第一講生產(chǎn)計(jì)劃管制的機(jī)能與理念知識(shí)點(diǎn)梳理匯總

第一講生產(chǎn)計(jì)劃管制的機(jī)能與理念(上)到高生產(chǎn)力和低成本的目標(biāo)。所有先進(jìn)企業(yè)資深主管都不得不承認(rèn)，做好生產(chǎn)技術(shù)(工藝)生產(chǎn)管理的樞紐角色與應(yīng)有機(jī)能(一)制造業(yè)以生產(chǎn)管理為五大環(huán)節(jié)的中心*物料；*機(jī)臺(tái)；*人力。1.制造業(yè)的中心議題*提升產(chǎn)銷核心競爭力。配合交期需求作做好主排程生產(chǎn)計(jì)劃使主排程合理化分析及早協(xié)商調(diào)整合理交期【圖解】(二)MRPII(制造資源規(guī)劃)導(dǎo)向的生產(chǎn)管理MRPII(制造資源規(guī)劃)導(dǎo)向的生產(chǎn)管理，具有若干標(biāo)準(zhǔn)模塊，各有其機(jī)能，必須先理清，再建立其作業(yè)流程，才能達(dá)成產(chǎn)銷經(jīng)營目標(biāo)。1.MRPII制造資源規(guī)劃的重點(diǎn)生產(chǎn)計(jì)劃是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始，制造資源分為三大類，即MRPII制造資源規(guī)劃的重點(diǎn)是圍繞以下三大分類進(jìn)行的：*生產(chǎn)用料也就是說，生產(chǎn)用料的來源，要根據(jù)“安全存量”管控，根據(jù)排程計(jì)劃生產(chǎn)批的用料需求規(guī)劃進(jìn)行。對(duì)于通用性的材料，通過安全存量管控，低于安全存量要進(jìn)行提示，對(duì)于通用性不高的材料，通過用料需求規(guī)劃的方法來買材料。同時(shí)，要針對(duì)機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備和作業(yè)人力做安排，即產(chǎn)能負(fù)荷管控?！魴C(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備的安排過程如下：生產(chǎn)批排程——————→產(chǎn)能負(fù)荷管控。中作業(yè)人力作業(yè)人力的安排過程如下：生產(chǎn)批排程——————→產(chǎn)能負(fù)荷管控。2.生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程關(guān)心自己生產(chǎn)了多少器件，而不管后道工序急著要出貨的產(chǎn)品間)自行展開處理?這樣做有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?為什么這樣做?況?其原因何在?缺少了哪些該做的分析工作?◆貴公司車間現(xiàn)場的作業(yè)，是依據(jù)生管的“制令工單”執(zhí)*貴公司的生管，對(duì)制程現(xiàn)場的進(jìn)度管控做到什么程度?是否管不到(放羊吃草)或很難深入管好?這造成了哪些困擾問題?為什么變成了這個(gè)樣子?第二講生產(chǎn)計(jì)劃管制的機(jī)能與理念(下)*用料需求規(guī)劃(MRP);φ制令工單(派工)管理；*細(xì)部進(jìn)度排程(DPS);*計(jì)劃型模塊與需求機(jī)能目標(biāo)任務(wù)是分析總產(chǎn)能，使生產(chǎn)批(訂單)在主制程投產(chǎn)為可能，使主制程生產(chǎn)平穩(wěn)化，管任務(wù)是分析，使生產(chǎn)批(訂單)生產(chǎn)計(jì)劃為可行，推動(dòng)資源調(diào)集(生產(chǎn)用料)環(huán)節(jié)的執(zhí)①制令(派工)管理，任務(wù)是生產(chǎn)成本的歸屬，事先管控生產(chǎn)成本；③制程進(jìn)度管制，任務(wù)是保障生產(chǎn)批(訂單)準(zhǔn)時(shí)交貨，抑減生產(chǎn)中績效損失；④在制品存量管理，任務(wù)是抑減直接損失，保障生產(chǎn)批(訂單)準(zhǔn)時(shí)交貨。做出(記錄)生產(chǎn)批(關(guān)聯(lián)訂單)的各主制計(jì)算此項(xiàng)計(jì)劃的可行度/不能達(dá)成的問題點(diǎn)(產(chǎn)能/物料)品生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃正確答復(fù)各訂單(生產(chǎn)批)合理交期一依據(jù)需求)得以實(shí)現(xiàn)/小時(shí)產(chǎn)量基準(zhǔn))復(fù)算MPS主排程計(jì)劃的負(fù)荷提出MPS達(dá)成可行度/問題點(diǎn)緊急插單)的調(diào)整大提出半成品(原物料)自制/采購/委外明必要時(shí)依據(jù)縮短產(chǎn)銷時(shí)間復(fù)算達(dá)成MPS(含緊急插單)需求的問題點(diǎn)提示深入計(jì)算訂單變更的影響，及早制定正確的對(duì)策半成品(原物料)自制/請(qǐng)購采購/委外的正確依據(jù)自制件投產(chǎn)/完工之處理工時(shí))日(時(shí)辰)的細(xì)排程計(jì)劃以原定生產(chǎn)批/制程工序細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃為行投產(chǎn)發(fā)現(xiàn)原計(jì)劃不合理處，來得及修正標(biāo)準(zhǔn)與后續(xù)計(jì)劃①請(qǐng)依據(jù)表1-7內(nèi)容，檢討貴公司的生產(chǎn)管理各模塊，是否具備執(zhí)行力?如果沒有，再探討是什么因素導(dǎo)致的(例如產(chǎn)銷型態(tài)上并不需要)?未具備原因主排程生產(chǎn)計(jì)劃粗略產(chǎn)能規(guī)劃細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃制程進(jìn)度管制②如果該模塊已經(jīng)具備了執(zhí)行力，請(qǐng)依據(jù)表1-8,再深入探討，該否也已經(jīng)具備?而且是否達(dá)成需要的目標(biāo)?如果沒有，再探討為什么?備注(改善需求)做好生產(chǎn)管理的必要理念與成功要領(lǐng)(一)運(yùn)用計(jì)量化模式與技巧，使計(jì)劃與管制更周密、精確、有效*產(chǎn)銷經(jīng)營競爭力優(yōu)先，即縮短產(chǎn)銷時(shí)間(LeadTime),使得彈性與協(xié)調(diào)—達(dá)成產(chǎn)份11～23號(hào)，其中17日不出勤。第一道工序計(jì)劃在11、12、13日三天，第二道工序計(jì)劃在14、15日兩天，第三道工序計(jì)劃在16、18、19、20日四天，第四道工序計(jì)劃在21、22、23日三天。#3制程工序#2制程工序#1制程工序#2制程工序比較圖形化的生產(chǎn)計(jì)劃排程和計(jì)量化的模式，可以發(fā)現(xiàn)，圖形化的好處是直觀，而計(jì)量化的特點(diǎn)是更容易了解。(二)做好計(jì)量化，要先建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)(基準(zhǔn))資料1.做好計(jì)量化的前提做好計(jì)量化，需要兩方面的準(zhǔn)備：◆要有標(biāo)準(zhǔn)資料例如，有哪幾個(gè)自制件，每一個(gè)自制件在哪里?！粢泄に嚵鞒瘫碛袔讉€(gè)工序，每一道工序的標(biāo)準(zhǔn)工是多少。要做進(jìn)度控制，一定是靠數(shù)量。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)實(shí)況數(shù)據(jù)可以找出差異，是哪一個(gè)地方差異，為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的差異，有了這些差異，以后才能夠去調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)資料，調(diào)整排程，而且也能夠分析原因，形成相應(yīng)的對(duì)策。2.計(jì)量化的涉及范圍依據(jù)實(shí)況信息執(zhí)行管控，要依據(jù)用料凈需求(數(shù)量/時(shí)間)提出請(qǐng)購，依據(jù)當(dāng)日(時(shí))進(jìn)度計(jì)劃數(shù)量管控進(jìn)度。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)/實(shí)況數(shù)據(jù)找出差異，差異者指生產(chǎn)批/產(chǎn)品型號(hào)：版本：階層品名規(guī)格(三)善用系統(tǒng)化模式具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化流程(例如產(chǎn)能負(fù)荷管理),具體可用的窗體傳票/報(bào)表，已經(jīng)建構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的檔案數(shù)據(jù)(例如BOR/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/工作日歷/BOM),依據(jù)表格化的或文字化的方法，而*每項(xiàng)作業(yè)都設(shè)定好固定的流程/步驟—文件化；3.標(biāo)準(zhǔn)流程的實(shí)例之所以用窗體/表格與報(bào)表為準(zhǔn)，是因?yàn)樘焐惖乃^超人*包括時(shí)間、數(shù)量、分析提示點(diǎn)。建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，每一個(gè)作業(yè)設(shè)定一個(gè)步驟，生成文件。每一個(gè)作業(yè)的節(jié)點(diǎn)都有明確表單，而且最好有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，有一個(gè)比例去執(zhí)行，這樣就不會(huì)出錯(cuò)。每一個(gè)主辦人員都能夠很容易理解，能夠遵循，就不會(huì)出紕漏。有了這些標(biāo)準(zhǔn)，就可以寫出程序，讓電腦去執(zhí)行，從而避免人為的錯(cuò)誤。做好計(jì)劃才能執(zhí)行成功，而落實(shí)執(zhí)行就是一個(gè)表單一個(gè)流程，生管員每兩小時(shí)到現(xiàn)場執(zhí)勤管控一次，寫一個(gè)報(bào)告給廠長。命必須先有周全計(jì)劃，才有可行的執(zhí)行細(xì)節(jié)；*要有落實(shí)的作業(yè)，才有成功可能；-要有嚴(yán)密實(shí)時(shí)的查核，才能保證原計(jì)劃的順暢；*需有正確的異狀處理對(duì)策，才會(huì)使原計(jì)劃得以維護(hù)執(zhí)行。制造工廠在PDCA管理循環(huán)中常見的通病包括以下幾個(gè)方面：*營業(yè)部門不經(jīng)明確計(jì)劃，就粗暴地要求車間執(zhí)行生產(chǎn)一這是不理解生產(chǎn)計(jì)劃的角色所◆缺乏深入分析精算，因此生產(chǎn)計(jì)劃很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能買到需用料，還列入排程計(jì)劃；*因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃未必經(jīng)常合宜可行，車間就陽奉陰違，自行其是；◆生產(chǎn)車間沒有及時(shí)正確的信息反饋，因此進(jìn)度管制無法有時(shí)效與實(shí)效一這是流程與窗體設(shè)計(jì)的缺陷與車間現(xiàn)場不落實(shí)所致；*遇到進(jìn)度異狀，生管缺乏改善與彌補(bǔ)對(duì)策能力與權(quán)威，只好坐視延誤?！景咐空?qǐng)您結(jié)合該案例討論以下問題：*該課長的PDCA做得如何?最缺乏的是哪一部分?應(yīng)該如何補(bǔ)救?*該課長的生產(chǎn)進(jìn)度排程缺少了哪一個(gè)模塊機(jī)能?是否很重要?為什么重要?◆每個(gè)生產(chǎn)批的進(jìn)度計(jì)劃，應(yīng)該深入到哪一個(gè)程度?為什么需要這樣細(xì)膩?否則會(huì)出現(xiàn)什么問題?*該課長的“系統(tǒng)化”功夫做得好不好?為何助理們都無法幫他的忙?如何做，才是更有系統(tǒng)的做法?*訂單都接下來了，才依據(jù)訂單要求做排程，這種流程正確嗎?可能會(huì)有哪些困擾的問做好生產(chǎn)管理的必要理念與成功要領(lǐng)，可以概括為以下幾個(gè)方面：*設(shè)計(jì)運(yùn)用生產(chǎn)管理，必須考慮計(jì)量化、系統(tǒng)化、PDCA循環(huán)、競爭力四大理念；*缺乏計(jì)量化模式，很難做到周密精確的計(jì)劃與管制功能；_____*要做好計(jì)量化，必須首先建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，以及制程/關(guān)聯(lián)部門的實(shí)況反饋機(jī)制；_____◆PDCA循環(huán)理念，首重周詳精確的計(jì)劃，再遵循執(zhí)行，進(jìn)而第三講如何做好主排程生產(chǎn)計(jì)劃(上)中期生產(chǎn)計(jì)劃與存貨型主排程計(jì)劃的技巧(一)中期生產(chǎn)計(jì)劃*有些產(chǎn)品/工序必須依賴高技術(shù)熟練工的作業(yè)，這些人員招聘與訓(xùn)練時(shí)間長，不可能*銷售預(yù)測是針對(duì)銷售地區(qū)/經(jīng)銷商或配銷中心(主要客戶),必須區(qū)分產(chǎn)品群，依據(jù)月月月月月月自制量自制量自制量自制量中期生產(chǎn)計(jì)劃的后續(xù)作業(yè)是展開生產(chǎn)用料需求與展開產(chǎn)能需求。展開生產(chǎn)用料需求僅限于長LeadTime料項(xiàng)，運(yùn)用MRP模式，展采購計(jì)劃依據(jù)。展開產(chǎn)能需求包括產(chǎn)能基本數(shù)量的調(diào)整計(jì)劃，生產(chǎn)設(shè)備料號(hào)：(從月到月)單位：月月月月月月(二)存貨型主排程計(jì)劃在存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計(jì)劃中，注意要點(diǎn)是要更精確地計(jì)算(含時(shí)段),能更及時(shí)調(diào)整計(jì)*由于整體制程期間長，必須半成品提前生產(chǎn)，以適應(yīng)短交期訂單存貨型生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)是銷售預(yù)測、存貨政策/存貨計(jì)劃、特殊客*銷售預(yù)測是本公司經(jīng)銷商(分公司/配銷點(diǎn))預(yù)測需求的整理，主要A類客戶的預(yù)測(調(diào)查)/計(jì)劃需求的整理；產(chǎn)能負(fù)荷展開/復(fù)查生產(chǎn)用料展開/摩存及生產(chǎn)用料展開/摩存及生產(chǎn)批制造指令處理/對(duì)于存貨型生產(chǎn)計(jì)劃，要理解庫存政策，為什么要有產(chǎn)品庫存政策*產(chǎn)品的LifeCycle(生命周期);產(chǎn)品號(hào)月月月周周周周周周周周周周周周生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃月月月周周周周周周周周周周周周注：A2211產(chǎn)品之經(jīng)濟(jì)批量為200第四講如何做好主排程生產(chǎn)計(jì)劃(下)訂單型主排程計(jì)劃的技巧(一)“逆推法”貨式生產(chǎn)計(jì)劃”再延伸成實(shí)際的訂單(含內(nèi)部訂單);品),各自制件關(guān)聯(lián)的各大制程，細(xì)分的作業(yè)時(shí)段/排程量；◆生產(chǎn)批(訂單)交期的確認(rèn)，必要時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)整交貨的日期，可以合理修正原訂的存貨依據(jù)BDM展開各自制件(含半成品)(二)多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品生產(chǎn)批自制件展開的基本做法是，建立各產(chǎn)品各階自制件的BOM(用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)),直求表零部件凈需求表分階*排程方式設(shè)定方法，排程方式設(shè)定有順推法和逆推法兩種；◆依據(jù)產(chǎn)能基準(zhǔn)，先做“無限產(chǎn)能”模式的規(guī)劃，需先建立各自制件/在各主制程工作中心的產(chǎn)能基準(zhǔn)，日產(chǎn)能/小時(shí)產(chǎn)能，建立工作日歷，再行復(fù)查排程計(jì)劃可行【案例1】年度：2007表1月份：4產(chǎn)品生產(chǎn)大制程一周二周三周四周上下上下上下上下A加工B加工壓鑄加工壓鑄加工壓鑄加工【案例2】品號(hào)21周22周23周24周25周XAB產(chǎn)制*中日程排程計(jì)劃的后續(xù)作業(yè)，主要是生產(chǎn)制令的確立與發(fā)布，各成品)主制程生產(chǎn)線(組)生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)布顯示在中日程排程計(jì)劃內(nèi)的主制程關(guān)聯(lián)的制程組/*很多訂單生產(chǎn)方式的工廠，深為不能準(zhǔn)時(shí)交貨所苦，就是因?yàn)槿?訂單型生產(chǎn)計(jì)劃，有一定的流程與方法，可以運(yùn)用系統(tǒng)化原則整理出來與運(yùn)用；*訂單型生產(chǎn)計(jì)劃，完全以生產(chǎn)批為中心，深入到各自制件/各主制程的排程計(jì)劃，區(qū)*貴公司是否有訂單生產(chǎn)的產(chǎn)銷型態(tài)?是如何做出各訂單下各產(chǎn)品的生產(chǎn)排程?是用計(jì)量化方式，還是劃線方式?利弊如何?◆所做的中日程生產(chǎn)計(jì)劃，是否明確分批?生產(chǎn)批次如何設(shè)定的?是否運(yùn)用明確的《制造通知》文件?其內(nèi)容包括哪些數(shù)據(jù)?*貴公司的各生產(chǎn)批排程計(jì)劃，是否深入到每個(gè)《主制程》再做區(qū)分?如果沒有，其原◆貴公司的中日程生產(chǎn)計(jì)劃，其“時(shí)段”如何設(shè)定?太長還是太短?怎么做最好?*貴公司的中日程生產(chǎn)計(jì)劃，是采取順推法還是逆推法?為什么要這樣做?◆在計(jì)量化排程模式之中，排程基準(zhǔn)是如何設(shè)定的?準(zhǔn)確嗎?主排程計(jì)劃的復(fù)查技巧(一)主排程計(jì)劃的復(fù)核要勉強(qiáng)執(zhí)行原定計(jì)劃，也必須及早提示關(guān)聯(lián)的各緊急措施，包括購2.主排程復(fù)核要項(xiàng)*生產(chǎn)線的產(chǎn)能負(fù)荷，指排程量不宜超出可能負(fù)擔(dān)的產(chǎn)能，如果必*用料需求數(shù)量/可入手日期，指是否有可動(dòng)用的庫存量(有效存量),如果庫存不足，*制程現(xiàn)場因應(yīng)措施是預(yù)告加班和假日出勤及人員的調(diào)度與訓(xùn)練；*外購因應(yīng)措施包括緊急采購和替代用料設(shè)計(jì)等方面。(二)產(chǎn)能復(fù)查RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃有明確流程，首先是確立現(xiàn)場生產(chǎn)可行度，再配合MRP流程，復(fù)查需用料庫存有效數(shù)與需用料庫存有效數(shù)與LeadTime,進(jìn)一步保證主排程可以投產(chǎn)。如下圖2-4所示：建立主制程產(chǎn)能基準(zhǔn)附段產(chǎn)能幾個(gè)主排程計(jì)劃負(fù)荷展開產(chǎn)能負(fù)荷各生產(chǎn)線/作業(yè)組(配合主制程)出勤日數(shù)/出勤時(shí)數(shù)/產(chǎn)量基準(zhǔn)建立各產(chǎn)品負(fù)荷系數(shù)主排程生產(chǎn)計(jì)劃修訂調(diào)整推程計(jì)劃備項(xiàng)因應(yīng)措施工作日歷生產(chǎn)線(作業(yè)組):二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能基準(zhǔn)負(fù)荷率2.運(yùn)用負(fù)荷率管控的注意事項(xiàng)運(yùn)用負(fù)荷率管控時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：◆設(shè)定合理管控水平，因?yàn)椴煌闹髦瞥?生產(chǎn)線)各有其合理水平，例如，正常水平、最高水平、最低水平都需要明確規(guī)定；φ當(dāng)超出管控水平后必須進(jìn)行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平兩φ如果要對(duì)超出管控水平的模塊進(jìn)行自動(dòng)調(diào)整，則需要更高階的軟件運(yùn)用。(三)需用料復(fù)查1.生產(chǎn)用料復(fù)查的原則生產(chǎn)用料復(fù)查的原則如下：φ盡可能防止呆料和無用庫存，即運(yùn)用“有效存量”管控，使生產(chǎn)用料“入手日”符合“投產(chǎn)日”所需；命注意主制程的排程時(shí)段，展開該主制程“半成品”次階用料需求，設(shè)定合宜的進(jìn)料(完工入庫)日；*盡可能使用料周轉(zhuǎn)率提高，展開該時(shí)段排程量的用料需求，考慮料件的供應(yīng)可能度，2.生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟，如下圖2-5所示：生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟，如下圖2-5所示：生產(chǎn)批料品有效存量(有效庫存不足)建立各外購?fù)赓徚享?xiàng)異狀分析表生產(chǎn)批需用料展開π缺料授示缺料料項(xiàng)Lead(正常進(jìn)料日無法配合投產(chǎn))各項(xiàng)因應(yīng)楷施主排程計(jì)劃▲階品名式投入主1A23323311料品編號(hào)計(jì)劃投產(chǎn)日料號(hào)單位需用異狀對(duì)策【案例】◆營業(yè)人員接到訂單之后，立即開立《制造通知單》(僅有產(chǎn)品規(guī)格/訂單數(shù)量/需要交部經(jīng)理，經(jīng)理依據(jù)交期設(shè)定為出貨當(dāng)月份的計(jì)劃表(沒有細(xì)分制程與時(shí)段排程),直接交給各制程組與采購主管，進(jìn)行后續(xù)關(guān)聯(lián)作業(yè)。*該公司產(chǎn)品制程期間長達(dá)3～4個(gè)月，制程也復(fù)雜，經(jīng)過素材下料，到機(jī)加工(很多是委外加工),機(jī)加工時(shí)間特別長，然后是部件(半成品組裝),最后是總裝成品，測試出貨。◆采購部門由于僅有出貨當(dāng)月份的制造計(jì)劃，因此直接開展各外購用料時(shí)，卻以前一個(gè)月的月底當(dāng)作命委外加工是由倉庫負(fù)責(zé)處理的(因?yàn)闆]有生管的設(shè)置),只要是BOM(單階)內(nèi)的委外件，一看到?jīng)]*該公司因?yàn)楫a(chǎn)銷制程時(shí)間太長，經(jīng)?？蛻粲嗀浿蟮?～2個(gè)月，就因?yàn)椴荒途煤蚨D(zhuǎn)向競爭對(duì)手，因此經(jīng)常發(fā)生訂單取消(減量),已經(jīng)采購的料(甚至已經(jīng)進(jìn)料入庫),又不能退回。命這家工廠的制程現(xiàn)場，會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問題?請(qǐng)從生產(chǎn)力、效率和在制品管理的觀點(diǎn)討論?！暨@家工廠的采購作業(yè)會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問題?請(qǐng)從采購人員作業(yè)效率與進(jìn)料成本立場討論?！暨@家工廠的半成品/零部件的庫存，會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問題?包括呆料問題，庫存周轉(zhuǎn)率問題。◆這樣做，委外作業(yè)會(huì)發(fā)生哪些問題?應(yīng)該如何改善?主排程計(jì)劃的復(fù)查技巧，可以概括為以下方面：*不管是存貨型生產(chǎn)計(jì)劃，或者訂單型中日程排程計(jì)劃，都需要復(fù)查它的可行度，及早調(diào)整與修訂，使計(jì)劃更切實(shí)際，可以執(zhí)行；必要時(shí)提出異狀警示，以便及早采取應(yīng)對(duì)措施，也是有效管理之道?！羯a(chǎn)排程計(jì)劃的復(fù)查，首先是RCCP,復(fù)查主制程(生產(chǎn)線/作業(yè)組)的產(chǎn)能與負(fù)荷，它有一定的流程與技巧；其次是復(fù)查該生產(chǎn)批需用料的庫存與采購供應(yīng)可能性，這也有一定的流程與技巧?！咀詸z2-1】5.主排程計(jì)劃付之執(zhí)行前一般要進(jìn)行產(chǎn)能復(fù)查與需用料復(fù)查。()見參考答案2-1存量計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的配合(上)(一)存量計(jì)劃管制的目標(biāo)(二)存量計(jì)劃必須配合生產(chǎn)計(jì)劃的原因?yàn)槭裁创媪坑?jì)劃必須配合生產(chǎn)計(jì)劃?其具體原因如下：適時(shí)準(zhǔn)備，才會(huì)使緩沖(庫存)時(shí)間縮短；*過多的材料庫存積壓，造成各種費(fèi)用成本無法被產(chǎn)成品消化吸收；存量計(jì)劃模式簡介與安全存量模式之運(yùn)用(一)存量計(jì)劃模式(二)安全存量模式哪些特性的材料適用于安全存量法?主要有以下類型的材料：◆如果是成品，要求是(壽命周期長的)標(biāo)準(zhǔn)型的產(chǎn)品和銷售預(yù)測難以準(zhǔn)確的市場常用安全存量法基本結(jié)構(gòu)如下圖3-1所示：請(qǐng)購日緊急訂購日3.安全存量法的計(jì)劃管制流程安全存量法的計(jì)劃管制流程如下圖3-2所示：安全存量法的計(jì)劃管制流程如下圖3-2所示：設(shè)定該料項(xiàng)的基本數(shù)據(jù)文件安全存量基準(zhǔn)選取適合安全存量模式者入庫作業(yè)建立倉儲(chǔ)料賬機(jī)制出庫作業(yè)登賬盤點(diǎn)作業(yè)庫存料賬檔定時(shí)復(fù)查低于安全存量水平者異狀提示安全存量警示表品名量百分比最低如何使安全存量模式有效運(yùn)用?其具體的方法如下：*入出庫異動(dòng)登錄的及時(shí)處理，入出庫窗體設(shè)計(jì)周全化、流程管控嚴(yán)密化；◆哪幾種特性的生產(chǎn)用料，最適合于運(yùn)用安全存量管控模式?貴公司現(xiàn)有生產(chǎn)用料有哪些是適用安全存量管控模式的?這樣用法有沒有發(fā)生過一些問題?◆貴公司運(yùn)用安全存量管控模式的料項(xiàng)安全存量水平設(shè)定方式與公式是如何做的?這◆貴公司安全存量管控的料項(xiàng)，其安全存量水平多久調(diào)整一次?調(diào)整的根據(jù)是什么?◆貴公司提示低于安全存量的警示，其表格設(shè)計(jì)是否合理?其提示頻率如何?是否夠及時(shí)?◆廠內(nèi)設(shè)HUB寄存?zhèn)}庫，供料廠商進(jìn)料入HUB倉(未計(jì)驗(yàn)收付款);BTO模式的供料與生產(chǎn)領(lǐng)用如下圖3-3所示：存放俠料廠商料存放俠料廠商料生產(chǎn)線生產(chǎn)線依據(jù)南求進(jìn)料采購部門(四)JIT零庫存模式JIT生產(chǎn)方式的基本含義是依據(jù)(訂單)確定出貨日進(jìn)行及時(shí)投產(chǎn)，因此不會(huì)有成品庫◆生管依據(jù)MRP,提示各料項(xiàng)需求數(shù)量與大致時(shí)段，依◆供料廠商依據(jù)DPS需求每日進(jìn)料入庫供使用(必要時(shí)直接送到生產(chǎn)線邊)。③生管必須做好每周(半周)的各生產(chǎn)線細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃，包括每日排程量，給供料廠投產(chǎn)/卸下千昏牌廣告牌廣告牌廣告牌取用”◆JIT廣告牌方式的必要體質(zhì)*缺乏用料的適當(dāng)供應(yīng)，生產(chǎn)計(jì)劃絕對(duì)不可能達(dá)成，因此生產(chǎn)用料*安全存量管控法，是很多企業(yè)常用/易用的模式，已經(jīng)有一定的流程與步驟，重點(diǎn)在第六講存量計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的配合(下)φMRP的適品MRP的適量原則是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)用料量展開(必要時(shí)含損耗率),毛需求與凈需求復(fù)算。(二)做好MRP的準(zhǔn)備工作◆有效存量管理；φ多階展開毛需求；◆凈需求的作業(yè)流程。產(chǎn)品/用料結(jié)構(gòu)用料毛需求展開/凈商求復(fù)查委外指令制造指令8/D'庫存有效數(shù)主排程采購指令P/D客戶訂單◆主排程MPS是存貨式生產(chǎn)計(jì)劃和訂單式生◆MRP展開主要探究毛需求量與投產(chǎn)時(shí)段、凈需求復(fù)核(量與時(shí)段)、請(qǐng)購料項(xiàng)合計(jì)、入手方式展開包裝總成半成品表3-2多階式主排程生產(chǎn)計(jì)劃品號(hào)21周22周23周24周25周XAB產(chǎn)制*毛需求展開；◆料項(xiàng)需外購與自制區(qū)分及匯總；φ應(yīng)進(jìn)料期與應(yīng)完工期的估算；◆應(yīng)訂購日與應(yīng)發(fā)制日之核算；*其他功能(設(shè)計(jì)變更的生效與無效日期管制);◆異狀提示(例外報(bào)表、異常、不可能項(xiàng)目之提示)等。1.毛需求展開◆多階式展開①產(chǎn)品——半成品；②半成品——零組件；③零件——素材?！羧胧謥碓磪^(qū)分φ注意需求時(shí)段，與MPS時(shí)段配合◆毛需求量毛需求量=排程量×標(biāo)準(zhǔn)單位用量×(1+損耗率)。2.凈需求核算◆需求時(shí)段的凈需求量查核各生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)段的凈需求量。凈需求量=毛需求量一現(xiàn)有庫存量一制令需用待出庫量一已訂購將入庫量?！粽页霾蛔銛?shù)即凈需求量——時(shí)段區(qū)分。生產(chǎn)批號(hào):#0106005應(yīng)交貨日期：7/25品名單位標(biāo)準(zhǔn)用量總需用量A25自制(四)做好賬實(shí)相符等配合的管理機(jī)制◆絕對(duì)必要的基本條件是生產(chǎn)計(jì)劃排程盡可能穩(wěn)定；◆使管理LeadTime大幅縮短，提升供料廠商體質(zhì)；◆制程品質(zhì)無錯(cuò)化，進(jìn)料稽催很強(qiáng)化?！裟J(rèn)為哪種特性的生產(chǎn)用料，最適合于MRP模式?根據(jù)什么理由?貴公司有哪些料項(xiàng)是運(yùn)用MRP模式的?運(yùn)用得有效嗎?*MRP目的是適品、適時(shí)、適量，因此必須算出正好生產(chǎn)需投產(chǎn)的料項(xiàng)數(shù)量和需要時(shí)◆貴公司的BOM建置得如何?是否及時(shí)準(zhǔn)確?如果不及時(shí)、不準(zhǔn)確，會(huì)造成哪些影響?◆何謂“凈需求”?計(jì)算內(nèi)容有哪些?所謂“有效存量”是什么意義?為什么要這樣做?◆采購部門的困擾有哪些?①很多生產(chǎn)用料經(jīng)過努力地催促進(jìn)料(依據(jù)當(dāng)月份應(yīng)進(jìn)料日期),進(jìn)料入庫后，居然放置40～50天都沒有領(lǐng)料投產(chǎn)。②很多生產(chǎn)用料，根本不可能一個(gè)月內(nèi)就買得到，現(xiàn)場急著要料，再催也沒有用，因③采購要求現(xiàn)場提供一份“真正”投產(chǎn)需要的材料需④由于一些關(guān)鍵零部件必須向國外采購，LeadTime都長達(dá)2～3個(gè)月，只好運(yùn)用“銷a.生產(chǎn)用料的存量計(jì)劃管控模式，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成有何影響?對(duì)產(chǎn)銷整個(gè)期間有哪些b.向國外購買的LeadTime很長的料項(xiàng)，應(yīng)該運(yùn)用哪種存量計(jì)劃模式比較有效?這種模c.哪些材料適合于MRP模式?運(yùn)用MRP模式，有哪些是需要首先建立的基礎(chǔ)?d.為了達(dá)成MRP目標(biāo)與展開用料，主排程生產(chǎn)計(jì)劃必須做e.為了使采購進(jìn)料能更配合各制程投產(chǎn)需求，細(xì)排程進(jìn)度計(jì)劃還需要做哪些改善?【自檢3-1】見參考答案3-1第七講細(xì)部生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃(上)為什么需要細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃?原因就在于作業(yè)時(shí)間與實(shí)況之間在接單(或預(yù)測計(jì)劃)時(shí)產(chǎn)生，到真正投產(chǎn)時(shí)，已經(jīng)有了很多變化，包括臨時(shí)訂單(緊急插單)的變化，生產(chǎn)用料的籌集、現(xiàn)場機(jī)臺(tái)人力的變化等。(一)進(jìn)度計(jì)劃*作質(zhì)量管理中制程品管之安排基準(zhǔn)，尤其是多批小量的投產(chǎn)，保證良好質(zhì)量。2.細(xì)排程的適用范圍*(程序加工業(yè))生產(chǎn)批加工工序時(shí)程安排；◆連續(xù)生產(chǎn)線(流水線)的短期間內(nèi)進(jìn)度安排；*以各自制件為對(duì)象，以人員、機(jī)臺(tái)、工作組為對(duì)象，包括生產(chǎn)前◆主排程生產(chǎn)計(jì)劃，主要指生產(chǎn)批(含緊急插單)和展開的自制件；◆產(chǎn)能基準(zhǔn)資料，包括工作中心、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、產(chǎn)量基準(zhǔn)、各項(xiàng)調(diào)整因素(效率與可產(chǎn)品件號(hào)：品名規(guī)格：工作中心導(dǎo)具(xxxx年八月份)(每日出勤8小時(shí))日期一二四五六日第一周1234第二周56789第三周第四周第五周(二)甘特圖甘特圖已經(jīng)被普遍運(yùn)用，但還必須加強(qiáng)計(jì)量化模式的運(yùn)用。表4-3.甘特圖的基本格式產(chǎn)制二三四五0程制程制程DA程制程ABB程A制程A程B程生產(chǎn)線：MA01月份:4周次：3(從4/15日到4/21日)產(chǎn)品號(hào)生產(chǎn)批周一周四周日上下上下上下上下上下上下上下量*順推法—將主排程各自制件推算各工序進(jìn)度；*逆推法—由訂單生產(chǎn)批直接推算排程與交期。*注意制程調(diào)整系數(shù)的影響；*進(jìn)度排程推算時(shí)，應(yīng)盡量運(yùn)用“有限產(chǎn)能排程法”,使工作中心的工作安排不撞期。作業(yè)組：月份：周次：工序周一周二周四ABCDABCDABCD(三)工番法序臺(tái)數(shù)應(yīng)完成日(四)細(xì)部進(jìn)度排程問題研討您認(rèn)為圖形化的進(jìn)度計(jì)劃與計(jì)量化的計(jì)劃，哪一種比較好用?比較有深入精確的管制◆貴公司是否每個(gè)自制件的每個(gè)工序都有明確的進(jìn)度計(jì)劃?如果沒有這樣做，原因何在?有什么困擾因素?*貴公司的DPS有沒有深入到作業(yè)組/作業(yè)員(機(jī)臺(tái))?每次做幾天的計(jì)劃?是否進(jìn)度計(jì)劃生成之后還會(huì)大變特變?為什么會(huì)有大變化?◆貴公司的DPS計(jì)劃，是否以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)做計(jì)準(zhǔn)來展開?如果不是，又是用哪些基準(zhǔn)數(shù)據(jù)?這樣做有沒有什么缺點(diǎn)?*細(xì)部排程進(jìn)度計(jì)劃是現(xiàn)場(短時(shí)間內(nèi))投產(chǎn)與準(zhǔn)備作業(yè)的基準(zhǔn)；第八講細(xì)部生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃(下)產(chǎn)能負(fù)荷管理的技巧機(jī)臺(tái)(M)/人力(L)機(jī)臺(tái)(M)/人力(L)*以計(jì)量化方式確定生產(chǎn)批排程計(jì)劃的可能性，作為排程進(jìn)度計(jì)劃*決定做自制還是委外托工之轉(zhuǎn)換，提示營業(yè)部門負(fù)荷狀況；設(shè)定工作中心設(shè)定工作中心工作日歷計(jì)算工作中心產(chǎn)能工時(shí)計(jì)算工作中心負(fù)荷工時(shí)工作中心產(chǎn)能負(fù)荷主文件產(chǎn)能負(fù)荷異狀處理措施生產(chǎn)進(jìn)度排程BOR標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)資料工作中心產(chǎn)能負(fù)荷分析表產(chǎn)能負(fù)荷調(diào)整排程時(shí)段負(fù)荷工時(shí)負(fù)荷率*可用工時(shí)星期日期(二)產(chǎn)能負(fù)荷管控*各自制件；*各工序(制程);*注意單件工時(shí)與準(zhǔn)備工時(shí)。如何設(shè)定計(jì)算負(fù)荷所需標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)呢?具體方法如下：品號(hào)負(fù)荷累計(jì)負(fù)荷(三)細(xì)排程負(fù)荷異狀處理*設(shè)定最高、合理、最低水平作為管控基準(zhǔn)；*注意機(jī)臺(tái)作業(yè)、人力作業(yè)的性質(zhì)不同，對(duì)超出合理負(fù)荷率的部分進(jìn)行提示。*無限山積法——報(bào)表顯示；*當(dāng)進(jìn)度排程在多批小量之下，極為繁復(fù)時(shí)，人力作業(yè)難免出錯(cuò)或階段次時(shí)段進(jìn)度提前本時(shí)段進(jìn)度排程延后人力支持其他部門自制委外調(diào)整將委外件改為自制(四)產(chǎn)能負(fù)荷管理問題研討*您認(rèn)為，產(chǎn)能負(fù)荷管理此項(xiàng)功能有無必要?對(duì)進(jìn)度排程計(jì)劃有沒有必要與產(chǎn)能負(fù)荷互相查核?否則會(huì)有哪些問題?貴公司是怎么做的?*何謂“工作中心”?有些作業(yè)是靠機(jī)臺(tái)自動(dòng)作業(yè)的，有些是完全依賴人工作業(yè)的，如何去設(shè)定這些“工作中心”?您所在的現(xiàn)場可以區(qū)分哪幾個(gè)工作中心?*針對(duì)產(chǎn)能工時(shí)，您認(rèn)為應(yīng)該如何建立工作日歷?在您的現(xiàn)場，如何設(shè)定產(chǎn)能的調(diào)整系數(shù)?*產(chǎn)能負(fù)荷管理，是對(duì)主排程計(jì)劃與細(xì)排程進(jìn)度計(jì)劃最有幫助的輔助模塊；*產(chǎn)能工時(shí)的生成，需以工作中心與工作日歷來展開；如何建立細(xì)排程的基準(zhǔn)資料(一)要做好BOR工藝流程表(二)建立各工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，是絕對(duì)必要的基準(zhǔn)資料至少是眼下可接受(公認(rèn))的可行標(biāo)準(zhǔn)。*馬表測時(shí)法2.馬表測時(shí)法劃分作業(yè)單元實(shí)際觀測經(jīng)常是觀測紀(jì)錄10～20周程/運(yùn)用馬表紀(jì)錄各作業(yè)單元時(shí)間經(jīng)常是觀測紀(jì)錄10～20周程/運(yùn)用馬表注意異常值去除，注意評(píng)比運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法注意異常值去除，注意評(píng)比得出正常工時(shí)賦予寬放率得出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)123456789自動(dòng)鉆孔移開鉆刀以MTM-2時(shí)值表為例，其格式為：373669ARECSFB679左手說明右手說明取電樞鐵心7取出固定鐵線6取固定銷固定*很多情況下，可以運(yùn)用“預(yù)定動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法”,在工藝設(shè)計(jì)階段就可以精確設(shè)定標(biāo)第九講現(xiàn)場制程管理技巧(上)制令與派工管理的流程與要領(lǐng)(一)制令工單2.制令工單的來源◆MRP用料需求規(guī)劃—自制(委外)件凈需求；也就是說，安全存量請(qǐng)制需求是針對(duì)通用性表5-1.自制件制令工單No.:工作中心工作令No.始日產(chǎn)(二)做好備料管理做好備料管理，必然使現(xiàn)場生產(chǎn)力提升?！羧绷戏治鎏崾?缺料分析提示使制令發(fā)出得到保證，是小生管的積極功能);*生產(chǎn)工具準(zhǔn)備提示(例如模具、工裝、5S的實(shí)現(xiàn));◆展開生產(chǎn)用料與提示備料(倉庫備料提示表、標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)料單打印);*領(lǐng)發(fā)料管制；*生產(chǎn)記錄與完工處理(繳庫、制程移轉(zhuǎn)、生產(chǎn)工時(shí)記錄等);*備料管理等。2.備料管