不斷求變的精神；二、在企業(yè)內(nèi)部培訓未來接班人；三、培訓通才管理人員，具備管理整個企業(yè)的能力；四、腦力激蕩學習過程給予參加者自我評估、改正個人缺點的機會。這種培訓模式不但對公司有利，對雇員個人成長更有益。適用范圍：當企業(yè)為保持優(yōu)勢要開拓新方向，或是盈利下滑，單憑老板個人力量難以扭轉(zhuǎn)局勢時，要改變企業(yè)運作需訓練經(jīng)理人或培養(yǎng)未來接班人均適用本辦法。北電網(wǎng)絡(luò)的培訓之道北電網(wǎng)絡(luò)培訓員工的宗旨是：確信員工有非常高的水平做現(xiàn)在的工作，如果有所不足就要進行培訓，為了在北電網(wǎng)絡(luò)有更大的發(fā)展，也要對員工進行培訓。北電網(wǎng)絡(luò)的員工每年大約要接受兩個星期的培訓。培訓的目的一個是為了做好現(xiàn)在的工作，另一個方向是為了將來的工作，通過培訓來指導員工在北電的職業(yè)發(fā)展。如果身為管人的經(jīng)理，北電網(wǎng)絡(luò)一定要給經(jīng)理進行帶領(lǐng)團隊技能的培訓。北電通過對員工評估和分析發(fā)現(xiàn)員工的潛能，也通過員工的自愿，看員工將來喜歡做什么事情，然后給他提供相關(guān)培訓。北電網(wǎng)絡(luò)在總部有一個研究學院，專門對員工進行職業(yè)培訓。隨著電信市場的變化，競爭的加劇，目前北電研究學院正在改組，將保留與公司業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的培訓，對一般的通用技能的培訓外包給培訓公司來做。北電網(wǎng)絡(luò)公司在亞太有一個培訓部，在中國專門有一個員工管理培訓，經(jīng)常和亞太的培訓部接洽。北電網(wǎng)絡(luò)的培訓教師許多是各部門的骨干。如果需要更多的培訓力量，公司就會引進培訓公司的力量，通常會讓培訓公司來做。北電網(wǎng)絡(luò)的員工培訓可以在網(wǎng)上進行申請，申請表格由人力資源部轉(zhuǎn)給員工的直接經(jīng)理，直接經(jīng)理同意了員工的申請后會將培訓提交人力資源部。公司鼓勵員工參加培訓，如果因為工作原因員工不能參加培訓，次數(shù)多了，人力資源部可能就會追究該員工直接經(jīng)理的責任，人力資源部將發(fā)展人作為管人經(jīng)理業(yè)績的一個方面。網(wǎng)絡(luò)進階學習北電網(wǎng)絡(luò)非常重視網(wǎng)絡(luò)技能的培訓，專門有人員在Internet建立網(wǎng)絡(luò)學習的環(huán)境，北電稱之為IPChallenge項目，北電的銷售人員、行政人員都要接受這種培訓。IPChallenge的培訓根據(jù)不同的難度分為幾個步驟：第一個要求是員工可以在網(wǎng)絡(luò)上面聽課，提問題。然后是進入第二階段的課堂上的研習，最好是在網(wǎng)絡(luò)上測試。合格的人給你一個IPCertificate。北電網(wǎng)絡(luò)公司的所有培訓在課堂上學習后，全部要發(fā)送到網(wǎng)絡(luò)上。新員工的迎新課程、各個部門的運行流程都上了網(wǎng)。新員工培訓每個新員工進入北電，都要經(jīng)過北電文化的培訓。對新員工的培訓還包括北電網(wǎng)絡(luò)全球電信的發(fā)展方向，產(chǎn)品趨勢，贏利狀況。公司在中國的組織結(jié)構(gòu)圖，市場特點和各部門的職能和工作范圍。北電新員工培訓要告訴新員工相關(guān)經(jīng)理的運作流程，報銷、出差、人事等情況，還會告訴員工發(fā)展方向、獎勵機制、培訓內(nèi)容等。在對應(yīng)的崗位上也有對其能力培訓的內(nèi)容。每個崗位都有對該工作的基本情況的介紹，例如做人力資源工作有一個通用的北電在人力資源上有哪些項目的培訓，做銷售的也有銷售培訓，更深入的通過工作一路學一路用，進行班級培訓的時間不多。新員工的培訓并不是限定在一段時間里，根據(jù)每個員工的工作情況進行，也有根據(jù)員工工作的具體內(nèi)容做一些培訓項目。如果招聘進來的員工是要帶人的經(jīng)理，企業(yè)就會對員工進行帶人的培訓。做技術(shù)的員工，進來之后到團隊里面，部門會專門對他們進行職位的培訓。而且為了讓員工能夠在網(wǎng)絡(luò)上辦公，會測試這個員工的IPChallenge能力，如果你還離要求有一定的距離，北電要對這些方面繼續(xù)進行培訓，直到你達到一定的水平能夠做自己的工作。在新員工里面，也有跟進的速度不一樣的員工，北電沒有直接請他們走。如果員工跟進速度慢，北電會繼續(xù)給他培訓，如果員工還是不行，北電會看這個員工是否喜歡這個工作，是否適合這個工作，有沒有別的工作適合，沒有通過考核不合格就讓員工走人的例子。新員工在自己部門一般有人來幫他們。每個新員工需要什么樣的幫助，由該員工部門領(lǐng)導自己決定。給經(jīng)理人的培訓課程北電網(wǎng)絡(luò)公司給管理層的培訓有幾個級別，一個是MLF1（ManagementLeadershipForum1），這是針對那些剛剛要帶人的經(jīng)理進行的初級培訓。這種培訓往往通過一群人一起討論，參加者可能有更高層的經(jīng)理，大家通過這種方式來培訓自己的領(lǐng)導能力。MLF1的課程有領(lǐng)導藝術(shù)、決策能力、團隊工作、變革管理、對業(yè)務(wù)的洞察能力等，這些都是一個經(jīng)理人員最初需要培養(yǎng)的能力。MLF2是針對高級管理人員進行的培訓，這些培訓包括進一步提高領(lǐng)導能力，增長對業(yè)務(wù)的洞察力。課程中還有培養(yǎng)經(jīng)理人發(fā)展別人的能力，還有有效授權(quán)、變革管理、預見未來等課程。招聘人員、激勵員工、資源配置管理、溝通技巧和更高的領(lǐng)導藝術(shù)也是MLF2的課程。最高級別的培訓是ELF（ExecutiveLeadershipForum），這針對的是更高級的管理層，除了有帶人的責任，而且還會指出公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。MLF系列經(jīng)理培訓是全北亞的課程，還有一個專門針對中國經(jīng)理的培訓計劃為核心管理技能（CoreManagementSkill），這里面包括：團隊管理（ManagingTeam）,人員管理（ManagingPeople）,業(yè)務(wù)管理（ManagingBusiness）等內(nèi)容。精英培訓北電網(wǎng)絡(luò)除了對普通員工進行大量的培訓，還有一個專門給"精英"的培訓，北電稱這些人為Leadershipedge。這是北電網(wǎng)絡(luò)公司在優(yōu)秀人才里面選出來的優(yōu)秀人才，進行重點培訓，可能成為北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的新領(lǐng)導層。一個L.E.的挑選過程通常是這個人已經(jīng)很優(yōu)秀，而且正擔任管理職位。北電挑L.E.的過程特別嚴格，通過他們的業(yè)績和行為，在這些人中挑選人才，然后有專門的訓練人員去訓練他們，教他們?nèi)绾巫鲆粋€好的L.E.。通過對這些L.E.的測試，看他們是在業(yè)務(wù)方面特別強，還是在領(lǐng)導方面特別強，發(fā)現(xiàn)員工特別缺什么方面，根據(jù)這些員工所缺然后去培訓。"我們選(L.E.)的時候，有許多測試，然后覺得他是一個我們認為可以做領(lǐng)導的人，然后讓他到其他地區(qū)比如香港、新加坡、澳大利亞等地方進行項目訓練?？赡苁前l(fā)展他的技能，可能是發(fā)展他的組織能力，每個發(fā)展項目的目標都很清楚，列出一些要點給他們。"北電網(wǎng)絡(luò)對這些選出來的人，還要看他們的興趣在哪里，會專門有一個負責人跟蹤他們的學習情況，看他的發(fā)展方向。北電網(wǎng)絡(luò)對L.E.的培訓往往會長達幾年。在北電網(wǎng)絡(luò)公司的400多種培訓計劃中，有一項內(nèi)容是培訓員工如何做一個好公民，其中包括告訴員工做生意的職業(yè)道德、環(huán)境教育、如何資助社會和搞好社區(qū)關(guān)系。北電每年有大量投資用于社會科教活動，公司內(nèi)部商店的收入也捐贈給社會，并允許員工占用工作時間參加大型的社會公益活動。北電網(wǎng)絡(luò)的分支機構(gòu)遍布世界各地，員工來自不同人種，北電網(wǎng)絡(luò)尊重員工的文化背景，為員工創(chuàng)造了一種寬松的工作氛圍。Intel：培養(yǎng)"偏執(zhí)狂"的過程一位Intel的員工描述Intel人的個性：比較急進，有主動進攻的意識。例如在員工里有一種"假設(shè)是我的責任"的鼓勵，從工作描述里自己對這件事情可能沒有責任，但是很多時候一些事情無法界定那么清楚，所以Intel提出主動假設(shè)自己的責任，這樣確實使許多邊際工作得到完成?；蛟S人們會感覺在芯片市場，Intel是一個沒有對手的公司，沒有必要那么辛苦地去制造競爭氣氛。企業(yè)文化就是CEO的文化，這種文化的形成和葛魯夫的個性關(guān)系緊密。偏執(zhí)狂講的就是危機感?！裥聠T工的培訓Intel的新員工培訓（newemployeeorientation）基本上不涉及技術(shù)方面的內(nèi)容，在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓的課程包括Intel的成立過程，整個公司的架構(gòu)，亞太區(qū)、中國大陸的架構(gòu)，很大部分是講Intel的文化，5天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。Intel還給員工安排了一個執(zhí)行層和員工的對話ESM（executivestaffmember），稱為newhireforum，Intel從亞太區(qū)派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話。一般這樣的會是在新員工在Intel工作6到9個月后，這些高級副總裁來回答他們一些問題。Intel管理新員工的經(jīng)理還會從公司拿到一套資料，這套資料里非常明確地告訴經(jīng)理每個月教新員工干什么事情，Intel要求經(jīng)理對新員工是一對一的指導，第一次經(jīng)理和新員工一對一交流的內(nèi)容是什么，第二個培訓是什么，都寫得很清楚。經(jīng)理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個管人經(jīng)理主要的內(nèi)容，在經(jīng)理行為的評估里，30％看他們在管理員工方面的表現(xiàn)。每個公司的經(jīng)理位置畢竟有限，不是每個員工都能做到經(jīng)理，也不是做經(jīng)理才有晉升機會。如果沒有做經(jīng)理的興趣，可以通過技能培訓去發(fā)展自己。一個員工認定了以后的發(fā)展方向是什么樣，也可以去上課程，培訓和工作是相關(guān)的，發(fā)展是對未來職業(yè)發(fā)展相關(guān)的。Intel從來不拿培訓當獎勵員工的方式，培訓是根據(jù)工作的要求來進行，不能夠因為他們工作好，就送他們?nèi)ッ绹粋€星期。Intel在新員工培訓方面有明確的預算，而其他培訓基本上是根據(jù)需要進行，沒有明確的預算。●經(jīng)理的培訓Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過三個階段的培訓，這三個階段，一是managing@intel，這項培訓主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解。接下來主要是管理任務(wù)周期培訓(Managingtaskcircle-Training),這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理，是對管理業(yè)務(wù)技能的訓練。最后有一個如何管人的培訓（managingthepeople）,這是Intel培訓中非常重視的一點，Intel認為管理人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。對管人經(jīng)理進行的培訓周期有5個環(huán)節(jié)，第一步是制定工作目標，第二步是完成計劃，第三步是怎么幫助別人共同解決問題，第四步是對員工如何實施管理，第五步是對業(yè)績好的員工將如何去強調(diào)和激勵。這是整個管人經(jīng)理培訓的模式，每個人通過這樣的5個步驟，會成為一個高素質(zhì)的管人經(jīng)理?！衽囵B(yǎng)接班人Intel除了給一般經(jīng)理的培訓，還有給高級經(jīng)理的培訓。更加進一步的高級培訓，則主要是針對未來領(lǐng)導的，稱之為經(jīng)理加速項目（MAP，ManagerAccelerateProgram）。這是Intel中國在本地員工中培養(yǎng)下一代領(lǐng)導人的特殊培訓項目，參加培訓的人是6～8位比較杰出的經(jīng)理。Intel對那些正在擔任要職的經(jīng)理的發(fā)展情況進行跟蹤，看現(xiàn)在他是什么水平，他未來如果擔任某個職位，他可能需要什么水平，Intel怎樣通過培訓將他們帶到這個水平。Intel有許多為他們量身定做的課程，例如送他們?nèi)プxMBA，讓他們?nèi)ズＭ夤ぷ鳎∣verseaassignment），公司還專門有更加高級的管理人員做Mentor（師傅）帶這些接班人工作，給他們安排一些特別對話，來訓練他們的領(lǐng)導才能，還有一些特殊項目（specialprogram），主要是針對戰(zhàn)略管理的。這些人接受了這樣的培訓，如果他們不會有太大的出入，基本上會是中國區(qū)未來的接班人?！窭霉景l(fā)展個人培訓和發(fā)展員工能力的項目是不一樣的，他們的區(qū)別是：培訓主要針對現(xiàn)在職業(yè)中需要的技能，進行明確的訓練；發(fā)展是對員工未來職業(yè)的能力準備，培訓的內(nèi)容比較注重基礎(chǔ)和長遠。Intel第一位的培訓是你現(xiàn)在的職位需要的技能。Intel公司文化里的一個特色是一對一的溝通，每個經(jīng)理和他的下屬都有一個定期的談話，大概每個月進行一次，談話內(nèi)容由員工來定，而不是經(jīng)理來定。很多員工利用這些時間和他們的經(jīng)理談個人發(fā)展，例如兩年三年有什么計劃，員工會給自己的經(jīng)理提出來，員工可能會有幾個選擇方向，需要多種技能培訓，員工在和經(jīng)理面談時提出來。每個員工每年做完發(fā)展計劃后，每個月都會和經(jīng)理談，通過自己的提高程度和變化方向進行發(fā)展內(nèi)容的調(diào)整。●自己培訓自己Intel的培訓力量基本上是自己內(nèi)部的經(jīng)理。Intel做培訓的時候，大部分時間是自己的運作經(jīng)理來做培訓教師。例如市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理，總裁都是講課的高手，通過講課，和員工分享職業(yè)經(jīng)驗。有很少一些銷售的培訓課程請外面的培訓公司來做，但是80%的課程是Intel自己來做的。Intel的培訓課程，絕大多數(shù)是自己開發(fā)的。Intel大學1975年Intel開辦了Intel大學。中國大陸許多能夠講課的經(jīng)理人，為了進一步提高他們的授課能力，公司派他們到Intel大學學習。Intel大學開設(shè)的管理性或是技術(shù)性的課程，都讓參加培訓者感到不輕松，這些課程都由公司的經(jīng)理擔任講師。Intel認為由員工之間相互傳授是最佳的學習方式。Intel大學通常開設(shè)的管理課程有計劃性管理（MBP）、建設(shè)性對抗（constructiveconfrontation）、績效評估、高效率會議、參與式?jīng)Q策及情景管理。"計劃性管理"（MBP）是Intel以結(jié)果為導向的企業(yè)文化的核心，主要目的是教導員工如何以可以計量的方式明定目標和評論結(jié)果的標準。每次會議和行動都明確會有良好的產(chǎn)出。"建設(shè)性的對抗"是Intel獨特的溝通技巧，大學專門培訓了這種風險極高的交流方式。Intel培訓員工如何正面地應(yīng)用對抗的狀況，保持開放的心胸，對事不對人，快速地解決問題。建設(shè)性對抗能夠時時刻刻保持正確的心態(tài)，一切都以事實和數(shù)據(jù)作為基石，不會有所偏頗而流于個人攻擊。這是一個普遍的溝通技巧。"指導績效評估"培訓?？冃гu估是一項非常重要的管理過程，而且是一把雙刃劍，評估是否公正需要有非?？茖W的評估工具和合理的評估流程。Intel要求經(jīng)理不只要評估下屬的績效，還要能夠適時地給予建議和指正，以讓員工及時改進。一個好的經(jīng)理要能明確地指出不良的例證，也要能明辨優(yōu)良的表現(xiàn)。"高效率會議"這門課程，傳授的是如何把會開得有效率的方法，如何明確會議的目的和會議的主體。首先，在會議進行之前，要先把討論的大綱送給與會的人做參考，讓他們確實了解會議的目的，除此之外，要找合適的人參加會議，會議最后要用10分鐘時間做總結(jié)，讓每個人知道會議的結(jié)論。開好會議是一門大學問，而且是一個公司日常管理中最常見的溝通方式，會議的效率直接反映了組織的效率。"參與式?jīng)Q策"課程的目的是要為決策的流程做一個明確的定義，要求管理者能夠分辨出需要下決策的事項。"情景管理"中的重點是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。這些都是Intel的基礎(chǔ)管理課程。在Intel大學為期一周的課程中，同時參加的有來自第一線的工作人員，也有中級和高級主管。這不只是一個傳授與學習的場所，同時也是讓這些來自不同部門的學員之間互相建立起感情的地方。西門子的內(nèi)部培訓培訓的課程并不一定只花錢，在西門子里，透過它所特有的「部門間的策略聯(lián)盟」，讓經(jīng)理人都變成解決問題的專家。公司碰到棘手問題，該怎麼解決？傳統(tǒng)的做法，當然是花錢到外面找昂貴的企管顧問來解決。西門子想了一個聰明的妙招，它開設(shè)一項企業(yè)內(nèi)部的訓練計劃，這個「企業(yè)大學」像一般的MBA訓練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學員都是西門子的分析人員與工程師，而且，討論的案例都是西門子內(nèi)部碰到的問題。西門子是全球唯一一家，不只不用花錢來做管理教育課程，還能為公司省錢的企業(yè)。今年，到目前為止，這項訓練課程解決的問題，已經(jīng)為西門子省下一千一百萬美元?！腹芾碚n程為什麼一定只花錢，不賺錢？」設(shè)計這項課程的貝爾曼問道。西門子企業(yè)大學怎麼做？比如，六個不同部門的經(jīng)理人組成團隊，針對一個發(fā)生在其他部門的問題，進行案例研究。接下來，團隊必須想出一個方法，並且指出執(zhí)行新方法，可以為公司省下多少錢，成員再互相辯論。一旦執(zhí)行新方法的計劃通過，團隊成員不只要把原來的工作做好，還要無償撥出時間來解決這個問題。然而，處理這些問題所需要的專長，通常不是這些「學生」本來就有的。因此，這些「學生」不得不跟其他的部門「策略聯(lián)盟」，從而學得自己原本不熟的能力。美國《商業(yè)週刊》就指出，西門子企業(yè)大學成功的原因之一，就是打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門，特別是國外的「學生」，一起解決問題。而對於西門子這個在全球一百九十個國家，擁有四十四萬個員工的跨國企業(yè)來說，「要能全球競爭，員工的資源與想法必須要能互相分享與交換，」杜克大學商學院教授韋德說。這也是西門子企業(yè)大學的目的。西門子指出，明年將以這種方式訓練二千五百個員工。當然，員工也會有抱怨，有時候，員工到半夜一點鐘，還在用電子郵件討論問題。但是，如果不利用這種在職訓練的機會，就愈不可能成為企業(yè)的閃耀新星。事實上，西門子的經(jīng)驗，顯示一項重要的訊息，就是任何一個企業(yè)都可以發(fā)揮企業(yè)家精神，讓管理者跳脫熟悉的職位角色，來解決問題，而非總是向外求助。松下公司的培訓之道松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的"集中智慧的全員經(jīng)營"作為公司的經(jīng)營方針。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強職工的教育訓練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出"松下電器公司是制造什么的"問題，說"松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。"松下的心愿是這樣的：事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當務(wù)之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價："別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運用。"對于人才的標準，松下這樣認為：不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規(guī)而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經(jīng)營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔當公司重的人?，F(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強經(jīng)常性的教育培訓，總公司設(shè)有"教育訓練中心"，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校，這八個研修所是：中央社員研修所，主要培訓主任、課長、部長等領(lǐng)導干部；制造技術(shù)研修所，主要培訓技術(shù)人員和技術(shù)工人；營業(yè)研修所，主要培訓銷售人員和營業(yè)管理人員；海外研修所，負責培訓松正國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員，東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區(qū)社員研修所分別負責培訓公司在該地區(qū)的工作人員，松下電器高等職業(yè)訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業(yè)生和青年職工。松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工，都要進入八個月的實習培訓，才能分配到工作崗位上。為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法：第一，自己申請制度：干部工作一段時間后，可以自己主動向人事部門"申請"，要求調(diào)動和升遷，經(jīng)考核合格，也可以提撥使用。第二，社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。第三，社內(nèi)留學制度：技術(shù)人員可以自己申請、公司批準、到公司內(nèi)辦的學術(shù)或教育訓練中心去學習專業(yè)知識。公司則根據(jù)發(fā)展需要，優(yōu)先批準急需專業(yè)的人才去學習。第四，海外留學制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人、團結(jié)人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊伍。事業(yè)部長一級干部中，多數(shù)是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門或幾門外語，經(jīng)常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領(lǐng)世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。在如何培養(yǎng)人才上，松下有自己獨到的見解：一、注重人格的培養(yǎng)名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。松下認為，造成社會混亂的原因，可能在于忽略了身為社會人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)對員工精神和常識上的教導，是身為經(jīng)營者的責任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標。三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮。不過，培養(yǎng)員工正確地判斷能力，不是件簡單的事。全知全能的神，能具備先知先覺的見解。但凡人，卻無法以無誤的見解，來判斷事物真正的價值。但是只要隨時養(yǎng)成判斷價值的意識，就會有準確地判斷。這樣，做事時就能盡量減少失敗。所以，在平常應(yīng)該多參考別人的意見，和自己的想法作比較，而想出更好的方式，做最妥善的決定。所以，應(yīng)該鼓勵員工不斷地努力，相互學習，研究如何才是正確的價值判斷。四、訓練員工的細心細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實是至關(guān)重要的。五、培養(yǎng)員工的競爭意識松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當前貿(mào)易造就競爭強人，而且要為二十一世紀培養(yǎng)人才。六、重視知識與人才相結(jié)合知識是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利．福特說過的一句話："超好的技術(shù)員，越不敢活用知識"。說明知識分子往往是弱者，容易陷于自己知識的格局內(nèi)，劃地自限，缺乏迎戰(zhàn)困難，打破陳規(guī)的精神，以至于無法成大功立大業(yè)。松下認為，今日的年輕人，多受過高中、大學的教育，所以有相當?shù)膶W問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工很細，公司的工作項目也愈來愈復雜，所以年輕人具備程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的當中，充分運用所具備的知識。這樣，學問和知識會成為巨大的力量。松下告誡剛從學校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點。七、惡劣環(huán)境促使成功松下強調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于知識、技術(shù)之類，可說是附屬的教育。一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也克服困難，承擔壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。適才適用，即在適當?shù)奈恢蒙?，配置適當?shù)娜瞬?；人才適用，即通過人格的配置、信任和升遷，調(diào)動人才自動自發(fā)工作的精神。八、人才要配合恰當聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。松下舉例說，三個能力、智慧高強的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司，并且分別擔任會長、社長和常務(wù)董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務(wù)一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得很可思議。這家公司是一個大裝配廠的衛(wèi)星工廠，隸屬于某個企業(yè)集團。虧損的情形被企業(yè)集團的總部知道之后，馬上就召開緊急會議，研究對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資，同時也取消他社長的職務(wù)。有人猜測這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后，一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務(wù)董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售額都達到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補過來，并且連連創(chuàng)造相當高的利潤。而那位改投資到別家企業(yè)的社長，自擔任會長后，反而更能充分發(fā)揮他的實力，表現(xiàn)了他經(jīng)營的才能，也創(chuàng)造了不錯的業(yè)績。這其中奧妙就在于，人才要配合適當。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個人適當?shù)匕才旁谧詈线m的位置，使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。怎樣才能達成人事協(xié)調(diào)呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任?；蛟S這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動?？墒牵绻畟€人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導者，事情反可順利進行。在很多公司都擁有一流大學的畢業(yè)生，條件應(yīng)該是得天獨厚，但業(yè)績并不如想象中的好，反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色。其中原因當然很多，但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。一加一等于二，這是人人都知道的算術(shù)?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上，如果編組恰當，一加一可能會等于三，等于四，甚至等于五，萬一調(diào)配不當，一加一可能會等于零，更可能是個負數(shù)。所以，經(jīng)營用人，不僅是考慮他的才知識和能力，更要注意人事人的編組和調(diào)配。九、任用就得信任松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力和高低無關(guān)，如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。領(lǐng)導者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易。上司在交代部屬做事時，心中總會存著許多疑問，譬如說："這么重要的事情，交給他一個人去處理，能負擔得來嗎？"或者想："像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢？"領(lǐng)導者常會有這種微妙的矛盾心理。而更微妙的是，當上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞?，F(xiàn)代社會最大的缺點，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導致許多意識上的樹立，甚至行為上的爭執(zhí)，造成社會秩序的混亂。領(lǐng)導者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。十、采用強過自己的人松下主張采用強過自己的人，認為員工某方面的能力強過自己，領(lǐng)導者才有成功的希望。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠靠，領(lǐng)導者最應(yīng)留意這點。十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運用很重要，運用適當，可以達到人盡其才，運用不當，則會埋沒人才。如果從這個觀點來觀察大企業(yè)與中、小企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工，往往工作效率較高，大企業(yè)能十分有效率地運用人才要差的多。當然也有少數(shù)例外。日本人的性情是：組織愈大的機構(gòu)，愈不容易發(fā)揮效率。尤其政府機關(guān)的工作效率最差。公務(wù)員并不是不想好好地干，而是缺少使他們勤苗工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中，容易有"多一事不如少一事"的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大，所謂"官僚作風"愈濃厚。但是中、小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象，就無法生存。因此，其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司，彼此都充分了解對方的心情或動態(tài)，政策較容易貫徹，人員較容易動員。因此，在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個人的能力，而實際上，每個人也會很賣力地工作。世人往往認為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長處，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。十二、不能忽略員工的升遷適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標準，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此，在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取"因才適用"的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗來衡量，是否可以勝任另一新的職務(wù)。但是，在實行這種職位提升的辦法時，常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。按照年資考績來提升員工有其好處，它的著眼點在服務(wù)時間的長短。雖然，年長者在智慧和體力方面，比年輕人差，但是，這個制度保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗。如此的工齡和經(jīng)驗增強了領(lǐng)導力，年輕人也自然會表示愛戴及擁護，對于整個公司業(yè)務(wù)的擴展，會有很大的幫助。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。松下公司，就常實施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時，以為某人有八十分的程度，可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣，松下還抱著一種"為所當為"的信念。他們認為，為了公司的前途和利益，必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力，便可試用另一較高的職務(wù)。其中之百分之六十是判斷，其余百分之四十就是下賭注，既然是賭博，就有輸贏之別了，但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望，將業(yè)務(wù)管理得有條不紊?？梢?，辦理職員的職位提升，還不能缺少冒險的勇氣。正是由于松下重視人才的培養(yǎng)，并把人才的培育與促進企業(yè)發(fā)展有機地結(jié)合起來，極大地提高了工作效率，改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標的達成，正是建立在無數(shù)個人目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上。

為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法，激勵職工。在精神方面，公司提倡"全員經(jīng)營"，宣傳搞好經(jīng)營是"職員自己的事"，職工是松下電器公司的主人翁。集思廣益，全員經(jīng)營，是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，每個人都把公司的事情當作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經(jīng)營松下公司。松下說："如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。"對于職工提出的合理化建議，公司都認真對待，按成效分成1-9等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎?？傊?，每一項建議，都會得到滿意的答復。在物質(zhì)方面，推行周休二日制，改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定"三十五歲能夠有自己的房子"的新的"職工擁有住房制度"；設(shè)立由松下幸之助贈給職工的私人財產(chǎn)二億日元為基金的"松下董事長頌德福會"，實行支付給死亡職工家屬年金的"遺族育英制度"；等等。公司采取的上述這些措施，對引導職工把公司的事業(yè)看成是"自己的事業(yè)"，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，"產(chǎn)生著無法想象的偉大力量"?？逻_的內(nèi)部人才培訓提拔法人才并非憑空而來，選拔與培訓一樣重要，柯達強調(diào)領(lǐng)導人才要從內(nèi)部尋找，不僅發(fā)揮了人力管理的潛力，更在生產(chǎn)的第一線，造就了一個人才庫。每當公司內(nèi)部有領(lǐng)班職務(wù)出現(xiàn)空缺時，如何從內(nèi)部升遷，往往令主管人員相當頭疼。在選拔新人時，難免會對各個可能的候選人品頭論足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因為他們是技術(shù)最純熟的，或年資最老的。該項職務(wù)所要求的個人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都不在考慮之內(nèi)。甚至有的人認為，能夠找到一個肯點頭的人，已是萬幸了。這種選才方式似乎荒唐，卻是經(jīng)常發(fā)生。純熟的技術(shù)人才確可協(xié)助主管執(zhí)行任務(wù)，也可作為選擇的標準。但光是技術(shù)純熟并不能確定能成為好領(lǐng)班，而年齡更是與管理能力毫不相關(guān)。所以，唯一確保你的選擇是正確無誤的方法，就是認清該項職務(wù)的特性，然后尋找最合適的人。一位忠實、聰明、果斷的領(lǐng)班能知人善任，并了解其部門的公司內(nèi)應(yīng)扮演的角色，是公司最有價值的無形資產(chǎn)。故主管人員若能慎選領(lǐng)班人才，定能保有最認真、也最具效率的領(lǐng)班生產(chǎn)隊伍。這類的領(lǐng)班人才并非是憑空而來，必須要自行創(chuàng)造。先以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人后，再施以相當?shù)呐嘤柡桶l(fā)展課程來培養(yǎng)他們。以下就是柯達公司的做法：柯達公司的生產(chǎn)策略是，以品質(zhì)來應(yīng)付未來強大的競爭。團隊合作是保證生產(chǎn)品質(zhì)的基礎(chǔ)，而領(lǐng)班又是維系此一理念最有力的人。每支生產(chǎn)隊伍能否達到生產(chǎn)策略的目標，很大程度上決定于其領(lǐng)班的作風。所以這樣的監(jiān)督者應(yīng)該是較傳統(tǒng)的工頭，而同時又要具備進步的管理技巧。柯達公司針對此問題的作法是，設(shè)計一項選才與培訓計劃，以在兩年內(nèi)培養(yǎng)二百位合格的監(jiān)督者。其獨特的地方是，選才過程的嚴厲以及領(lǐng)班在接受任命前即已先接受培訓。該公司的團隊管理手冊說明道：目標是要使一人力計劃正常運作，以符合未來所需，先行培訓有潛力者，以便隨時派上用場；謊災麓錒駒諫諞幌嘰叢熗艘慌瞬擰?●選才的過程柯達公司的方針是，領(lǐng)班人才必須在內(nèi)部尋找，以善加利用現(xiàn)有人力資源的潛力。這種作法引發(fā)了兩個問題：1.領(lǐng)班人才須具有哪些特點？2.如何在現(xiàn)有員工中，發(fā)掘具有此類特點的人？經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，符合柯達公司理想的領(lǐng)班人才應(yīng)該是：當機立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領(lǐng)導才能。他能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，他了解公司的各項組織功能，并能圓滿達成任務(wù)。該公司的培訓經(jīng)理托尼?庫克說，"如果你要從員工中發(fā)掘好的主管人才，必須先決定該職務(wù)之職責所在，以及完成該職責所需之才能。除非你對所需要的主管人才有相當了解，否則徑自去衡量員工是沒有用的。"下一步就是開始尋找合適的人才。但此時，庫克卻先向上級呈遞了一份報告，詳述了研究結(jié)果及擬定的選才培訓計劃。他說："我們希望得到他們對該計劃的承諾與支持。"因為必須得到他們的同意，主管人員才能參與評估工作，員工才有時間參加培訓計劃。"沒有主管的支持，整個計劃勢必無以為繼。"●我會成功評估中心是柯達公司選才過程的骨干。該公司的評估中心已有多年基礎(chǔ)，原用來決定生產(chǎn)隊伍的培訓需要，現(xiàn)在的用途則更加廣泛。庫克解釋說："參加評估的員工可以分成兩類：一類是表現(xiàn)出有希望成為領(lǐng)袖人才，而應(yīng)其主管之請而參加者，另一類是會說'我希望有這個機會'的人."評估作業(yè)通常是在當?shù)芈灭^進行，每次有十二位候選人參加。候選人于周日晚到達后?？上刃蟹潘刹⑹煜きh(huán)境，一等候次日早晨的評估作業(yè)。候選人在周一下午都將離去，六名評審則多待一天以討論評估的結(jié)果，并決定合適人選?？逻_公司對評估作業(yè)的詳細內(nèi)容秘而不宣，不過庫克形容為類似現(xiàn)場實況操作及角色扮演等作業(yè)，個性剖析也包括在內(nèi)。這類的評估作業(yè)的成本并不便宜，但庫克卻認為價有所值，"雖然花費很多，但與其他設(shè)備的花費比較下，卻是微不足道。而且，用時間和金錢來培養(yǎng)未來的主管，誰說不劃算？"經(jīng)過對每個人的優(yōu)缺點做誠實的評估后，那些被認定具有領(lǐng)袖才能的候選人就可參加所謂的"團隊管理技巧發(fā)展課程"(TMSD)。此一課程分為兩階段，第一階段包括將近七個星期的課堂教育：傳授些實務(wù)培訓與經(jīng)驗。受訓者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進行?！窭碚撆c實務(wù)融合理論與實務(wù)的融合可以保證此課程切得要領(lǐng)。例如，課堂上講授統(tǒng)計學后，柯達公司的專家就會解釋如何將它應(yīng)用到實務(wù)上。庫克認為當受訓者返回工作崗位后，本課程的價值就會體現(xiàn)出來，"將理論轉(zhuǎn)換成實務(wù)，是本課程成功的要訣。"在第二個階段中(約六個月)，受訓者將有機會表現(xiàn)他們的領(lǐng)袖才能。而且他們必須認定一個目標，只要在工作崗位上就必須要盡力完成。在第二階段接近尾聲時，由經(jīng)理人員所組成的小組，將進行最后的評估，以決定受訓者是否符合公司的要求。庫克針對課程極少失敗的例子說到："我們的目標是要使每個人成功，我們從不想到失敗的問題，受訓者也不會。積極的態(tài)度是成功的要素。"柯達公司選才過程中的另一項特色是，要求候選人參加為期一周的領(lǐng)導才能發(fā)展課程，以學習團對合作。在前往集訓地前，他們將被問到所擔憂的事物是什么？每個人所擔心的都不一樣。但通過團隊合作后，都一一克服了。當他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認天下再無難事。領(lǐng)導才能培訓有其他優(yōu)點，它可顯示出，即使在逆境下，團隊合作成功的機會較高。它也表明每個人或多或少都有些潛力，能對團隊的成功貢獻一己之力。野口音光的培訓之道在一個公司中，有相當多的中層干部，但是一般而言，公司對他們的培訓并不足夠。如果僅僅塑造管理者能使用的中層干部，這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個"很聽話和什么事都肯做的中層干部"。這種想法如果擴展到整個企業(yè)界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然領(lǐng)導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點。在野口音光的培訓觀念中，中層干部訓練的目的有三：(1)訓練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學習的機會，同時也要訓練中層干部成為一個行事小心的人。工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層干部，殊不知認真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實際上，他對整個工作概況全然不知。因此為了了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層干部工作的目的為何?以及基本知識是否明了?因為就算有長時間的工作經(jīng)驗，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。(2)形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部們的轉(zhuǎn)化團結(jié)精神以及相互間的依賴關(guān)系，并且實現(xiàn)為人處世的教育。然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所以管理者應(yīng)該發(fā)揮本身的力量，使得自己領(lǐng)導的單位，形成單位文化才對。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教育，就必須充實內(nèi)在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。(3)訓練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層干部而做長期計劃的管理者，卻不多見。訓練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開始實行。大通曼哈頓銀行如何培訓員工坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它在人事管理和員工培訓方面的一些做法值得我們重視。大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。對這一點，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。它們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作期間滿半年以后，沒有單位的可直接申請入學，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培訓的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大，就去年來說又增設(shè)了幾個培訓項目，資金又增加了2000萬美元。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓機構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1～5個培訓處都有足夠的人員抓培訓工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓部門是由83個有經(jīng)驗的培訓管理人員組成。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導提供員工教育的有關(guān)信息，如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓的基本項目，及其培訓的結(jié)果，對各學員的心理素質(zhì)的培訓上他們尤為重視，每個學員都要在培訓部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負責銀行領(lǐng)導與員工之間的信息交流，培訓部定期讓員工與銀行領(lǐng)導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導之間的思想，并縮短了他們之間的距離，為日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃；四是組織落實各種培訓工作，如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次。這種培訓機構(gòu)完成了銀行的各種培訓計劃。認真執(zhí)行年度培訓計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃，并做到切實可行。如某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月-2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查。2月-3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)。3月-7月，主要對自己不足之處加以改善。7月-12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等。然后，交員工所在部門審核并報上級部門。最后，由培訓主管部門匯總、實施。大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎金緊密結(jié)合。使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓的積極性。在大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。大通曼哈頓銀行還把培訓與獎懲政策結(jié)合。在銀行規(guī)定表上有這么一條："凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇"，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。培訓工作需領(lǐng)導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導來說已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與其領(lǐng)導帶頭參加培訓是分不開的。在大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進行快速培訓；有時還要送到有關(guān)大學專門培訓。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓銀行領(lǐng)導等各級官員，該行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導上。銀行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓班，為了使員工都能寫出簡明、準確、有用的報告及信件，該行還專門舉辦寫作技能培訓班，在寫作技能培訓班中，有些經(jīng)過培訓一段時間后便能寫出一篇文路清晰、語言準確和思想健康的好文章。這說明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。記得一個哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導無疑是屬于前者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。壓力也使他們的培訓工作取得了突破。他們在于部教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓也是出于一種壓力。由于美國政府對銀行的管制很多，比如銀行拒絕貸款或存款都要向客戶說明原因，因此，銀行時常針對政府新出臺的一些政策和法規(guī)相應(yīng)地搞一些備忘錄，同時召開分行業(yè)務(wù)主管參加總行負責人主持的專題研討會，以提高于部的政策水平和經(jīng)營能力。大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強的工作崗位人員要具備大學以上學歷。為此，有些員工積極申請參加學歷或?qū)W位培訓。銀行負責支付全部費用，學習人員的工資照發(fā)。但規(guī)定，只能業(yè)余時間學習。建立這種"資助自我開發(fā)"制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴大時職工可以內(nèi)部流動，盡快投人較大的工作空間；二是在公司進行技術(shù)調(diào)整時下崗職工可以增加謀職機會。銀行要求職工加強道德修養(yǎng)，鼓勵職工在離開銀行后繼續(xù)成為對社會有益的人，并把類似的培訓看作是企業(yè)對社會的一種回饋，這些經(jīng)驗受到了有關(guān)組織的重視?？萍嫉母?，經(jīng)濟部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。有條件的企業(yè)為社會分擔一部分職工再就業(yè)的預先培訓，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。大通曼哈頓銀行的分支機構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬多人。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務(wù)部實習半年，然后再派到其所在國家工作，這種做法受到銀行領(lǐng)導的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個企業(yè)不能固步自封，必須學習他人的長處，吸收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分文機構(gòu)考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信"百聞不如一見"這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經(jīng)驗，自然而然就產(chǎn)生了國際性構(gòu)想。職工有這樣的構(gòu)想，對企業(yè)將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評。銀行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。美國銀行界的繁榮與進步一向傲視全球。因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員，每隔一兩年，銀行使派幾名員工去日本實習，雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。銀行培訓部的理由是夫妻同行，一起學日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學的就不會忘記，反之只有丈夫一人學會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學習一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。在崗位人員培訓方面，大通曼哈頓銀行多是由本行人員任教。只有在特殊情況下如培訓中高級人員時，才請外面人員來行授課。培訓時間一般都在晚上，聘請銀行退休專家授課。趣味性數(shù)學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中，學生可以隨意用計算機聯(lián)動系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學習氣氛活躍，學員主動參加，較好地理解和掌握了教學內(nèi)容。通常使學員培訓處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學習積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓處，這種事卻認為是很簡單的。大通曼哈頓的銀行培訓專家們認為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。辦法是平常教導學員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻。培訓處的學員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了，翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓組織讓員工渴望通過自己的學習、工作，表達他們貢獻社會的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一分責任感。同時，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵。銀行老總認為在眾人面前表揚做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產(chǎn)生成就感與價值感。表揚不一定要采取發(fā)給獎金的方式，例如除了表揚之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來看，仍然很劃算，一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當?shù)馁潛P反而有提高士氣的效果。在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負責。銀行提拔或變動員工工作的主要依據(jù)就是看培訓后的工作業(yè)績。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓選拔上抓起。杜邦獨特的培訓方法作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。但公司的企業(yè)理念的第一條就是重視人材，其中，重視對員工的培訓尤為突出。杜邦公司不僅注重對每一位員工的培訓，而且培訓方法也很獨特，現(xiàn)歸納如下：一、系統(tǒng)的培訓方案：杜邦公司不僅具有嚴密的管理體系，而且擁有一套全面的、獨特的培訓體系。公司的培訓協(xié)調(diào)員只有幾個人。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、工作經(jīng)驗、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。此份大綱上清楚地列出了該年度培訓課程的題目、培訓教員、培訓內(nèi)容、擬達到效果、授課時間及地點等。此份大綱在每年年底前分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。公司的各位業(yè)務(wù)主管會根據(jù)培訓大綱的內(nèi)容結(jié)合下屬的工作經(jīng)驗及需求有針對性地選擇課程，為下級員工報名參加培訓。二、平等的培訓機會：公司中每個員工的教育背景、工作經(jīng)驗都有所不同，因而要根據(jù)員工不同的需要給予不同的培訓。在年度工作總結(jié)中，每位員工都可以向自己的上級提出自己的培訓需求。上級主管會根據(jù)員工的工作范圍，并結(jié)合員工自己的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。為了保證員工的整體素質(zhì)，每位員工都有機會接受某些基本培訓如公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等。杜邦公司一直很重視對員工的潛能開發(fā)。它會根據(jù)員工不同的職位給予不同的培訓。從前臺接待員的"電話英語"到高級管理人員的"危機處理"，每一位公司員工都會在各自職位上有機會接受不同的培訓。除了公司的培訓大綱里的內(nèi)容之外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，只要合理，公司會安排員工參加。三、特殊的培訓教員：杜邦公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。杜邦公司如此特殊的培訓方法，令全體員工素質(zhì)普遍提高。因而杜邦的"人員流動率"一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作三十年以上的員工隨處可見，這在美國是很難得的。IBM培訓(之一)--

"心力交瘁"課程與角色模擬為什么IBM在《幸?！冯s志評選出美國前500家公司中一直名列首榜，只要看看它在人員培訓上的策略，就能明白一二。IBM決不會讓一個沒有經(jīng)過培訓或沒經(jīng)過全面培訓的人員到銷售第一線。人員錄用后要進行一年的培訓。其中75%的時間在各地分公司進行現(xiàn)場實習，25%的時間在公司的教育中心接受課堂教育。銷售培訓的第一期課程包括IBM公司經(jīng)營方針的很多內(nèi)容，如銷售政策、市場營銷實踐以及計算機概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹。第二期課程主要是學習如何銷售。學員們在逐漸成業(yè)一個合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中，始終堅持理論聯(lián)系實際的學習方法。學員們到分公司可以看到他們的課堂上學到的知識的實際部分。現(xiàn)場實習之后，再進行四周的理論學習，這是一段令人"心力交瘁"的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學生們熬到午夜。在商業(yè)界，人們必須學會合理安排自己的時間，他們必須明白充分努力意味著什么。"整個通宵是否比只學習到晚上10點好？"在課程開始之前，像在學校那樣，要對學員分班，分班時的考試是根據(jù)他們的知識水平?jīng)Q定的。經(jīng)過一段時間的學習之后，考試便增加了主觀因素，學員們還要進行銷售演習，這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員，不知道他知道什么，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低。商業(yè)界就是一個自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準備去適應(yīng)這個世界。一般情況下，學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14~15小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業(yè)。IBM公司市場營銷培訓的一個基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培訓課程中，沒有一天不涉及這個問題，并始終強調(diào)要保證演習或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達到的目的。同時，對產(chǎn)品的特點、性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和演習。學員們要學習問和聽的技巧，以及如何達到目標和尋找定貨等等。該公司采取的模擬銷售角色的方法是，讓學員們在課堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗，可以對每個學員的優(yōu)點和缺點兩方面進行評判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對學員進行評價和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識等。對于學員們扮演的每一個銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習，教員們都給出評判。別應(yīng)當提出的是IBM公司為銷售培訓所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特案例練習，這集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過這種練習可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進行詳盡的分析。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境，在這個組織中，學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。面對眾多的問題，他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會成員。由于這種學習方法非常逼真，每個"演員"的"表演"都十分令人信服，所以，每一個參加者都能像IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學習機會。這種練習的機會就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會議。小結(jié)：大量的培訓投資應(yīng)有高效率、高質(zhì)量的培訓效果作為回報，一個積極的學習團隊，一個講求效益、講求實際運用能力的培訓總則，會使你的員工個個都成為精英。他們是企業(yè)無盡的資產(chǎn)，他們的素質(zhì)代表著企業(yè)的素質(zhì)，他們的形象是企業(yè)形象的外在表現(xiàn)。IBM培訓(之二)--

自助餐式培訓新員工進入IBM后，要先進行四個月的入門培訓，再經(jīng)過一年的實習，通過師徒幫帶，培養(yǎng)學員學習新技能、接受新觀念、適應(yīng)新環(huán)境的能力。實習結(jié)束后，到了選擇什么路的時候了，IBM提供的是"自助餐式培訓"，由員工自選培訓項目。年初，員工要做工作計劃和個人發(fā)展計劃，提出繼續(xù)深入做現(xiàn)有崗位工作或是變換崗位的計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃。如果決定繼續(xù)做現(xiàn)有崗位，員工可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓，想?yún)⑴c哪個項目，也可以要求繼續(xù)有一個師傅帶自己。如果提出變換崗位，要說明現(xiàn)有素質(zhì)能力及如何適應(yīng)新的崗位。IBM向員工提供管理和專業(yè)兩種成長渠道，讓員工有多種機會和廣闊的空間去發(fā)展自己的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的職業(yè)理想。員工在自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，如果提出想做經(jīng)理，在管理方面發(fā)展，公司則要考察該員工是否有這個潛力?？疾旖Y(jié)果認為有發(fā)展?jié)摿?，則把該員工存入經(jīng)理人才儲備庫，并列入經(jīng)理培訓計劃中去，在適當時候接受3個月時間的經(jīng)理人員培訓。經(jīng)理培訓內(nèi)容包括學習管理技巧、訓練領(lǐng)導才能、擴大視野、熟悉跨部門的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。另外，還給學員一個具體項目做，體會作為團隊領(lǐng)導的責任、義務(wù)。課程合格者，遇有經(jīng)理職位空缺時，可以立即上崗。如果員工想做技術(shù)人員，在專業(yè)方面發(fā)展，IBM也提供了廣闊的發(fā)展空間，可以一級一級地向上發(fā)展。當發(fā)展到一定級別，并且具備以下三個條件：作過一定項目；帶過新員工；在公司培訓中教過一定課程，就可以參加公司專門組織的考試，并進行答辯。答辯合格者，給予相當于高級職稱的級別，這個級別和管理職位的總監(jiān)平級。同時，IBM建立了網(wǎng)上大學，給員工的自選培訓提供了更多的便利。網(wǎng)上開設(shè)了幾千門課程，并向員工提供資金帳號，供學員根據(jù)自己的時間隨時安排學習，解決了學習、培訓與工作沖突的問題。課程形式既有教材學習，也有真實或虛擬項目訓練，具有較強的實用性。每個員工可以提出自己需要去參加哪些內(nèi)容培訓，只要與工作有關(guān)，公司一般都會同意。IBM專門有一個學費報銷計劃，給參加培訓的員工報銷學費。公司還歡迎員工主動和經(jīng)理討論自己的學習計劃，以保證學習計劃與個人業(yè)務(wù)發(fā)展、公司的業(yè)務(wù)環(huán)境相符合。"自助餐式培訓"體現(xiàn)了企業(yè)"尊重員工，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技能提升"的培訓思想，在平等、尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統(tǒng)的學習和培訓以及成功的機會，強調(diào)員工工作中的價值和滿足感。通用醫(yī)療器械的培訓