第5章 組織課件

第5章組織

1第5章組織

請考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨2兩種物質(zhì)都是由碳原子構(gòu)成的，但兩者的性質(zhì)卻有天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結(jié)構(gòu)的不同。

【啟示】社會(huì)化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內(nèi)部分工和協(xié)作關(guān)系的不同，組織的效能會(huì)表現(xiàn)出巨大的差異。無論是自然界還是社會(huì)領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了其功能或效能。3大雁遷徙為什么要排V型？

大雁飛行時(shí)翅膀尖端會(huì)產(chǎn)生一股向前流動(dòng)的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時(shí)要省力得多。4

遷徙大雁排成“V”型—優(yōu)化結(jié)構(gòu)

科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出12%的距離，飛行的速度是單獨(dú)飛行的1.73倍。因?yàn)榇笱阍陲w行過程中，一般是由一只比較強(qiáng)壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時(shí)常發(fā)出叫聲，以此鼓勵(lì)其他的大雁不要掉隊(duì)。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會(huì)及時(shí)補(bǔ)上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神才完成長達(dá)1至2個(gè)月的飛行。

【啟示】部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計(jì)后，產(chǎn)生1+1>2的效果。5管理活動(dòng)為什么要組織?

沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率。

有效、靈活的組織結(jié)構(gòu)是組織適應(yīng)環(huán)境變化、謀求生存發(fā)展機(jī)會(huì)，在日益激烈的競爭環(huán)境中取勝的保證。65.1組織概述

為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德.孔茨75.1.1組織的概念

組織的雙重涵義名詞“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實(shí)體。動(dòng)詞“組織”是指組織工作，是確定組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?！敖M織”是指一種活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

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組織定義中的要素：①組織必須要有目標(biāo)，任何一個(gè)組織是為目標(biāo)而存在。②沒有分工與合作也不能稱為組織。③組織要有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度，權(quán)責(zé)要對等。④人員是組織中重要的資源，是構(gòu)成組織的關(guān)鍵因素。⑤組織中要存在信息溝通的渠道，便于組織成員的信息溝通和交流。9小案例

某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時(shí)，就爭論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長途電話來解決紛爭，也無濟(jì)于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌猓S方面也耽誤了時(shí)機(jī)，使建廠工程耽誤了2－3個(gè)月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補(bǔ)，可惜為時(shí)已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。

你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？105.1.2組織的類型1.按組織有無贏利分類獲利性組織

是否獲取利益是區(qū)別這種組織的一個(gè)根本標(biāo)志。獲利性組織的所有活動(dòng)以利潤為核心，如所有的企業(yè)組織。非獲利性組織

組織的主要宗旨是向社會(huì)提供服務(wù)，如宗教組織、社會(huì)福利組織、部分教育和醫(yī)療組織等。他們可能會(huì)收取一定費(fèi)用，這些費(fèi)用主要是用于維持自身的生存。112.按組織的組成方式分類正式組織

為了完成組織規(guī)定的、特定的工作任務(wù)而產(chǎn)生的官方的組織機(jī)構(gòu)。這種正式的組織一般經(jīng)過明確的決策產(chǎn)生，而且具有法規(guī)的性質(zhì)。

正式組織都有三個(gè)要素：組織共同的目標(biāo)、較穩(wěn)定、為組織的規(guī)章制度所認(rèn)可和保護(hù)。

維系正式組織的，主要是理性的原則。12非正式組織

沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟，是為了滿足人們交往的需要而在工作環(huán)境中自然形成的組織。

組織中的某些成員由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)，對一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致、或者由于性格、業(yè)余愛好相投平時(shí)相處中會(huì)形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的組織。

維系非正式組織的，主要是感情上的因素。13非正式組織的產(chǎn)生的影響非正式組織的積極作用可以滿足職工的情感需要;人們在非正式組織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。非正式組織的消極作用非正式組織目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響;非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展;非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革。145.1.3組織的作用組織克服了個(gè)人力量的局限性。能夠在一定程度上實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)是一個(gè)人之所以愿意留在一個(gè)組織中的根本原因。組織是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保證。通過分工，充分發(fā)揮各人特長；通過協(xié)作，形成集團(tuán)力量。組織是連接企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工、企業(yè)與環(huán)境的橋梁。組織成員能力互補(bǔ)、志同道合；一榮俱榮，一損都損。155.1.4組織的原則目標(biāo)任務(wù)原則責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則分工協(xié)作原則及精干高效原則管理幅度與管理層次原則統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則161.目標(biāo)任務(wù)原則這是組織結(jié)構(gòu)全部設(shè)計(jì)工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。管理組織結(jié)構(gòu)及其每一部分的構(gòu)成，都應(yīng)當(dāng)有特定的任務(wù)和目標(biāo)，并且這些任務(wù)和目標(biāo)應(yīng)當(dāng)服從實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的要求。所有的事物都是為著一個(gè)目的而具有某種秩序?！獊喞锸慷嗟?72.責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則責(zé)權(quán)利三者之間不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的基礎(chǔ)；責(zé)任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，對額外的責(zé)任必須給予額外的利益。18【管理寓言】七人分粥

有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評選委員會(huì)，但他們常?；ハ喙?，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。19七人輪流：一天飽、六天饑；推選好人：權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對權(quán)力導(dǎo)致絕對腐??；委員會(huì)制度：公平了，粥涼了；真正好制度：仍然輪流分，分者最后取。【管理寓言】七人分粥20七人分粥的啟示管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，組織就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。213.分工協(xié)作原則及精干高效原則企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，但隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會(huì)降低。分工時(shí)要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即經(jīng)濟(jì)原則，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。

22分工提高效率

“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！保▉啴?dāng)·斯密（1922）《國富論》）23兩頭合作的驢244.管理幅度與管理層次原則管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級?？偨?jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總管理幅度管理層次25故事案例

劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對話。

劉問：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬：”劉問：“你可領(lǐng)兵多少？”韓答：“多多益善：”劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我擒？”韓答：“那是因?yàn)槲覀儍扇瞬灰粯友?，陛下善于將將，而我則善于將兵。”

這個(gè)故事說明了什么道理？26

管理層級與管理幅度關(guān)系

組織需要確立管理層次,不同管理層次的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身能力的不同，管理工作的性質(zhì)不同，所管轄的人員素質(zhì)不同，所管理的幅度也不同。

一個(gè)組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，其所需的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。27思考：

一般公司總經(jīng)理的管理幅度是多少呢？28

英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時(shí)人數(shù)可以8-12人。

美國管理協(xié)會(huì)對100家公司所做的一項(xiàng)調(diào)查表明，大型公司（5000人以上）總經(jīng)理的管理幅度為1—14人不等，平均為9人，中型公司總經(jīng)理管理幅度為3—17人，平均為7人。29

摩西和管理幅度的故事

—第一次有文獻(xiàn)記載的管理幅度制度

摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊(duì)，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。（《圣經(jīng)·舊約》第二章“出埃及記”）305.統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則統(tǒng)一指揮一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的命令。權(quán)力制衡無論哪一級領(lǐng)導(dǎo)人，其權(quán)力運(yùn)用必須受到監(jiān)督，執(zhí)行與監(jiān)督權(quán)分離。

31命令的統(tǒng)一性

有一天，拿破侖心血來潮，想從軍營后門進(jìn)去（平時(shí)他都是由正門進(jìn)入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進(jìn)去，說這是他的頂頭上官的嚴(yán)格命令，嚴(yán)禁任何人自后門出入。拿破侖問道：“你知道我是誰嗎？”衛(wèi)兵回答說：“我對您十分熟悉?！蹦闷苼鰡柕溃骸拔沂悄沩旑^長官的上司的上司的司令官，你敢不讓我過去嗎？”士兵回答說：“是的，我必須遵守一條嚴(yán)格規(guī)定，除了直屬長官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了?！蹦闷苼雎犃诉@番說辭，不得不繞道由正門進(jìn)入。

衛(wèi)兵和長官心中均異?；炭郑A(yù)料將逃不過嚴(yán)厲的處罰。然而拿破侖非但沒有處罰他們，反而獎(jiǎng)勵(lì)他們“很有原則”，大大鼓勵(lì)和褒揚(yáng)了一番。326.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（1）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財(cái)、物的合理分配；分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)都是不可能的。33印加效應(yīng)歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟(jì)、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即使小事亦請示最高當(dāng)局，致使擁有20萬軍隊(duì)的印加帝國后來被西班牙征服者比查羅的168人分譴隊(duì)打敗。無權(quán)不攬，有事必廢34（2）過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情致使高層管理者陷入日常事務(wù)中35（3）分權(quán)的途徑

制度分權(quán)在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析進(jìn)而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。36子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。

這個(gè)故事對你有什么啟發(fā)？37學(xué)會(huì)授權(quán)

三星集團(tuán)是韓國最大的財(cái)團(tuán)，總裁李健熙是個(gè)深諳于向下屬授權(quán)秘訣的大老板。在1994年10月，他把大小事一把抓的總裁秘書室規(guī)模大幅度縮小，分設(shè)了主管電子、機(jī)械、化學(xué)及金融保險(xiǎn)四個(gè)集團(tuán)長，將權(quán)力充分下放給由集團(tuán)長和總裁秘書室主任等七人組成的集團(tuán)經(jīng)營委員會(huì)，負(fù)責(zé)最高層的決策。李健熙的充分授權(quán)，并不意味著他權(quán)力的衰退。這七個(gè)人都是跟隨他多年最親近的企業(yè)高管，他們一直在李健熙的授權(quán)下工作，因此，他們對李健熙的想法知之甚詳，即使李健熙不在，他們也能夠做出與李意見相差無幾的決定。放手讓別人解決問題，但同時(shí)知道，自己何時(shí)加以干預(yù)是應(yīng)該的。而這一切李健熙做得最好。38（4）授權(quán)的作用使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題。提高下屬工作熱情，增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，提高工作效率。提高下屬才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。充分發(fā)揮下屬專長，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的才能不足。395.2組織結(jié)構(gòu)的類型

1.直線制

直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

部主任經(jīng)理部主任部主任柜組長柜組長柜組長40優(yōu)點(diǎn)：

結(jié)構(gòu)簡單，職權(quán)集中，責(zé)任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷。缺點(diǎn)：

沒有專業(yè)分工。適用范圍：規(guī)模小、生產(chǎn)簡單的企業(yè)。41

2.職能制在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人42優(yōu)點(diǎn)：有利于專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。適應(yīng)現(xiàn)代復(fù)雜管理分工。缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。多頭領(lǐng)導(dǎo)，因此未被廣泛應(yīng)用。43

3.直線職能制直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長44優(yōu)點(diǎn)：

統(tǒng)一指揮，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。缺點(diǎn)：

職能部門橫向聯(lián)系差。適用范圍：中小型企業(yè)及產(chǎn)品比較單一、市場需求比較穩(wěn)定的企業(yè)。454.事業(yè)部制

事業(yè)部制的原則是“集中政策，分散經(jīng)營”,事業(yè)部制是一種分權(quán)的管理組織形式。總公司計(jì)劃總部人事總部技術(shù)總部財(cái)務(wù)總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠營業(yè)部計(jì)劃部人事部技術(shù)部財(cái)務(wù)部46優(yōu)點(diǎn)：·企業(yè)最高管理層集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策的長遠(yuǎn)規(guī)劃。·有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。·提高管理的靈活性和對市場的適應(yīng)性。·有利于大公司開展多元化經(jīng)營。缺點(diǎn)：·職能部門重復(fù)設(shè)置，增加了管理人員和管理費(fèi)用?！じ魇聵I(yè)部的橫向協(xié)調(diào)差，易產(chǎn)生本位主義。·如果公司總部控制不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能向“小公司”發(fā)展。適用范圍：品種多樣化、市場環(huán)境變化快的大型企業(yè)。47美國通用汽車

1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因?yàn)樵摴镜囊?guī)模太大、活動(dòng)太多、太復(fù)雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)事業(yè)部管理人員基本享有針對各細(xì)分市場的經(jīng)營決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計(jì)劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。485.矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理職能部門I職能部門IIA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組49

優(yōu)點(diǎn)：·靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)?！び欣诩訌?qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。·每個(gè)工作人員的整體觀念得到加強(qiáng)，有利于項(xiàng)目小組任務(wù)的完成。缺點(diǎn)：·穩(wěn)定性差?！ぎ?dāng)條塊發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目組成員會(huì)面臨兩難的困境。適用范圍：技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。一般企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)劃工作等也可運(yùn)用這種形式。506.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

整個(gè)組織由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。優(yōu)點(diǎn)：·員工參與更多，并得到授權(quán)。

·減少了職能部門之間的障礙。缺點(diǎn)：·指揮鏈不清晰。·團(tuán)隊(duì)工作有壓力。517.無邊界組織

橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：·高度的靈活性和反應(yīng)能力·能吸引任何地方的人才缺點(diǎn)：·缺乏控制·溝通困難52傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別傳統(tǒng)組織新型組織穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)的缺乏靈活性靈活的關(guān)注職位關(guān)注技能根據(jù)職位定義工作根據(jù)任務(wù)定義工作個(gè)人導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向永久性職位臨時(shí)性職位命令導(dǎo)向參與導(dǎo)向53傳統(tǒng)組織新型組織由管理者作出決策雇員參與決策制定規(guī)則導(dǎo)向顧客導(dǎo)向相對均質(zhì)的員工隊(duì)伍多樣化員工隊(duì)伍工作日從上午9時(shí)至下午5時(shí)工作日長度沒有限制等級關(guān)系橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系在上班時(shí)間利用組織設(shè)施工作在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間工作545.3組織變革

聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇

昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢。因此，在科技、社會(huì)日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時(shí)間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺(tái)……聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次“折騰”，聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。555.3.1組織變革的動(dòng)因外部環(huán)境變化（1）全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢（2）知識(shí)經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來（3）消費(fèi)市場主導(dǎo)的變化組織內(nèi)部力量（1）組織戰(zhàn)略的重新制定和調(diào)整（2）組織成長（3）新技術(shù)、新設(shè)備的引進(jìn)與使用（4）組織內(nèi)部員工的態(tài)度（5）組織文化的調(diào)整565.3.2組織變革的過程組織變革三階段論：解凍這是改革前的心理準(zhǔn)備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現(xiàn)狀進(jìn)行解凍，然后通過變革使組織進(jìn)入一個(gè)新階段，同時(shí)對新的變革予以再凍結(jié)。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀念、接受改革并參與其中。57

變革

這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。進(jìn)入到這一階段，組織上下已對變革做好了充分的準(zhǔn)備，變革措施就此開始。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵是要能運(yùn)用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。通常可以分為試驗(yàn)與推廣兩個(gè)步驟。

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再凍結(jié)

這是變革后的行為強(qiáng)化階段，其目的是要能通過對變革驅(qū)動(dòng)力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。這一強(qiáng)