A企業(yè)營運資金管理存在的問題及對策研究

A企業(yè)營運資金管理存在的問題及對策研究目錄26942（一）營運資金的概念 摘要營運資金管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中起著至關(guān)重要的作用，它可以直接地推動企業(yè)價值的創(chuàng)造。營運資金管理工作同時也是企業(yè)經(jīng)營活動中的一項重要內(nèi)容，它直接影響著企業(yè)的盈利能力。營運資金管理策略同樣作為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，在接受著企業(yè)特征約束的同時，也在為企業(yè)的整體發(fā)展而服務(wù)著。近年來，雖然我國企業(yè)發(fā)展得很快，但與一些先進企業(yè)相比仍存在很多不足。本文將首先從營運資金的相關(guān)概念入手，再從籌資、投資角度分別對營運資金管理策略進行劃分，并根據(jù)實例總結(jié)出影響企業(yè)營運資金管理策略的各種因素以及其所產(chǎn)生的影響，強調(diào)營運資金管理工作的重要性。進而發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問題，如：企業(yè)管理政策過于激進、采購渠道占用供應(yīng)商資金、資金管理意識不強等，并有針對性地提出相應(yīng)的解決措施，如：企業(yè)可采用多元化的融資方式、降低采購渠道的不穩(wěn)定性、樹立全員營運資金管理意識等。希望能為相關(guān)企業(yè)帶來一定的幫助，以便更好地助力企業(yè)進行營運資金管理工作。關(guān)鍵詞：A企業(yè)；營運資金；管理策略

引言營運資金管理是企業(yè)進行財經(jīng)管控的重要組成部分之一，主要是指對企業(yè)的流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的統(tǒng)籌管理。調(diào)查研究表明，在國外先進企業(yè)中至少需花費三分之一的時間放在營運資金管理工作上，所以，做好營運資金管理工作對企業(yè)來說尤為重要。為了維持企業(yè)的正常生產(chǎn)和運作，必須要掌握一定的營運資本，必須加強資本的管理，才能提高公司的運營效率。加強對流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的管理，比如改善各種資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，減少因資本占用而帶來的機會成本；或者通過使用企業(yè)信貸來延長支付周期，解決短期資金周轉(zhuǎn)不暢等問題。只有通過對企業(yè)營運資金實行合理運營、統(tǒng)籌管理，提升企業(yè)營運資金效益，才有助于企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。本文將以A企業(yè)為例，著重圍繞營運資金管理策略的選擇展開論述和分析，針對該企業(yè)出現(xiàn)的營運資金管理問題給出相應(yīng)的意見和建議。一、營運資金管理的相關(guān)理論（一）營運資金的概念營運資金是指企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債，它具有廣義和狹義兩種含義。廣義的營運資金也稱之為營運資本，又稱毛營運資金，是指一家企業(yè)投放到所有流動資產(chǎn)上的資金，即流動資產(chǎn)總額，其中具體包括了貨幣資金、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、存貨等所占用的資金。而狹義的營運資金是指流動資產(chǎn)減流動負(fù)債的余額，又稱凈營運資金，同時也是評估企業(yè)償債能力的重要指標(biāo)。營運資金周轉(zhuǎn)具有短期性、數(shù)量具有波動性、實物形態(tài)具有易變現(xiàn)性、來源渠道具有靈活性的特點。企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動必須擁有一定數(shù)量的營運資金，若營運資金數(shù)量過大，雖然短時間內(nèi)可以迅速變現(xiàn)，企業(yè)不會發(fā)生資金短缺的問題，但同時也說明了企業(yè)的資產(chǎn)利用率較低；若營運資金數(shù)量過小，企業(yè)存在資產(chǎn)變現(xiàn)能力差、償債壓力較大等風(fēng)險，同時也代表了固定資產(chǎn)的投資極大程度上依賴了短期借款等流動性的融資額，企業(yè)當(dāng)前能夠變現(xiàn)的資產(chǎn)相對較少，當(dāng)企業(yè)在營運的過程中發(fā)生困難時，這會加劇企業(yè)資金短缺所面臨的問題。（二）營運資金管理的概念營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的管理。企業(yè)的運轉(zhuǎn)與發(fā)展在很大程度上取決于營運資金的管理情況，企業(yè)必須要具備適量的營運資金，用來維持整個公司的正常運轉(zhuǎn)工作。由此可知，營運資金管理工作在企業(yè)財務(wù)管理中的重要性不言而喻。營運資金管理的主要意義在于要維持一個企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。企業(yè)為了做好營運資金管理的工作，就需要著手解決好流動資產(chǎn)和流動負(fù)債這兩個方面的問題。首先，企業(yè)對流動資產(chǎn)上的資金運用及投入需要做好一定的管理，包括有對現(xiàn)金、應(yīng)收賬款以及存貨管理。其次，企業(yè)對于流動資產(chǎn)方面的融資，如：在銀行短期借款及商業(yè)信貸等方面的資金籌集管理，也要做好良好、科學(xué)的管理。由此可見，企業(yè)營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌集的科學(xué)管理。（三）營運資本投資策略營運資本投資策略的類型有以下三種：適中型投資策略、保守型投資策略和激進型投資策略。在這三種投資策略中流動資產(chǎn)投資規(guī)模最大的是保守型投資策略，最小的是激進型投資策略，而適中型投資策略介于其二者之間。在這三種類型中，適中型投資策略需要短缺成本和持有成本基本均衡。保守型投資策略需要較多的流動資產(chǎn)投資，承擔(dān)比較大的流動資產(chǎn)持有成本，相對的其短缺成本比較小，企業(yè)營運中斷的風(fēng)險較小。激進型投資策略則需要比較少的流動資產(chǎn)投資，承擔(dān)較小的流動資產(chǎn)持有成本，但同時其短缺成本相對來說比較大，企業(yè)營運中斷的風(fēng)險也較大。（四）營運資本籌資策略營運資本籌資策略，是指在總體上如何為流動資產(chǎn)籌得資金，其來源所采用的是短期資金還是長期資金，或兩者皆有。用通俗的話來說，營運資本籌資策略是在解決經(jīng)營性流動資產(chǎn)(尤其波動性流動資產(chǎn))是通過哪種籌資渠道進行融通的，即長期籌資來源籌集到的資金解決了經(jīng)營性流動資產(chǎn)的資金需要量，還是短期籌資來源籌集到的資金解決了經(jīng)營性流動資產(chǎn)的資金需要量問題。具體的營運資本籌資策略分為以下三種情況：適中型籌資策略、保守型籌資策略、激進型籌資策略。二、A企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀及分析（一）企業(yè)基本情況簡介A企業(yè)是一家全球大型家電企業(yè)，其前身是成立于1984年的某電冰箱總廠，時至今日已經(jīng)發(fā)展了30多年，該企業(yè)是當(dāng)時輕工業(yè)部最后一批電冰箱定點生產(chǎn)廠商。隨后的30年里，A企業(yè)通過在美建立工廠，并購日本三洋電機株式會社、通用電氣家電業(yè)務(wù)等全球知名品牌，通過研發(fā)、制造、營銷三位一體的本土化打法，走上了全球創(chuàng)牌的國際化道路。作為家電品牌開啟的全球引領(lǐng)時代并不是A企業(yè)的終點，反而成為其物聯(lián)網(wǎng)時代以生態(tài)品牌轉(zhuǎn)型、場景品牌布局開啟“新時代引領(lǐng)”的新起點。2019年6月，A企業(yè)正式變更了其公司的名稱，這一更名也意味著長期處于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的A企業(yè)將突破以往的經(jīng)營范圍、經(jīng)營模式，將產(chǎn)業(yè)進一步地擴展到人們?nèi)粘５囊率匙⌒幸约爸腔奂彝サ膭?chuàng)新模式，加速了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的創(chuàng)建與發(fā)展，從而能夠使用戶在日常的衣食住娛方面得到最佳體驗，提升用戶生活品質(zhì)。該企業(yè)主要從事電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、熱水器、洗衣機、洗碗機、燃?xì)庠畹燃译娂捌湎嚓P(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營研發(fā)，以及商業(yè)流通業(yè)務(wù)。早在2015年A企業(yè)就發(fā)布了其發(fā)展戰(zhàn)略：對內(nèi)互聯(lián)工廠，對外智慧家庭，以全場景定制化智慧成套方案，走出差異化“智造”之路。伴隨著智慧家庭戰(zhàn)略升級。迄今為止，且看A企業(yè)的成就，其成功地打通了家居、家裝、建材、食品、服裝等生態(tài)資源方，實現(xiàn)了交互、體驗、銷售、服務(wù)于一體的全流程生態(tài)平臺。A企業(yè)已完成從“智慧家電”到“智慧家庭場景生態(tài)”的蛻變，構(gòu)建起了行業(yè)最大的智慧家庭場景生態(tài)，定義“智慧家新居住”。逐漸普及的5G技術(shù)，讓萬物互聯(lián)變得更容易。對一些用戶來說，流暢的體驗和智慧的生活，都得靠“場景方案”來實現(xiàn)，A企業(yè)也在應(yīng)用場景生態(tài)落地5G。如今的A企業(yè)不僅僅是幾年前的家電行業(yè)大亨，還是未來的物聯(lián)網(wǎng)時代先行者。其緊隨時代變遷步步蛻變，在物聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展生態(tài)品牌創(chuàng)立智慧場景。A企業(yè)所構(gòu)建的運營資本經(jīng)營模式與財務(wù)運作相結(jié)合，是業(yè)內(nèi)運作資本經(jīng)營的代表。它通過整合上下游、內(nèi)外供應(yīng)鏈，實時地分享相關(guān)的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息，并通過“四網(wǎng)合一”的現(xiàn)代物流系統(tǒng)實現(xiàn)“點對點”的銷售，實現(xiàn)了從虛擬到現(xiàn)實的實時供應(yīng)，拓展了企業(yè)的營銷范圍，減少了營銷層級，使得運營資金管理績效得到了很大程度上的提高。該模式將運營資本經(jīng)營與財務(wù)管理結(jié)合起來，能夠?qū)V大家用電器生產(chǎn)企業(yè)提供有效的指導(dǎo)，在業(yè)內(nèi)具有重要的理論和現(xiàn)實意義。（二）企業(yè)營運資金現(xiàn)狀通過對A企業(yè)的流動資產(chǎn)和流動負(fù)債規(guī)模的分析，可以分析出A企業(yè)在投資策略和籌資策略上的偏好，并由此得出A企業(yè)的抗風(fēng)險能力以及運營資本的基本狀況。表3-2-1A企業(yè)流動資產(chǎn)及負(fù)債規(guī)模分析表單位：萬元年份2019年2020年2021年流動負(fù)債9，560，973.7410，939，285.0312，479，695.46流動資產(chǎn)10，054，714.4611，424，759.0712，360，777.70總負(fù)債12，246，437.6013，534，848.8713，637，653.28總資產(chǎn)18，745，423.6320，345，949.5921，745，949.42流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重53.64%56.15%56.84%流動負(fù)債占總資產(chǎn)比重51.00%53.77%57.39%流動負(fù)債占總負(fù)債比重78.07%80.82%91.51%數(shù)據(jù)來源：A企業(yè)2019-2021年年報圖3-2-1A企業(yè)流動資產(chǎn)及負(fù)債規(guī)模分析圖根據(jù)表3-2-1和圖3-2-1數(shù)據(jù)可知，近三年來，A企業(yè)流動負(fù)債占總資產(chǎn)的比重在50%左右，而流動負(fù)債占總負(fù)債的比重在不斷的上升，在2019年、2020年和2021年三年間分別達到了78.07%、80.82%、91.51%，由此可以看出，A企業(yè)的營運資金主要依靠企業(yè)的流動負(fù)債比重呈現(xiàn)逐年遞增的趨勢，同時負(fù)債大多數(shù)是流動負(fù)債，這一比重也呈現(xiàn)出逐年遞增的趨勢，相對的長期負(fù)債逐年占比呈遞減趨勢。因此A企業(yè)采取了更為激進的營運資金籌資策略，以流動負(fù)債作為其籌資的主要方式。而A企業(yè)的流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重平均為55.54%，流動負(fù)債則占總資產(chǎn)的比重平均為54.05%，因此，可以得出，A企業(yè)的流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中所占的比例較高，但是，流動資產(chǎn)幾乎沒有或只有很小的利潤產(chǎn)生，因此，A企業(yè)采取了較為穩(wěn)健的投資策略。在企業(yè)的總資產(chǎn)中，流動資產(chǎn)占有相當(dāng)大的比例，通過對其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分析，可以有效地識別出每一個項目的流動資產(chǎn)的變現(xiàn)情況，以及企業(yè)整體的運營資本效率。因為流動資產(chǎn)的項目比較多，以下選取了主要的項目進行列示。表3-2-2流動資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析表單位：萬元項目貨幣資金應(yīng)收票據(jù)應(yīng)收賬款預(yù)付賬款存貨2019年3，617，881.571，395，141.991，101，587.11127，292.152，822，860.102020年4，646，132.941，413，634.981，593，002.4376，542.762，944，697.342021年4，585，717.031，335，479.111，463，101.8485，723.313，986，317.10數(shù)據(jù)來源：A企業(yè)2019-2021年年報從表3-2-2可以看出，A企業(yè)在最近三年的財務(wù)指標(biāo)中，流動資產(chǎn)項目中的貨幣資金的比例是最高的，這表明經(jīng)銷商很少采用應(yīng)收票據(jù)等支付手段，而貨幣資金占比較高，這在一定程度上也說明A企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈地位進一步增強，占款能力得到提升。基于對籌資策略的認(rèn)識，我們可以從對A企業(yè)流動負(fù)債的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行分析，從而了解其特征：表3-2-3流動負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析表單位：萬元項目短期借款應(yīng)付賬款應(yīng)付票據(jù)其他應(yīng)付款其他流動負(fù)債2019年858，504.923，375，056.701，930，853.881，515，639.2549，406.572020年768，790.823，630，297.192，123，605.711，705，615.62611，205.392021年1，122，621.214，234，485.712，502，323.841，751，352.08223，453.01數(shù)據(jù)來源：A企業(yè)2019-2021年年報從表3-2-3可以看出，A企業(yè)的流動負(fù)債主要集中于短期借款、應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)等項目，且能夠發(fā)現(xiàn)該企業(yè)連續(xù)三年預(yù)收賬款為0，說明下游客戶對本公司銷售的產(chǎn)品家電需求不是很大。流動負(fù)債中占比最大的是應(yīng)付賬款，由此可以反映出該企業(yè)賒購太多，公司存在大量占用供應(yīng)商資金的情況，也可能存在企業(yè)支付策略問題或是流動資金出現(xiàn)一些問題等情況。也能發(fā)現(xiàn)或許存在上游企業(yè)和該企業(yè)是利益共同體或集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)方，為了整體利益，上游企業(yè)放棄部分利益，向該企業(yè)供貨，而不收現(xiàn)，以及上游企業(yè)對該企業(yè)有利益需要，即使不付賬也愿意把貨給到該企業(yè)，以求長遠(yuǎn)合作等情況的發(fā)生。（三）企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀描述1.采購渠道營運資金管理采購渠道的營運資金=原材料+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)。表3-3-12019-2021年A企業(yè)采購渠道營運資金單位：萬元年份原材料預(yù)付賬款應(yīng)付賬款應(yīng)付票據(jù)采購渠道營運資金2019年2，822，860.10127，292.153，375，056.701，930，853.88-2355758.332020年2，944，697.3476，542.763，630，297.192，123，605.71-2732662.82021年3，986，317.1085，723.314，234，485.712，502，323.84-2664769.14數(shù)據(jù)來源：A企業(yè)2019-2021年年報從表3-3-1可以看出，A企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展有很大的變動，其營運資金在2020-2021年顯著下降，這主要是由于應(yīng)付賬款的大幅增加。近幾年，應(yīng)付賬款在采購渠道中所占的營運資金相對來說比重較大，而且應(yīng)付賬款也在不斷增加。這一現(xiàn)象說明企業(yè)在占用更多的供應(yīng)商資金，這對企業(yè)來說既有好處也有壞處，企業(yè)需要合理規(guī)劃和選擇所需的時間，以避免失去對供應(yīng)商的信用。在過去三年中，應(yīng)付票據(jù)所占采購渠道資金的比重是比較穩(wěn)定的。2020年和2021年原材料總量增加了，公司通常會增加原材料來抵抗外部市場價格上漲的風(fēng)險，這表明公司沒有可靠的供應(yīng)商，未與供應(yīng)商建立和諧的關(guān)系。2.生產(chǎn)渠道營運資金管理生產(chǎn)渠道營運資金額=在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款-其他應(yīng)付款-應(yīng)付職工薪酬。表3-3-22019-2021年A企業(yè)生產(chǎn)渠道營運資金單位：萬元年份在產(chǎn)品存貨其他應(yīng)收款應(yīng)付職工薪酬其他應(yīng)付款生產(chǎn)渠道營運資金2019年188，598.34315，557.241，515，639.25-1642598.152020年171，715.29376，010.001，705，615.62-1909910.332021年166，070.27411，388.161，751，352.08-1996669.97數(shù)據(jù)來源：A企業(yè)2019-2021年年報如表3-3-2所示，A企業(yè)的其他應(yīng)收款逐年遞減，與此同時應(yīng)付職工薪酬和其他應(yīng)付款在逐年遞增。其他應(yīng)收款項的減少，主要是由于押金和保證金的減少，減少影響了公司生產(chǎn)渠道周轉(zhuǎn)期的延長。A企業(yè)的其他應(yīng)付款主要是由押金及質(zhì)量保證金、代收款項和其他所構(gòu)成，其中質(zhì)量保證金所占比重最大。在產(chǎn)品的金額多年處于偏低的水平，這表明公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中生產(chǎn)效率較高。3.營銷渠道營運資金管理營銷渠道營運資金=庫存商品+應(yīng)收票據(jù)+應(yīng)收賬款-應(yīng)交稅費-預(yù)收賬款。表3-3-32019-2021年A企業(yè)營銷渠道營運資金單位：萬元年份庫存商品應(yīng)收賬款應(yīng)收票據(jù)預(yù)收賬款應(yīng)交稅費營銷渠道營運資金2019年1，101，587.111，395，141.99211，705.642，285，023.462020年1，593，002.431，413，634.98239，970.552，766，666.862021年1，463，101.841，335，479.11260，368.352，538，212.60數(shù)據(jù)來源：A企業(yè)2019-2021年年報如表3-3-3所示，應(yīng)收賬款近幾年所占的比重相對較大，同時應(yīng)收票據(jù)的占比也不容忽視，這會對營銷渠道的營運資金產(chǎn)生較為強烈的影響。一般情況下，公司與客戶的關(guān)系相當(dāng)重要。通過查閱公司資料可知：A企業(yè)的主要營業(yè)收入來源范圍適中，但還存在一定程度上的公司營銷渠道管理的難度。同時，也在側(cè)面反映出A企業(yè)在客戶方面還有很大的上升空間，在客戶關(guān)系維護方面有待提高與加強。三、企業(yè)營運資金管理存在的問題（一）管理政策過于激進經(jīng)過對A企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模的分析表明，流動負(fù)債所占總負(fù)債的比例平均值達到83.47%，說明了A企業(yè)主要以流動負(fù)債為籌資支撐，而這些籌資方法也使得流動負(fù)債所占有的比例都很大。而流動負(fù)債相比非流動負(fù)債和權(quán)益資本而言資本成本也較低，為公司在提供較高利潤的同時卻也產(chǎn)生了很大的經(jīng)營風(fēng)險。因為流動負(fù)債的時限較短，企業(yè)可能會發(fā)生經(jīng)常性地舉債和償還債務(wù)，提高了籌資風(fēng)險。同時，一旦供應(yīng)商要求提前償還款項，企業(yè)一時可能無法籌到一定的資金，也存在到期無法還款的風(fēng)險。（二）采購渠道占用供應(yīng)商資金從對采購渠道營運資金的分析中，既能夠說明A企業(yè)在購買途徑中大量地占用了企業(yè)自身的營運資金，同時也可以表明其在購買途徑上對供應(yīng)商的交易狀況形成了一定的影響，影響較為突出。A企業(yè)過度地占用供貨商資金，盡管可以進一步解決企業(yè)資金的運轉(zhuǎn)需要，但從長期的角度考慮，可能會導(dǎo)致供貨商無法資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生的資金鏈條緊繃的狀況，導(dǎo)致供貨商無法保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營，從而無法有效地解決A企業(yè)的供貨需要。（三）資金管理意識不強營運資金是企業(yè)的“血液”，其重要程度不言而喻。無論企業(yè)處于生命中的哪個階段，都要多渠道的籌措資金。所以，如果企業(yè)處在初創(chuàng)期和衰落期，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險很大，這樣就非常有必要保持一定數(shù)量的營運資金，以維護企業(yè)運轉(zhuǎn)，降低公司的破產(chǎn)風(fēng)險。流動負(fù)債是企業(yè)要在短期內(nèi)償還的資金，保持一定數(shù)量的流動負(fù)債，可以利用稅盾的效應(yīng)，從而減少一些融資成本，同時相比于其他籌資方式流動負(fù)債的資金成本較低。綜上所述，實現(xiàn)營運資金的有效管理就是實現(xiàn)對兩個會計項目的有效管理。四、A企業(yè)營運資金管理存在的問題及原因分析（一）管理政策過于激進A企業(yè)流動負(fù)債相比于非流動負(fù)債和權(quán)益資本而言資本成本相對較低，為企業(yè)在提供較高利潤的同時卻產(chǎn)生了很大的經(jīng)營風(fēng)險。因為流動負(fù)債的期限一般較短，企業(yè)就可能經(jīng)常性地出現(xiàn)舉債和還款困難的情形，從而提高了籌資風(fēng)險。與此同時，一旦A企業(yè)被要求提前償還款項，企業(yè)就一時可能無法籌到資金，也會存在到期后無法償還賬款的風(fēng)險。本文根據(jù)對A企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債規(guī)模的分析，可以看到A企業(yè)的流動負(fù)債占總負(fù)債很大的比重，而且大部分都是以流動負(fù)債為籌資的主要支撐，因此，A企業(yè)的流動負(fù)債在企業(yè)中占有很大的比重。A企業(yè)是一家規(guī)模較大的家電生產(chǎn)企業(yè)，其流動負(fù)債規(guī)模巨大，能夠為企業(yè)融資提供更多的流動性，從而降低資本成本，并能有效地解決公司的資本金短缺問題，但不可忽視其中所存在的經(jīng)營風(fēng)險。（二）采購渠道占用供應(yīng)商資金A企業(yè)在采購渠道中占用了自身的運營資本，這也就意味著，其在采購渠道方面對供應(yīng)商的交易情況有較大的影響。事實上，企業(yè)占據(jù)供應(yīng)商資金這樣的情況在國內(nèi)的家電制造企業(yè)中很普遍，行業(yè)采購渠道的平均運營資本周轉(zhuǎn)時間為負(fù)，這也是由于中國的家用電器制造企業(yè)在競爭中，其對于電器零部件供應(yīng)商而言占據(jù)著優(yōu)勢地位所決定的，因為家用電器零部件市場供應(yīng)過剩，供應(yīng)商必須努力獲得訂單以保持其正常的運作，所以對于家電生產(chǎn)企業(yè)來說，他們通過其訂單優(yōu)勢從而占用家電零部件供應(yīng)商的資金已成為其行業(yè)間的特殊行規(guī)。如此一來，家電制造企業(yè)為保證其自身的資金需求，從而過多的占用上游供應(yīng)商資金的情形，可能會致使上游供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，使得供應(yīng)商不能夠進行正常的生產(chǎn)運營，因此也無法及時的滿足企業(yè)的供貨需求，間接性地也給企業(yè)自身帶來一定的影響。（三）資金管理意識不強A企業(yè)存在資金管理意識不強，企業(yè)管理者對資金管理意識淡薄，缺乏資金時間價值的觀念。一方面，管理人員在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能往往會只看到眼前的利益，更多的是為了追求銷售規(guī)模和利潤產(chǎn)值，而忽略了對企業(yè)管理乃至資金管理進行全局性的把控，這樣就使得資金在整個循環(huán)過程中缺乏科學(xué)性和統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，缺乏對資金管理的長遠(yuǎn)性、前瞻性和統(tǒng)籌性。另一方面，由于企業(yè)一味地擴大銷售規(guī)模而忽視對資金時間價值的考慮，容易造成資金循環(huán)不順暢而引發(fā)危機。企業(yè)對資金管理沒有建立好完善的管理體系和合理有效的管理模式，企業(yè)管理者的資金管理意識淡薄，落后的資金管理體系和資金管理模式嚴(yán)重影響了企業(yè)的資金管理水平和企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。五、優(yōu)化A企業(yè)營運資金管理的對策（一）采用多元化的融資方式我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展導(dǎo)致家電行業(yè)的市場競爭日益加劇，而家用電器生產(chǎn)企業(yè)想要進一步拓展經(jīng)營規(guī)模、實現(xiàn)穩(wěn)定強大的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，無疑需要大量的資金支撐。A企業(yè)近幾年一直在進行行業(yè)擴展，以較為激進的融資方式，向企業(yè)提供了大量的低資本成本的資金投入，其中以商業(yè)信貸和企業(yè)短期貸款為主，而企業(yè)的流動負(fù)債既能保證暫時性的流動資產(chǎn)融資，又能將部分長期性的流動總資產(chǎn)融通，對企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也很高。A企業(yè)作為一個在國內(nèi)家電市場上已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟的生產(chǎn)企業(yè)，可以通過降低商業(yè)信貸的融資渠道，通過增加長期貸款的方式來籌資，或者選擇更多樣化的融資形式，這樣有利于提高企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，促進企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。（二）降低采購渠道的不穩(wěn)定性供應(yīng)商是整個企業(yè)營運資金運動的起點，與供應(yīng)商之間的聯(lián)系能否保持穩(wěn)定直接影響到企業(yè)的采購渠道是否可以順利運轉(zhuǎn)。所以，在家電行業(yè)中，供應(yīng)商的選擇是非常重要的，一個好的供應(yīng)商必須要確保其產(chǎn)品的質(zhì)量，并能夠在規(guī)定的時限完成交付。同時，在供應(yīng)商給企業(yè)供應(yīng)相關(guān)原材料的整個過程中是否能保持穩(wěn)定性，也決定著企業(yè)是否能夠減少其采購成本、節(jié)省采購渠道資金占用。還需注意的是企業(yè)應(yīng)減少對上下游渠道商的資金占用，盡管這種情況能夠得以緩解企業(yè)的財務(wù)壓力，但這種方式也是一柄雙刃劍，因為A企業(yè)與上下游渠道商的關(guān)系非常依賴，一旦其中任何一方出現(xiàn)經(jīng)營管理問題，就會導(dǎo)致企業(yè)的正常生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)停滯，對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動造成嚴(yán)重阻礙。所以，企業(yè)應(yīng)有效地管理好與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間的關(guān)系，使企業(yè)能夠健康長穩(wěn)地運轉(zhuǎn)。A企業(yè)要想改善與供應(yīng)商的關(guān)系，必須與其主要的供應(yīng)商建立更為緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，保證其關(guān)鍵零部件的原材料的穩(wěn)定供應(yīng)。其次，加強對供應(yīng)商的管理，把重點放在確保及時、準(zhǔn)確的采購信息交流上，降低采購成本費用，縮短采購渠道的運營資金周轉(zhuǎn)期。最后，合理降低企業(yè)信貸融資比例，使其在全產(chǎn)業(yè)鏈中實現(xiàn)良性發(fā)展。（三）樹立全員營運資金管理意識對營運資金管理流程和制度進行完善，要從管理層面進行全面布局。筆者認(rèn)為需從以下方面進行：在日常的工作中要樹立并培養(yǎng)相關(guān)員工的營運資金管理意識，讓他們明白營運資金管理對于企業(yè)的重要性，并且在工作之余可以有針對性地開展一些培訓(xùn)工作，進一步鞏固相關(guān)人員的資金管理意識，能夠激發(fā)工作人員的工作熱情和責(zé)任感。同時企業(yè)也要加強培養(yǎng)員工素質(zhì)。企業(yè)通過定期對管理人員進行專業(yè)知識的短期培訓(xùn)，并且在培訓(xùn)結(jié)束后進行相關(guān)測試，確保管理人員對于營運資金管理的認(rèn)識得到提高。同時建立營運資金管理的考核機制，企業(yè)人力資源部應(yīng)制定與資金管理有關(guān)的內(nèi)控控制績效考核指標(biāo)，重點考核范圍是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理人員，考察關(guān)鍵人員在內(nèi)控執(zhí)行和風(fēng)險防范中的業(yè)績和作用。重點考核資金管理崗位，引起全員的重視意識。

結(jié)語本文選取了以營運資金管理作為切入點，對A企業(yè)進行了分析和描述，找出了目前企業(yè)在營運資金管理工作方面出現(xiàn)的問題，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實運營情況和行業(yè)的特殊性，對造成該公司營運資金管理工作存在問題的原因展開深入分析，最后根據(jù)企業(yè)內(nèi)部實際情況給出了完善與優(yōu)化意見。首先，隨著我國資本市場的功能日益豐富和健全，企業(yè)通過多樣化的融資渠道，可以進一步增強企業(yè)投資結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，推動家電產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，A企業(yè)可以根據(jù)自身狀況選擇更加多元化的融資方式，或適當(dāng)減少商業(yè)信貸融資方式，以及增加以長期借款進行融資的方式來籌資。其次，A企業(yè)要進一步改進和加強與供應(yīng)商的合作，與主要供應(yīng)商建立深度合作關(guān)系，保證產(chǎn)品的主要零部件原材料供應(yīng)，加強供應(yīng)商的管理，適當(dāng)減少商業(yè)信貸的融資比重，保持產(chǎn)業(yè)鏈的平衡和健康發(fā)展。再次，要樹立全員營運資金管理意識，加強員工職業(yè)素質(zhì)教育，開展培訓(xùn)工作，對營運資金管理流程和制度進行完善，要從管理層面進行全面布局。最后，A企業(yè)要積極地開展客戶關(guān)系管理，共同協(xié)商參與，并邀請廣大電零售商、經(jīng)銷商參加企業(yè)專題研討會，以相互尊重、傾聽需求、構(gòu)建良好的合作關(guān)系、防止出現(xiàn)利益沖突，增進交流與溝通。一個企業(yè)要在長遠(yuǎn)的發(fā)展中站穩(wěn)腳跟，就必須考慮到自身產(chǎn)品、技術(shù)、利益相關(guān)者的利益、所處的內(nèi)外環(huán)境等因素，及時地制訂并正確地選擇適合自身的運營和經(jīng)營方式的營運資本管理戰(zhàn)略，以服務(wù)于企業(yè)的整體發(fā)展，服從于企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)，從而達到控制風(fēng)險、創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益的目的。

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