中建某公司工程項目成本管理工作介紹

中建某公司工程項目成本管理工作介紹按照總公司工作會的總體部署，全局上下認真踐行科學發(fā)展觀，奮力開拓，銳意進取，扎實工作，大力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，努力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主要經(jīng)濟指標繼續(xù)保持高位快速增長。今年截至8月份，全局宴現(xiàn)合同簽約額260億元，營業(yè)收入185.51億元，利潤總額3.29億元，為實現(xiàn)總公司下達的年度目標打下堅實的基礎(chǔ)。工程項目管理是企業(yè)管理的核心，為了實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的快速擴張，我局大力推進項目精細化管理，豐富和完善了項目管理模式，強力推行項目管理策劃和商務(wù)策劃，加大工程款催收清欠力度、盤活抵債資產(chǎn)，盡快回籠資金，把項目成本管理工作推向了一個新臺階。一、工程項目成本管理(一)企業(yè)成本管理的責任體系1．組織機構(gòu)我局目前實行的是以項目目標責任成本管理為中心的項目成本管理體系。企業(yè)是項目成本管理的決策中心，決定項目管理模式和資源配置；項目經(jīng)理部是成本的執(zhí)行中心，按照項目責任成本目標控制項目成本。目前全局建立了局、公司、分公司、項目四級成本管理機構(gòu)，局項目成本管理工作由主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理牽頭，市場商務(wù)部負責項目承接階段、二、三次經(jīng)營和結(jié)算階段的成本管理工作，工程管理部負責項目的分包、材料、設(shè)備、勞務(wù)的歸口管理。各公司、分公司的職能部門設(shè)置和部門職責有所不同，但項目成本管理的主要環(huán)節(jié)，如：項目目標責任成本測算與責任書簽訂、生產(chǎn)資料集中招標采購、過程成本控制、工程預結(jié)算管理、項目審計兌現(xiàn)等都有專門的部門進行歸口管理。在項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理是項目成本管理的主要責任人，負責牽頭組織項目成本計劃的編制，分解并落實成本管理責任。在合同額5000萬元以上項目推行項目商務(wù)經(jīng)理制度，項目商務(wù)經(jīng)理負責組織商務(wù)和成本策劃，并落實策劃的實施；負責組織項目日常成本核算與分析。2．職責劃分我局自2002年底編制并頒布了《中建某局項目管理手冊》，明確劃分了企業(yè)和項目兩個層次的成本管理職責和權(quán)限，企業(yè)的主要職責有：①決定項目管理模式和項目經(jīng)理部組織機構(gòu)；②按照“標價分離”的啄則進行項目目標責任成本測算并與項目簽訂目標管理責任書；③各種生產(chǎn)資源的集中招標與采購；④自有大型機械設(shè)備和各種周轉(zhuǎn)材料的調(diào)配；⑤指導、檢查和監(jiān)督項目各項成本管理工作；⑥對項目成本管理工作進行考核和兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部的主要職責有：①參與目標責任成本測箅；②簽訂并執(zhí)行項目目標管理責任書；③參與生產(chǎn)資源招標采購；④編制并實施項目成本管理計劃；⑤合理使用并有效管理現(xiàn)場各種生產(chǎn)資源；⑥定期進行成本核算與分析；⑦按照責任書完成情況享受兌現(xiàn)或接受處罰。3．制度建設(shè)我局自2002年起編制了“中建某局項目全額承包管理辦法》、《中建某局項目成本管理辦法》、《中建某局項目成本實施細則》、《中建某局勞務(wù)招投標管理辦法》、《中建某局材料管理辦法》、《中建某局項目審計辦法》等一系列項目成本管理相關(guān)文件，并整合成《中建某局項目管理手冊》，作為我局項目及項目成本管理的強制性文件，全面推廣并執(zhí)行。此后，隨著單個項目成本管理工作的不斷規(guī)范與成熟，我局逐步加強了企業(yè)層面的項目成本管理工作，于2006年建立了局級項目成本預警報表體系，按季度對項目收支、當期和累計利潤情況進行統(tǒng)計，對過程中出現(xiàn)重大虧損的項目進行跟蹤。2007年又頒布了《項目虧損預警銷項管理規(guī)定》，對過程中出現(xiàn)虧損的項目進行分級預警、對竣工結(jié)算項目進行兮級銷項管理，按照“四不放過”的原則加強了對項目虧損的監(jiān)控管理。2008年上半年，我們在原有的項目成本報表的基礎(chǔ)上，重新編發(fā)了《中建某局項目管理情況統(tǒng)計報表》，統(tǒng)一和規(guī)范了全局項目成本管理報表的編報格式、上報時問和分級匯總方式。該套報表分別對項目成本管理目標的確定、過程成本核算、項目兌現(xiàn)、竣工項目經(jīng)濟技術(shù)統(tǒng)計等幾個重要的成本管理過程進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，一定程度上起到了對督促和加強各單位項目成本管理的作用。2008年下半年，我局全局范圍內(nèi)召開了項目成本管理研討會，就各單位近年來在項目成本管理中所作的有益嘗試進行廣泛交流，并對存在的突出問題與矛盾，展開深入討論，在此基礎(chǔ)上，編制了新的《項目成本管理辦法》，新辦法就項目成本測算、過程核算、兌現(xiàn)與考核、工期成本管理、生產(chǎn)資源供應(yīng)鏈建設(shè)、技術(shù)增效等目前存在突出矛盾或尚未充分重視的問題給予了更加明確和符合實際的規(guī)定。(二)成本管理主要流程和具體措施1．項目承接階段的成本管理①加強標前成本測算近年來，我局項目成本管理工作已前移到項目承接階段，要求所有項目在承接階段必須進行成本測算，并根據(jù)招標文件和合同特點進行投標報價的策劃。各公司項目成本管理主管部門為投標報價的參與部門。②重視合同談判和評審項目中標后，各單位并不盲目地急于簽訂合同，而是就合同中的風險條款與發(fā)包方進行反復談判，不輕易承諾一些風險較大的合同條款。通過談判達成初步意見后的合同，要按照分級評審的原則，由各級職能部門進行逐級評審，下級單位評審意見必須作為合同評審的附件報送上級單位。同時，下級單位還應(yīng)就上級單位反饋的評審意見進一步與發(fā)包方進行磋商，盡力消除不利合同條款。為使項目經(jīng)理部及早了解項目情況，有條件的單位要求項目經(jīng)理和項目商務(wù)經(jīng)理參與合同談判，并對關(guān)鍵性條款共同把關(guān)，確保一次經(jīng)營質(zhì)量。2．項目實施階段的成本管理①進行項目商務(wù)策劃項目成本管理，一定程度上就是對風險的管理。為加強項目風險管理，我局加強了項目商務(wù)策劃管理，要求所有項目在承接后必須在合同交底的基礎(chǔ)上進行商務(wù)策劃，項目商務(wù)策劃由企業(yè)相關(guān)責任部門牽頭組織，項目經(jīng)理部參與。項目商務(wù)策劃的主要目的是通過對招標文件、合同條件和投標報價的分析，找出項目的盈利和虧損項，以及各種風險點，并提出針對性的解決措施和方案，落實責任人。項目商務(wù)策劃的成果為《項目商務(wù)策劃書》，既是指導項目商務(wù)工作的綱領(lǐng)性文件，也是《項目管理策劃書》的重要組成部分。②落實項目目標成本責任自2002年起，我局一直堅持對項目實行目標責任成本管理，要求新開工的項目必須進行目標責任成本測算，簽訂項目目標管理責任書，繳納風險抵押金。目前，項目目標責任成本管理工作已得到普遍共識，全局新開工具備條件的項目均按照要求進行了目標責任成本測算，并簽訂了項目目標管理責任書，多數(shù)項目按照規(guī)定繳納的風險抵押金。項目經(jīng)理部簽訂了責任書后，必須對責任成本目標進行分解和落實，與項目相關(guān)成本責任崗位簽訂崗位責任狀。近年來，由于受到建筑市場激烈競爭的限制，我局承接項目的預計毛利率不斷下降。同時，為適應(yīng)市場的需要，我局在一定范圍內(nèi)出現(xiàn)了“聯(lián)營”的項目管理模式，為確保企業(yè)的效益，我們在項目目標責任管理制度方面作了相應(yīng)的調(diào)整。一是把項目目標責任成本管理制度擴大到所有聯(lián)營項目，要求聯(lián)營項目也必須明確項目目標成本責任，簽訂項目目標管理責任書并繳納風險抵押金；二是明確規(guī)定，項目經(jīng)理部有責任和義務(wù)幫助企業(yè)化解市場和經(jīng)營風險，其上交比例不得為負。三是將項目管理策劃和商務(wù)策劃作為目標責任成本測算的重要依據(jù)，要求項目目標責任成本必須根據(jù)策劃書中各種優(yōu)化后的方案和計劃進行測算，提高了項目成本測算的科學性和準確性。③堅持生產(chǎn)資源的集中招標采購我局自2002年起一直強力推行物資和勞務(wù)分包集中招標采購。目前，我局的物資與勞務(wù)招標采購權(quán)力基本集中在分公司一級，其中，直營公司的物資和勞務(wù)招標采購權(quán)基本集中在公司本部。項目經(jīng)理部只有招標采購的參與權(quán)，不能自行組織招標采購。據(jù)統(tǒng)計，近幾年來，我局材料集中招標采購率均在90%以上，2005年集中招標采購金額為38億元，2006年為39億元，2007年為46億元．2008年上半年為3O億元。從招標采購價格與市場平均價格比較來看，鋼材、水泥、混凝土三種材料采購平均價格分別比市場平均價格降低3％、9％和8％左右。自2005至2008年上半年，全局累計新開工項目981個，當期進行勞務(wù)招標項目總數(shù)為976個，一共招標1320次，累計招標總額達到78億元，勞務(wù)集中招標率均達99.43％，招標價格均控制在市場平均勞務(wù)單價之下，并且在很大程度上杜絕了計時工的發(fā)生。勞務(wù)招投標在我局已得到全面推行，并取得較好效果。④重視過程成本核算、分析與檢查我局建立了項目成本報表制度，要求所有項目必須按月(或節(jié)點)進行成本核算與分析，編制成本報表，召開成本分析會。項目成本報表是項目過程考核與兌現(xiàn)，績效獎金發(fā)放的重要依據(jù)。為加強法人管項目力度，按照局《項目管理手冊》的要求，分公司、公司、局每月、每季度、每年分別對所屬單位和項目進行項目綜合管理大檢查(包括成本檢查)，對項目成本管理工作進行考核和指導，以全面了解和掌握所屬單位項目成本情況。檢查結(jié)果以通報的形式下發(fā)各單位，并強調(diào)整改情況的及時反饋。3．竣工收尾階段的成本管理①實行項目竣工結(jié)算目標責任管理我局工程結(jié)算管理工作實施目標責任管理，具體做法如下：一是制度保障。我局于2006年重新頒發(fā)了《中建某局工程結(jié)算管理辦法》，明確了工程結(jié)算相關(guān)單位和崗位的職責，嚴格規(guī)范了工程結(jié)算的業(yè)務(wù)流程，并制定了具體獎罰辦法，為結(jié)算工作的開展提供了有力的保障制度。二是制定計劃。根據(jù)結(jié)算管理辦法，我局每年年初都將已完工工程進行詳細盤點，制定全年結(jié)算工作計劃。三是確定目標、落實到人。工程局根據(jù)年度結(jié)算計劃篩選出局重點關(guān)注工程，然后將年度結(jié)算計劃指標分解落實到各單位和主管部門及責任人，并與其簽訂結(jié)算責任狀，明確工程結(jié)算目標及獎罰。工程局根據(jù)季度結(jié)算報表隨時掌握各單位結(jié)算完成進展情況，通過對結(jié)算報表的進一步統(tǒng)計分析，找出結(jié)算重點區(qū)域或單位，積極主動與其溝通、及時召開小范圍的結(jié)算專題會，促使結(jié)算工作的有效推進。四是獎罰兌現(xiàn)。我局的結(jié)算工作在局領(lǐng)導的高度重視和關(guān)注下，每年一季度在全局營銷會工作報告中對上年度結(jié)算工作進行總結(jié)通報，并針對結(jié)算責任狀的考核情況給予獎罰兌現(xiàn)，這對全局的結(jié)算管理工作起到了較好的激勵效果。②強力推行審計兌現(xiàn)我局自2003年起逐步推進項目審計兌現(xiàn)工作，截止到2007年，全局共完成竣工項目審計417項，累計工程結(jié)算收入121.2億元，超降低成本6．48億元，項目應(yīng)兌現(xiàn)金額1.33億元，實際兌現(xiàn)金額1．18億元，兌現(xiàn)率為88.72%。自2006年以來，我局為進一步加大項目審計兌現(xiàn)力度，在以下三個方面對原來的兌現(xiàn)管理辦法進行了調(diào)整和改進：一是為使項目管理人員盡早分享項目管理成果，提高項目管理人員增收節(jié)支，為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的積極性，自2006年，我局開始推行項目階段兌現(xiàn)工作，目前三公司、總承包公司均按照階段給項目進行兌現(xiàn)；二是要求各單位充分認可并科學計量項目部幫助企業(yè)化解各種經(jīng)營和市場風險所做出的成績，在項目兌現(xiàn)獎的組成中增加“風險化解”獎項，并且該項獎金的分成比例高于超降低成本獎金的分成比例；三是為提高項目班子成員待遇，穩(wěn)定局項目管理骨干隊伍，在原兌現(xiàn)規(guī)定基礎(chǔ)上，提出了增設(shè)“基本獎金”，即項目只要完成責任書上繳比例，無論是否有超降低成本，企業(yè)都應(yīng)給項目班子成員發(fā)放“基本獎金”。目前，局股份(滬)已開始實行這一方法。③加強項目有關(guān)數(shù)據(jù)指標收集整理與管理經(jīng)驗總結(jié)推廣近年來，為加快提高全局項目成本管理工作水平，逐步建立和完善企業(yè)施工生產(chǎn)定額，我局要求各單位按照項目所在地和工程結(jié)構(gòu)不同建立起竣工項目經(jīng)濟技術(shù)指標臺帳，所有完工結(jié)算項一步編制典型項目管理案例，將項目管理的成功經(jīng)驗和失敗教訓進行分析和講解，起到了很好的推廣和警示作用。(三)當前存在的難點問題及擬采取的對策盡管我局近年來在項目成本管理工作中不斷地進行探索，作了很多嘗試，取得了一些成績。但是，在項目成本管理工作中也．存在一些問題，具體表現(xiàn)如下：1．內(nèi)部管理體系亟待進一步理順。我局目前雖然建立了四級項目成本管理機構(gòu)，但依然存在職能交叉，管理脫節(jié)的情況，重復檢查，重復工作的現(xiàn)象時有發(fā)生。2．成本管理責任制有待全面落實。目前的項目目標責任成本管理只是落實了項目經(jīng)理部責任范圍內(nèi)的成本管理責任，我們還沒有實行職能部門的成本管理責任制，這在客觀上造成了項目部分成本責任主體的缺失，不利于項目全面成本控制。3．項目目標責任成本確定的時效性有待加強。我局雖然全面推行了項目目標責任成本測算工作，但項目成本測算及責任狀簽訂工作還不能按照要求及時完成，不利于項目后續(xù)成本管理與控制工作的開展。針對這種情況，我局提出要求：在確保測算工作嚴肅性的基礎(chǔ)上，改進項目目標責任成本測算的方法和管理流程，在初次測算中偏重測算書編制原則的敲定，根據(jù)已掌握資料暫定上交比例，并增加“目標責任成本調(diào)整”的管理流程，根據(jù)施工過程實際情況的變化，對上交比例進行適當修正。4．項目審計兌現(xiàn)的速度有待提高。雖然我局一直在大力推進項目審計兌現(xiàn)工作，但由于一些主客觀原因，使得我局竣工項目審計兌現(xiàn)的速度較慢，在一定程度上挫傷了項目管理骨干人員的積極性。為改變這種情況，我局近年來一直大力推廣項目階段兌現(xiàn)與竣工審計兌現(xiàn)相結(jié)合的工作，目的就在于通過提高項目兌現(xiàn)的頻率，使廣大項目管理人員及早分享到項目管理的成果，來激勵項目人員更好地開源節(jié)流，降本增效。5．生產(chǎn)資源供應(yīng)鏈的建設(shè)也有待進一步加強。雖然我局一直堅定不移地實行物資和勞務(wù)的集中招標采購，也取得了一定的效果，但是由于國際、國內(nèi)能源、材料和勞動力價格大幅攀升，以及“民工荒”問題的日益嚴重，使得我們想