第1章企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

第一章企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略【思考】

1.財務(wù)管理目標(biāo)是什么？

『正確答案』企業(yè)價值最大化（或股東財富最大化）

2.企業(yè)價值如何計算？

『正確答案』未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值

思考：如果某企業(yè)發(fā)行債券，利率為5%，你會購買嗎？

①價值是未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值

②折現(xiàn)率（投資人要求的報酬率）與現(xiàn)金流量的風(fēng)險同方向變化

三年的發(fā)展靠機遇，十年的發(fā)展靠戰(zhàn)略【思維導(dǎo)圖】

第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述

松下幸之助250年戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略調(diào)整--戰(zhàn)略分析）一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

（一）戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，（戰(zhàn)略是火炮射程之外的學(xué)問）逐漸被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。會計：重述昨天的故事；財務(wù)管理：編織明天的夢想戰(zhàn)略特征①全局性。必須從企業(yè)全局的角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展的遠景目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。

②長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，是為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展和長遠利益。

③綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是企業(yè)行動的綱領(lǐng)。

④客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。

⑤競爭性。戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。

⑥風(fēng)險性。戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性。（二）戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理特征①企業(yè)戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理（運營管理是針對局部）

②企業(yè)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系

③企業(yè)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性

④企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革---調(diào)整戰(zhàn)略，企業(yè)隨之變革（三）戰(zhàn)略管理的要素、體系與過程

1.戰(zhàn)略管理的要素①產(chǎn)品與市場企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來應(yīng)該做什么②成長方向在明確產(chǎn)品與市場領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營活動應(yīng)向什么方向發(fā)展成為第二個戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場進行擴張，還是開發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場開發(fā)新的產(chǎn)品？③競爭優(yōu)勢明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場領(lǐng)域成長發(fā)展中的優(yōu)勢與條件，既要正確認(rèn)識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要充分利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢--集中化戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)木桶理論不同。④協(xié)同效應(yīng)企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在各個方面，如投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，等等2.戰(zhàn)略管理體系

企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次構(gòu)成的。

【案例】甲集團是國內(nèi)大型糧油集團公司，近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。

要求：判斷該競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？

『正確答案』

該競爭戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略管理體系中的經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略?！景咐磕彻镜膽?zhàn)略規(guī)劃書中寫道：“經(jīng)過5年的發(fā)展，本公司應(yīng)當(dāng)達到如下目標(biāo)：銷售總收入25億元，凈利潤2億元，躋身行業(yè)第一梯隊。其中，三大業(yè)務(wù)的目標(biāo)分別是：A業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入13億元，凈利潤1.1億元；B業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入7億元，凈利潤5000萬元；C業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入5億元，凈利潤4000萬元?！痹摴緫?zhàn)略規(guī)劃書的這段內(nèi)容屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？

『正確答案』

屬于戰(zhàn)略管理體系中公司戰(zhàn)略。3.戰(zhàn)略管理過程

（四）企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征與時間界限。

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。

【確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則】

（1）S（Specific）——具體——不含糊

（2）M（Measurable）——可計量——可以量化

（3）A（Attainable）——可行——可以達到

（4）R（Relevant）——相關(guān)——與使命一致

（5）T（Time-Based）——定時——有完成期限【案例】甲公司董事會在審議總經(jīng)理團隊提出的未來三年目標(biāo)時，對于其中的一個目標(biāo)——“兩年內(nèi)使員工客戶意識有很大提高”提出了異議。

要求：從確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART角度分析董事會對該目標(biāo)提出異議的原因，你認(rèn)為應(yīng)如何修改該目標(biāo)？

『正確答案』

該目標(biāo)不符合SMART原則中的“目標(biāo)要具體”原則，太過含糊，不便于衡量和評價。應(yīng)當(dāng)引入能夠反映客戶意識的指標(biāo)，比如客戶投訴率或客戶滿意度等，并需要指出具體的指標(biāo)（具體數(shù)據(jù)）變動情況，比如“三年內(nèi)將客戶投訴率由3%降為1.5%”等。二、戰(zhàn)略分析

（一）外部環(huán)境分析

1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。

（1）政治與法律環(huán)境因素

（2）經(jīng)濟環(huán)境因素

（3）社會和文化環(huán)境因素

（4）技術(shù)環(huán)境【案例】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，經(jīng)過對宏觀環(huán)境的分析，該公司決定在該地區(qū)只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡，不出售豬肉漢堡。

要求：指出宏觀環(huán)境分析中需要考慮的關(guān)鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對于哪一個因素的考慮？

『正確答案』

宏觀環(huán)境分析中關(guān)鍵因素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素和技術(shù)因素。

該公司的決定是基于對社會和文化因素的考慮。2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）

目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。

（1）行業(yè)競爭程度分析

①現(xiàn)有企業(yè)競爭程度分析關(guān)系競爭程度越高，盈利水平越低影響因素行業(yè)增長速度增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強。行業(yè)集中程度集中度（壟斷）高，競爭度低。差異程度與替代成本產(chǎn)品差異程度越大，競爭程度越低。

替代成本（轉(zhuǎn)換成本）低，競爭程度高。Windows-蘋果操作系統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟具有規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，競爭比較激烈。因為只有規(guī)模大才能成本低，規(guī)模大，投入大。退出成本退出成本高，競爭激烈。②新加入企業(yè)競爭威脅分析關(guān)系進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低影響因素

規(guī)模經(jīng)濟因素規(guī)模（投入大）經(jīng)濟程度越高，新企業(yè)進入難度越大。先進入優(yōu)勢因素①行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；---很多行業(yè)規(guī)則都是現(xiàn)有企業(yè)制定②現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢。銷售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)因素現(xiàn)有企業(yè)銷售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將影響新企業(yè)進入的難易程度。法律限制因素許多行業(yè)對新進入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專利權(quán)等。--簡政放權(quán)③替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅分析

替代產(chǎn)品多——競爭程度高

替代產(chǎn)品少——競爭程度低

消費者在選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)時，通?？紤]產(chǎn)品或服務(wù)的效用和價格兩個因素，如果替代品效用相同或相似，價格競爭就會激烈。（2）市場議價能力分析

①供應(yīng)商議價能力分析①供應(yīng)商數(shù)量數(shù)量少，供應(yīng)商的議價能力強。如吸血鬼--銀行②供應(yīng)商的重要程度如果供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應(yīng)商的議價能力強。③單個供應(yīng)商的供應(yīng)量單個供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價能力也越強?！揪W(wǎng)絡(luò)惡搞銀行簡稱】

招商銀行--CMBC--"存嗎？白癡？"

中國工商銀行--ICBC--"愛存不存！"②客戶的議價能力分析

影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶數(shù)量等。歸納起來主要體現(xiàn)在兩個方面：

第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于產(chǎn)品差別程度及替代成本水平。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強。

第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會對價格產(chǎn)生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。比如單個客戶的購買量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。3.經(jīng)營環(huán)境分析競爭對手分析（敵人）主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。競爭性定位分析競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。消費者分析（朋友）可從三個戰(zhàn)略問題進行分析：消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。融資者分析融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。勞動力市場狀況分析方便快捷地雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素。（二）內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應(yīng)全面分析和評估內(nèi)部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。1.企業(yè)資源分析有形資源分析有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。

【提示】有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。無形資源分析無形資源，是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。

【提示】

①由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。

③由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。組織資源分析是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。

【提示】表現(xiàn)：相同的投入，但產(chǎn)出的質(zhì)量和效率更高。2.企業(yè)能力分析

企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。

能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。

3.企業(yè)核心競爭力分析含義核心競爭力是指能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。要素①對顧客有價值；

②與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢；

③很難被模仿和復(fù)制。--長期保持優(yōu)勢【提示】戰(zhàn)略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競爭力。三、戰(zhàn)略選擇

（一）戰(zhàn)略選擇的程序

（二）戰(zhàn)略選擇的類型

四、戰(zhàn)略實施

（一）戰(zhàn)略實施模式

【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢公司的協(xié)助下，制定了公司未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略。之后，公司高管層利用各種機會，采取多種形式，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，力圖使所有成員都參與戰(zhàn)略的實施活動之中。

要求：列舉企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式，并指出甲公司采取的是哪種戰(zhàn)略實施模式。

『正確答案』戰(zhàn)略實施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。甲公司采取的是文化型模式。（二）戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)組織支持系統(tǒng)①不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同。

②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實施的要求進行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等。

【提示】組織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。資源支持系統(tǒng)是指調(diào)動企業(yè)不同領(lǐng)域的各種資源來適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。管理支持系統(tǒng)是指企業(yè)戰(zhàn)略實施時，需要改變企業(yè)管理理念、管理制度及企業(yè)文化。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實施進行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。五、戰(zhàn)略控制

（一）戰(zhàn)略控制的含義含義是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程廣義戰(zhàn)略制定控制決定戰(zhàn)略的過程控制管理控制決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程控制作業(yè)控制是戰(zhàn)略控制和管理控制過程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的控制狹義管理控制（本教材）（二）管理控制的程序

管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解、控制標(biāo)準(zhǔn)制定、內(nèi)部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。

（三）管理控制模式

激勵控制模式使所有者與經(jīng)營者利益協(xié)調(diào)，化解矛盾第二節(jié)公司戰(zhàn)略

一、公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵含義公司戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。目標(biāo)確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

公司戰(zhàn)略主要強調(diào)兩個方面的問題：一是“公司應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。二、公司戰(zhàn)略的類型成長型戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。

包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。

包括：無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。

主要包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略的類型

包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略

一體化一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化（節(jié)約交易成本、但進入新的領(lǐng)域會增加管理成本）和橫向一體化（獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，降低競爭壓力）。密集型密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。

主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。多元化多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元和不相關(guān)多元化兩類。密集型戰(zhàn)略——市場滲透含義是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑①提高現(xiàn)有顧客的使用頻率（化妝品早晚各用一次）

②吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品。

主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關(guān)宣傳。適用情況①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中還未達到飽和；

②現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；

③整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；④歷史上銷售額與營銷費用高度相關(guān)；

⑤規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)含義是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。

【提示】市場開發(fā)戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險也相對較低。實現(xiàn)途徑包括開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場。適用情況①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開發(fā)含義通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質(zhì)量差異。

【提示】實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費用。適用情況①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。一體化戰(zhàn)略——橫向一體化含義是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略目的減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢實現(xiàn)途徑①購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)；

②合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)；

③聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營適用情況①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；

③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；

④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等一體化戰(zhàn)略——縱向一體化含義指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴展分類后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動；

前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動?？v向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰(zhàn)略。

通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領(lǐng)其供應(yīng)和市場領(lǐng)域。一旦公司在某一生產(chǎn)部門占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略類型相關(guān)多元化指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近的特點。如：汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機、柴油機不相關(guān)多元化指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資于其他行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有關(guān)系的業(yè)務(wù)。評價優(yōu)點有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力缺點分散企業(yè)資源，增加管理難度和運作費用等。如巨人集團【小資料】美國大企業(yè)在20世紀(jì)50年代起施行多元化戰(zhàn)略，在70年代達到了高峰，80年代進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)大企業(yè)開始實施歸核（核心競爭力）化戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略似乎是一種沒有增長的戰(zhàn)略。

采用它的企業(yè)可能基于以下兩個原因：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來資源分配的困難。采用無增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其它暫時保持不變維持利潤戰(zhàn)略這是一種犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。

維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益（如縮減研發(fā)費用），其根本意圖是渡過暫時性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)濟狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當(dāng)?shù)脑?，維持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元氣受到傷害，影響企業(yè)長期發(fā)展暫停戰(zhàn)略在一段較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機會時，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營領(lǐng)域，在新的事業(yè)中找到出路，推動企業(yè)更快地發(fā)展。放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略，或稱適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（如子公司或某一部門），或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時而采取的收縮戰(zhàn)略。

放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經(jīng)營實力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機會【總結(jié)】

三、公司戰(zhàn)略選擇

（一）公司戰(zhàn)略選擇的影響因素

1.公司過去的戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略選擇決策者對風(fēng)險的態(tài)度。

3.公司環(huán)境應(yīng)變性。

4.公司文化與管理者風(fēng)格。

5.競爭者的行為與反應(yīng)。

6.戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的時限。（二）成長型戰(zhàn)略選擇

1.成長型戰(zhàn)略的特征

2.成長型戰(zhàn)略的適用條件

（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略選擇

1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征

2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件

（四）收縮型戰(zhàn)略選擇

1.收縮型戰(zhàn)略的特征

2.收縮型戰(zhàn)略的適用條件【案例】乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗（新產(chǎn)品）。乙公司管理層計劃將此疫苗規(guī)模化生產(chǎn)，并同時在國內(nèi)市場和國外市場（新市場）銷售，預(yù)計該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。

要求：列舉成長型戰(zhàn)略的類型，判斷乙公司進軍國外市場的計劃屬于哪一種成長型戰(zhàn)略。

『正確答案』

成長型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。乙公司進軍國外市場的計劃屬于多元化戰(zhàn)略?！景咐恳患椅挥诿绹永Ｄ醽喼莸闹黝}公園為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間，在多個地方，如日本、巴黎、香港等地開設(shè)主題公園，成為旅游熱點。為繼續(xù)打入新市場，最近更決定在上海再建一家主題公園。

要求：判斷該公司采取的是哪一種成長型戰(zhàn)略（如果可以細分，需進一步進行戰(zhàn)略細分）。

『正確答案』

該公司采取的是密集型戰(zhàn)略，且屬于密集型戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略。【案例】甲公司是一家國有全資電力公司，主要為國內(nèi)企事業(yè)單位和個人提供生產(chǎn)、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發(fā)電。甲公司承擔(dān)著保持社會穩(wěn)定發(fā)展及民生的責(zé)任，為居民提供合理或較低價格水平的電力服務(wù)，政府對甲公司產(chǎn)生的虧損提供補貼。

為鼓勵甲公司提高營運效率，建立符合市場競爭需求的運行模式，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過公開招股籌集資金并將其股票上市交易。

2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開始著手研究并實行低成本、低碳排放的發(fā)電模式，如研究用風(fēng)力發(fā)電、地?zé)岚l(fā)電、天然氣發(fā)電取代煤炭發(fā)電的可能性。同時，甲公司還著手對上市前咨詢機構(gòu)提交的多個境外投資方案進行評估。

要求：分別簡要分析甲公司上市前后的總體戰(zhàn)略及其選擇該種戰(zhàn)略的主要原因（無需進一步進行戰(zhàn)略細分）

『正確答案』

上市前采用的是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價格的電力服務(wù)，政府對其補貼，說明其是采用保持現(xiàn)有狀況的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

上市后采用的是成長型戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。甲公司研究風(fēng)力、地?zé)帷⑻烊粴獍l(fā)電替代煤炭發(fā)電的可能性，意圖開發(fā)新的經(jīng)營領(lǐng)域，屬于成長型戰(zhàn)略。第三節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略

一、經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型

經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。類型根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

1.簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過對產(chǎn)品的非實用功能等的簡化降低成本；

2.改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過改進產(chǎn)品設(shè)計降低成本；

3.材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過材料消耗的節(jié)約降低成本；

4.人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過提高勞動生產(chǎn)率，減少人工費用降低成本；

5.生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本。（二）差異化戰(zhàn)略含義是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。類型①產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計等。

②服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)、修理服務(wù)等因素。

③人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。

④形象差異化戰(zhàn)略。形象差異化主要指企業(yè)或品牌的形象不同，如個性與形象、標(biāo)志（如貼牌生產(chǎn)）、書面與聽覺、環(huán)境、活動項目等。（三）集中化戰(zhàn)略含義是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。類型①單純集中化是企業(yè)在不過多地考慮成本領(lǐng)先和差異化的情況下，選擇或創(chuàng)造一種產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)為某一特定顧客群體創(chuàng)造價值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入。

②成本集中化是企業(yè)采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務(wù)。通過低成本集中化戰(zhàn)略可以在細分市場上獲得比較領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。

③差別集中化是企業(yè)在集中化的基礎(chǔ)上突出自己的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的特色。企業(yè)如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰(zhàn)略的主要措施都應(yīng)該用于集中化戰(zhàn)略中來。但不同的是，集中化戰(zhàn)略只服務(wù)狹窄的細分市場，而差別化戰(zhàn)略要同時服務(wù)于較多的細分市場。

④業(yè)務(wù)集中化是企業(yè)在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中企業(yè)中的某一項較好的業(yè)務(wù)，如物流企業(yè)可選擇準(zhǔn)時制配送、流通加工、倉儲等。業(yè)務(wù)集中化可使企業(yè)某項業(yè)務(wù)的競爭力增強。二、經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

（一）經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素

1.市場競爭范圍

明確企業(yè)市場競爭范圍是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的首要因素。市場細分是確定企業(yè)市場競爭范圍的基本方法。

市場細分決策為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇明確了方向。

2.企業(yè)競爭優(yōu)勢來源

競爭優(yōu)勢是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。企業(yè)在明確市場競爭范圍的基礎(chǔ)上，應(yīng)進一步明確自身的競爭優(yōu)勢來源于何處。通常企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于兩個方面：一是低成本優(yōu)勢。二是獨特性優(yōu)勢。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件

（三）差異化戰(zhàn)略選擇

1.差異化戰(zhàn)略的特征

2.差異化戰(zhàn)略的適用條件

（四）集中化戰(zhàn)略選擇

1.集中化戰(zhàn)略的特征

2.集中化戰(zhàn)略的適用條件【案例】某玩具制造商擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、針對3歲以下的幼兒設(shè)計獨有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。

要求：列舉經(jīng)營戰(zhàn)略的類型，并判斷該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于什么類型。

『正確答案』

①類型包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

②屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟）和集中差異化戰(zhàn)略（針對3歲以下的幼兒設(shè)計獨有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列）?！景咐考坠臼且患胰沼孟礈炱飞a(chǎn)企業(yè)。甲公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，采購日用洗滌品的消費者主要是家庭主婦，他們對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感。目前，甲公司主要競爭對手的各類產(chǎn)品與甲公司的產(chǎn)品大同小異。

要求：簡述業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的類型，并判斷在這種市場條件下，最適合甲公司選擇的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）類型。

『正確答案』①類型（略）

②最適合甲公司選擇的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略類型是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

理由：第一，甲公司主要競爭對手的各類產(chǎn)品與甲公司的產(chǎn)品大同小異。第二，消費者對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感【案例】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布歐洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。

要求：簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn)，并提出可以增強乙公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。

『正確答案』

乙公司正面對的挑戰(zhàn)包括：①高生產(chǎn)成本，比同業(yè)高約5%。②在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。③市場競爭力開始減弱。

面對挑戰(zhàn)，乙公司可采用競爭戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先或集中差異化戰(zhàn)略，以獲得競爭優(yōu)勢。

①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過規(guī)模經(jīng)濟或改善生產(chǎn)技術(shù)來降低生產(chǎn)成本，超越同業(yè)的競爭者。現(xiàn)在乙公司以勞動密集型的生產(chǎn)模式運作，加上廠房在英國勞動成本很高，乙公司可考慮以技術(shù)改善生產(chǎn)過程，由目前的勞動為主的方式轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化生產(chǎn)或分散部分生產(chǎn)線到成本較低的國家

②集中差異化戰(zhàn)略是通過與競爭者存在差異來獲得優(yōu)勢。乙公司可以通過增加其產(chǎn)品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產(chǎn)品。三、職能戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型

（一）職能戰(zhàn)略的內(nèi)涵內(nèi)涵是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)各種資源的利用效率，使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。特點①從屬性。職能戰(zhàn)略是為公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略服務(wù)的，它規(guī)定著企業(yè)在某一方向或某一領(lǐng)域的努力方向，并服從于企業(yè)發(fā)展的總方向。如生產(chǎn)戰(zhàn)略，研發(fā)戰(zhàn)略

②單一性或?qū)I(yè)性。它是從企業(yè)的某一職能部門或某一生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的需要出發(fā)所制定的戰(zhàn)略，具有較強的單一性，如營銷戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。

③針對性。它是針對企業(yè)某一優(yōu)勢或解決企業(yè)某一薄弱環(huán)節(jié)、某一經(jīng)營問題而制定的，因而具有較強的針對性。（二）職能戰(zhàn)略的類型

職能戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)職能部分及作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等

1.研發(fā)戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略目的是要通過開發(fā)或引入新產(chǎn)品，全力以赴地追求企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)水平的先進性，搶占市場，在競爭中保持技術(shù)與市場的強有力的競爭地位防御型戰(zhàn)略目的是企業(yè)不搶先研究和開發(fā)新產(chǎn)品，而是在市場上出現(xiàn)成功的新產(chǎn)品時，立即對別人的新產(chǎn)品進行仿造或者加以改進，并迅速占領(lǐng)新市場技術(shù)引進型戰(zhàn)略目的是要利用別人的科研力量來開發(fā)新產(chǎn)品，通過購買高等院?？蒲袡C關(guān)的專利或者科研成果來為本企業(yè)服務(wù)部分市場戰(zhàn)略主要是為特定的大型企業(yè)服務(wù)，企業(yè)用自己的工程技術(shù)滿足特定的大型企業(yè)或者母公司的訂貨要求，不再進行除此以外的其他技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的研究開發(fā)2.生產(chǎn)戰(zhàn)略基于成本的戰(zhàn)略通過發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，以及實行設(shè)計和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化，使得產(chǎn)品的成本大大低于競爭對手的同類產(chǎn)品，獲取價格競爭優(yōu)勢從而形成一種進人壁壘。其本質(zhì)是，不斷追求生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟性基于質(zhì)量的戰(zhàn)略企業(yè)把質(zhì)量因素作為競爭優(yōu)勢的來源，即依靠顧客感知到的產(chǎn)品或服務(wù)的相對質(zhì)量的領(lǐng)先地位，贏得高市場占有率和穩(wěn)定的利潤?；跁r間的戰(zhàn)略企業(yè)把時間作為一種關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢的來源，通過縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和制造周期以提高對市場需求的反應(yīng)速度，使企業(yè)具備提供眾多的產(chǎn)品種類和覆蓋更多細分市場的能力。如快餐3.營銷戰(zhàn)略

4.財務(wù)戰(zhàn)略

5.人力資源戰(zhàn)略第四節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略

一、財務(wù)戰(zhàn)略概述

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征內(nèi)涵①財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用。

②財務(wù)戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略，既為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，又為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。特征①從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。②系統(tǒng)性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)始終保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系，并努力使財務(wù)戰(zhàn)略能夠支持其他子戰(zhàn)略。③指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便應(yīng)具有相對穩(wěn)定性，成為企業(yè)所有財務(wù)活動的行動指南。④復(fù)雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大（涉及企業(yè)管理各方面）。（二）財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)通過資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。關(guān)注點價值創(chuàng)造是指企業(yè)的內(nèi)在價值，即企業(yè)將要為其權(quán)益所有者（股東）創(chuàng)造的一系列期望的未來現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，是預(yù)測期股權(quán)現(xiàn)金流的當(dāng)前價值?！ǔ儆趦?nèi)部管理范疇價值實現(xiàn)是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值創(chuàng)造與股票價格之間的相關(guān)性，避免管理期望價值與市場預(yù)期價值的差異，使經(jīng)營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。——通過對外部溝通來完成計量價值創(chuàng)造與價值實現(xiàn)的計量可通過資本增值來體現(xiàn)。由于價值計量標(biāo)準(zhǔn)不同產(chǎn)生的價值計量不同，資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟增加值（經(jīng)濟附加值是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些\o"利潤"利潤所需\o"資本"資本投入\o"總成本"總成本的一種企業(yè)\o"績效"績效\o"財務(wù)評價"財務(wù)評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于\o"稅后凈營業(yè)利潤"稅后凈營業(yè)利潤與全部\o"資本成本"資本成本之間的差額。其中\(zhòng)o"資本成本"資本成本包括\o"債務(wù)資本"債務(wù)資本的\o"成本"成本，也包括\o"股本"股本資本的成本。）和市場增加值（市場增加值=公司市值（未來EVA的折現(xiàn)值）-累計資本投入

）。（三）財務(wù)戰(zhàn)略分類

擴張型戰(zhàn)略含義擴張型戰(zhàn)略，又稱為進攻型的財務(wù)戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴張為目的的。

這種財務(wù)戰(zhàn)略的特點是公司對外投資規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)報酬率下降（利潤的產(chǎn)生需要周期），債務(wù)負擔(dān)增加。優(yōu)缺點通過新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量；一旦投資失誤，公司財務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。穩(wěn)健型戰(zhàn)略含義又稱為穩(wěn)健發(fā)展型，或加強型、平衡型財務(wù)戰(zhàn)略。它是為配合公司實施對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而展開的。它是以實現(xiàn)公司財務(wù)業(yè)績穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。優(yōu)缺點充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰(zhàn)略。當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)本身已屬夕陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景暗淡，如果仍然實行這種財務(wù)戰(zhàn)略，則可能給公司帶來財務(wù)危機，影響公司未來盈利能力和現(xiàn)金流量。防御型戰(zhàn)略含義又稱為防御收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的。

這種財務(wù)戰(zhàn)略的特點是公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務(wù)負擔(dān)減輕。優(yōu)缺點公司財務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。公司會因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。公司戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配

（四）財務(wù)戰(zhàn)略選擇

1.基于經(jīng)濟周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

從財務(wù)的觀點看，經(jīng)濟的周期性波動要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟震蕩，以減少它對財務(wù)活動的影響，特別是減少經(jīng)濟周期中上升和下降，抑制財務(wù)活動的負效應(yīng)。

財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。經(jīng)濟周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟復(fù)蘇期、經(jīng)濟繁榮期和經(jīng)濟衰退期，不同經(jīng)濟周期企業(yè)應(yīng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。階段戰(zhàn)略做法復(fù)蘇階段擴張型財務(wù)戰(zhàn)略增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。經(jīng)濟繁榮階段快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。經(jīng)濟衰退階段防御型和擴張型承接的財務(wù)戰(zhàn)略在初期，特別是在經(jīng)濟處于低谷時期，繼續(xù)采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。后期為轉(zhuǎn)向擴張型財務(wù)戰(zhàn)略做準(zhǔn)備，迎接下一輪經(jīng)濟周期的到來。2.基于企業(yè)發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。

經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的搭配

財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配，從邏輯上可以劃分為4種類型：（1）高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險；（2）高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配；（3）低經(jīng)營風(fēng)險高財務(wù)風(fēng)險搭配；（4）低經(jīng)營風(fēng)險（不確定性最小）與低財務(wù)風(fēng)險搭配。

不同發(fā)展階段的公司財務(wù)戰(zhàn)略特征初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期競爭對手少數(shù)增多開始達到穩(wěn)定數(shù)量持續(xù)減少經(jīng)營風(fēng)險非常高高中等低財務(wù)風(fēng)險非常低低中等高資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資主要是權(quán)益融資權(quán)益+債務(wù)融資（因為經(jīng)驗風(fēng)險降低，可以適度負債）權(quán)益+債務(wù)融資資金來源風(fēng)險資本（股東追求高收益）權(quán)益投資增加保留盈余+債務(wù)債務(wù)銷售收入較少高增長開始飽和增長有限甚至出現(xiàn)負增長收益情況負數(shù)較低增長較高（營銷成本最?。┩顿Y回報無較低較高較高資金需求較小較大較小較小現(xiàn)金流量較少且不穩(wěn)定凈現(xiàn)金流量為負數(shù)（大量投資）凈現(xiàn)金流量為正數(shù)現(xiàn)金較為充裕初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期股利不分配分配率很低分配率高全部分配市盈率

（價格/盈余倍數(shù)）非常高（每股盈余低）高中低（拋售股票，股價低）股價迅速增長增長并波動穩(wěn)定下降并波動財務(wù)戰(zhàn)略選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，采取權(quán)益資本型籌資戰(zhàn)略，實施一體化投資戰(zhàn)略，實行零股利或低股利政策擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，采取相對積極籌資戰(zhàn)略，實施適度分權(quán)投資戰(zhàn)略，實行低股利或股票股利政策穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，采取負債資本型籌資戰(zhàn)略，實施嘗試型投資戰(zhàn)略，實行高股利、現(xiàn)金股利政策防御型財務(wù)戰(zhàn)略，采取高負債型籌資戰(zhàn)略，建立進退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實行現(xiàn)金股利分配政策二、投資戰(zhàn)略

（一）投資戰(zhàn)略的概述內(nèi)涵投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。原則（1）集中性原則要求企業(yè)把有限資金集中投放到最需要的項目上。

（2）適度性原則要求企業(yè)投資要適時適量，風(fēng)險可控。

（3）權(quán)變性原則要求企業(yè)投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略做出及時調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不刻板投資。

（4）協(xié)同性原則要求按照合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。（二）投資戰(zhàn)略選擇

1.直接投資戰(zhàn)略選擇提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模的優(yōu)化過程實際上是資產(chǎn)增量經(jīng)營的過程。資產(chǎn)增量經(jīng)營，就是要通過投資規(guī)模擴大取得規(guī)模經(jīng)濟效益。提高技術(shù)進步效益的投資戰(zhàn)略提高技術(shù)進步經(jīng)濟效益的核心在于加快技術(shù)進步，企業(yè)技術(shù)進步與企業(yè)投資戰(zhàn)略緊密相關(guān)。投資戰(zhàn)略中只有充分考慮技術(shù)進步因素，才能提高投資的效率和效果。提高資源配置效率的投資戰(zhàn)略資產(chǎn)配置是資源配置的重要組成部分。企業(yè)為提高資源配置效率投資所可采取的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略通?？煞譃檫m中型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略、保守型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略和冒險型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略三種。盤活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略盤活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略就是要通過投資增量，有效地盤活和利用現(xiàn)有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率與效益，使現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造更大價值。2.間接投資戰(zhàn)略選擇

間接投資是指企業(yè)通過購買證券、融出資金或者發(fā)放貸款等方式將資本投入到其他企業(yè)，其他企業(yè)進而再將資本投入到生產(chǎn)經(jīng)營中去的投資。

間接投資通常為證券投資，其主要目的是為了獲取股利或者利息，實現(xiàn)資本增值和股東價值最大化。

間接投資戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是如何在風(fēng)險可控的情況下確定投資的時機、金額、期限等，尤其是投資策略的選擇和投資組合規(guī)劃。3.投資時機戰(zhàn)略選擇

經(jīng)營成功的企業(yè)投資一般是將多種產(chǎn)品分布在企業(yè)發(fā)展時期的不同階段進行組合，主要有如下四種模式：

（1）投資側(cè)重于初創(chuàng)期產(chǎn)品，兼顧成長期和成熟期，這是一種頗具開發(fā)實力且創(chuàng)新意識強的企業(yè)通常選擇的模式，是一種為獲得領(lǐng)先地位而勇于承擔(dān)風(fēng)險的投資策略。

（2）投資側(cè)重于成長期和成熟期，幾乎放棄初創(chuàng)期和衰退期，這是一種實力不足而力求穩(wěn)妥快速盈利的企業(yè)通常選擇的模式，是一種重視盈利而回避風(fēng)險的投資策略。（3）投資均衡分布于4個階段，這是一種綜合實力極強而且跨行業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)通常選擇的模式，是一種選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略謀求企業(yè)總體利益最大的策略。

（4）投資側(cè)重于初創(chuàng)期和成長期而放棄成熟期、衰退期，多見于開發(fā)能力強而生產(chǎn)能力弱的企業(yè)。

不同的企業(yè)可以根據(jù)自身特點和經(jīng)營戰(zhàn)略選擇上述四種投資組合之一或某一模式的變形。4.投資期限戰(zhàn)略選擇長期投資戰(zhàn)略是對企業(yè)的資本在長期投入上規(guī)定其合理、有利和有效運用的戰(zhàn)略。

長期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括固定資產(chǎn)投資戰(zhàn)略和長期對外投資戰(zhàn)略。短期投資戰(zhàn)略是對企業(yè)資本在短期投放上規(guī)定其合理、有利和有效運用的戰(zhàn)略。

短期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括現(xiàn)金持有戰(zhàn)略、存貨戰(zhàn)略、交易性金融資產(chǎn)投資戰(zhàn)略等。投資組合戰(zhàn)略長期投資與短期投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。影響投資組合戰(zhàn)略的因素包括：盈利能力、經(jīng)營風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)性質(zhì)等。三、融資戰(zhàn)略

（一）融資戰(zhàn)略的概述內(nèi)涵是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括投資戰(zhàn)略）的要求，對企業(yè)的融資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃。作用①融資戰(zhàn)略可有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

②融資戰(zhàn)略選擇可直接影響企業(yè)的獲利能力（融資成本高低）

③融資戰(zhàn)略還影響企業(yè)的償債能力和財務(wù)風(fēng)險（二）融資戰(zhàn)略選擇

1.融資戰(zhàn)略選擇的原則

融資戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循的原則包括：

①融資低成本原則

②融資規(guī)模合理原則

③融資結(jié)構(gòu)合理原則

④融資時機最佳原則

⑤融資風(fēng)險可控原則。2.融資戰(zhàn)略的類型選擇

（1）基于融資方式的戰(zhàn)略選擇內(nèi)部融資戰(zhàn)略企業(yè)可以選擇使用內(nèi)部留存利潤進行再投資股權(quán)融資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。債務(wù)融資戰(zhàn)略債務(wù)融資主要可以分為貸款和租賃兩類。銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略選擇銷售其部分有價值的資產(chǎn)進行融資，這也被證明是企業(yè)進行融資的主要戰(zhàn)略。（2）基于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的戰(zhàn)略選擇含義資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化從狹義上講是指債務(wù)融資與股權(quán)融資的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。從廣義講，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化除包括債務(wù)融資與股權(quán)融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化外，還包括內(nèi)部融資與外部融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；短期融資與長期融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等。因素決定企業(yè)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略的基本因素是資本成本水平及風(fēng)險承受水平。

具體應(yīng)考慮因素包括企業(yè)的舉債能力、管理層對企業(yè)的控制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增長率、盈利能力以及有關(guān)的稅收成本等。（3）基于投資戰(zhàn)略的融資戰(zhàn)略選擇

由于融資戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)投資戰(zhàn)略的要求，根據(jù)投資戰(zhàn)略中的快速增長型投資和低增長型投資的特點，相應(yīng)的融資戰(zhàn)略選擇有兩種類型：

①快速增長和保守籌資戰(zhàn)略規(guī)劃

對于快速增長型企業(yè)，創(chuàng)造價值最好的方法是新增投資，而不是僅僅考慮可能伴隨著負債籌資的稅收減免所帶來的杠桿效應(yīng)。因此，最恰當(dāng)?shù)幕I資策略是那種最能促進增長的策略。在選擇籌資工具時，可以采用以下方法：

第一，維持一個保守的財務(wù)杠桿比率，它具有可以保證企業(yè)持續(xù)進入金融市場的充足借貸能力；

第二，采取一個恰當(dāng)?shù)摹⒛軌蜃屍髽I(yè)從內(nèi)部為企業(yè)絕大部分增長提供資金的股利支付比率；

第三，把現(xiàn)金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時的流動性緩沖品，以便于在那些投資需要超過內(nèi)部資金來源的年份里能夠提供資金；

第四，如果非得用外部籌資的話，那么選擇舉債的方式，除非由此導(dǎo)致的財務(wù)杠桿比率威脅到財務(wù)靈活性和穩(wěn)健性；

第五，當(dāng)上述方法都行不通時，采用增發(fā)股票籌資或者減緩增長。②低增長和積極融資戰(zhàn)略

對于低增長型企業(yè)，通常沒有足夠好的投資機會，在這種情況下，出于利用負債籌資為股東創(chuàng)造價值的動機，企業(yè)可以利用良好的經(jīng)營現(xiàn)金盡可能多地借入資金，并進而利用這些資金回購自己的股票，從而實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。這些融資戰(zhàn)略為股東創(chuàng)造價值的方法通常包括：

第一，通過負債籌資增加利息支出獲取相應(yīng)的所得稅利益，從而增進股東財富；

第二，通過股票回購向市場傳遞積極信號，從而推高股價；

第三，在財務(wù)風(fēng)險可控的情況下，高財務(wù)杠桿比率可以提高管理人員的激勵動機，促進其創(chuàng)造足夠的利潤以支付高額利息。四、分配戰(zhàn)略

（一）分配戰(zhàn)略的概述

1.分配戰(zhàn)略的內(nèi)涵

由于企業(yè)與債權(quán)人、員工及國家之間的收益分配大都有比較固定政策或規(guī)定，只有對股東收益的分配富有彈性，所以股利分配戰(zhàn)略成為收益分配戰(zhàn)略的重點，或者說狹義的分配戰(zhàn)略是指股利分配戰(zhàn)略。

2.股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)

股利分配戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進公司長遠發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價、保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。3.股利分配戰(zhàn)略的原則

股利分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。股利分配戰(zhàn)略的原則主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）股利分配戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致。

（2）股利分配戰(zhàn)略應(yīng)能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創(chuàng)造并維持一個企業(yè)戰(zhàn)略所需的良好環(huán)境。

（3）股利分配戰(zhàn)略必須把股東們的短期利益―支付股利與長期利益―增加內(nèi)部積累很好地結(jié)合起來。（三）股利分配戰(zhàn)略選擇

1.股利分配戰(zhàn)略選擇的影響因素

選擇股利分配戰(zhàn)略必須首先分析和弄清楚影響股利分配的制約和影響因素。影響股利分配戰(zhàn)略的因素主要有：

（1）法律因素

①資本限制。資本限制是指企業(yè)支付股利不能減少資本（包括資本金和資本公積金）。這一限制是為了保證企業(yè)持有足夠的權(quán)益資本，以維護債權(quán)人的利益。

②償債能力的限制。如果一個企業(yè)的經(jīng)濟能力已降到無力償付債務(wù)或因支付股利將使企業(yè)喪失償債能力，則企業(yè)不能支付股利。這一限制的目的也是為了保護債權(quán)人。

③內(nèi)部積累的限制。有些法律規(guī)定禁止企業(yè)過度地保留盈余。如果一個企業(yè)的保留盈余超過了目前和未來的投資很多，則被看作是過度的內(nèi)部積累，要受到法律上的限制。這是因為有些企業(yè)為了保護高收入股東的利益，故意壓低股利的支付，多留利少分配，用增加保留盈余的辦法來提高企業(yè)股票的市場價格，使股東逃稅。所以稅法規(guī)定對企業(yè)過度增加保留盈余征收附加稅作為處罰。（2）債務(wù)（合同）條款因素

債務(wù)特別是長期債務(wù)合同通常包括限制企業(yè)現(xiàn)金股利支付權(quán)力的一些條款，限制內(nèi)容通常包括：

①營運資金（流動資產(chǎn)減流動負債）低于某一水平，企業(yè)不得支付股利。

②企業(yè)只有在新增利潤的條件下才可進行股利分配。

③企業(yè)只有先滿足累計優(yōu)先股股利后才可進行普通股股利分配。這些條件在一定程度上保護了債權(quán)人和優(yōu)先股東的利益。（3）股東類型因素

企業(yè)的股利分配最終要由董事會來確定。董事會是股東們的代表，在制定股利戰(zhàn)略時，必須尊重股東們的意見。股東類型不同，其意見也不盡相同，大致可分為以下幾種：

①為保證控制權(quán)而限制股利支付。

②為避稅的目的而限制股利支付。

③為了取得收益而要求支付股利。

④為回避風(fēng)險而要求支付股利。

⑤不同的心理偏好和金融傳統(tǒng)。（4）經(jīng)濟因素

宏觀經(jīng)濟環(huán)境的狀況與趨勢會影響企業(yè)的財務(wù)狀況，進而影響股利分配。影響股利分配的具體經(jīng)濟因素有：

①現(xiàn)金流量因素；

②籌資能力因素；

③投資機會因素；

④公司加權(quán)資金成本；

⑤股利分配的慣性。2.股利分配戰(zhàn)略選擇的類型

（1）剩余股利戰(zhàn)略

剩余股利戰(zhàn)略在發(fā)放股利時，優(yōu)先考慮投資的需要，如果投資過后還有剩余則發(fā)放股利，如果沒有剩余則不發(fā)放。這種戰(zhàn)略的核心思想是以公司的投資為先、發(fā)展為重。

（2）穩(wěn)定或持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略

穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略是指公司的股利分配在一段時間里維持不變；而持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略則是指公司的股利分配每年按一個固定成長率持續(xù)增加。

（3）固定股利支付率戰(zhàn)略

公司將每年盈利的某一固定百分比作為股利分配給股東。它與剩余股利戰(zhàn)略正好相反，優(yōu)先考慮的是股利，后考慮保留盈余。（4）低正常股利加額外股利戰(zhàn)略

公司事先設(shè)定一個較低的經(jīng)常性股利額，一般情況下，公司都按此金額發(fā)放股利，只有當(dāng)累積的盈余和資金相對較多時，才支付正常以外的股利給股東。

（5）零股利戰(zhàn)略

這種股利戰(zhàn)略是將企業(yè)所有剩余盈余都投資回本企業(yè)中。在企業(yè)成長階段通常會使用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中。但是，當(dāng)成長階段已經(jīng)結(jié)束并且項目不再有正的現(xiàn)金凈流量時，就需要積累現(xiàn)金和制定新的股利分配戰(zhàn)略?！舅季S導(dǎo)圖】

貨幣資金審定表被審計單位：項目：貨幣資金審定表編制：日期：索引號：ZA財務(wù)報表截止日/期間：復(fù)核：日期：項目名稱期末未審數(shù)賬項調(diào)整重分類調(diào)整期末審定數(shù)上期末審定數(shù)索引號借方貸方借方貸方庫存現(xiàn)金銀行存款其他貨幣資金小計合計審計結(jié)論

庫存現(xiàn)金監(jiān)盤表被審計單位：項目：編制：日期：索引號：ZA1-1財務(wù)報表截止日/期間：復(fù)核：日期：檢查盤點記錄實有庫存現(xiàn)金盤點記錄項目項次人民幣美元某外幣面額人民幣美元某外幣上一日賬面庫存余額①1000元張金額張金額張金額盤點日未記賬傳票收入金額②500元盤點日未記賬傳票支出金額③盤點日賬面應(yīng)有金額④=①+②-③=2-3100元盤點實有庫存現(xiàn)金數(shù)額⑤50元盤點日應(yīng)有與實有差異⑥=④-⑤10元差異原因分析白條抵庫（張）5元2元1元0.5元0.2元0.1元合計追溯調(diào)整報表日至審計日庫存現(xiàn)金付出總額報表日至審計日庫存現(xiàn)金收入總額報表日庫存現(xiàn)金應(yīng)有余額報表日賬面匯率報表日余額折合本位幣金額本位幣合計出納員：會計主管人員：監(jiān)盤人：檢查日期：審計說明：銀行存款（其他貨幣資金）明細表被審計單位：項目：銀行存款明細表編制：日期：索引號：ZA2-1財務(wù)報表截止日/期間：復(fù)核：日期：開戶行賬號是否系質(zhì)押、凍結(jié)等對變現(xiàn)有限制或存在境外的款項銀行日記賬原幣余額銀行已收,企業(yè)未入賬金額銀行已付,企業(yè)未入賬金額調(diào)整后銀行日記賬余額銀行對賬單余額（原幣）企業(yè)已收，銀行未入賬金額企業(yè)已付，銀行未入賬金額調(diào)整后銀行對賬單余額調(diào)整后是否相符①②③④=①+②-③⑤⑥⑦⑧=⑤+⑥－⑦----------合計編制說明:1.若賬面余額(原幣數(shù))與銀行對賬單金額不一致，應(yīng)另行檢查銀行存款余額調(diào)節(jié)表(見ZA2-3)；2.銀行存款、其他貨幣資金審計時均可使用該表，當(dāng)其他貨幣資金使用時應(yīng)修改索引號。審計說明：銀行存單檢查表被審計單位：項目：銀行存單檢查表編制：日期：索引號：ZA2-2財務(wù)報表截止日/期間：復(fù)核：日期：開戶銀行賬號幣種戶名存入日期到期日期末存單余額期末賬面余額備注注：備注欄可填寫是是否被質(zhì)押、用于擔(dān)保或存在其他使用限制等情況說明。審計說明:對銀行存款余額調(diào)節(jié)表的檢查被審計單位：項目：對***賬戶銀行存款余額調(diào)節(jié)表的檢查編制：日期：索引號：ZA2-3財務(wù)報表截止日/期間：復(fù)核：