成本管理作業(yè)指引手冊

房地產(chǎn)業(yè)集團本錢管理作業(yè)指引手冊中南建設(shè)·中南房地產(chǎn)業(yè)二O一六年五月目錄第一節(jié)全過程本錢管理方法〔ZNDC-CB-ZD002〕 2第二節(jié)全員責任本錢管理方法〔ZNDC-CB-ZD003〕 13第三節(jié)本錢限額及配置標準實施管理方法〔ZNDC-CB-ZD004〕 20第四節(jié)拿地階段本錢測算管理方法〔ZNDC-CB-ZD005〕 27第五節(jié)目標本錢管理方法〔ZNDC-CB-ZD006〕 30第六節(jié)合約規(guī)劃管理方法〔ZNDC-CB-ZD007〕 34第七節(jié)施工圖本錢優(yōu)化管理方法〔ZNDC-CB-ZD008〕 37第八節(jié)簽證管理方法〔ZNDC-CB-ZD009〕 40第九節(jié)本錢信息庫管理方法〔ZNDC-CB-ZD010〕 61第十節(jié)中南本錢系統(tǒng)應(yīng)用管理方法〔ZNDC-CB-ZD011〕 66第十一節(jié)招標清單編制管理方法〔ZNDC-CB-ZD012〕 71第十二節(jié)工程進度款產(chǎn)值審核管理方法〔ZNDC-CB-ZD013〕 78第十三節(jié)認質(zhì)認價跟蹤管理方法〔ZNDC-CB-ZD014〕 86第十四節(jié)竣工結(jié)算管理方法〔ZNDC-CB-ZD015〕 88第一節(jié)全過程本錢管理方法〔ZNDC-CB-ZD002〕目的為加強拿地階段、設(shè)計階段、施工階段、結(jié)算階段等工程開發(fā)各階段的本錢管理，標準明確各階段的工作流程，有效保障工程開發(fā)目標利潤的實現(xiàn)，特制定本管理方法。范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立工程公司?？刂瞥绦蛄鞒虣?quán)限配置權(quán)限事項發(fā)起參與審核審批備案拿地投資測算城市公司本錢核算部；新進入城市由本錢中心負責城市公司總經(jīng)理、財務(wù)部、投資部、設(shè)計部、營銷部、運營部本錢管理中心、財務(wù)管理中心、設(shè)計管理中心、營銷管理中心、新工程立項會集團相關(guān)條線管理中心目標本錢審批詳見本制度“目標本錢管理方法”章節(jié)合同產(chǎn)值調(diào)整城市/獨立工程公司本錢核算部核算員未超目標本錢城市公司本錢經(jīng)理；超目標本錢中心總監(jiān)未超目標本錢工程總審批；超目標產(chǎn)業(yè)集團總裁審批城市/獨立工程公司本錢核算部目標本錢考核詳見本制度“目標本錢管理方法”章節(jié)本錢后評估報告城市/獨立工程公司財務(wù)部負責人城市/獨立工程公司本錢核算部負責人財務(wù)管理中心、本錢管理中心、房地產(chǎn)集團財務(wù)副總裁城市公司本錢部、財務(wù)部；集團本錢中心、財務(wù)中心3.2流程角色說明本錢管理中心〔1〕組織工程本錢核算部編制全生命周期本錢規(guī)劃并審核〔2〕負責組織編制工程目標本錢〔前七類本錢科目〕〔3〕負責工程開發(fā)全過程動態(tài)本錢的監(jiān)控〔4〕負責全過程本錢優(yōu)化考核〔5〕工程本錢后評估審核〔6〕負責組織季度本錢回憶會財務(wù)管理中心〔1〕負責各階段工程經(jīng)濟效益測算〔2〕參與制定工程目標本錢〔后二類科目〕及控制責任書〔3〕組織工程本錢后評估城市公司本錢核算部〔1〕負責組織編制各階段本錢測算〔2〕負責工程開發(fā)過程中動態(tài)本錢管控〔3〕負責編制工程動態(tài)本錢相關(guān)報表〔4〕參與工程本錢后評估〔5〕負責各類本錢優(yōu)化措施的落實、催促、考核?！?〕負責建安類工程預(yù)結(jié)算編制、審核〔7〕負責工程動態(tài)本錢管理〔8〕參與工程本錢后評估〔9〕負責組織工程月度本錢回憶會〔10〕編制新建工程全本錢周期本錢籌劃城市公司財務(wù)部〔1〕負責各階段工程經(jīng)濟效益測算〔2〕參與工程本錢后評估、流程節(jié)點說明流程節(jié)點操作標準〔明確時間、質(zhì)量要求〕附件準那么本錢測算/估算詳見本制度“拿地階段本錢測算管理方法”《拿地階段本錢估算表》參照《房地產(chǎn)集團本錢管理準那么》經(jīng)濟效益估算1、財務(wù)管理中心匯總建安本錢，結(jié)合行政管理費、資本化利息、營銷費等在2個工作日內(nèi)完成拿地階段工程經(jīng)濟效益測算。2、拿地階段本錢指標測算原那么上由財務(wù)管理中心主導，前期費用、工程類本錢測算由本錢管理中心完成，其余本錢指標測算由財務(wù)管理中心完成；財務(wù)管理中心、本錢管理中心在測算過程中對規(guī)劃方案提出疑問的，由投資開展中心與政府溝通談判，研發(fā)設(shè)計中心與設(shè)計院協(xié)調(diào)解決，并反應(yīng)給財務(wù)管理中心、本錢管理中心。3、財務(wù)管理中心牽頭組織《可行性研究報告》評審會，完成審核審批、調(diào)整修訂后，拿地階段估算本錢自動成為工程預(yù)控目標本錢。設(shè)計指標審查，本錢匡算經(jīng)優(yōu)化的方案設(shè)計成果提交后2個工作日日內(nèi)，本錢管理部〔或城市公司〔獨立工程公司〕本錢核算部〕組織多方案的建安本錢匡算。《建筑方案設(shè)計本錢匡算表》經(jīng)濟效益匡查財務(wù)管理中心結(jié)合本錢匡算，1個工作日內(nèi)完成經(jīng)濟測算分析。組織目標責任本錢編制〔新工程本錢測算〕詳見本制度“目標本錢管理方法”《工程目標本錢控制責任書》全生命周期本錢籌劃一、編制審核責任與期限1、工程開工前由本錢核算部編制〔一周內(nèi)完成〕，并組織工程經(jīng)理層及相關(guān)部門討論；2、報房地產(chǎn)集團本錢管理中心審核備案〔一周內(nèi)完成〕二、全生命周期本錢籌劃重點內(nèi)容和要求：

1、本錢控制目標，及該目標本錢與拿地本錢之間的比照分析；2、全員責任本錢控制目標及監(jiān)控措施；3、限額設(shè)計控制目標及措施；4、降本措施落地的管控措施；5、變更簽證的控制目標和措施；6、合同產(chǎn)值審核、預(yù)結(jié)算的控制目標和措施；7、明源本錢ERP的應(yīng)用思路及措施；等等擴初設(shè)計本錢控制建議/限額方案設(shè)計審批通過后，城市公司〔獨立工程公司〕本錢核算部以審批通過的方案本錢匡算指標為限額，2個工作日內(nèi)提出擴初設(shè)計階段的本錢控制目標、措施或建議，作為擴初設(shè)計任務(wù)書的一局部提交設(shè)計單位，以此指導擴初設(shè)計的造價控制?！稊U初設(shè)計本錢概算表》參照《城市公司〔獨立工程公司〕本錢管理準那么》擴初設(shè)計/優(yōu)化擴初設(shè)計成果提交后2個工作日內(nèi)，本錢核算部根據(jù)擴初設(shè)計提出優(yōu)化意見，并會同工程公司設(shè)計部2個工作日內(nèi)落實優(yōu)化意見。設(shè)計指標審查城市公司〔獨立工程公司〕本錢核算部根據(jù)優(yōu)化后的擴初設(shè)計圖在5個工作日內(nèi)組織完成建安本錢概算。經(jīng)濟效益概算財務(wù)管理中心結(jié)合本錢概算，1個工作日內(nèi)完成經(jīng)濟測算分析。施工圖設(shè)計本錢控制建議/限額建筑方案設(shè)計審批通過后，城市公司〔獨立工程公司〕本錢核算部以審批通過的本錢匡算指標為限額，明確各產(chǎn)品類型的限額設(shè)計指標〔如鋼筋、砼含量等〕，3個工作日內(nèi)完成施工圖設(shè)計限額，作為設(shè)計任務(wù)書的一局部發(fā)給設(shè)計單位作為施工圖設(shè)計階段造價控制的依據(jù)。《施工圖設(shè)計本錢預(yù)算表》施工圖設(shè)計/優(yōu)化研發(fā)設(shè)計中心審圖部和工程設(shè)計部門負責施工圖的審圖優(yōu)化，提出優(yōu)化意見，工程設(shè)計部負責對接設(shè)計單位落實。設(shè)計指標審查、優(yōu)化1、工程公司〔城市公司〕本錢核算部在3個工作日內(nèi)，完成對施工圖限額設(shè)計測算指標控制審查。工程供方管理本方法中的所有招采制度名稱，根據(jù)最終招采中心的名稱調(diào)整本方法中的所有招采制度名稱，根據(jù)最終招采中心的名稱調(diào)整1、合約規(guī)劃控制：各類工程招標時需控制招標金額不得超過對應(yīng)合約規(guī)劃金額，在招標立項階段，招采部需聯(lián)合本錢核算部針對標底金額與合約規(guī)劃金額進行比照，如超過合約規(guī)劃，需由城市/工程公司本錢核算局部析原因并發(fā)房地產(chǎn)集團本錢管理中心審批。2、采購管理：按各《招標/戰(zhàn)略采購管理流程》的規(guī)定，參照《招標階段本錢評審作業(yè)指引》的要求，參加招標過程經(jīng)濟標編制及評審，城市公司或獨立工程公司本錢核算部、工程管理部負責組織工程采購合同提案、流轉(zhuǎn)審核及簽署工作，城市公司或獨立工程公司本錢核算部審核進度款及結(jié)算款支付；本錢管理部參與戰(zhàn)略供給商選擇評審流程。3、城市公司或獨立工程公司本錢核算部需參與物資采購管理流程《獨立工程公司或城市公司供給商星級評審流程》，參與評定星級供給商，本錢核算部負責從價格、數(shù)量等方面對供給商進行審核。4、城市公司或獨立工程公司本錢核算部需參與物資采購管理流程《認質(zhì)認價審核流程》，負責根據(jù)概預(yù)算造價審核材料單價。5、城市公司或獨立工程公司本錢核算部需參與物資采購管理流程《緊急采購流程》，參與10萬元以上及50萬元以下物資緊急采購時召開的會議，緊急審核其材料單價。6、城市公司或獨立工程公司本錢核算部需參與物資采購管理流程《獨立工程公司或工程公司報價會簽審批流程》負責將材料總價與概算總價進行比照審核。變更簽證管理詳見“簽證變更管理方法”和“設(shè)計變更管理方法”動態(tài)本錢回憶會1、各責任單位按照相關(guān)流程、作業(yè)指引進行目標本錢控制，城市公司或獨立工程公司本錢核算部負責除管理、財務(wù)、營銷、稅費費用以外的其他開發(fā)本錢控制及動態(tài)管理，財務(wù)部負責管理、財務(wù)、營銷、稅費費用本錢控制及動態(tài)管理。2、工程本錢核算部組織月度本錢回憶要會，每月25日系統(tǒng)對當前ERP本錢動態(tài)進行拍照，工程本錢核算部根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行動態(tài)本錢分析，下個月的1~10號由各工程本錢核算部組織動態(tài)本錢回憶會〔擬定與工程財務(wù)經(jīng)營質(zhì)量分析會合并〕，分析工程動態(tài)本錢執(zhí)行情況、及工程各專業(yè)部門本錢管控存在問題等。3、房地產(chǎn)集團每季度組織全公司的本錢回憶分析會，主要對各工程動態(tài)本錢執(zhí)行情況、設(shè)計限額執(zhí)行情況、簽證變更執(zhí)行情況、結(jié)算推進情況、降本措施落實情況等進行評比分析。匯總統(tǒng)計工程動態(tài)本錢月報城市公司或獨立工程公司本錢核算部負責ERP動態(tài)本錢信息監(jiān)控和維護，按月定期〔每月25日〕進行系統(tǒng)分析和拍照，并將系統(tǒng)分析成果提交工程公司領(lǐng)導和房地產(chǎn)集團本錢管理中心審核。《本錢管理信息月報》竣工驗收城市公司或獨立工程公司工程管理部參照《竣工驗收流程》要求組織竣工驗收、備案?！犊⒐を炇請蟾妗?、竣工結(jié)算城市公司或獨立工程公司本錢核算部參照《竣工結(jié)算流程》組織竣工結(jié)算工作完成后提交控股集團工程審計中心復(fù)審根據(jù)最終名稱調(diào)整。根據(jù)最終名稱調(diào)整《竣工結(jié)算報告》后評估階段后評估分二階段進行第一階段：工程開發(fā)期塊工程竣工后1個月內(nèi)，由城市公司或獨立工程公司財務(wù)部組織，本錢核算部等其他部門配合對整個期塊發(fā)生的本錢進行較全面的初步評估和分析總結(jié)，并對已發(fā)生的費用作全面的梳理，為財務(wù)工程本錢測算及和政府清算提供相對完整的數(shù)據(jù)支持.并分析出開發(fā)過程中各階段的本錢及開發(fā)過程中的得與失，為后面的開發(fā)期塊提供有力的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗支持。房地產(chǎn)集團財務(wù)管理中心組織，本錢管理管理中心配合共同對城市公司所報初步評估報告進行初步審核。第二階段：1、該期塊工程結(jié)算完后兩星期內(nèi)，由城市公司或獨立工程公司財務(wù)部組織，本錢核算部等其他部門配合對整個期塊發(fā)生的本錢進行全面的評估和分析總結(jié)。2、城市公司或獨立工程公司本錢核算部負責七大類本錢評估；財務(wù)部負責兩大類費用評估并匯總編制工程本錢后評估報告，主要內(nèi)容包括本錢控制方法、決算審計等合同主要內(nèi)容、可行性分析、預(yù)算和決算，審計核定四者的經(jīng)濟指標比照，包括各分類總價，單方造價，主要物耗指標，差距原因分析，重大失誤記錄，主要節(jié)約措施績效，目標本錢控制責任部門責任履行情況，對委托單位在工作質(zhì)量、效勞態(tài)度、業(yè)績效益方面的評估，未了事項說明等。3、城市公司或獨立工程公司財務(wù)部組織本錢研討，提升本錢控制的水平。4、房地產(chǎn)集團財務(wù)管理部中心組織，本錢管理中心配合共同對城市公司所報評估報告進行審核，并負責進行本錢信息庫、數(shù)據(jù)庫的補充、調(diào)整、完善。5、工程結(jié)算完成后或者年度本錢管理工作總結(jié)時，應(yīng)依據(jù)《工程目標本錢控制責任書》對相關(guān)責任部門進行評估，并提交公司管理層作為業(yè)績考核的依據(jù)之一?！侗惧X后評估報告》管理準那么序號類別獎罰要點罰款/問責備注1目標本錢及合約規(guī)劃制定工程目標本錢編制提報延誤的〔原那么在方案確定后5個工作日內(nèi)完成初稿〕延誤的處分部門負責人100元/天2目標本錢下發(fā)后，工程本錢核算部未能在10個工作日內(nèi)完成合約規(guī)劃重新分解的延誤的處分部門負責人100元/天3目標本錢調(diào)整未按規(guī)定流程發(fā)房地產(chǎn)集團審批的處分部門負責人50元/次4合約規(guī)劃分解錯誤或合同歸集時胡亂選擇合約規(guī)劃的處分對應(yīng)部門負責50元/次5本錢優(yōu)化管理產(chǎn)品定位階段未按限額配置標準要求編制產(chǎn)品配置表，或需增配/減配時未報房地產(chǎn)集團審批的對應(yīng)處分100元每次,并通報批評；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分,并進行警告6本錢核算部未參與圖紙優(yōu)化、提出優(yōu)化本錢建議并建立臺帳對應(yīng)罰款100元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分7施工圖出圖后及優(yōu)化后，本錢核算部未及時對設(shè)計限額指標進行測算更新的對應(yīng)罰款100元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分8本錢核算部對房地產(chǎn)集團優(yōu)化意見不落實催促或回復(fù)延誤的對應(yīng)罰款50元/條意見；責令整改后，仍未落實的，在原處分標準上，加倍處分9優(yōu)化后測算仍不達標但不繼續(xù)優(yōu)化的，需報房地產(chǎn)集團審批通過，但未報批的罰本錢核算部負責人、設(shè)計部負責人各500元/次10設(shè)計費用支付時，本錢核算部未參照合同限額配置要求簽核明確意見的處分本錢核算部負責人100元/次11動態(tài)本錢管理本錢核算部未每月按時對本錢的超支與節(jié)約進行本錢分析的，出具動態(tài)本錢分析報告的對應(yīng)罰款200元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分12本錢核算部未建立目標本錢與動態(tài)本錢調(diào)整臺帳對應(yīng)罰款50元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分13對動態(tài)報表中數(shù)據(jù)的準確性，本錢核算經(jīng)理負全責發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)明顯錯誤的對應(yīng)罰款50元/處14動態(tài)本錢超過目標本錢3%的且未進行糾偏分析的工程公司進行本錢研究分析，找出超標原因，并提出糾偏措施，否那么處分公司總經(jīng)理1000元，本錢核算部500元15招標配合工作本錢核算部未按制度對招標文件及合同文件進行評審對應(yīng)罰款200元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分16本錢核算部清單標底編制不準確，與合理中標價偏差超過±5%對應(yīng)罰款500元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分17本錢核算部未按制度規(guī)定進行商務(wù)標書分析對應(yīng)罰款500元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分18本錢核算部未按制度規(guī)定參與商務(wù)談判對應(yīng)罰款200元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分19本錢核算部未按制度進行招投標文件的歸檔/臺帳〔電子版〕對應(yīng)罰款100元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分20本錢核算部未按制度進行正式合同文本的歸檔/臺帳對應(yīng)罰款100元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分21本錢信息庫及后評估信息收集〔材料、根底數(shù)據(jù)收集〕不完整，或數(shù)據(jù)錄入不準確的對應(yīng)罰款50元/項；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分22城市公司本錢核算部未對本錢信息庫相關(guān)數(shù)據(jù)及時更新上報對應(yīng)罰款50元/每延誤天；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分23初步本錢后評估報告未能在工程竣工一個月內(nèi)編制上報相關(guān)部門對應(yīng)罰款50元/每延誤天24正式后評估報告未能在工程結(jié)算2周內(nèi)編制上報相關(guān)部門對應(yīng)罰款50元/每延誤天25簽證變更管理工程部、本錢核算部未充分理解合同而對簽證合理性判斷錯誤，造成本錢損失的按500元/處或造成本錢損失的30%進行處分；26變更申請?zhí)岢龊?，本錢核算部未能在3天內(nèi)簽核預(yù)估審核金額的處分本錢核算部200元/次；進行了預(yù)估，但未能提供造價預(yù)估依據(jù)的，處分100元/次。27本錢核算部對變更申請估算誤差率超過±20%對應(yīng)罰款100元/次；28城市公司本錢核算部臺賬建立不標準、不及時的對應(yīng)罰款50元/處；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分29假設(shè)本錢核算部審價準確性誤差率超過5%對應(yīng)罰款200--500元/次；30簽證變更完工后工程部未在3天內(nèi)組織施工單位、監(jiān)理單位、本錢核算部到現(xiàn)場進行驗收對應(yīng)罰款200--500元/次31工程部簽證變更申請和造價審批未進行線上線下同步流轉(zhuǎn)的對應(yīng)處分100元/份，責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分32因自身原因，單份簽證工程部審核超3天，本錢核算部審核超過7天的對應(yīng)處分100元/份/天，責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分33本錢核算部未每月10號聯(lián)合工程部與施工單位進行往來文件梳理核對的工程本錢核算部未及時組織的處分500元/次，工程部不配合核對的處分500元/次，連續(xù)三個月未能組織的給予工程本錢核算部經(jīng)理降職降薪處理34本錢核算部進行簽證變更造價審核時，因工程部自身原因未能及時進行分攤確認的對應(yīng)處分工程部經(jīng)理200元/次35對于緊急變更，工程部未在變更實施后及時通知本錢核算部到現(xiàn)場進行測量分析，并在3天內(nèi)完成手續(xù)補辦的處分對工程部負責人按100元/份/天36預(yù)結(jié)算管理本錢核算部估、概算編制準確性誤差率超過±20%對應(yīng)罰款200元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分37本錢核算部施工圖預(yù)算編制準確性誤差率±5%對應(yīng)罰款500元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分38本錢核算部未按公司規(guī)定格式完成結(jié)算臺帳編制與即時更新對應(yīng)罰款50元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分39假設(shè)城市公司本錢核算部未按程序流程進行預(yù)結(jié)算申報對應(yīng)罰款100元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分40所有設(shè)計變更都要表達在上報的竣工圖，且工程部經(jīng)理要給予嚴格的核對及簽字確認每缺一項資料處分50元/處，工程部經(jīng)理未簽字的處分100元/處41產(chǎn)值審核及付款管理本錢核算部工程進度款支付審核準確性誤差率按1000元/處或超付額度的1%的最小值進行處分；42本錢核算部未按照制度對當期的扣款〔如甲供材〕在當期付款時扣除的每發(fā)現(xiàn)對應(yīng)罰款200元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分。43甲供材管理未按照公司的甲供材流程執(zhí)行〔甲供材的采購、驗收、出入庫管理、對賬管理〕，招標采購部未建立甲供材臺帳的相關(guān)部門按照流程執(zhí)行，每延誤一項罰款200元。需招采中心確認處分標準需招采中心確認處分標準44工程部審核施工單位上報的甲供材方案時未簽核明確意見，光寫“同意”的未對申報數(shù)量簽核意見的處分100元/次45招標采購部在合同交底時未提供認質(zhì)認價清單的處分招標采購部負責人100元/次46認質(zhì)認價工作不及時的，一般要求物資部在7天內(nèi)完成認價，本錢核算部在3天內(nèi)完成審核每延誤一天對應(yīng)罰款50元/天；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分。47本錢核算部審核月度資金方案不認真導致存在錯漏的處分本錢核算部負責人200元/次48其他日常管理工作城市公司本錢核算部各類報表、籌劃方案未準時編制上報對應(yīng)罰款50元/天/項；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分49城市公司本錢核算部不上現(xiàn)場導致本錢浪費的對應(yīng)罰款50元/次；兩次犯同樣錯誤的，加倍處分50房地產(chǎn)集團罰那么各類資料審核粗放，或提交、審核不及時延誤工程生產(chǎn)的對應(yīng)罰款500元/次51編制的本錢標準在實際應(yīng)用中不具備可操作性且不及時溝通修改的對應(yīng)責任人罰款100元/次52可研階段不認真測算本錢導致本錢超標的對相關(guān)責任人處分500元/次53原本錢缺陷庫內(nèi)的問題在新工程重復(fù)出現(xiàn)的對責任人處分500元/次54無故不參加設(shè)計方案評審、施工圖評審的對責任人處分200元/次55房地產(chǎn)集團審核下達的本錢指標出現(xiàn)明顯錯誤的對相關(guān)責任人根據(jù)超標情況處分200元56房地產(chǎn)集團戰(zhàn)略招標無故不參加的洽談的對責任人處分200元/次57因培訓檢查工作不到位造成條線工作推進不力的對責任人處分200元/次支持性文件5.1《可研階段本錢估算表》5.2《方案設(shè)計階段本錢測算表》5.3《目標本錢估算表》5.4《方案設(shè)計本錢限額》5.5《擴初設(shè)計本錢限額》5.6《施工圖設(shè)計本錢限額》5.7《目標本錢控制責任書》5.8《本錢動態(tài)月報表》5.9《本錢管理季度評估表〔參考〕》5.10《工程本錢后評估報告》第二節(jié)全員責任本錢管理方法〔ZNDC-CB-ZD003〕目的為充分調(diào)動各職能部門在本錢管理過程中的主動性，標準明確各部門責任降本的工作流程，有效保障工程開發(fā)過程降本目標的實現(xiàn)，特制定本管理方法。范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立工程公司?？刂瞥绦蛄鞒虣?quán)限配置權(quán)限事項發(fā)起參與審核審批備案房地產(chǎn)集團責任本錢驗收房地產(chǎn)集團本錢管理部各業(yè)務(wù)部門房地產(chǎn)集團運營管理中心房地產(chǎn)總裁房地產(chǎn)集團本錢管理部城市/獨立工程公司責任本錢驗收城市/獨立工程公司本錢核算部負責人城市/獨立工程公司經(jīng)理層城市/獨立工程公司總經(jīng)理房地產(chǎn)集團本錢管理部3.2流程角色說明房地產(chǎn)〔1〕對所轄條線責任本錢劃分原那么提出意見；〔2〕參與房地產(chǎn)集團責任狀的簽訂；〔3〕對所轄條線責任本錢控制情況進行檢查把關(guān)；〔4〕配合提供中心責任本錢目標數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)房地產(chǎn)財務(wù)管理中心〔1〕對所轄條線責任本錢劃分原那么提出意見；〔2〕提供營銷費用、管理費、財務(wù)本錢等相關(guān)本錢數(shù)據(jù)；〔3〕參與房地產(chǎn)集團責任狀的簽訂；〔4〕對所轄條線責任本錢控制情況進行檢查把關(guān)；房地產(chǎn)集團職能條線中心〔1〕對所轄條線責任本錢劃分原那么提出意見；〔2〕參與房地產(chǎn)集團責任狀的簽訂；〔3〕對所轄條線責任本錢控制情況進行檢查把關(guān)；房地產(chǎn)集團本錢管理中心〔1〕參與責任本錢體系評審；〔2〕評審房地產(chǎn)集團各專業(yè)本錢控制責任狀；〔3〕參與驗收結(jié)果評審。房地產(chǎn)集團運營管理中心運營管理中心是否改為運營管理中心？運營管理中心是否改為運營管理中心？〔1〕負責編制、制訂責任本錢體系；〔2〕負責完善各部門責任分解指引〔3〕組織房地產(chǎn)集團層面責任本錢控制責任狀簽訂；〔4〕組織并審定驗收結(jié)果，進行獎罰。城市或獨立工程公司董事長/總經(jīng)理〔1〕下達各部門責任本錢；〔2〕審定驗收結(jié)果，進行獎罰。城市或獨立工程公司本錢核算部〔1〕負責工程本錢分解至各部門；〔2〕組織、匯總分解數(shù)據(jù)，建立完善的責任目標；〔3〕組織責任目標過程跟蹤、調(diào)整，年終驗收評價。城市公司或獨立工程公司財務(wù)部〔1〕負責分解管理費包干局部和預(yù)算局部；〔2〕負責各部門資金使用方案的編制、審定；〔3〕協(xié)助本錢核算部的調(diào)整和驗收評價工作。城市公司或獨立工程公司綜合方案部〔1〕負責節(jié)點方案的審核和下達；〔2〕負責節(jié)點方案達成率的驗收、評價。3.3流程節(jié)點說明3.3.1房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團層面流程步驟流程節(jié)點操作標準〔明確時間、質(zhì)量要求〕準那么1明確責任本錢劃分標準每年年底根據(jù)年度責任本錢控制情況、公司組織機構(gòu)及職責調(diào)整情況，運營管理中心與相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行溝通，修訂完善責任本錢劃分規(guī)那么。2分解責任本錢指標根據(jù)上年度歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合確定責任本錢劃分原那么，分解各專業(yè)條線的本錢控制責任指標。其中涉及財務(wù)費用、管理費用等歷史參考本錢數(shù)據(jù)由財務(wù)中心負責提供。3編制全員本錢責任狀運營管理中心收集各業(yè)務(wù)部門分解的目標指標并進行評審整合，編制各中心條線全員本錢責任狀，并報送本錢管理中心評審。4調(diào)整定稿根據(jù)房地產(chǎn)集團本錢管理中心評審意見，進行調(diào)整定稿，由運營管理中心制定房地產(chǎn)集團層面全員本錢責任狀，并配合房房地產(chǎn)集團總裁組織本錢控制責任狀的簽訂。5監(jiān)控預(yù)警通過經(jīng)營質(zhì)量分析會對房地產(chǎn)集團各條線責任本錢控制情況進行統(tǒng)計分析，對執(zhí)行較差的進行通報預(yù)警，并聯(lián)合業(yè)務(wù)條線制定糾偏措施。6組織驗收年底〔12月份〕，由運營管理中心牽頭對房地產(chǎn)集團層面責任本錢指標組織驗收，驗收成果由運營管理中心審核定稿，報房地產(chǎn)集團總裁審批。7評估總結(jié)各專業(yè)條線對執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期、存在的問題或矛盾、完善的意見和建議進行匯報，運營管理中心收集意見，并進行評估總結(jié)，為下年度責任本錢控制出具完善意見。3.3.2城市〔獨立工程〕公司層面流程步驟流程節(jié)點操作標準〔明確時間、質(zhì)量要求〕準那么1組織推進會和分解交底1、城市公司或獨立工程公司本錢核算部，組織本錢推進會，對目標本錢分解至各部門并進行交底。2、嚴格按指導進行分解，分解后的數(shù)據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)至部門匯總表。有調(diào)整的需要取得調(diào)整部門的一致意見。2綜合方案節(jié)點綜合方案提供審定的各部門節(jié)點方案。3管理費和年度總目標復(fù)核城市公司或獨立工程公司財務(wù)部對各部門管理費進行分解。包干局部，按公司制度計入；其余局部按方案或參照上年度進入。4營銷費錄入由營銷部錄入營銷費，本錢核算部按年度指標進行復(fù)核。5分解至各部門本錢核算部匯總各部門分解，根據(jù)總目標責任、分解方法進行復(fù)核。6匯報、定稿城市公司或獨立工程公司本錢核算部組織分解定稿，報工程經(jīng)理層批準。7各部門簽訂批準后由本錢核算部組織各部門與工程經(jīng)理層簽訂責任本錢目標。8經(jīng)理層簽訂由本錢核算部統(tǒng)一組織部門簽訂后，報請經(jīng)理層簽訂。9執(zhí)行階段過程執(zhí)行、監(jiān)控由工程本錢核算部牽頭。涉及調(diào)整的，從流程5開始，重新進行分解和簽訂。10驗收階段年底〔12月份〕，由城市公司或獨立工程公司經(jīng)理層組織本錢責任目標驗收小組，由本錢核算部牽頭對成果進行驗收。組織階段的責任分解部門為該分解部門牽頭驗收部門。11評定階段由經(jīng)理層牽頭，本錢核算部配合根據(jù)驗收結(jié)果，對各部門責任狀達成情況進行評定12獎罰兌現(xiàn)工程經(jīng)理層對驗收結(jié)果進行審定，于年終會議上進行講評并獎罰落地。13總結(jié)完善城市公司或獨立工程公司本錢核算部對執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期、存在的問題或矛盾、完善的意見和建議進行組織匯報。房地產(chǎn)集團本錢管理中心根據(jù)各城市/獨立工程公司的匯報，進行全面總結(jié)和完善。說明：本錢責任狀不包括物業(yè)、售后效勞部；不包括已簽訂責任狀的經(jīng)理層、副總、營銷管理部。其中營銷部對營銷本錢承當責任。管理準那么序號類別獎罰要點罰款/問責扣分備注一、城市公司/獨立工程公司層面1責任狀本錢管理集團目標本錢責任狀下達后，工程本錢核算部組織分解延誤的延誤的處分部門負責人50元/天2工程本錢核算部組織分解時未與相關(guān)業(yè)務(wù)部門充分溝通的處分本錢核算部負責人200元/次3責任狀執(zhí)行過程中跟蹤統(tǒng)計不力的處分本錢核算部負責人100元/次4年底責任狀驗收時，未能在12月25前統(tǒng)計上報的500元/次二、房地產(chǎn)集團層面1房地產(chǎn)集團罰那么各類資料審核粗放，或提交、審核不及時延誤工程生產(chǎn)的對應(yīng)罰款50元/次2編制的本錢標準在實際應(yīng)用中不具備可操作性且不及時溝通修改的對應(yīng)責任人罰款100元/次管控要點5.1市場開發(fā)部控制要點：〔1〕政府各項費用，要明確收費文件，明確交費標準及減免要求。充分利用公司知名度和信譽，在不違反公司原那么的條件下力爭各項費用的減免；〔2〕前期類大額款項，爭取在可能的條件下緩付遲付分期分批支付，以降低資金本錢；〔3)壟斷行業(yè)工程通常有價格區(qū)間，明確按下限、中限、上限計價的各種要求或說明，力爭按區(qū)間的下限計價；〔4〕報批報建工作應(yīng)爭取與其他工作同步開展，防止成為唯一的關(guān)鍵線路?！?〕拿地前對政府各項收費進行充分調(diào)研，提供準確數(shù)據(jù)給本錢核算部，以便進行開發(fā)本錢估算，防止拿地決策風險；5.2營銷部控制要點：營銷費用由專業(yè)銷售公司負責支付與審核，工程公司營銷部負責審核，共同承當責任?！?〕營銷費用方案應(yīng)考慮全面、編制詳細，分期(月、階段)按方案使用，與銷售進度保持協(xié)調(diào)；模型，戰(zhàn)略采招；〔2〕營銷中心、樣板間、廣告牌、圍板等營銷設(shè)施根據(jù)需要設(shè)置，對營銷有促進作用，不得盲目、重復(fù)建造；〔3〕居家示范物品和現(xiàn)場銷售設(shè)施最大限度回收組合利用；三點一線鋼構(gòu)及幕墻回收使用；〔4)關(guān)注戶型調(diào)研，參與規(guī)劃方案、主導戶型等研討，防止事后調(diào)整；〔5〕出售前，應(yīng)組織設(shè)計、工程和本錢人員擬訂詳盡的《銷售承諾事項清單》，防止因銷售承諾增加公司投入。5.3設(shè)計部控制要點：工程設(shè)計由房地產(chǎn)集團研發(fā)設(shè)計中心委托，工程留有對接設(shè)計人員，應(yīng)共同做好以下工作?！?〕加強前期總體方案的優(yōu)化工作，充分考慮同各專業(yè)的協(xié)調(diào)；〔2〕考慮設(shè)計變更量較大的因素，景觀設(shè)計本錢限額應(yīng)控制在目標本錢的一定范圍內(nèi)；〔3〕控制不計容積率面積的比例，合理配置配套設(shè)施；〔4〕在保證工程質(zhì)量、效果、品質(zhì)的根底上考慮裝修做法及選材的經(jīng)濟性；〔5〕施工圖設(shè)計單位的選擇采用招標方式，并將結(jié)構(gòu)指標作為評價的重要指標；〔6〕施工圖出圖時間和質(zhì)量需滿足工程量清單招標要求；〔7〕設(shè)計變更應(yīng)在施工前盡早提出，減少拆改工程的費用；〔8〕準確計算銷售面積并與政府部門核對。5.4本錢部控制要點：〔1〕做好本錢信息的收集工作，用好本錢軟件，每月分析、發(fā)布工程動態(tài)本錢信息并據(jù)以控制工程本錢；〔2〕參與設(shè)計各階段的優(yōu)化工作，及時對設(shè)計方案進行估算，提供給設(shè)計部門和公司決策層作為決策的依據(jù)；〔3〕堅持工程量清單招標，減輕后期結(jié)算壓力；〔4〕做好報價分析及合同洽談和合約規(guī)劃比照工作，防止超限額；〔5〕施工過程中嚴格審核認質(zhì)認價單據(jù)，防止增加不必要的施工本錢；〔6〕及時提出優(yōu)化建議，并組織設(shè)計部、工程部等討論落實優(yōu)化措施，降低本錢。工程部控制要點：〔1〕組織設(shè)計單位、相關(guān)部門或外請專家進行各項工程的方案優(yōu)化，重點關(guān)注根底類型、結(jié)構(gòu)形式和結(jié)構(gòu)布置，確保各項經(jīng)濟指標控制在集團平均水平以下；〔2〕積極進行新材料和新工藝的開掘和應(yīng)用；加強圖紙審核，防止圖紙問題產(chǎn)生簽證變更等返工費用?！?〕對現(xiàn)場的施工條件作詳細調(diào)查，保證地質(zhì)勘查科學準確。嚴格審核并優(yōu)化工程工程的施工方案及措施，特別是降水、支護、土方平衡、吊裝等，要及時溝通，多方面審核，防止方案不合理造成本錢增加；〔4〕合理安排好主體建安工程、社區(qū)管網(wǎng)、景觀工程的施工順序，保證合理連接，確定各分項的招標節(jié)點，有相應(yīng)的提前量，方便本錢、招標部門進行多輪商務(wù)談判，防止時間緊可選施工單位唯一而產(chǎn)生的高本錢。；〔5〕臨時設(shè)施應(yīng)考慮永久化或長期重復(fù)利用，防止短期內(nèi)重復(fù)性建設(shè)造本錢浪費；〔6〕合理規(guī)劃開工順序，掌握開發(fā)節(jié)奏，有主次、有流水。具備條件的情況下，優(yōu)先啟動永久售樓處，減少臨時售樓處及臨時樣板房費用。5.6招采部控制要點：〔1〕投標單位的選擇、招標文件的制定〔含招標書、圖紙、工程量清單、材料設(shè)備樣板與型號、報價承包方式、標前答疑等〕、評標〔報價分析、商務(wù)談判〕和定標。〔2〕編制高質(zhì)量的招標文件，評標需做到高質(zhì)量，遵循中南憲章要求，并比照集團內(nèi)部其他子公司價格、當?shù)厥袌銎渌禺a(chǎn)公司價格、合約規(guī)劃中目標本錢價格后再定標。〔3〕發(fā)包階段投資控制要點：一、建設(shè)工程發(fā)包階段的投資控制措施①：通過招標方式選擇好的施工隊伍；②：加強合同管理，完善合同條款；③：對大宗材料和大型設(shè)備實行單獨招標采購；④：嚴格履行工程承發(fā)包合同；⑤：按合同約定及實際完成工作量支付工程進度款；⑥：加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠二、工程造價招投標管理：措施①：選擇合理的招標方式；②：選擇合理的承包模式；③：編制招標文件，確定招標工程標底；④：承包人編制投標文件，確定投標報價；⑤：選擇合理的評標方式并進行詢標；⑥：評標定標，選擇中標單位簽訂承包合同；三、施工招標期間本錢控制措施①:編制符合工程實際的標底價格②：合理使用固定總價、固定單價、可調(diào)總價方式③：加大工程組織管理力度④：細化承包合同的各項條款。〔4〕盡量采用戰(zhàn)略招標，擴大競爭面，可以保證品質(zhì)降低本錢，并且能減少人力本錢的投入。〔5〕開展擴大供給商隊伍，并進行評估和分級，確保每次招標都能得到充分的競爭；〔6〕定期分析統(tǒng)計工程合同招標率、工程清單招標率、定標方式比率和中標率；〔7〕做好權(quán)限范圍的物資采購工作；〔8〕認質(zhì)認價材料的詢價和審核；〔9〕進場材料的驗收要嚴格把關(guān)；〔10)建立完善甲供材臺帳，與核算部結(jié)算聯(lián)動，防止超供。5.7財務(wù)部控制要點財務(wù)部對管理費用按公司的規(guī)章制度進行管控，控制行政費用。行政、人事、法務(wù)、綜合方案等部門，全力協(xié)助做好降本工作。行政人事控制要點〔1〕工程層面做好工程員工工資包干管理工作，房地產(chǎn)集團層面要做好精兵優(yōu)政工作；〔2〕推進無紙化辦公，減少行政辦公費用；〔3〕做好日常辦公中空調(diào)、電燈的開關(guān)監(jiān)管工作，促進辦公節(jié)能；等等。支持性文件《目標責任分解表》第三節(jié)本錢限額及配置標準實施管理方法〔ZNDC-CB-ZD004〕目的為加強工程開發(fā)階段的產(chǎn)品配置和本錢限額管理，標準明確各階段的工作流程，有效保障工程開發(fā)目標利潤的實現(xiàn)，特制定本管理方法。范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立工程公司?？刂瞥绦驒?quán)限事項發(fā)起參與審核審批備案本錢限額及配置審批發(fā)布本錢管理中心研發(fā)設(shè)計中心、招標管理中心、營銷管理中心、運營管理中心、財務(wù)管理中心、綜合人力中心、貿(mào)易公司、物業(yè)公司參與各中心責任人房地產(chǎn)集團總裁本錢管理中心增配/減配審批〔小于20萬〕需求部門〔發(fā)起〕城市/獨立工程公司本錢核算部經(jīng)理、營銷部負責人、設(shè)計部經(jīng)理城市/獨立工程公司總經(jīng)理需求部門、本錢核算部增配/減配審批〔大于20萬〕需求部門〔發(fā)起〕城市/獨立工程公司本錢核算部經(jīng)理、營銷部負責人、設(shè)計部經(jīng)理→城市/獨立工程公司總經(jīng)理→本錢管理中心負責人、研發(fā)設(shè)計中心副總裁、營銷管理中心副總裁房地產(chǎn)集團總裁需求部門、本錢核算部3.2流程角色說明3.2.1修訂及培訓階段職責公司/部門職責房地產(chǎn)集團本錢中心負責組織《本錢限額及配置標準》修訂、評審、發(fā)布；配合營銷管理中心進行修訂階段的市場調(diào)研；負責限額配置題庫的更新；組織各條線輔導培訓工作。研發(fā)設(shè)計中心參與《本錢限額及配置標準》修訂，提供最新設(shè)計成果；對修訂稿進行評審；對工程下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。營銷管理中心參與《本錢限額及配置標準》修訂，提供修訂建議；組織進行產(chǎn)品配置的市場調(diào)研；對修訂稿進行評審；對工程下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。貿(mào)易公司參與《本錢限額及配置標準》修訂，提供最新物資選型標準；對修訂稿進行評審；對工程下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。其它各中心參與《本錢限額及配置標準》修訂，提供修訂建議；對修訂稿進行評審；對工程下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。城市/獨立工程公司參與《本錢限額及配置標準》修訂，提供工程實際限額指標統(tǒng)計數(shù)據(jù)及配置修訂建議；對修訂稿進行評審，提出修改意見；組織新版《本錢限額及配置標準》的學習，參加考試房地產(chǎn)集團決策層參與新版《本錢限額及配置標準》的上會評審；負責新版《本錢限額及配置標準》的審批發(fā)布。3.2.2執(zhí)行及檢查階段職責公司/部門職責城市/獨立工程公司本錢核算部負責配合營銷市場調(diào)查進行同檔次樓盤經(jīng)濟指標調(diào)研工作；負責在設(shè)計開始前組織營銷、設(shè)計編制產(chǎn)品配置表；負責跟進設(shè)計部提供的階段圖紙成果和設(shè)計任務(wù)書點檢表進行測算復(fù)核；負責超限額配置優(yōu)化的跟蹤督辦工作；負責在設(shè)計費支付時對限額配置執(zhí)行情況進行簽核把關(guān)。工程設(shè)計部負責參考《限額及配置標準》及工程營銷定位要求編制設(shè)計任務(wù)書；負責設(shè)計前設(shè)計交底工作；負責審核設(shè)計圖紙，對于不符合產(chǎn)品配置要求的，催促設(shè)計單位進行修改完善；負責整合各單位優(yōu)化意見，催促設(shè)計單位修改；負責超限額配置局部的優(yōu)化落實工作。城市/獨立工程公司營銷部負責調(diào)研同檔次樓盤外裝飾、內(nèi)裝修等做法標準，做好價值定位；負責工程增配/減配時市場調(diào)研報告編寫工作，發(fā)起配置調(diào)整申請；負責審查圖紙是否符合價值定位及配置調(diào)整要求。城市/獨立工程公司招采部1、負責物資采購時注意采購材料是否符合標準配置要求。城市/獨立工程公司工程部1、負責在施工階段核對材料品牌及施工工藝是否符合標準配置要求。城市/獨立工程公司經(jīng)理層負責工程設(shè)計增配、減配的審核工作；負責設(shè)計成果超限額配置情況下申請取消優(yōu)化的審核工作。本錢管理中心負責工程設(shè)計增配、減配的審核工作；負責設(shè)計成果超限額配置情況下申請取消優(yōu)化的審批工作；負責工程下屬部門限額配置管理職責執(zhí)行情況的督辦檢查工作。營銷管理中心負責工程設(shè)計增配、減配的審核工作；負責工程下屬部門限額配置管理職責執(zhí)行情況的督辦檢查工作。其它各中心1、負責分管條線限額配置管理職責執(zhí)行情況的督辦檢查工作。3.3流程操作標準3.3.1修訂及培訓階段序號關(guān)鍵節(jié)點名稱操作標準〔明確時間、質(zhì)量要求〕獎罰說明附件1啟動《限額及配置標準》修訂1)執(zhí)行過程中收集反應(yīng)意見，每年年中啟動修訂工作，由研發(fā)設(shè)計中心提供設(shè)計最新成果、貿(mào)易公司提供選型標準，本錢管理中心對各方面修訂意見進行梳理，統(tǒng)一修改。

2)《限額及配置標準》修訂前進行市場配置調(diào)研工作，由營銷管理中心組織，重點調(diào)研標桿企業(yè)不同檔次樓盤的產(chǎn)品配置，房地產(chǎn)集團本錢管理中心參與。3〕房地產(chǎn)集團本錢管理中心要與工程造價公司對接、掌握標桿企業(yè)的各項設(shè)計指標。研發(fā)設(shè)計中心貿(mào)易公司不配合提供相關(guān)資料的處分中心/公司負責人500元/次2收集修訂意見初稿完成后，房地產(chǎn)集團本錢管理中心將初稿發(fā)各城市/獨立工程公司評審，收集評審意見。3《限額及配置標準》修訂稿上會評審?fù)瓿晒こ淘u審意見收集，并對《限額及配置標準》初稿進一步修改后，申請上會評審，總公司各中心負責人及總裁參與評審。4組織學習新版《限額及配置標準》經(jīng)房地產(chǎn)集團總裁審批發(fā)布后，各工程本錢核算部、營銷部、招采部、工程部、設(shè)計部須在2周內(nèi)組織學習，保存學習過程記錄資料，房地產(chǎn)集團各中心在移動辦公中檢查催促。相關(guān)部門在新版標準發(fā)布2周內(nèi)未組織學習的處分部門負責人200元/次5更新限額配置題庫新版《限額及配置標準》評審發(fā)布后，由本錢管理中心負責更新原有題庫。6《限額及配置標準》考試房地產(chǎn)集團移動辦公中對工程相關(guān)部門的學習情況進行驗收，從題庫中抽取題目進行考試，并匯總每輪各工程各條線考試成績。無故缺考的人員處分200元/次3.3.2執(zhí)行及檢查階段序號關(guān)鍵節(jié)點名稱操作標準〔明確時間、質(zhì)量要求〕獎罰說明附件1確定價值定位城市/獨立工程公司營銷部根據(jù)市場調(diào)研出具價值定位報告，如收集同檔次及稍高檔次樓盤的外裝飾、門窗、內(nèi)裝修、公共配套、景觀、配套商業(yè)等做法標準。2出具市場調(diào)研報告，并發(fā)起配置調(diào)整申請價值定位確定后，本錢核算部組織營銷部、設(shè)計部編制《產(chǎn)品配置表》，如存在增配/減配的，需發(fā)房地產(chǎn)集團進行配置調(diào)整。配置調(diào)整申請流程：按1.2流程權(quán)限配置中審批要求執(zhí)行。存在增配/減配但未發(fā)房地產(chǎn)集團申請調(diào)整的，處分相關(guān)責任人500元/次《產(chǎn)品配置表》3下達設(shè)計任務(wù)書并對設(shè)計單位進行限額配置交底設(shè)計單位開始設(shè)計前，設(shè)計部門需根據(jù)工程產(chǎn)品定位、參照限額配置要求編制設(shè)計任務(wù)，對設(shè)計單位進行設(shè)計交底。設(shè)計部門未將限額配置要求納入設(shè)計任務(wù)書并進行交底的，處分設(shè)計部負責人500元/次。4審圖并提供設(shè)計任務(wù)書點檢表設(shè)計單位出具階段性圖紙成果后，工程設(shè)計部門根據(jù)設(shè)計任務(wù)書要求進行審圖點檢，并在收到圖紙的3天內(nèi)將限額配置點檢表提供給本錢核算部門。階段圖紙成果出具后未提供任務(wù)書點檢表供本錢核算部測算的，處分設(shè)計部負責人200元/次5根據(jù)點檢表及相關(guān)指標進行測算復(fù)核收到設(shè)計部提供的設(shè)計任務(wù)書點檢表后，本錢核算部根據(jù)設(shè)計任務(wù)書點檢表對限額指標進行測算和配置比對，并在7天內(nèi)將結(jié)果反應(yīng)給設(shè)計部門催促優(yōu)化。本錢核算部未及時完成設(shè)計限額指標和配置比對的處分部門負責人500元/次《限額指標測算表》6測算否符合限額配置要求階段性優(yōu)化完成后，本錢核算部對優(yōu)化后圖紙進行再次測算和比對，確定是否符合限額配置要求。7是否繼續(xù)優(yōu)化圖紙優(yōu)化后經(jīng)測算仍不達標的，工程根據(jù)情況確定是否繼續(xù)優(yōu)化，如繼續(xù)優(yōu)化的，那么重復(fù)優(yōu)化流程，如不進行優(yōu)化的，需發(fā)房地產(chǎn)集團本錢管理中心和研發(fā)設(shè)計中心審核，總裁審批。超限額配置且不再優(yōu)化，但未按流程上報房地產(chǎn)集團審批，處分本錢核算部負責人、設(shè)計部負責人各500元/次8招標流程招標采購時，物資采購部門需查看采購物資是否符合產(chǎn)品配置要求。房地產(chǎn)集團做好過程跟蹤檢查。招標采購過程中采購部門未按配置標準對采購材料進行把關(guān)的，處分招采部負責人500元/次9施工流程工程按圖施工過程中，工程工程部需現(xiàn)場核對材料品牌及施工工藝是否符合產(chǎn)品標準配置要求。施工過程中工程部未按配置標準對工藝工法、材料品牌把關(guān)的，處分招采部負責人500元/次10設(shè)計費支付時對限額配置執(zhí)行把關(guān)在設(shè)計費支付審批過程中，支付流程必須經(jīng)本錢核算部，本錢核算部根據(jù)最終測試結(jié)果與合同中的限額指標進行比擬，對未達成限額指標要求的，根據(jù)合同條款扣減相應(yīng)支付款。設(shè)計費用支付時本錢核算部未對限額配置執(zhí)行簽核明確意見的處分200元/次實施方法4.1降本措施原那么半年納入《本錢限額及配置標準》中更新發(fā)布一次，工程本錢核算部應(yīng)及時組織相關(guān)條線學習；4.2每年初由城市/獨立工程公司本錢核算部按照年度綜合方案開發(fā)節(jié)點，組織工程、設(shè)計、招采等相關(guān)業(yè)務(wù)部門充分溝通討論，以公司發(fā)布的降本措施為根底，分業(yè)態(tài)制定下年度降本措施方案?！病督当敬胧┓桨笇嵤┓桨改０濉纺０迳蟼髦林R管理系統(tǒng)共享〕4.3工程完成年度降本措施的編制后，提報房地產(chǎn)集團本錢管理中心，本錢管理中心審核并對接完善后下發(fā)工程執(zhí)行。4.4執(zhí)行過程中房地產(chǎn)集團《降本措施控制點》發(fā)生重大修改的，工程本錢核算部應(yīng)根據(jù)修改內(nèi)容對工程《降本措施方案實施方案》進行修改后重新上報。4.5降本措施落實不力的處分：降本措施實施過程中如果沒按降本措施落實的，每發(fā)現(xiàn)一項，處分1000元，按責任分攤條款進行分攤；嚴重浪費本錢10萬元以上的，按浪費金額的10%以上進行罰款。4.6責任分攤：《房地產(chǎn)降本措施》中每項措施的主責、次責部門各承當70%、30%；如只有主責部門，那么承當100%。同時房地產(chǎn)集團對應(yīng)條線承當相應(yīng)責任，比例如下：本錢：工程70%、房地產(chǎn)集團30%設(shè)計：工程60%、房地產(chǎn)集團40%工程：工程70%、房地產(chǎn)集團30%招標：工程70%、房地產(chǎn)集團30%物資：工程60%、房地產(chǎn)集團40%前期：工程100%營銷：工程70%、房地產(chǎn)集團30%財務(wù)：工程70%、房地產(chǎn)集團30%人事：工程70%、房地產(chǎn)集團30%審核標準5.1優(yōu)化內(nèi)容真實性，有證明資料，如設(shè)計變更文件、政府回復(fù)文件等，無證明材料的不給予計算降本；5.2檢查節(jié)約費用的計算公式，充分考慮優(yōu)化后對本錢的影響，不存在高估冒算；5.3檢查該降本內(nèi)容對應(yīng)的本錢科目，實際本錢假設(shè)高于目標本錢的不予計算降本；5.4降本優(yōu)化必須在公司限額指標根底上實現(xiàn)本錢降低，而不是簡單的較原方案、圖紙本錢減少，即是降本額=限額本錢-實際本錢，而不是等于“初始方案本錢-實際本錢”；5.5檢查該降本內(nèi)容是否屬于房地產(chǎn)集團審圖意見，如屬于的，在此不算入工程降本，而是根據(jù)工程審圖意見落實閉環(huán)率給予排名和獎罰；5.6檢查該降本內(nèi)容是否已經(jīng)落實，已辦理相關(guān)確認手續(xù)的〔如已有設(shè)計變更或已有政府確認文件〕、但未施工的按50%考慮，余額待施工開始后60天內(nèi)予以兌現(xiàn)。5.7該降本鼓勵不代替其他專項降本鼓勵，如限額設(shè)計鼓勵、前期緩交鼓勵等，以上有專項鼓勵方案的仍以專項鼓勵方案為準，不得重復(fù)鼓勵。5.8其他不符合公司降本要求的內(nèi)容。支持性文件6.1《產(chǎn)品配置表》6.2《降本措施方案實施方案模板》第四節(jié)拿地階段本錢測算管理方法〔ZNDC-CB-ZD005〕目的為加強拿地階段的本錢管理，標準明確拿地階段的工作流程，有效保障工程開發(fā)階段的目標利潤實現(xiàn)，特制定本管理方法。范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立工程公司?？刂瞥绦驒?quán)限事項發(fā)起參與審核審批備案本錢管理中心本錢管理部〔有城市公司的由城市公司本錢核算部〕財務(wù)管理中心、投資開展中心、研發(fā)設(shè)計中心、營銷管理中心、運營管理中心本錢管理部總監(jiān)/副總監(jiān)、財務(wù)管理中心財務(wù)管理部經(jīng)理產(chǎn)業(yè)集團財務(wù)副總裁本錢管理中心本錢管理部本錢員〔有城市公司的由城市公司本錢核算部備案〕本錢管理中心本錢管理部本錢員〔有城市公司的由城市公司本錢核算部〕3.2流程角色說明3.2.1投資開展中心：負責紅線內(nèi)外地塊信息考察,收集政府規(guī)劃要點信息、報批報建費用收取標準及其他各項證照辦理須知等信息,報研發(fā)設(shè)計中心、本錢管理中心。3.2.2營銷管理中心：負責進行工程初步定位，調(diào)研工程當?shù)胤康禺a(chǎn),把調(diào)研結(jié)果報研發(fā)設(shè)計中心、本錢管理中心，報財務(wù)管理中心。3.2.3研發(fā)設(shè)計中心：負責依據(jù)工程初步定位提供規(guī)劃設(shè)計草案，提供完整的設(shè)計草案指標說明,報給本錢管理中心、財務(wù)管理中心3.2.4本錢管理中心或城市公司本錢核算部：3.2.4.1參與工程周邊市場調(diào)研，主要側(cè)重該區(qū)域本錢指標方面的調(diào)研工作3.2.4.2根據(jù)市場、營銷、設(shè)計提供的資料進行測算，并上報財務(wù)。3.2.5財務(wù)管理中心：負責測算管理費、稅費、資本化利息、營銷費等,由財務(wù)管理中心負責匯總、出具《可行性研究報告》投資分析操作標準4.1投資開展中心：4.1.1負責紅線內(nèi)外地塊信息考察〔如紅線內(nèi)：場地高差、地質(zhì)情況、場內(nèi)植被情況、場內(nèi)河流箱涵水墉中、場內(nèi)高壓線、輸油管等市政設(shè)施情況；紅線外：水電氣接駁口位置、是否需要建道路、橋等〕，4.1.2負責收集政府規(guī)劃要點信息、報批報建費用收取標準、收取時間、優(yōu)惠措施、土地證及其他各項證照辦理須知、擬聘請市場調(diào)研公司家數(shù)、收費標準等信息收集。并對局部地方規(guī)劃要求及收費要求苛刻的且影響本錢較大的要向領(lǐng)導提出，并組織討論。4.1.3投資開展中心對此局部信息的準確性負責，并提報給研發(fā)設(shè)計中心、本錢管理中心(如有城市公司的由城市公司負責測算，報房地產(chǎn)集團審核)。營銷管理中心：4.2.1負責進行工程初步定位，調(diào)研工程當?shù)胤康禺a(chǎn)銷售價格、銷售趨勢、置業(yè)喜好、戶型偏好、工程周邊區(qū)位優(yōu)勢、交通優(yōu)勢、環(huán)境影響、明確工程是否應(yīng)精裝修、涉及的裝修標準、各類產(chǎn)品售價。4.2.2營銷部對此局部信息的準確性負責，并提報給研發(fā)設(shè)計中心、財務(wù)管理中心、本錢管理中心。(如有城市公司的由城市公司負責測算，報房地產(chǎn)集團審核)4.3研發(fā)設(shè)計中心4.3.1負責對市場部紅線內(nèi)外地塊信息考察內(nèi)容進行復(fù)核，并通過當?shù)卦O(shè)計院了解地質(zhì)情況，確定采用什么根底，樁基等。4.3.2根據(jù)政府規(guī)劃要求，負責依據(jù)工程初步定位提供規(guī)劃設(shè)計草案，提供完整的設(shè)計草案指標說明，明確建筑風格、建筑棟數(shù)、樓宇高度、主要戶型、分戶建筑面積、小區(qū)總體規(guī)劃布局、景觀綠化、車位安排、社區(qū)配套等附屬設(shè)施，提供初步規(guī)劃方案設(shè)計院參與家數(shù)、所需聘請規(guī)劃設(shè)計院規(guī)模、檔次、收費標準、初步設(shè)計費用預(yù)算。4.3.3研發(fā)設(shè)計中心對此局部信息的準確性負責，并在工程初步定位完成后7天內(nèi)提報本錢管理中心。如本錢核算中心對研發(fā)設(shè)計中心提供規(guī)劃設(shè)計草案提出疑義的，必須作出書面回復(fù)。4.4本錢管理中心或城市〔工程〕公司本錢核算部：4.4.1負責對市場部考察內(nèi)容進行復(fù)核4.4.2負責收集上述資料，結(jié)合工程定位、經(jīng)驗數(shù)據(jù)、含量及材料市場價格等信息在3個工作日內(nèi)完成可研階段開發(fā)本錢核算局部估算。如有城市公司的由城市公司負責測算并上報本錢管理中心審核。4.4.3本錢管理中心對此測算局部結(jié)果的準確性負責，并提報財務(wù)管理中心。4.4.4工作成果為《拿地結(jié)算測算表》4.5.1負責匯總本錢管理中心提供的開發(fā)本錢，結(jié)合行政管理費、稅費、資本化利息、營銷費進行拓展階段工程各項經(jīng)濟效益測算。4.5.2財務(wù)管理中心對除開發(fā)本錢外的其余期間本錢測算、經(jīng)濟效益測算的準確性負責4.5.3最后由財務(wù)管理中心負責匯總、出具《可行性研究報告》投資分析，作為可行性研究本錢測算成果供公司拿地決策，報董事長開工程投資會議決策。對測算結(jié)果凈利潤指標低于8%的工程一般不予考慮。在5%-8%之間但后期存在利潤上漲空間的工程，必須由投資開展中心、營銷管理中心、財務(wù)管理中心根據(jù)市場調(diào)研對該工程后期營銷利潤空間分期塊進行準確預(yù)測，并向董事長及股東匯報。4.6其它對于軟投資工程投資開展中心有拿地意向后應(yīng)及時與財務(wù)管理中心、研發(fā)設(shè)計中心、營銷管理中心、本錢管理中心溝通進行調(diào)研、規(guī)劃、測算，不能等與政府談得差不多時才進行測算，應(yīng)在土地框架協(xié)議簽訂前進行測算。管理準那么序號類別獎罰要點罰款/問責備注1拿地測算因拿地估算工作延誤工程推進的〔3個工作日內(nèi)完成的除外〕對應(yīng)罰款責任部門負責人1000元/次2投資開展中心、研發(fā)設(shè)計中心、營銷管理中心提供資料延誤導致測算工作延誤的對應(yīng)罰款責任部門負責人500元/次3非規(guī)劃調(diào)整、產(chǎn)品提升、政策調(diào)整等客觀原因，本錢測算偏差超過正負3%的超過3%的，每再超1%測算責任人處分500元，嚴重的進行警告支持性文件6.1《拿地階段測算樣表》第五節(jié)目標本錢管理方法〔ZNDC-CB-ZD006〕目的為加強開發(fā)階段的目標本錢編制、評審、過程動態(tài)管控、年度修正、考核的管理，標準明確各階段的工作流程，有效保障工程開發(fā)目標利潤的實現(xiàn)，特制定本管理方法。范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立工程公司。控制程序權(quán)限事項發(fā)起參與審核審批備案目標本錢制定審批城市/獨立工程公司本錢核算部負責人城市/獨立工程公司財務(wù)部負責人本錢副總裁、財務(wù)副總裁房地產(chǎn)總公司總裁城市/獨立工程公司本錢核算部負責人目標本錢年度考核本錢管理中心財務(wù)管理中心本錢副總裁、財務(wù)副總裁房地產(chǎn)總公司總裁本錢管理中心目標本錢月度考核城市/獨立工程公司本錢核算部負責人城市/獨立工程公司財務(wù)部負責人本錢管理部審核人本錢管理中心負責人城市/獨立工程公司本錢核算部負責人開發(fā)本錢目標調(diào)整〔增加本錢〕城市/獨立工程公司本錢核算部負責人本錢管理部審核人本錢管理中心負責人城市/獨立工程公司本錢核算部負責人3.2流程角色說明3.2.1城市/獨立工程本錢核算部：負責編制新建工程的目標本錢；負責年度在建工程目標本錢的調(diào)整；組織各業(yè)務(wù)部門溝通編制合約規(guī)劃；對目標本錢執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，并分析預(yù)警；負責發(fā)起目標本錢執(zhí)行過程中的調(diào)整申請。3.2.2城市/獨立工程公司經(jīng)理層：對擬定的工程本錢目標進行初審；督辦和審定合約規(guī)劃分解工作；對目標本錢的調(diào)整申請進行審核；3.2.3本錢管理中心：審核工程編制的目標本錢；針對新工程組織目標本錢評審會；督辦抽查工程合約規(guī)劃的分解情況；對工程目標本錢執(zhí)行過程中的調(diào)整申請進行審核；對工程目標本錢執(zhí)行情況組織階段性統(tǒng)計考核。3.2.4財務(wù)管理中心：針對開發(fā)費用局部目標本錢制定進行評審；針對開發(fā)費用局部的本錢調(diào)整申請進行審核；配合本錢管理部提供管理費用、財務(wù)費用等相關(guān)考核數(shù)據(jù)。3.2.5運營管理中心目標本錢的審定是否應(yīng)由控股集團審計中心負責？：目標本錢的審定是否應(yīng)由控股集團審計中心負責？審定工程本錢目標；審定工程本錢考核成果；對工程存在目標本錢調(diào)增的進行審定。3.3流程說明3.3.1目標本錢編制包含13大費用的控制：主要是土地費、前期工程費、配套設(shè)施費、根底設(shè)施費、建安及裝修工程費、環(huán)境景觀工程費、工程相關(guān)費、工程后續(xù)本錢、開發(fā)間接費、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、稅費，本錢條線主抓綜合本錢的監(jiān)控，各業(yè)務(wù)條線對各自本錢負主責，財務(wù)條線配合提供銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、稅費等實際本錢數(shù)據(jù)。3.3.2方案設(shè)計完成，本錢核算部負責收集相關(guān)資料，參考歷史本錢數(shù)據(jù)編制目標本錢，財務(wù)部等部門提供支持：3.3.2.1市場開發(fā)部提供前提費用信息、配套費用信息；3.3.2.2營銷部提供市場定位報告〔品質(zhì)定位、整盤收入、分期收入、營銷費用整盤規(guī)劃等〕3.3.2.3設(shè)計部提供技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)一覽表、方案設(shè)計圖紙；3.3.2.4財務(wù)部提供管理、財務(wù)、營銷費用指標。3.3.3工程本錢管理部在收集到完整資料根底上，按已完工程的經(jīng)驗7個工作日內(nèi)編制《工程目標本錢估算表》。3.3.4初稿完成后發(fā)送到城市公司或獨立工程公司各部門進行討論，5個工作日內(nèi)反應(yīng)相關(guān)意見，本錢管理部3個工作日內(nèi)完成審核、溝通，并上報房地產(chǎn)集團本錢管理中心、財務(wù)管理中心。對于到達上會條件、且為新工程的，本錢管理部應(yīng)組織“新工程目標本錢評審會”，工程本錢核算部在會后根據(jù)評審意見編制正式的《工程目標本錢估算表》，提交工程總經(jīng)理審核后〔3天〕，發(fā)房地產(chǎn)集團本錢管理中心、財務(wù)管理中心、運營管理中心評審?fù)ㄟ^后，錄入ERP系統(tǒng)。3.3.5目標責任本錢需進行調(diào)整時，城市/獨立工程公司需提報目標本錢調(diào)整申請，提交本錢管理中心審核，如調(diào)增目標本錢的，需由公司運營管理中心審批后下發(fā)執(zhí)行。一般滿足以下條件才能申請調(diào)整目標本錢：〔1〕人材機價格發(fā)生大幅變化；〔2〕總體規(guī)劃或業(yè)態(tài)調(diào)整；〔3〕產(chǎn)品定位變動等。3.3.6工程本錢核算部對目標本錢執(zhí)行情況進行實時跟蹤，并對動態(tài)本錢數(shù)據(jù)準確性負總那么，各業(yè)務(wù)部門對各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的本錢數(shù)據(jù)負直接責任。本錢核算部每月對目標本錢執(zhí)行情況進行回憶分析，并組織召開月度本錢回憶會。本錢管理中心對工程每月本錢回憶分析結(jié)果進行審核，每年度對工程目標本錢執(zhí)行情況按實際動態(tài)本錢進行考核。3.3.7除新工程外，目標本錢按年度組織編制、下達。各階段目標本錢關(guān)聯(lián)控制4.1關(guān)聯(lián)管控原那么在銷售定位、預(yù)期售價不變的情況下，目標本錢不超拿地估算本錢，動態(tài)本錢不超目標本錢，各專業(yè)的責任本錢不超責任控制科目的目標本錢。4.2各階段本錢目標關(guān)聯(lián)控制與責任追究4.2.1中南本錢目標制定主要分兩個階段，分別是拿地階段的本錢目標、設(shè)計方案階段的本錢目標，下一階段的本錢目標不得高于上一階段，產(chǎn)品定位提升的除外；4.2.2各階段本錢目標的制定由本錢部門負責，其他業(yè)務(wù)部門配合：4.2.2.1拿地階段本錢目標制定主要由本錢管理中心或工程本錢核算部編制開發(fā)本錢目標，財務(wù)管理中心編制開發(fā)費用目標，投資開展中心應(yīng)組織意向拿地區(qū)域的調(diào)研，并提供調(diào)研信息、政府要求的技術(shù)經(jīng)濟指標等；營銷部參與調(diào)研并提供初步定位、預(yù)期售價信息；4.2.2.2設(shè)計方案階段的本錢目標制定由工程本錢核算部在收集各方案資料的根底上，根據(jù)公司限額及配置標準、經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行編制。設(shè)計部應(yīng)提供擬建期塊的單體方案；營銷部提供擬建期塊的樓盤檔次、是否剛需等；前提部提供相關(guān)政府收費信息；財務(wù)管理中心提供銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等目標指標。4.2.3工程本錢核算部在目標本錢制定時，必須將本階段目標與對應(yīng)科目的上階段目標進行比照，計算偏差，對于超出上一階段目標的必須分析原因，并在向房地產(chǎn)集團申報評審時注明。房地產(chǎn)集團本錢中心評審時對偏差原因進行復(fù)核，劃分部門責任，并報上級領(lǐng)導進行評審確認。4.2.4責任劃分的標準：4.2.4.1由于本錢部在目標制定時計算問題、分攤問題造成差異的，由本錢核算部承當責任；4.2.4.2由于財務(wù)部門開發(fā)費用本錢目標下達錯誤的，由財務(wù)部門承當責任；4.2.4.3由于投資開展中心調(diào)研信息錯誤、政府經(jīng)濟技術(shù)指標、初步規(guī)劃方案提供錯誤造成偏差的，由投資開展中心提供責任；4.2.4.4由于營銷定位調(diào)整造成本錢變動的，但銷售預(yù)期價格未能實現(xiàn)溢價的，由營銷部門承當責任；4.2.4.5由于市場開發(fā)部門政府收費標準提供錯誤的，由市場開發(fā)部承當責任；4.2.4.6由于政府政策變動、自然條件變化、市場環(huán)境變化造成定位規(guī)劃調(diào)整等客觀原因，不進行責任分攤。4.2.4.7由于以上〔1〕~〔5〕條原因，造成拿地本錢與目標本錢之間，本錢科目偏差找過3%的，啟動責任追究，偏差3%~5%的按每超1%給予責任部門500元的處分，偏差5%以上的按每超1%給予責任部門1000元處分，并給予警告處分。支持性文件5.1《目標本錢估算表》第六節(jié)合約規(guī)劃管理方法〔ZNDC-CB-ZD007〕目的為保證施工階段目標本錢得以有效落地，控制招標合同的簽訂，標準明確各階段的工作流程，有效保障工程開發(fā)目標本錢得以控制實現(xiàn)，特制定本管理方法。范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團下屬各城市公司、獨立工程公司?？刂瞥绦驒?quán)限事項發(fā)起參與審核審批備案合約規(guī)劃分解城市/獨立工程公司本錢核算部負責人招采、前期、營銷等相關(guān)業(yè)務(wù)部門城市/獨立工程公司總經(jīng)理、本錢管理中心對接人本錢管理中心負責人城市/獨立工程公司本錢員、本錢管理中心對接人合約規(guī)劃超標評審城市/獨立工程公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人城市/獨立工程公司本錢核算部負責人城市/獨立工程公司本錢核算部負責人、相關(guān)業(yè)務(wù)中心負責人、本錢管理中心負責人房地產(chǎn)集團總裁城市/獨立工程公司本錢員、本錢管理中心對接人3.2流程角色說明城市/獨立工程公司本錢核算部負責根據(jù)下達的目標本錢組織各部門進行溝通，完成合約規(guī)劃分解工作；負責申請目標本錢調(diào)整及合約規(guī)劃調(diào)整；負責組織進行動態(tài)本錢月度回憶；負責業(yè)務(wù)部門合約規(guī)劃歸集正確性進行審核；對合約規(guī)劃超標工程出具本錢分析報告。城市/獨立工程公司相關(guān)部門〔1〕負責根據(jù)合約規(guī)劃金額發(fā)起招標立項申請；〔2〕負責發(fā)起定標審批；〔3〕負責上傳本錢評估報告；〔4〕負責本部門涉及的合同簽訂；城市/獨立工程公司總經(jīng)理〔1〕負責督辦合約規(guī)劃分解編制工作；〔2〕負責分解后的目標本錢及合約規(guī)劃審批；〔3〕負責權(quán)限內(nèi)的合同定標審批；本錢管理中心〔1〕負責審核鎖定執(zhí)行版本目標本錢；〔2〕匯總各審核分公司各工程動態(tài)本錢月度報告；〔3〕負責對工程合約規(guī)劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控抽查；本錢管理中心〔1〕對合約調(diào)整涉及到目標本錢變動的進行審批；操作標準流程節(jié)點操作標準〔明確時間、質(zhì)量要求〕準那么下達目標本錢根據(jù)目標本錢管理方法，目標本錢申請后由房地產(chǎn)集團下達工程本錢核算部與業(yè)務(wù)部門溝通分解合約規(guī)劃1、合約規(guī)劃分解必須組織各相關(guān)部門充分溝通，并報工程經(jīng)理層審核。2、本錢核算部負責將定稿的合約規(guī)劃錄入ERP。根據(jù)合約規(guī)劃金額發(fā)起招標立項申請工程公司招采部及相關(guān)業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)合約規(guī)劃并發(fā)起招標立項申請。是否超合約規(guī)劃1、招標立項階段要求招采部、本錢核算部將標底與合約規(guī)劃進行比對，針對超合約規(guī)劃的提前進行優(yōu)化2、假設(shè)定標超合約規(guī)劃，工程本錢核算部必須上傳評估分析報告，并報房地產(chǎn)集團審核批準。1、超過合約金額，未報房地產(chǎn)集團審批而簽訂超額合同，對應(yīng)罰款500元/次。2、未在每月回憶分析中統(tǒng)計上報合約規(guī)劃超標情況，對應(yīng)罰款200元/次。出具本錢評估報告假設(shè)超過合約規(guī)劃，由工程本錢核算部出具評估分析報告。上傳本錢評估報告城市/獨立工程公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門上傳本錢評估報告，一同報審。審核/審批按。簽訂合同定標后，由業(yè)務(wù)部門在本錢系統(tǒng)中發(fā)起合同評審，本錢核算部對合約規(guī)劃歸集情況做好審核把關(guān)。ERP生成新合約規(guī)劃合約規(guī)劃剩余金額生成新合約規(guī)劃〔該合約規(guī)劃下還有合同未簽訂〕，或劃入規(guī)劃余量〔該合約規(guī)劃下后續(xù)無合同發(fā)生〕。合約規(guī)劃管理準那么序號類別獎罰要點罰款/問責備注1工程公司目標本錢下發(fā)后，工程本錢核算部未能在10個工作日內(nèi)完成合約規(guī)劃重新分解的延誤的處分部門負責人100元/天2合約規(guī)劃超標未按規(guī)定上傳分析報告的處分本錢核算部及業(yè)務(wù)部門負責人各50元/次3合約規(guī)劃分解錯誤處分本錢核算部經(jīng)理50元/次4合同歸集時胡亂選擇合約規(guī)劃的處分對應(yīng)業(yè)務(wù)部門負責人50元/次，處分本錢核算部經(jīng)理50元/次5房地產(chǎn)集團各類資料審核粗放，或提交、審核不及時延誤工程生產(chǎn)的對應(yīng)罰款500元/次6房地產(chǎn)集團審核下達本錢指標出現(xiàn)明顯錯誤的對相關(guān)責任人處分200元支持性文件6.1《工程合約規(guī)劃表》第七節(jié)施工圖本錢優(yōu)化管理方法〔ZNDC-CB-ZD008〕目的為加強設(shè)計階段、施工階段設(shè)計優(yōu)化降本管理，有效降低工程開發(fā)本錢和無效本錢的發(fā)生，標準明確各階段的工作流程，特制定本管理方法。范圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立工程公司?？刂瞥绦?.1流程權(quán)限配置權(quán)限事項發(fā)起參與審核審批備案超標不繼續(xù)優(yōu)化的申請城市/獨立工程公司設(shè)計部負責人城市/獨立工程公司本錢核算部城市/獨立工程公司分管副總、總經(jīng)理，研發(fā)設(shè)計中負責人、本錢管理負責人房地產(chǎn)集團總裁城市/獨立工程公司本錢核算部3.2流程角色說明3.2.1工程本錢核算部針對設(shè)計方案及圖紙?zhí)岢鰞?yōu)化意見；3.2.1.2對設(shè)計階段性成果進行指標測算，對超指標的督辦優(yōu)化；3.2.1.3整合各部門優(yōu)化意見，建立臺賬；3.2.1.4設(shè)計合同款支付時對限額標準執(zhí)行進行審核把關(guān)；3.2.2工程設(shè)計部3.2.2.1對設(shè)計成果進行點檢，提出優(yōu)化意見；3.2.2.2整合各部門優(yōu)化意見，對接設(shè)計單位落實優(yōu)化。3.2.3本錢管理中心3.2.3.1檢查各工程限額本錢指標測算及本錢優(yōu)化臺賬建立情況；3.2.3.2對設(shè)計超指標不再優(yōu)化的申請進行審批。3.2.3.3每月對工程本錢核算部優(yōu)化意見跟蹤、測算情況進行匯總統(tǒng)計3.2.4審圖公司3.2.4.1負責房地產(chǎn)集團層面審圖優(yōu)化管理工作；3.2.4.2負責對建立優(yōu)化意見臺賬，對工程優(yōu)化落實情況進行跟蹤；3.2.4.3負責優(yōu)化公司的管理。流程操作標準流程節(jié)點操作標準〔明確時間、質(zhì)量要求〕準那么階段性設(shè)計成果發(fā)布研發(fā)設(shè)計中心在收到設(shè)計單位階段設(shè)計成果時，將電子圖紙發(fā)工程本錢核算部、審圖公司及相關(guān)部門；組織優(yōu)化工程本錢優(yōu)化工作由本錢核算部組織，設(shè)計部及相關(guān)部門參與。審圖公司同步開始審圖優(yōu)化工作。跟蹤優(yōu)化意見落實工程本錢核算部需建立優(yōu)化意見跟蹤臺賬，并對落實的優(yōu)化意見進行測算限額指標測算初步優(yōu)化完成后，工程本錢核算部根據(jù)新幅員紙進行限額測算，測算符合要求的可不再優(yōu)化，超指標的需繼續(xù)優(yōu)化，如工程因時間問題不宜在進行優(yōu)化的，需報研發(fā)設(shè)計中心、本錢管理中心審批。設(shè)計費支付審核在設(shè)計合同款支付時，工程本錢核算部按合同約定按對限額指標執(zhí)行情況進行審核把關(guān)，在設(shè)計費支付時簽核意見。招標施工階段本錢優(yōu)化管理物資采購階段招采部需根據(jù)戰(zhàn)略品牌進行選型，控制招標價格；施工過程中工程部需對照公司工藝工法及標準要求對不合理局部提出優(yōu)化變更；本錢核算部做好優(yōu)化意見的統(tǒng)計及跟蹤。優(yōu)化意見測算、統(tǒng)計、更新本錢核算部需對相關(guān)業(yè)務(wù)部門提出的優(yōu)化意見進行跟蹤記錄，并對落實中和已落實的意見進行測算，作為后期分部門降本增效考核的依據(jù)。管理準那么序號類別獎罰要點罰款/問責1本錢優(yōu)化類別本錢核算部未參與圖紙優(yōu)化、提出優(yōu)化本錢建議并建立臺帳對應(yīng)罰款100元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分2施工圖出圖后及優(yōu)化后，本錢核算部未及時對設(shè)計限額指標進行測算更新的對應(yīng)罰款500元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處分標準根底上，加倍處分3本錢核算部對房地產(chǎn)集團優(yōu)化意見不落實催促或回復(fù)延誤的對應(yīng)罰款50元/條意見；責令整改后，仍未落實的，在原處分標準上，加倍處分4優(yōu)化后測算仍不達標但不繼續(xù)優(yōu)化的，需報房地產(chǎn)集團審批通過，但未報批的罰本錢核算部負責人、設(shè)計部負責人各500元/次5設(shè)計費用支付時，本錢核算部未參照合同限額配置要求簽核明確意見的處分本錢核算部負責人100元/次6房地產(chǎn)集團罰那么各類資料審核粗放，或提交、審核不及時延誤工程生產(chǎn)的對應(yīng)處分500元/次支持性文件5.1《方案、擴初、施工圖點檢表》5.2《優(yōu)化降本月度統(tǒng)計表》第八節(jié)簽證管理方法〔ZNDC-CB-ZD009〕1、目的加強現(xiàn)場簽證管理，標準簽證工作流程，有效控制施工階段的本錢。2、范圍本流程適用于房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立工程公司。3、名詞定義概念：設(shè)計變更是指建設(shè)單位發(fā)起，由設(shè)計部主辦，完成公司內(nèi)部審批程序后，經(jīng)工程工程部或招采部交由承建商施工的涉及結(jié)構(gòu)功能、建筑功能、材料變動等內(nèi)容的技術(shù)經(jīng)濟文件。設(shè)計變更的主要內(nèi)容：經(jīng)設(shè)計院修正的原施工圖出現(xiàn)錯、漏、碰、缺等情況，導致做法變動、材料代換或其他變更事項；由于建設(shè)單位經(jīng)設(shè)計院同意改變建設(shè)標準、結(jié)構(gòu)功能、使用功能、增減工程內(nèi)容，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；由于工程采用新工藝、新材料或其他技術(shù)措施，或由于營銷、客服等應(yīng)客戶需求提出變更，導致做法變動、材料代換或其他變更事項。概念：工程指令是指建設(shè)單位發(fā)起，由工程工程部主辦，完成公司內(nèi)部審批程序，并交由承建商施工的非設(shè)計變更類的技術(shù)文件。按施工緊急程度分為一般工程指令和緊急工程指令，緊急指令單經(jīng)工程主管副總或總經(jīng)理同意后，可不采用事前審批而提前下發(fā)實施；一般指令單必須按正常發(fā)起、預(yù)估、審批和下發(fā)的流程實施。工程指令的主要內(nèi)容：已施工的部位需要撤除；施工過程中出現(xiàn)的未包含在合同中的各種技術(shù)措施處理；在施工過程中，由于施工條件變化、地下狀況〔土質(zhì)、地下水、構(gòu)筑物及管線等〕變化，導致工程量增減，材料代換或其他變更事項；合同之外的零星用工事項〔10萬元以上的須另行組織議標或招標〕；本條是否需要？需要領(lǐng)導決策。本條是否需要？需要領(lǐng)導決策。經(jīng)雙方協(xié)商一致，導致合同范圍內(nèi)工程量減少的事項。概念：是指監(jiān)理單位、建設(shè)單位對承建商申報的設(shè)計變更和工程指令工作完成情況或工程量進行確認的書面資料，是工程結(jié)算的依據(jù)之一，按來源分為設(shè)計變更類簽證、工程指令類簽證。根據(jù)引起簽證的主體不同，可以將簽證分兩種情況：〔1〕由甲方相關(guān)指令〔如設(shè)計變更單+工程指令單、工程指令單等〕引起現(xiàn)場簽證；〔2〕除此之外施工單位根據(jù)現(xiàn)場施工條件主動提出的現(xiàn)場簽證；工程聯(lián)系單：是施工單位向我方提出簽證需求的標準模板。3.5工程指令單：我方用于向施工單位發(fā)出實施設(shè)計變更、或其他工程變更的函件。3.6現(xiàn)場簽證單：用于對現(xiàn)場發(fā)生情況確實認，以及施工單位向我方進行結(jié)算的依據(jù)。4、變更原因分類序號變更類別變更原因具體劃分原那么1設(shè)計變更設(shè)計錯漏設(shè)計單位未按合同規(guī)定進行設(shè)計、我方設(shè)計部門在審圖過程中未能發(fā)現(xiàn)的2產(chǎn)品提升非“設(shè)計錯漏”、“營銷籌劃修改”原因，在原有產(chǎn)品定位根底上提升產(chǎn)品檔次的3設(shè)計優(yōu)化對已設(shè)計內(nèi)容進行優(yōu)化，通過圖紙變更減少工程開發(fā)本錢4營銷籌劃修改營銷測算考慮不全面、錯誤等原因造成設(shè)計變更，應(yīng)屬營銷部門責任的5營銷業(yè)主需求根據(jù)市場形勢變化，提出的合理需求6政府要求非我方原因、而是政策調(diào)整引起的變更7施工錯誤由于工程工程管控不到位造成的設(shè)計變更8施工困難非工程工程管控不到位，而是因現(xiàn)場施工條件變化引起的設(shè)計變更9現(xiàn)場簽證交房搶工我