ERP沙盤(pán)模擬大賽全攻略

ERP沙盤(pán)模擬大賽全攻略目錄一、ERP角色分配首席執(zhí)行官〔CEO〕營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)〔CSO〕生產(chǎn)總監(jiān)〔COO〕首席財(cái)務(wù)官〔CFO〕采購(gòu)總監(jiān)二、ERP競(jìng)賽規(guī)那么生產(chǎn)線折舊融資廠房市場(chǎng)準(zhǔn)入資格認(rèn)證產(chǎn)品原料競(jìng)單違約取整規(guī)那么重要參數(shù)排名處分規(guī)那么破產(chǎn)處理三、ERP競(jìng)賽戰(zhàn)略對(duì)抗戰(zhàn)略一：整體策略對(duì)抗戰(zhàn)略二對(duì)抗戰(zhàn)略三四、ERP對(duì)抗技巧廣告投入技巧市場(chǎng)角度產(chǎn)品角度廣告角度戰(zhàn)略角度資金角度生產(chǎn)線角度五、ERP角色總結(jié)首席執(zhí)行官總結(jié)市場(chǎng)總監(jiān)總結(jié)首席財(cái)務(wù)官總結(jié)生產(chǎn)總監(jiān)總結(jié)一、ERP角色分配一、角色名稱(chēng)：CEO〔總裁〕崗位職責(zé)：制定企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶著團(tuán)隊(duì)共同決定企業(yè)決策審核財(cái)務(wù)狀況聽(tīng)取企業(yè)盈利〔虧損〕狀況注意：在沙盤(pán)模擬中CEO發(fā)揮最大職能，如果所帶著的團(tuán)隊(duì)在模擬對(duì)抗中意見(jiàn)向左，由CEO拍板決定。二、角色名稱(chēng)：CSO〔營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)〕崗位職責(zé)：開(kāi)拓市場(chǎng)：穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)；積極拓展新市場(chǎng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)制定銷(xiāo)售方案；合理投放廣告；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力取得匹配的客戶(hù)訂單；溝通生產(chǎn)部門(mén)按時(shí)交貨；監(jiān)督貨款的回收。沙盤(pán)模擬中的任務(wù)及規(guī)那么制定廣告方案規(guī)那么：營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)情況進(jìn)行各個(gè)產(chǎn)品和地區(qū)的廣告投放，每個(gè)市場(chǎng)的訂單是有限的，并不是投放廣告就能得到訂單。沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：在廣告投放完畢后，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)向財(cái)務(wù)總監(jiān)申請(qǐng)所投放的廣告費(fèi)總額放到營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域中。參加訂單竟單規(guī)那么：根據(jù)各個(gè)地區(qū)的廣告投入的上下情況進(jìn)行選單，誰(shuí)投入的廣告費(fèi)高誰(shuí)就有優(yōu)先選單權(quán)。本課程的訂單是以訂單卡片的形式表現(xiàn)的。訂單卡片由市場(chǎng)、產(chǎn)品名稱(chēng)、產(chǎn)品數(shù)量、單價(jià)、訂單價(jià)值總額、賬期、特殊要求等要素構(gòu)成。標(biāo)注有“加急〞字樣的訂單卡片要求在每年的第一季度交貨，延期交貨將扣除該張訂單總額的25％〔取整〕作為違約金；普通訂單卡片可以在當(dāng)年內(nèi)任一季度交貨，如果由于產(chǎn)能不夠或其他原因，導(dǎo)致本年不能交貨，交貨時(shí)扣除該張訂單總額的25％〔取整〕作為違約金。訂單卡片上的賬期代表客戶(hù)收貨時(shí)貨款的交付方式，假設(shè)為0賬期，那么現(xiàn)金付款；假設(shè)為4賬期，代表客戶(hù)4個(gè)季度后才能付款。如果訂單卡片上標(biāo)注了“ISO9000〞或“ISO14000〞，那么要求生產(chǎn)單位必須取得了相應(yīng)認(rèn)證，并投放了認(rèn)證的廣告費(fèi)，兩個(gè)條件均具備才能得到這張訂單。沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)將獲得的訂單按照貨品放到物理沙盤(pán)訂單的規(guī)定區(qū)域中。交貨給客戶(hù)規(guī)那么：營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)檢查各成品庫(kù)中的成品數(shù)量是否滿(mǎn)足客戶(hù)訂單要求，滿(mǎn)足那么按照客戶(hù)訂單交付約定數(shù)量的產(chǎn)品給客戶(hù)。如果是加急訂單必須在第一季度交貨，否那么將罰款25％，如果在本年獲得的訂單不能在本年沒(méi)交貨，也將進(jìn)行罰款25％。沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：假設(shè)為訂單〔0賬期〕付款，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)直接將現(xiàn)金置于現(xiàn)金庫(kù)，財(cái)務(wù)總監(jiān)做好現(xiàn)金收支記錄；假設(shè)為應(yīng)收賬款，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)將現(xiàn)金置于應(yīng)收賬款相應(yīng)賬期處。市場(chǎng)開(kāi)拓/ISO資格認(rèn)證規(guī)那么：市場(chǎng)本地市場(chǎng)區(qū)域市場(chǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)亞洲市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓時(shí)間開(kāi)放1年2年3年4年開(kāi)拓投入無(wú)1M/年1M1M1M市場(chǎng)開(kāi)拓在每年的年末進(jìn)行，每年只能進(jìn)行一次，每次投入1M，不能加速開(kāi)拓。市場(chǎng)開(kāi)拓不要求每年連續(xù)投入，在資金短缺的情況下可以停止對(duì)該市場(chǎng)的投資，但已經(jīng)付出的投入不能收回；如果在停止開(kāi)拓一段時(shí)間后想繼續(xù)開(kāi)拓該市場(chǎng)，可以在以前投入的根底上繼續(xù)投入。所有市場(chǎng)可以一次性全部開(kāi)拓，也可以選擇局部市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)拓。只有在該市場(chǎng)完全開(kāi)拓完成后，才能在下一年度里參與該市場(chǎng)的競(jìng)單。ISO9000質(zhì)量ISO14000環(huán)境時(shí)間2年時(shí)間4年投資2M投資4M沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：新市場(chǎng)開(kāi)拓：營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)向財(cái)務(wù)總監(jiān)申請(qǐng)開(kāi)拓市場(chǎng)的現(xiàn)金放置在要開(kāi)拓的市場(chǎng)區(qū)域，由財(cái)務(wù)助理配合做好現(xiàn)金支出記錄。ISO認(rèn)證投資：營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)向財(cái)務(wù)總監(jiān)申請(qǐng)認(rèn)證的現(xiàn)金放置在要認(rèn)證的區(qū)域，由財(cái)務(wù)助理配合做好現(xiàn)金支出記錄。三、角色名稱(chēng)：生產(chǎn)總監(jiān)COO崗位職責(zé)：方案的制訂者和決策者，生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)控者負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)管理工作協(xié)調(diào)完成生產(chǎn)方案，維持生產(chǎn)本錢(qián)落實(shí)生產(chǎn)方案和能源的調(diào)度保持生產(chǎn)正常運(yùn)行，及時(shí)交貨組織新產(chǎn)品研發(fā)，擴(kuò)充改良生產(chǎn)設(shè)備做好生產(chǎn)車(chē)間的現(xiàn)場(chǎng)管理沙盤(pán)模擬中的任務(wù)及規(guī)那么產(chǎn)品研發(fā)投資規(guī)那么：產(chǎn)品的研發(fā)至少6個(gè)周期，每個(gè)周期只能投入一定的費(fèi)用，不能加速研發(fā)；只有在研發(fā)完成后才可以進(jìn)行該種產(chǎn)品的加工生產(chǎn)，沒(méi)有研發(fā)完成時(shí)不能開(kāi)工生產(chǎn)〔但可以提前備料〕；可以同時(shí)研發(fā)所有的產(chǎn)品，也可以選擇局部產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)；可以在任何時(shí)間里停止對(duì)產(chǎn)品技術(shù)的投資，但已經(jīng)付出的錢(qián)不能收回；如果在停止研發(fā)一段時(shí)間后想繼續(xù)研發(fā)，可以在以前研發(fā)的根底上增加投入產(chǎn)品P2P3P4時(shí)間1.5年〔6Q〕1.5年〔6Q〕1.5年〔6Q〕投資6M12M18M沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：按照年初制訂的產(chǎn)品研發(fā)方案，生產(chǎn)部主管向財(cái)務(wù)總監(jiān)申請(qǐng)研發(fā)資金，置于相應(yīng)產(chǎn)品技術(shù)投資區(qū)。財(cái)務(wù)總監(jiān)做好現(xiàn)金收支處理。更新生產(chǎn)完工入庫(kù)規(guī)那么：將每個(gè)再生產(chǎn)的生產(chǎn)線向成品庫(kù)的方向靠近沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：更新生產(chǎn)：由生產(chǎn)總監(jiān)將各生產(chǎn)線上的在制品向前推進(jìn)一格。完工入庫(kù)：產(chǎn)品下線表示產(chǎn)品完工，將產(chǎn)品放置于相應(yīng)的產(chǎn)成品庫(kù)購(gòu)置/更新/轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)線規(guī)那么：生產(chǎn)線手工半自動(dòng)全自動(dòng)柔性購(gòu)置價(jià)5M8M16M24M安裝時(shí)間無(wú)2Q4Q4Q生產(chǎn)周期3Q2Q1Q1Q出售殘值1M2M4M6M變更周期無(wú)1Q2Q無(wú)變更費(fèi)用無(wú)1M4M無(wú)沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：購(gòu)置生產(chǎn)線：生產(chǎn)總監(jiān)向供給商購(gòu)置所需要的生產(chǎn)線，并不是將現(xiàn)金交給供給商，而是按照生產(chǎn)線的安裝周期和投入安裝費(fèi)用放在生產(chǎn)線區(qū)域，如果安裝完畢，生產(chǎn)線就可以使用了。轉(zhuǎn)產(chǎn)：將物理沙盤(pán)上的轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)品牌換成新的產(chǎn)品牌。變賣(mài)：將不使用的產(chǎn)品線賣(mài)掉，把所需賣(mài)掉的生產(chǎn)線交給供給商，并取得相應(yīng)收入，放在現(xiàn)金區(qū)開(kāi)始新的生產(chǎn)規(guī)那么：產(chǎn)品研發(fā)完成后，可以接單生產(chǎn)。生產(chǎn)不同的產(chǎn)品需要的原料不同，各種產(chǎn)品所用到的原料及數(shù)量每條生產(chǎn)線同時(shí)只能有一個(gè)產(chǎn)品在線。產(chǎn)品上線時(shí)需要支付加工費(fèi)，不同生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率不同，但需要支付的加工費(fèi)也是不相同的。產(chǎn)品線產(chǎn)品手工線半自動(dòng)全自動(dòng)/柔性P11M1M1MP22M1M1MP33M2M1MP44M2M1M沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：這個(gè)任務(wù)需要生產(chǎn)總監(jiān)、倉(cāng)庫(kù)主管和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同來(lái)完成。生產(chǎn)總監(jiān)根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用相應(yīng)原料，財(cái)務(wù)總監(jiān)支付工人的加工費(fèi)，將原料、加工費(fèi)放入小桶中至于生產(chǎn)線上第一個(gè)生產(chǎn)周期處。支付設(shè)備維護(hù)費(fèi)規(guī)那么：每條生產(chǎn)線每年需付1M的維護(hù)費(fèi)沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：生產(chǎn)總監(jiān)從財(cái)務(wù)總監(jiān)取相應(yīng)現(xiàn)金置于沙盤(pán)上的“維護(hù)費(fèi)〞處，并做好現(xiàn)金收支記錄。沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：四、角色名稱(chēng)：財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO崗位職責(zé)：籌集和管理資金做好現(xiàn)金預(yù)算，管好用好資金支付各項(xiàng)費(fèi)用，核算本錢(qián)按時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，做好財(cái)務(wù)分析沙盤(pán)模擬中的任務(wù)及規(guī)那么支付稅金規(guī)那么：企業(yè)所得稅是對(duì)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的純所得〔凈收入〕額征收的稅種。企業(yè)所得稅的法定稅率為33％。在沙盤(pán)模擬中規(guī)定的規(guī)那么為稅前利潤(rùn)除三取整。沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)按照上一年度利潤(rùn)表的“所得稅〞一項(xiàng)的數(shù)值取出相應(yīng)的現(xiàn)金放置于沙盤(pán)上的“稅金〞處并做好現(xiàn)金收支記錄。短期貸款/支付利息規(guī)那么：更新短期貸款：如果企業(yè)有短期貸款，請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)將空桶向現(xiàn)金區(qū)方向移動(dòng)一格。移至現(xiàn)金庫(kù)時(shí)，表示短期貸款到期。還本付息：短期貸款的還款規(guī)那么是利隨本清。短期貸款到期時(shí)，每桶需要支付20M×5％=1M的利息，因此，本金與利息共計(jì)21M。財(cái)務(wù)總監(jiān)從現(xiàn)金庫(kù)中取現(xiàn)金，其中20M還給銀行1M放置于沙盤(pán)上的“利息〞處并做好現(xiàn)金收支記錄。獲得新貸款：短期貸款只有在這一時(shí)點(diǎn)上可以申請(qǐng)?？梢陨暾?qǐng)的最高額度為：上一年所有者權(quán)益×2－已有短期貸款。民間融資：企業(yè)隨時(shí)可以申請(qǐng)民間融資，民間融資貸款額度的規(guī)定同短期貸款。民間融資的管理同短期貸款只是利率不同融資方式規(guī)定貸款時(shí)間貸款額度還貸規(guī)定利率長(zhǎng)期貸款每年年末上年所有者權(quán)益的兩倍-已貸長(zhǎng)期貸款年底付息，到期還本5%短期貸款每季度初上年所有者權(quán)益的兩倍-已貸短期貸款到期一次還本付息10%民間融資任何時(shí)間銀行協(xié)商到期一次還本付息15%應(yīng)收貼現(xiàn)任何時(shí)間根據(jù)應(yīng)收賬款額度按1：6比例貼現(xiàn)時(shí)付息1／7融資圖表如下：·無(wú)論長(zhǎng)期貸款、短期貸款還是民間融資均以20M為根本貸款單位。長(zhǎng)期貸款最長(zhǎng)期限為6年，短期借款及民間融資期限為一年，缺乏一年的按一年計(jì)息，貸款到期后返還。更新應(yīng)收帳款/歸還應(yīng)付帳款規(guī)那么：貼現(xiàn)：是將應(yīng)收賬款變成現(xiàn)金的動(dòng)作，應(yīng)收款貼現(xiàn)隨時(shí)可以進(jìn)行，財(cái)務(wù)總監(jiān)按7的倍數(shù)取應(yīng)收賬款，其中1／7作為貼現(xiàn)費(fèi)用置于沙盤(pán)上的“貼息〞處，6／7放入現(xiàn)金區(qū)，并做好現(xiàn)金收支記錄；應(yīng)收賬款貼現(xiàn)時(shí)不考慮賬期因素。沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：財(cái)務(wù)總監(jiān)將應(yīng)收款向現(xiàn)金庫(kù)方向推進(jìn)一格，到達(dá)現(xiàn)金區(qū)時(shí)即成為現(xiàn)金，做好現(xiàn)金收支記錄。請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)將應(yīng)付款向現(xiàn)金區(qū)方向推進(jìn)一格。到達(dá)現(xiàn)金庫(kù)時(shí)，從現(xiàn)金庫(kù)中取現(xiàn)金付清應(yīng)付款并做好現(xiàn)金收支記錄。支付行政管理費(fèi)：管理費(fèi)用是企業(yè)為了維持運(yùn)營(yíng)發(fā)放的管理人員工資、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等。財(cái)務(wù)總監(jiān)每個(gè)季度取出1M擺放在“管理費(fèi)〞處，并做好現(xiàn)金收支處理長(zhǎng)期貸款更新長(zhǎng)期貸款：如果企業(yè)有長(zhǎng)期貸款，請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)將空桶向現(xiàn)金庫(kù)方向移動(dòng)一格；當(dāng)移至現(xiàn)金庫(kù)時(shí)，表示長(zhǎng)期貸款到期。支付利息：長(zhǎng)期貸款的還款規(guī)那么是每年付息，到期還本，年利率為5%。財(cái)務(wù)總監(jiān)從現(xiàn)金庫(kù)中取出長(zhǎng)期借款利息置于“利息〞處，并做好現(xiàn)金收支記錄。長(zhǎng)期貸款到期時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)從現(xiàn)金庫(kù)中取出現(xiàn)金歸還本金及當(dāng)年的利息，并做好現(xiàn)金收支記錄。申請(qǐng)長(zhǎng)期貸款：長(zhǎng)期貸款只有在年末可以申請(qǐng)。額度為：上一年所有者權(quán)益×2－已有長(zhǎng)期貸款。融資方式規(guī)定貸款時(shí)間貸款額度還貸規(guī)定利率長(zhǎng)期貸款每年年末上年所有者權(quán)益的兩倍-已貸長(zhǎng)期貸款年底付息，到期還本5%短期貸款每季度初上年所有者權(quán)益的兩倍-已貸短期貸款到期一次還本付息10%民間融資任何時(shí)間銀行協(xié)商到期一次還本付息15%應(yīng)收貼現(xiàn)任何時(shí)間根據(jù)應(yīng)收賬款額度按1：6比例貼現(xiàn)時(shí)付息1／7融資圖表如下：·無(wú)論長(zhǎng)期貸款、短期貸款還是民間融資均以20M為根本貸款單位。長(zhǎng)期貸款最長(zhǎng)期限為6年，短期借款及民間融資期限為一年，缺乏一年的按一年計(jì)息，貸款到期后返還。購(gòu)置〔或租賃〕廠房規(guī)那么：沙盤(pán)盤(pán)面上設(shè)置了A、B、C三種廠房，A廠房可容納四條生產(chǎn)線、B廠房可容納三條生產(chǎn)線、C廠房可容納一條生產(chǎn)線，用于模擬企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)境，廠房交易和租賃的價(jià)格及規(guī)模說(shuō)明。廠房A廠房B廠房C廠房?jī)r(jià)值32M24M12M租金/年4M3M2M售價(jià)32M24M12M生產(chǎn)線4條3條1條沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：A廠房為自主廠房，如果本年在C廠房中安裝了生產(chǎn)線，此時(shí)要決定該廠房是購(gòu)置還是租賃，如果購(gòu)置，財(cái)務(wù)總監(jiān)取出與廠房?jī)r(jià)值相等的現(xiàn)金置于沙盤(pán)上的廠房?jī)r(jià)值處；如果租賃，財(cái)務(wù)總監(jiān)取出與廠房租金相等的現(xiàn)金置于沙盤(pán)上的“租金〞處，無(wú)論購(gòu)置還是租賃，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)做好現(xiàn)金收支記錄折舊規(guī)那么：廠房不提折舊，設(shè)備按余額遞減法計(jì)提折舊，在建工程及當(dāng)年新建設(shè)備不提折舊。折舊=設(shè)備價(jià)值／3向下取整。沙盤(pán)模擬中的物理沙盤(pán)操作：財(cái)務(wù)總監(jiān)從設(shè)備價(jià)值中取折舊費(fèi)放置于沙盤(pán)上的“折舊〞處。當(dāng)設(shè)備價(jià)值下降至3M時(shí)，每年折舊1M。說(shuō)明：在本課程中默認(rèn)廠房不提折舊。廠房可以隨時(shí)使用，年底再?zèng)Q定是否購(gòu)置所用的廠房。如果斷定購(gòu)置，那么支付相應(yīng)的現(xiàn)金，將支付的現(xiàn)金放入廠房?jī)r(jià)值區(qū)；如果斷定不購(gòu)置，那么必須支付租金，支付的租金不考慮廠房開(kāi)始使用的時(shí)間，只要在年底時(shí)不購(gòu)置廠房，那么必須支付全年的租金。廠房可隨時(shí)按購(gòu)置價(jià)值出售，得到的是與購(gòu)置廠房?jī)r(jià)值相等的現(xiàn)金。關(guān)賬一年的經(jīng)營(yíng)下來(lái)，年終要做一次“盤(pán)點(diǎn)〞，編制“利潤(rùn)表〞和“資產(chǎn)負(fù)債表〞。在報(bào)表做好之后，指導(dǎo)教師將會(huì)取走沙盤(pán)上企業(yè)己支出的各項(xiàng)費(fèi)用，為來(lái)年做好準(zhǔn)備。五、角色名稱(chēng)：采購(gòu)主管崗位職責(zé)：籌集和管理資金做好現(xiàn)金預(yù)算，管好用好資金支付各項(xiàng)費(fèi)用，核算本錢(qián)按時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，做好財(cái)務(wù)分析沙盤(pán)模擬中的任務(wù)及規(guī)那么接受并支付已定購(gòu)的貨物規(guī)那么：貨物到達(dá)企業(yè)時(shí)，必須照單全收，并按規(guī)定支付原料費(fèi)或計(jì)入應(yīng)付賬款。采購(gòu)原料與帳期設(shè)置原材料采購(gòu)〔每個(gè)原料價(jià)格1M〕帳期每次每種原材料采購(gòu)5個(gè)以下現(xiàn)金6-10個(gè)1Q11-152Q16-203Q20個(gè)以上4Q下材料方案原料采購(gòu)涉及兩個(gè)環(huán)節(jié)，簽訂采購(gòu)合同和按合同收料。簽訂采購(gòu)合同時(shí)要注意采購(gòu)提前期。R1、R2原料需要一個(gè)季度的采購(gòu)提前期，而R3、R4那么需要兩個(gè)采購(gòu)提前期。二、ERP競(jìng)賽規(guī)那么一、競(jìng)賽規(guī)那么1．生產(chǎn)線生產(chǎn)線購(gòu)置費(fèi)安裝周期生產(chǎn)周期總轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)轉(zhuǎn)產(chǎn)周期維修費(fèi)殘值手工線5M無(wú)2Q0M無(wú)1M/年1M自動(dòng)線15M3Q1Q2M1Q2M/年3M柔性線20M4Q1Q0M無(wú)2M/年4M不管何時(shí)出售生產(chǎn)線，從生產(chǎn)線凈值中取出相當(dāng)于殘值的局部計(jì)入現(xiàn)金，凈值與殘值之差計(jì)入損失；只有空的并且已經(jīng)建成的生產(chǎn)線方可轉(zhuǎn)產(chǎn)；當(dāng)年建成的生產(chǎn)線、轉(zhuǎn)產(chǎn)中生產(chǎn)線都要交維修費(fèi)；2．折舊(平均年限法)生產(chǎn)線購(gòu)置費(fèi)殘值建成第1年建成第2年建成第3年建成第4年建成第5年手工線5M1M01M1M1M1M自動(dòng)線15M3M03M3M3M3M柔性線20M4M04M4M4M4M當(dāng)年建成的生產(chǎn)線當(dāng)年不提折舊，當(dāng)凈值等于殘值時(shí)生產(chǎn)線不再計(jì)提折舊，但可以繼續(xù)使用。3．融資貸款類(lèi)型貸款時(shí)間貸款額度年息還款方式長(zhǎng)期貸款每年年初所有長(zhǎng)貸和短貸之和不能超過(guò)上年權(quán)益的3倍10%年初付息，到期還本；每次貸款為10的倍數(shù)短期貸款每季度初5%到期一次還本付息；每次貸款為20的倍數(shù)資金貼現(xiàn)任何時(shí)間視應(yīng)收款額10%〔1季，2季〕12．5%〔3季，4季〕，變現(xiàn)時(shí)貼息，可對(duì)1，2季應(yīng)收聯(lián)合貼現(xiàn)〔3，4季同理〕。庫(kù)存拍賣(mài)原材料八折，成品按本錢(qián)價(jià)4．廠房廠房買(mǎi)價(jià)租金售價(jià)容量廠房出售得到4個(gè)賬期的應(yīng)收款，緊急情況下可廠房貼現(xiàn)〔4季貼現(xiàn)〕，直接得到現(xiàn)金，如廠房中有生產(chǎn)線，同時(shí)要扣租金。大廠房40M5M/年40M6條小廠房30M3M/年30M4條每季均可租或買(mǎi)，租滿(mǎn)一年的廠房在滿(mǎn)年的季度〔如第二季租的，那么在以后各年第二季為滿(mǎn)年，可進(jìn)行處理〕，需要用“廠房處置〞進(jìn)行“租轉(zhuǎn)買(mǎi)〞、“退租〞〔當(dāng)廠房中沒(méi)有任何生產(chǎn)線時(shí)〕等處理，如果未加處理，那么原來(lái)租用的廠房在滿(mǎn)年季末自動(dòng)續(xù)租；廠房不計(jì)提折舊；生產(chǎn)線不允許在不同廠房間移動(dòng)。5．市場(chǎng)準(zhǔn)入市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)時(shí)間開(kāi)發(fā)費(fèi)用按開(kāi)發(fā)時(shí)間在年末平均支付，不允許加速投資。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)完成后，領(lǐng)取相應(yīng)的市場(chǎng)準(zhǔn)入證。本地1M/年1年區(qū)域1M/年1年國(guó)內(nèi)1M/年2年亞洲1M/年3年國(guó)際1M/年4年無(wú)須交維護(hù)費(fèi)，中途停止使用，也可繼續(xù)擁有資格并在以后年份使用。6．資格認(rèn)證認(rèn)證ISO9000ISO14000平均支付，認(rèn)證完成后可以領(lǐng)取相應(yīng)的ISO資格證?？芍袛嗤顿Y。時(shí)間2年2年費(fèi)用1M/年2M/年無(wú)須交維護(hù)費(fèi)，中途停止使用，也可繼續(xù)擁有資格并在以后年份使用。7．產(chǎn)品名稱(chēng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用開(kāi)發(fā)周期加工費(fèi)直接本錢(qián)產(chǎn)品組成2M/季2季1M/個(gè)2M/個(gè)2M/季3季1M/個(gè)3M/個(gè)+2M/季4季1M/個(gè)4M/個(gè)++2M/季5季1M/個(gè)5M/個(gè)++28．原料名稱(chēng)購(gòu)置價(jià)格提前期1M/個(gè)1季1M/個(gè)1季1M/個(gè)2季1M/個(gè)2季9．緊急采購(gòu)付款即到貨，原材料價(jià)格為直接本錢(qián)的2倍，成品價(jià)格為直接本錢(qián)的3倍。緊急采購(gòu)原材料和產(chǎn)品時(shí)，直接扣除現(xiàn)金。上報(bào)報(bào)表時(shí)，本錢(qián)仍然按照標(biāo)準(zhǔn)本錢(qián)記錄，緊急采購(gòu)多付出的本錢(qián)計(jì)入費(fèi)用表?yè)p失項(xiàng)。10．選單規(guī)那么市場(chǎng)老大〔某市場(chǎng)上年所有產(chǎn)品銷(xiāo)售總和第一且該市場(chǎng)無(wú)違約〕有優(yōu)先選單權(quán)〔有假設(shè)干隊(duì)銷(xiāo)售并列第一，那么老大隨機(jī)或可能無(wú)老大〕；以本市場(chǎng)本產(chǎn)品廣告額投放大小順序依次選單；如果兩隊(duì)本市場(chǎng)本產(chǎn)品廣告額相同，那么看本市場(chǎng)廣告投放總額；如果本市場(chǎng)廣告總額也相同，那么看上年市場(chǎng)銷(xiāo)售排名；如仍無(wú)法決定，先投廣告者先選單。第一年無(wú)訂單。提請(qǐng)注意：必須在倒計(jì)時(shí)大于10秒時(shí)選單，出現(xiàn)確認(rèn)框要在三秒內(nèi)按下確認(rèn)按紐，否那么可能造成選單無(wú)效。在某細(xì)分市場(chǎng)〔如本地、P1〕有屢次選單時(shí)機(jī)，只要放棄一次，那么視同放棄該細(xì)分市場(chǎng)所有選單時(shí)機(jī)。11．競(jìng)單會(huì)〔系統(tǒng)一次放二張單同時(shí)競(jìng)〕 在第3年和第5年訂貨會(huì)后，召開(kāi)競(jìng)單會(huì)。并于第2年結(jié)束和第4年結(jié)束時(shí)下發(fā)第3年和第5年參加競(jìng)單會(huì)的訂單明細(xì)。參與競(jìng)標(biāo)的訂單標(biāo)明了訂單編號(hào)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、數(shù)量、ISO要求等，而總價(jià)、交貨期、賬期三項(xiàng)為空。競(jìng)標(biāo)訂單的相關(guān)要求說(shuō)明如下： =1\*GB2⑴投標(biāo)資質(zhì)參與投標(biāo)的公司需要有相應(yīng)市場(chǎng)、ISO認(rèn)證的資質(zhì)。中標(biāo)的公司需為該單支付1M標(biāo)書(shū)費(fèi)，計(jì)入廣告費(fèi)。如果已競(jìng)得單數(shù)+本次同時(shí)競(jìng)單數(shù)>現(xiàn)金余額，那么不能再競(jìng)。即必須有一定現(xiàn)金庫(kù)存作為保證金。如同時(shí)競(jìng)2張訂單，庫(kù)存現(xiàn)金為3M，已經(jīng)競(jìng)得2張訂單，扣除了2M標(biāo)書(shū)費(fèi)，還剩余1M庫(kù)存現(xiàn)金，那么不能繼續(xù)參與競(jìng)單。破產(chǎn)隊(duì)不能參與投標(biāo)。=2\*GB2⑵投標(biāo)參與投標(biāo)的公司須根據(jù)所投標(biāo)的訂單，在系統(tǒng)規(guī)定時(shí)間〔90秒，以倒計(jì)時(shí)秒形式顯示〕填寫(xiě)總價(jià)、交貨期、賬期三項(xiàng)內(nèi)容，確認(rèn)后由系統(tǒng)按照：得分=100+(5-交貨期)*4+應(yīng)收賬期-總價(jià)以得分最高者中標(biāo)。如果計(jì)算分?jǐn)?shù)相同，那么先提交者中標(biāo)。提請(qǐng)注意：總價(jià)不能低于本錢(qián)價(jià)，也不能高于本錢(qián)價(jià)的三倍；必須為競(jìng)單留足時(shí)間，如在倒計(jì)時(shí)小于等于10秒再提交，可能無(wú)效；競(jìng)得訂單與選中訂單一樣，算市場(chǎng)銷(xiāo)售額。12．訂單違約訂單必須在規(guī)定季或提前交貨，應(yīng)收賬期從交貨季開(kāi)始算起。13．取整規(guī)那么違約金扣除——向下取整；庫(kù)存拍賣(mài)所得現(xiàn)金——向下取整；貼現(xiàn)費(fèi)用——向上取整；扣稅——向下取整。14．特殊費(fèi)用工程庫(kù)存折價(jià)拍賣(mài)、生產(chǎn)線變賣(mài)、緊急采購(gòu)、訂單違約、增減資〔增資計(jì)損失為負(fù)〕操作計(jì)入其他損失。15．重要參數(shù) 提請(qǐng)注意：每市場(chǎng)每產(chǎn)品選單時(shí)第一個(gè)隊(duì)選單時(shí)間為60秒，自第二個(gè)隊(duì)起，選單時(shí)間設(shè)為40秒。圖中的初始現(xiàn)金65M和選單時(shí)間為暫估數(shù)，以比賽時(shí)公布為準(zhǔn)。信息費(fèi)1M/次。16．競(jìng)賽排名完成預(yù)先規(guī)定的經(jīng)營(yíng)年限，將根據(jù)各隊(duì)的最后權(quán)益進(jìn)行評(píng)分。各參賽隊(duì)沙盤(pán)比賽成績(jī)=第6年所有者權(quán)益-該隊(duì)6年的累計(jì)罰分。參賽隊(duì)最終成績(jī)=參賽隊(duì)沙盤(pán)比賽成績(jī)*90%+ERP沙盤(pán)企業(yè)信息化方案成績(jī)*10% 根據(jù)參賽隊(duì)最終成績(jī)確定排名。 如果兩個(gè)參賽隊(duì)最終成績(jī)相同，將參考創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)方案書(shū)。17．罰分規(guī)那么⑴運(yùn)行超時(shí)扣分運(yùn)行超時(shí)有兩種情況：一是指不能在規(guī)定時(shí)間完成廣告投放；二是指不能在規(guī)定時(shí)間完成當(dāng)年經(jīng)營(yíng)(以當(dāng)擊系統(tǒng)中“當(dāng)年結(jié)束〞按鈕并確認(rèn)為準(zhǔn))。處分：按總分1分/分鐘〔不滿(mǎn)一分鐘算一分鐘〕計(jì)算罰分，最多不能超過(guò)5分鐘。如果到5分鐘后還不能完成相應(yīng)的運(yùn)行，將取消其參賽資格。⑵報(bào)表錯(cuò)誤扣分必須按規(guī)定時(shí)間上報(bào)報(bào)表，且必須是賬實(shí)相符，如果上交的報(bào)表與創(chuàng)業(yè)者自動(dòng)生成的報(bào)表對(duì)照有誤，在總得分中扣罰1分/次，并以創(chuàng)業(yè)者提供的報(bào)表為準(zhǔn)修訂。注意：必須對(duì)上交報(bào)表時(shí)間作規(guī)定，延誤交報(bào)表即視為錯(cuò)誤一次。由運(yùn)營(yíng)超時(shí)引發(fā)延誤交報(bào)表視同報(bào)表錯(cuò)誤并扣分。=3\*GB2⑶盤(pán)面不實(shí)扣分考慮到商業(yè)情報(bào)的獲取，每年運(yùn)行完成后，必須按照當(dāng)年末結(jié)束狀態(tài)，將運(yùn)作結(jié)果擺在手工沙盤(pán)上，以便現(xiàn)場(chǎng)各隊(duì)收集情報(bào)用。如果盤(pán)面與報(bào)表不符，扣1分/次。=4\*GB2⑷其它違規(guī)扣分在運(yùn)行過(guò)程中以下情況屬違規(guī)：a對(duì)裁判正確的判罰不服從；b在比賽期間擅自到其他賽場(chǎng)走動(dòng)c指導(dǎo)教師擅自進(jìn)入比賽現(xiàn)場(chǎng)d其他嚴(yán)重影響比賽正常進(jìn)行的活動(dòng)如有以上行為者，視情節(jié)輕重，扣除該隊(duì)總得分的2-5分。18．破產(chǎn)處理 當(dāng)參賽隊(duì)權(quán)益為負(fù)〔指當(dāng)年結(jié)束系統(tǒng)生成生成資產(chǎn)負(fù)債表時(shí)為負(fù)〕或現(xiàn)金斷流時(shí)〔權(quán)益和現(xiàn)金可以為零〕，企業(yè)破產(chǎn)。破產(chǎn)隊(duì)伍如為某市場(chǎng)老大，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)不影響其資格。 參賽隊(duì)破產(chǎn)后，由裁判視情況適當(dāng)增資后繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。破產(chǎn)隊(duì)不參加有效排名。 為了確保破產(chǎn)隊(duì)不致過(guò)多影響比賽的正常進(jìn)行，限制破產(chǎn)隊(duì)每年投放的廣告總數(shù)不能超過(guò)6M并且不允許參加招標(biāo)。三、ERP競(jìng)賽戰(zhàn)略對(duì)抗戰(zhàn)略一：整體策略俗話說(shuō)：“凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。〞“未曾畫(huà)竹，而已成竹在胸！〞。同樣做ERP沙盤(pán)模擬前，也要有一整套策略成型于心。方能是你的團(tuán)隊(duì)臨危不亂，鎮(zhèn)定自假設(shè)，在變幻莫測(cè)的比賽中笑到最后。愛(ài)ERP網(wǎng)LoveErp

1．力壓群雄--霸王策略

策略介紹：在開(kāi)賽初，籌到大量資金用于擴(kuò)大產(chǎn)能，保證產(chǎn)能第一，以高廣告策略〔后面有詳細(xì)介紹〕奪取本地市場(chǎng)老大，并隨著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的節(jié)奏。成功實(shí)現(xiàn)P1向P2，P2向P3的主流產(chǎn)品過(guò)度。在競(jìng)爭(zhēng)中始終保持主流產(chǎn)品銷(xiāo)售量和綜合銷(xiāo)售量第一。后期用高廣告策略爭(zhēng)奪主導(dǎo)產(chǎn)品的最高價(jià)市場(chǎng)的老大，保持權(quán)益最高，使對(duì)手望塵莫及，難以超越，最終直搗黃龍，奪得頭籌。

運(yùn)作要點(diǎn)：運(yùn)作好此策略關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一是資本運(yùn)作，使自己有充足的資金用于產(chǎn)能擴(kuò)大，并能抵御強(qiáng)大的還款壓力，使資金運(yùn)轉(zhuǎn)正常，所以此策略對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)要求很高。二是精確的產(chǎn)能測(cè)算與生產(chǎn)本錢(qián)預(yù)算，如何安排自己的產(chǎn)能擴(kuò)大節(jié)奏？如何實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存？如何進(jìn)行產(chǎn)品組合與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)？這些將決定著最終的成??！

評(píng)述：采取霸王策略的團(tuán)隊(duì)要有相當(dāng)?shù)钠橇?，真得像?dāng)年霸王項(xiàng)羽那樣，敢于破釜沉舟，謹(jǐn)小慎微者不宜采用。此策略的劣勢(shì)在于如果資金或廣告在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，那么會(huì)是自己限于十分艱難的處境，過(guò)大的還款壓力，可能將自己壓至破產(chǎn)，像霸王那樣自刎烏江，所以此策略風(fēng)險(xiǎn)很高。

2．忍辱負(fù)重--越王策略

策略介紹：采取次策略者通常是有很大的產(chǎn)能潛力，但由于期初廣告運(yùn)作失誤，導(dǎo)致權(quán)益過(guò)低，處于劣勢(shì)地位。所以要在第二三年不得不靠P1維持生計(jì)，延緩產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案，或進(jìn)行P2產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，積攢力量，度過(guò)危險(xiǎn)期。在第四年時(shí)，突然推出P3或P4產(chǎn)品，配以精確廣告策略〔后面有詳細(xì)介紹〕，出其不意得攻占對(duì)手們的薄弱市場(chǎng)！在對(duì)手忙于應(yīng)對(duì)時(shí)，自己早已把P3，P4的最高價(jià)市場(chǎng)把持在手，并抓住不放，不給對(duì)會(huì)，最終稱(chēng)霸中原。

運(yùn)作要點(diǎn)：此策略制勝的關(guān)鍵點(diǎn)在于廣告運(yùn)作和現(xiàn)金測(cè)算上，因?yàn)橐扇【_廣告策略，所以一定要仔細(xì)分析對(duì)手情況，找到他在市場(chǎng)中的薄弱環(huán)節(jié)，以最小的代價(jià)奪得市場(chǎng)，減少本錢(qián)。其次，現(xiàn)金測(cè)算，因?yàn)橐銎姹睵3或P4〕，但這些產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)金要求很高，所以現(xiàn)金測(cè)算必須準(zhǔn)確，因?yàn)榈綍r(shí)現(xiàn)金斷流倒在其次，關(guān)鍵是完不成定單，遭罰，那將前功盡棄，功虧一簣。

評(píng)述：越王策略，不是一種主動(dòng)的策略，多半是在不利的情況下采取的，所以團(tuán)隊(duì)成員要有很強(qiáng)的忍耐力與決斷力，不要為眼前一時(shí)的困境所壓倒，并學(xué)會(huì)“好鋼用在刀刃上〞，節(jié)約開(kāi)支，降低本錢(qián)，先圖生存，再想奪占！

3．見(jiàn)風(fēng)使舵--漁翁策略

策略介紹：當(dāng)市場(chǎng)上有兩家實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)爭(zhēng)奪第一時(shí)，漁翁策略就派上用場(chǎng)了，首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開(kāi)發(fā)節(jié)奏，同時(shí)內(nèi)部努力降低本錢(qián)，在每次新市場(chǎng)開(kāi)辟時(shí)均采用低廣告策略，躲避風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，在雙方兩敗俱傷時(shí)立即占領(lǐng)市場(chǎng)。

運(yùn)作要點(diǎn)：此策略的關(guān)鍵第一，在于一個(gè)穩(wěn)字，即經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴(kuò)大都是循序漸進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時(shí)機(jī)，因?yàn)闀r(shí)機(jī)是稍縱即逝的，對(duì)對(duì)手一定要仔細(xì)分析。

評(píng)述：漁翁策略在比賽中是常見(jiàn)的，但要成功一定要做好充分準(zhǔn)備，只有這樣才能在時(shí)機(jī)來(lái)臨時(shí)，一下抓住，從而使對(duì)手無(wú)法超越。

對(duì)抗戰(zhàn)略二初次ERP沙盤(pán)模擬對(duì)抗后需要整合的要素分析從我的角度看，需要整合的要素并不是很多，從開(kāi)源的角度考慮，為增加營(yíng)業(yè)收入，我們要開(kāi)拓新的市場(chǎng)，搶到更多的市場(chǎng)訂單，那就要開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，滿(mǎn)足新市場(chǎng)的需求，所以呢，就要加快研發(fā)費(fèi)用的投入。而如此呢？想干大事業(yè)，預(yù)計(jì)花這么多的錢(qián)，那就要考慮節(jié)流的問(wèn)題了，收入還沒(méi)拿回來(lái)呢，錢(qián)像石頭一樣“啪、啪〞扔進(jìn)水里是不可行的。銀行貸款、廣告費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、維修費(fèi)用、這些可變的和不可變的投入怎樣方案呢？我們常常不去做整合分析，卻有許多錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，下面是我總結(jié)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)產(chǎn)生的原因：1產(chǎn)能領(lǐng)先制勝。想產(chǎn)能領(lǐng)先別人，就要擴(kuò)大生產(chǎn)能力，投資新的生產(chǎn)線，為減少生產(chǎn)周期就會(huì)對(duì)原有手工生產(chǎn)線進(jìn)行變賣(mài)，轉(zhuǎn)向投資全自動(dòng)或是柔性生產(chǎn)線〔生產(chǎn)線產(chǎn)能比擬見(jiàn)附表1〕。生產(chǎn)能力提高后可以充分滿(mǎn)足市場(chǎng)訂單的需要，在會(huì)計(jì)年度順利生產(chǎn)出所需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入的擴(kuò)大。然而以產(chǎn)能控制市場(chǎng)，是更多經(jīng)營(yíng)者能夠在第一時(shí)間想到的勝出方案，那么也就是說(shuō)更多的參賽人員首先意識(shí)到爭(zhēng)取資本增加的最好的方法是來(lái)自大量的市場(chǎng)訂單，銷(xiāo)售額的擴(kuò)大會(huì)使自己的企業(yè)順利擴(kuò)大規(guī)模，最后勝出。但是虛擬的市場(chǎng)環(huán)境也同現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境一樣，現(xiàn)實(shí)中消費(fèi)者的購(gòu)置量是有限的，想把產(chǎn)出變成實(shí)際的資金回籠還需開(kāi)拓更多的市場(chǎng)。這樣就造成投入與產(chǎn)出的矛盾，因?yàn)槭袌?chǎng)開(kāi)拓是需要時(shí)間和費(fèi)用的，過(guò)早擴(kuò)大生產(chǎn)線，提高產(chǎn)能在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)上造成失誤，不能順利變現(xiàn)，只能造成庫(kù)存的積壓，從而增加整個(gè)企業(yè)的資金壓力，再者先期能擴(kuò)大生產(chǎn)線的資金來(lái)自銀行的貸款，如此會(huì)產(chǎn)生大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，加上生產(chǎn)線的維修費(fèi)用和生產(chǎn)線的折舊費(fèi)用，每年將使企業(yè)很難盈利?？紤]不周的結(jié)果是企業(yè)將面對(duì)好日子從眼前揮揮手遠(yuǎn)走了，卻不給你任何的時(shí)機(jī)。2．保權(quán)益勝出法。激進(jìn)失敗的隊(duì)員都認(rèn)為在企業(yè)的長(zhǎng)貸問(wèn)題上很難判斷，按上面的分析參賽隊(duì)會(huì)對(duì)貸款和貼現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，特別是作為財(cái)務(wù)總監(jiān)非常清楚每年的利息和長(zhǎng)貸到期時(shí)還本付息的壓力是企業(yè)的一大難關(guān)。根據(jù)規(guī)那么經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)同現(xiàn)實(shí)的企業(yè)一樣，只要能滿(mǎn)足貸款的要求，就會(huì)得到銀行的貸款。但是銀行就是一個(gè)只重視自身利益的商業(yè)伙伴，當(dāng)企業(yè)將近破產(chǎn)，盡力去維持權(quán)益時(shí)，銀行不會(huì)考慮它未來(lái)的歸還能力，企業(yè)已瀕臨絕境，銀行也決不會(huì)相信企業(yè)能雄峰再起、來(lái)出手相助的，道是要企業(yè)歸還利息和到期的本金，一分也不能少，如果企業(yè)失去了這份能力，那么它就向各商家和公眾宣布你的企業(yè)破產(chǎn)了。那么為減少企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用而保權(quán)益的方案也會(huì)在比賽中出現(xiàn)。然而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤(rùn)，這樣的企業(yè)讓人感到是日薄西山，沒(méi)有生機(jī)。假設(shè)能勝出就是在等待各家突飛猛進(jìn)的企業(yè)在冒進(jìn)中身受重傷時(shí)抓住的時(shí)機(jī)，但這種可能性的發(fā)生純粹是種偶然，等待在別人的失誤中找時(shí)機(jī)的經(jīng)營(yíng)方案不能算做是卓越的方案。反過(guò)來(lái)我們可以這樣看，在保權(quán)益時(shí)，最好的做法是減少企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)、新市場(chǎng)的開(kāi)拓、防止以負(fù)債建設(shè)生產(chǎn)線的形式，從企業(yè)開(kāi)展角度說(shuō)，只能證明這個(gè)企業(yè)的開(kāi)展?jié)摿θ狈?，或是資金利用率很低，如此，時(shí)機(jī)就算擺在眼前能夠抓住多少呢？產(chǎn)出能力太低，明顯的后勁缺乏，禁不起對(duì)手的打壓，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)更大。3．先入為主的廣告策略。企業(yè)要想占領(lǐng)先機(jī)，搶占市場(chǎng)老大，就要打廣告，廣告的投入在各個(gè)未曾交過(guò)手的商家之間是個(gè)強(qiáng)烈的博弈過(guò)程。在此最適合生存的決策一定不是先入為主，因?yàn)樽顬殛P(guān)鍵的是，打江山容易，守江山難，不惜代價(jià)打下的江山還需要守住，守好，使它成為自己生存之本，這不是件容易的事，商家都會(huì)對(duì)利潤(rùn)豐厚的市場(chǎng)虎視眈眈，不容一家坐享其成的，隨時(shí)都會(huì)遇到生存開(kāi)展的攔路虎，開(kāi)始靠大投入廣告做市場(chǎng)，很想降低下一年的廣告投入，此時(shí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)線投資不到位，過(guò)早引來(lái)更多對(duì)手的攻擊，也會(huì)在市場(chǎng)維護(hù)上大傷腦筋，最不想發(fā)生的前功盡棄之事，卻屢次發(fā)生。對(duì)抗戰(zhàn)略三如何把握ERP〔企業(yè)資源方案〕的真正時(shí)機(jī)：企業(yè)資源方案是說(shuō)在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利用的資源，使之在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也使企業(yè)的收益最大化。在用友ERP沙盤(pán)對(duì)抗賽中經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)中做好資源方案，就需要對(duì)企業(yè)的整體資源做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的方案。如此在財(cái)務(wù)方面一定要做好現(xiàn)金預(yù)測(cè)，這對(duì)CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企業(yè)資源方案，是基于戰(zhàn)略開(kāi)展的需要，戰(zhàn)略方向確定后，CFO就要開(kāi)始這一工作。那么如何做好戰(zhàn)略這一根底工作呢？不能憑CEO拍胸脯、敲大腿的決定去做的?！惨弧骋凿N(xiāo)定產(chǎn)再以產(chǎn)定銷(xiāo)就是選擇主要想進(jìn)入的市場(chǎng)匹配相應(yīng)的產(chǎn)品組合，再投入相應(yīng)的生產(chǎn)線。每個(gè)市場(chǎng)有它獨(dú)特的產(chǎn)品需要，比方區(qū)域市場(chǎng)從第三年開(kāi)始最偏愛(ài)的是P4產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場(chǎng)老大的地位了。因?yàn)镻4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用高，回收期長(zhǎng)，所以大多數(shù)公司資金不能支持開(kāi)發(fā)P4產(chǎn)品。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期〔6Q〕大于生產(chǎn)線投資建設(shè)的周期，所以假設(shè)投資全自動(dòng)生產(chǎn)線〔4Q〕可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開(kāi)始，在同一季度同時(shí)投資完成。這樣生產(chǎn)線和P4產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用會(huì)在第二年內(nèi)完成，資金將充分利用，盡管企業(yè)遇到巨大的資金壓力，但未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是很強(qiáng)的。很多參賽隊(duì)在生產(chǎn)線投資時(shí)傾向于柔性生產(chǎn)線沒(méi)有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和費(fèi)用，而不去投資全自動(dòng)生產(chǎn)線。但是一條柔性比全自動(dòng)多投入8M，并不是個(gè)小數(shù)目，幾乎需要4個(gè)P1產(chǎn)品或2.5個(gè)P2產(chǎn)品或2個(gè)P3產(chǎn)品〔P4產(chǎn)品〕的毛利實(shí)現(xiàn)。在此參賽隊(duì)必須清晰規(guī)劃自己的戰(zhàn)略組合，市場(chǎng)定位一定要清晰，深入分析這個(gè)市場(chǎng)中需求量，最終確定自己的產(chǎn)品組合。再進(jìn)行生產(chǎn)組合的分析和決策，才會(huì)做的更好。如果把所有的產(chǎn)品都開(kāi)發(fā)了，想拿所有產(chǎn)品的最大銷(xiāo)售訂單，是不現(xiàn)實(shí)的，即使做到了，廣告投入得非常大。產(chǎn)品組合確定了，生產(chǎn)能力也能滿(mǎn)足市場(chǎng)的預(yù)測(cè)了，接下來(lái)就看銷(xiāo)售總監(jiān)市場(chǎng)上臨陣的本領(lǐng)了?！捕衬芊袼鸭奖匾覝?zhǔn)確的市場(chǎng)信息是企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的關(guān)鍵。盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多都身受競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的困擾不得解脫，但沒(méi)有想經(jīng)營(yíng)破產(chǎn)的企業(yè)。每一家企業(yè)都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對(duì)自己所掌握的信息進(jìn)行篩選，再做對(duì)手的現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略分析和未來(lái)開(kāi)展方向的判斷。所以當(dāng)各家都認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是閉門(mén)造車(chē)時(shí)，都想看別人是怎么造“車(chē)〞的，也都在想保持自己的秘密戰(zhàn)略，能遮能掩的操作就是不讓對(duì)手看到，就算經(jīng)營(yíng)的是正規(guī)的財(cái)務(wù)公開(kāi)的大企業(yè)，遮掩并不違規(guī)啊，財(cái)務(wù)公開(kāi)在年末，等年底真的糊弄了對(duì)手，讓對(duì)手做出了錯(cuò)誤的判斷，自己就是一場(chǎng)勝利。所以做好這門(mén)工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市場(chǎng)信息，把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常細(xì)微的動(dòng)作。比方在年末公布企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，就要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在建工程及產(chǎn)品原材料訂單等數(shù)據(jù)及時(shí)抓住，這樣就會(huì)對(duì)下一年對(duì)手期初用哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)哪種產(chǎn)品做出判斷。這樣會(huì)盡量防止與對(duì)手在下年初同一市場(chǎng)上廣告的拼殺。在模擬的場(chǎng)景中，每個(gè)市場(chǎng)的需求量是不變的，不斷變化的是滿(mǎn)足需求時(shí)各家的最終決策。每一項(xiàng)決策的最終拍板并不像賭徒把錢(qián)壓在“寶〞上一樣，假設(shè)那樣，付出的代價(jià)太大，認(rèn)識(shí)到代價(jià)沉重時(shí)，懊悔也來(lái)不及了。所以“寶〞還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。我們用2006年“用友杯〞全國(guó)總決賽第二賽場(chǎng)第二年為例。當(dāng)時(shí)各家企業(yè)在第一年廣告投入都很小，本地市場(chǎng)老大被J公司7M廣告投入拿走。第一年本地廣告沒(méi)有比拼卻有6家公司在第二年回頭來(lái)?yè)尡镜厥袌?chǎng)老大，廣告投入很兇，J公司沒(méi)能守住市場(chǎng)，這么多家照顧他的市場(chǎng)，而不去競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域市場(chǎng)，這種特別的照顧可以看出那6家公司的決策似乎如出一轍，從中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好?！踩匙龊脠F(tuán)隊(duì)管理是管理團(tuán)隊(duì)成功的根底沒(méi)有完美的個(gè)人，卻有優(yōu)秀的個(gè)人，因?yàn)閮?yōu)秀的個(gè)人才有完美的團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作是參賽團(tuán)隊(duì)所追求的目標(biāo)，然而這一目標(biāo)遠(yuǎn)非說(shuō)和想那樣輕松。團(tuán)隊(duì)成員的默契假設(shè)想在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，就要在不斷的沖突中充分用實(shí)踐去證明自己的觀點(diǎn)是禁得起考驗(yàn)的。假設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)和市場(chǎng)總監(jiān)以及采購(gòu)總監(jiān)的行為不做出判斷，當(dāng)他們需要費(fèi)用時(shí)就給，情況很快就會(huì)嚴(yán)峻起來(lái)，從中也可以說(shuō)當(dāng)此種情況發(fā)生時(shí)更多是其他部門(mén)對(duì)嚴(yán)峻未來(lái)的慎重思考所致。ERP更多的教我們?nèi)绾稳プ銎髽I(yè)資源的方案，而不是做想通過(guò)某種僥幸獲得意外的收益。我想我們參加沙盤(pán)模擬取消組權(quán)交易，更多是想大家做好本企業(yè)的資源規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理，這樣才有根底做好根底課的反思與回憶，讓我們從曾經(jīng)或?qū)⒁獙W(xué)的知識(shí)中受益，使我們真正成為知識(shí)的使用者和受益者。四、ERP對(duì)抗技巧一、廣告投入技巧一市場(chǎng)老大市場(chǎng)老大在投廣告費(fèi)的時(shí)候，對(duì)與需求量相對(duì)較大的產(chǎn)品P2或P3、P4最好投3M。以免有人偷襲你的市場(chǎng)老大地位，而且如果有第二次選單時(shí)機(jī)，你可以選取一張單價(jià)比擬好的訂單。二、非市場(chǎng)老大在有市場(chǎng)老大的市場(chǎng)里最好打價(jià)格差，即投廣告費(fèi)時(shí)以2、4、6、8為主三、新市場(chǎng)在新市場(chǎng)上，如果想要爭(zhēng)市場(chǎng)老大的話，廣告費(fèi)必須打價(jià)格差，廣告總額控制在12以上。如果不想爭(zhēng)市場(chǎng)老大的話，廣告費(fèi)以1、2為主四、認(rèn)證廣告自第四年起，必須要投五、技巧在投廣告費(fèi)的時(shí)候，一定要綜合各個(gè)組的產(chǎn)能及市場(chǎng)老大的情況比方，某一年。本地市場(chǎng)A組是市場(chǎng)老大，其產(chǎn)能是8P2、12P3、8P4，而P2、P3、P4的總需求是12、15、6，那么我們可以上市場(chǎng)老大會(huì)P2會(huì)投1或3P3會(huì)投3或P4投1就夠了，同時(shí)，經(jīng)過(guò)我們的估計(jì)，其他各組就E組能有多余的5P2，那么E組肯定是接散單，所以，我們就可以投3或4就行了總而言之，就以下幾點(diǎn)：1每年年初打廣告時(shí),要注意在上年年末時(shí)特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費(fèi),如假設(shè)不夠,那么要立即貼現(xiàn),留夠下年的廣告費(fèi),再作報(bào)表.

2.第一年投廣告費(fèi)時(shí)，一定要占領(lǐng)本地市場(chǎng)老大，而在以后幾年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈時(shí)，至少要保住一個(gè)市場(chǎng)老大．另外，要問(wèn)清楚評(píng)委老師有沒(méi)有"二次加單"如假設(shè)沒(méi)有,那么營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)只能根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)一次性地投入廣告費(fèi),這就從根本上給營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預(yù)測(cè)及推測(cè)市場(chǎng)情況.

3.在接下來(lái)幾年的運(yùn)營(yíng)中,廣告費(fèi)至關(guān)重要,一定不可馬虎.只有廣告打好了,才能保證拿好訂單,否那么,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再?gòu)?qiáng),如果訂單沒(méi)拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫(kù)存擠壓賣(mài)不出去就又成了問(wèn)題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,而應(yīng)及時(shí)考慮到其他企業(yè),也就是周?chē)娜肆Y源,做彼此間的交易,入買(mǎi)訂單,買(mǎi)產(chǎn)品等,以確保企業(yè)的正常運(yùn)行與穩(wěn)步開(kāi)展.以上，僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，互相借鑒交流。二、市場(chǎng)角度：本地市場(chǎng)，兵家開(kāi)局必爭(zhēng)之地。前3年P(guān)1P2價(jià)格上漲，4年之后價(jià)格下滑。前3年可以為后期積累大量的基金，緩解貸款高利息所帶來(lái)的壓力。中后期可以持續(xù)經(jīng)濟(jì)資源。建議爭(zhēng)奪，積壓產(chǎn)品對(duì)前期基金短缺開(kāi)展非常不利，市場(chǎng)老大不是1=1的關(guān)系，是1=1+1的關(guān)系，一次廣告爭(zhēng)奪成功=兩次主動(dòng)占據(jù)市場(chǎng)龍頭區(qū)域市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)期短，市場(chǎng)需求量大，3年后價(jià)格明顯下滑，可以在前3年賺取足夠利潤(rùn)后第4年退出。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，改市場(chǎng)的成型時(shí)期與P3產(chǎn)品的開(kāi)始期及其接近，也正是P2產(chǎn)品的成熟期，此市場(chǎng)利潤(rùn)很大〔相對(duì)P2與P3來(lái)說(shuō)〕。亞洲市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)期長(zhǎng)，P3的成熟期，有ISO認(rèn)證要求，但是利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于申請(qǐng)認(rèn)證所花費(fèi)的資金。此年可以放棄區(qū)域市場(chǎng)的爭(zhēng)奪而轉(zhuǎn)向亞洲市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)，P2、P3、P4的價(jià)格平凡，但是P1的價(jià)格極大限度地上升，要想爭(zhēng)此市場(chǎng)，至少要留1條P1生產(chǎn)線。三、產(chǎn)品角度P1，本錢(qián)低，前期需求大。因?yàn)闊o(wú)須研制，所以前兩年無(wú)疑就是P1的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。主要銷(xiāo)往3個(gè)市場(chǎng)：本地-區(qū)域-國(guó)際。P2，本錢(qián)不高，需求量穩(wěn)定，材料補(bǔ)充快，，研制周期短，倘假設(shè)第一年本地市場(chǎng)老大位置沒(méi)爭(zhēng)奪到，可以利用提前開(kāi)拓P2來(lái)爭(zhēng)取區(qū)域市場(chǎng)老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3轉(zhuǎn)移繼而爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)甚至亞洲老大位置。P3，利潤(rùn)高，研發(fā)本錢(qián)高，可以做為后期壓制對(duì)手與翻盤(pán)的一把利劍，建議在第3年后主要生產(chǎn)P3來(lái)壓制科技慢的企業(yè)?？梢哉f(shuō)誰(shuí)控制了P3市場(chǎng)誰(shuí)控制了P3市場(chǎng)誰(shuí)就能控制國(guó)內(nèi)與亞洲市場(chǎng)。P4，研發(fā)本錢(qián)高，研發(fā)周期長(zhǎng)，雖然說(shuō)利潤(rùn)不菲，但是要求高，可銷(xiāo)售時(shí)間不長(zhǎng)，只有2~3年銷(xiāo)售期，一般不建議研制P4。四、廣告角度想把商品賣(mài)出去必須搶到單子，如果小打廣告小賣(mài)產(chǎn)品所得利潤(rùn)只能填補(bǔ)廣告費(fèi)與運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，但是貸款的利息逐年扣除，為了維護(hù)自己的權(quán)益，必須適量銷(xiāo)售產(chǎn)品。至于廣告費(fèi)的多少可以從多角度考慮：如果觀察到對(duì)方放棄大量產(chǎn)品的生產(chǎn)而在拼命攀科技的時(shí)候，廣告費(fèi)不宜過(guò)大；如果發(fā)現(xiàn)個(gè)企業(yè)都大量屯貨時(shí)，可以避其鋒芒保單即可，也可以大膽壓制，消耗對(duì)方的廣告費(fèi)，哪怕比第2名多投5M，利潤(rùn)不在于所賺的毛利有多少，而在與與對(duì)手拉開(kāi)的差距有多遠(yuǎn)，壓制是一種保本逼迫對(duì)手急躁犯錯(cuò)的戰(zhàn)術(shù)。五、戰(zhàn)略角度ERP里有多種經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，適宜靈活的戰(zhàn)術(shù)往往是持續(xù)開(kāi)展的靈魂，舉幾種常見(jiàn)戰(zhàn)術(shù)：壓制型，顧名思義，壓制對(duì)手，從開(kāi)場(chǎng)做起，最大限度地利用權(quán)益貸款，封鎖本地市場(chǎng)最大利潤(rùn)銷(xiāo)售線，利用長(zhǎng)期+短期貸款大力開(kāi)展生產(chǎn)與高科技路線，給每一個(gè)市場(chǎng)都施加巨大壓力，當(dāng)對(duì)手氣喘不過(guò)來(lái)也開(kāi)始貸款時(shí)，利用他們的過(guò)渡期可以一舉控制兩個(gè)以上的市場(chǎng)，繼續(xù)封鎖銷(xiāo)售路線，逼迫對(duì)手無(wú)法歸還高息而走向破產(chǎn)。此戰(zhàn)術(shù)不可做任何保存，短常期雙向貸款為的就是廣告+科技+市場(chǎng)+生產(chǎn)線能最早成型，走此路線建議一定要爭(zhēng)取第1和第2年的市場(chǎng)老大，巨額貸款的利息讓人汗顏，無(wú)法控制市場(chǎng)取得最大銷(xiāo)售量就等于自殺。跟隨型，這種企業(yè)只有一個(gè)目的：不破產(chǎn)。等時(shí)機(jī)在競(jìng)爭(zhēng)劇烈化后收拾殘場(chǎng)，這樣的企業(yè)一般不會(huì)破產(chǎn)，也不會(huì)拿到第一。首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開(kāi)發(fā)節(jié)奏，同時(shí)內(nèi)部努力降低本錢(qián)，在每次新市場(chǎng)開(kāi)辟時(shí)均采用低廣告策略，躲避風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，在雙方兩敗俱傷時(shí)立即占領(lǐng)市場(chǎng)。此策略的關(guān)鍵第一，在于一個(gè)穩(wěn)字，即經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴(kuò)大都是循序漸進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時(shí)機(jī)，因?yàn)闀r(shí)機(jī)是稍縱即逝的，對(duì)對(duì)手一定要仔細(xì)分析。保守型，前4~5年保住自己的權(quán)益不降，不貸款，小量生產(chǎn)，到最后一年全額貸款，開(kāi)設(shè)多條生產(chǎn)線，購(gòu)置廠房，把分?jǐn)?shù)最大化。忍辱負(fù)重型，這樣的企業(yè)有多種分歧，有的在前期被壓馬上貸款轉(zhuǎn)型，占據(jù)新開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)來(lái)翻盤(pán)；有的只研制P1，盡量省錢(qián)在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)放后一鼓作氣壟斷P1市場(chǎng)爭(zhēng)取最大銷(xiāo)售額；有的直接跳過(guò)P2的研制，從P1到P3轉(zhuǎn)型，用新產(chǎn)品搶新市場(chǎng)份額；更有甚者忍3年，后期用純P4占取市場(chǎng)最大毛利翻盤(pán)。這樣的企業(yè)在前兩年舉動(dòng)十清楚顯：不開(kāi)展新產(chǎn)品但增加生產(chǎn)線，或者不強(qiáng)市場(chǎng)份額而利用貸款增加生產(chǎn)線走高科技路線，此時(shí)便要時(shí)刻留意他們的開(kāi)展，因?yàn)樗麄冞h(yuǎn)比光明爭(zhēng)奪市場(chǎng)的人更具威脅性，必須要在他們爆發(fā)的那個(gè)時(shí)期控制住他們。六、資金角度資金是企業(yè)運(yùn)行的血脈，在權(quán)益下降時(shí)適時(shí)貸款是一個(gè)企業(yè)開(kāi)展的必要決策。1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,那么要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權(quán)益允許,那么還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果是企業(yè)能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時(shí)支付利息.2.企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.3.長(zhǎng)貸短貸在每次還款時(shí),都要先看貸款額度.4.申請(qǐng)貸款時(shí),要注意一點(diǎn):所有者權(quán)益*2=A,那么:長(zhǎng)貸<=A,短貸<=A長(zhǎng)貸和短貸是分開(kāi)算利息的，短貸的利息低，可是一個(gè)企業(yè)要有所突破，光靠短貸根本無(wú)法維持，最好的方法就是長(zhǎng)短貸相結(jié)合。貼息可以緩解經(jīng)濟(jì)壓力，開(kāi)始貼息換來(lái)的代價(jià)就是權(quán)益的下降，具有雙面性。七、生產(chǎn)線角度想占取大面積市場(chǎng)份額必須能銷(xiāo)售大量的產(chǎn)品，沒(méi)有鞏固的生產(chǎn)線根本無(wú)法與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，即使有單也未必敢接，造成了毀約更是得不償失。手工生產(chǎn)線，靈活，但是產(chǎn)率低，同樣一年1M的維護(hù)費(fèi)用，但是產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其他生產(chǎn)線。轉(zhuǎn)產(chǎn)靈活與折舊費(fèi)低是它的優(yōu)勢(shì)。半自動(dòng)生產(chǎn)線，產(chǎn)率比手工生產(chǎn)線高，但是不及全自動(dòng)與柔性線，轉(zhuǎn)產(chǎn)周期限制了它的靈活性，想對(duì)來(lái)說(shuō)，是前兩年比擬實(shí)用的生產(chǎn)線。全自動(dòng)生產(chǎn)線，產(chǎn)率是最高的，折舊費(fèi)用適中，既使產(chǎn)率最大化，也讓自身效益保持穩(wěn)定耗損。唯一缺乏的就是靈活性差，轉(zhuǎn)產(chǎn)周期長(zhǎng)，不建議轉(zhuǎn)產(chǎn)，可用到最后。停產(chǎn)半年所造成的損失遠(yuǎn)比轉(zhuǎn)產(chǎn)后所取得的經(jīng)濟(jì)效益大。柔性線生產(chǎn)線，最靈活，產(chǎn)率最高的生產(chǎn)線。缺點(diǎn)是折舊率高，不建議多建設(shè)，準(zhǔn)備一條轉(zhuǎn)產(chǎn)備用即可。為使效益最大化和權(quán)益最優(yōu)化，全自動(dòng)生產(chǎn)線是不二之選，因?yàn)檎叟f率直接和權(quán)益掛鉤，產(chǎn)率和分值是和柔性線相等的，實(shí)為競(jìng)爭(zhēng)利刃。關(guān)注對(duì)手沙盤(pán)上的資料才能才順利地運(yùn)用自己的戰(zhàn)術(shù)五、角色經(jīng)驗(yàn)之談一、首席執(zhí)行官〔CEO〕總結(jié)在最開(kāi)始，一直抱著游樂(lè)的情緒選擇了ERP課程，開(kāi)始的介紹課程和厚厚的講義，認(rèn)真的讀完了，卻不覺(jué)得自己獲得很多知識(shí)，了解了一些概念，但卻有很多不理解，例如：貼現(xiàn)問(wèn)題，我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)給我解釋了很屢次，我依然沒(méi)有徹底了解。模擬開(kāi)始，認(rèn)真的攻讀了老師的講義，作為CEO我認(rèn)真的制定了一套企業(yè)的內(nèi)部制度。首先，對(duì)于自己企業(yè)的分工做了簡(jiǎn)單的調(diào)整，將市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)，調(diào)整為市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)，其中，采購(gòu)職責(zé)劃歸生產(chǎn)總監(jiān)，而市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)以及ISO認(rèn)證從市場(chǎng)總監(jiān)職責(zé)中劃出，單立了研發(fā)總監(jiān)，執(zhí)掌這幾個(gè)職責(zé)。在經(jīng)營(yíng)中，按照生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)，向財(cái)務(wù)報(bào)告費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)向生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)反應(yīng)可用金額，生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)再分別按照資金調(diào)整方案。并約定，集體討論時(shí)不允許任何人遲到〔遲到有相應(yīng)的罰款，可是我到最后也沒(méi)能收到任何罰款，這使我很滿(mǎn)意〕，不允許任何人以任何理由缺曠討論。有了良好的紀(jì)律，為我們組后期飛躍式的開(kāi)展奠定了良好的根底。但同樣存在很多考慮不周的細(xì)節(jié)，最初，我認(rèn)為大家只要在課堂前制定好了策略，到了課堂上，根據(jù)當(dāng)堂形式，再做仔細(xì)的決策。有了這樣良好的內(nèi)部信息交流，加上前期目標(biāo)的引導(dǎo)，就能使我們組，有一個(gè)良好的開(kāi)展。但開(kāi)始試營(yíng)業(yè)了，卻迸發(fā)出諸多問(wèn)題。兩次試營(yíng)業(yè)大家都抱了試驗(yàn)的心態(tài)，沒(méi)有細(xì)致的決策，沒(méi)有認(rèn)真的討論，隨意的制定了第一年的方案就上陣了。由于沒(méi)有投入廣告，沒(méi)有細(xì)致的考慮資金流，所有者權(quán)益增減，致使我們?cè)诘诙甑途兔媾R了所有者權(quán)益為負(fù)，試營(yíng)業(yè)終以破產(chǎn)為結(jié)局。試營(yíng)業(yè)的慘痛經(jīng)歷讓我們不得不警醒，ERP并不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的游戲，它需要我們用心思考，認(rèn)真的規(guī)劃，像經(jīng)營(yíng)一個(gè)正真的企業(yè)一樣，仔細(xì)了解市場(chǎng)，分析資金流動(dòng)，規(guī)劃未來(lái)，六年的時(shí)間扭虧為盈，應(yīng)用有限的資金，創(chuàng)造更大的價(jià)值。小結(jié)的試營(yíng)業(yè)期的問(wèn)題，我們將每周三和周日固定的四個(gè)小時(shí)設(shè)置為討論時(shí)間，討論的不只是這一期的每一項(xiàng)具體的操作，還包括了詳細(xì)的生產(chǎn)材料預(yù)訂列表，廣告投放方案，研發(fā)方案和完整的財(cái)務(wù)報(bào)表。相當(dāng)于在開(kāi)始這一年的經(jīng)營(yíng)之前，就進(jìn)行了一次細(xì)致的模擬，保證了這一年的經(jīng)營(yíng)不會(huì)出現(xiàn)任何意外，而且保證了我們的資金能夠最合理的利用，而防止出現(xiàn)計(jì)算細(xì)節(jié)過(guò)失，致使企業(yè)現(xiàn)金斷流，破產(chǎn)。但問(wèn)題依然在實(shí)踐中層出不窮，廣告費(fèi)用的投入，過(guò)多導(dǎo)致所有者權(quán)益急劇下降，而將重點(diǎn)放在最后一個(gè)市場(chǎng)也使我們拿單遠(yuǎn)少于預(yù)期，第二年在長(zhǎng)貸和庫(kù)存的陰影下度過(guò)了。痛定思痛，大家重新審視第一年，總結(jié)問(wèn)題，放棄花重金爭(zhēng)取市場(chǎng)老大的主意，力求穩(wěn)健。卻沒(méi)想到當(dāng)我們放棄爭(zhēng)取時(shí)，卻在第三年利用第二年的庫(kù)存和合理的廣告，訂單的獲取，之前取代別人，拿到了區(qū)域市場(chǎng)的老大，一直保持，直至最后。這個(gè)市場(chǎng)老大為我們?nèi)蘸蟮拈_(kāi)展埋下了伏筆。細(xì)致的討論使我們能夠在一直的低空飛行中不至于破產(chǎn)，使我們的每一分錢(qián)都沒(méi)有閑置在現(xiàn)金庫(kù)中，或者是浪費(fèi)在原材料庫(kù)存上，每一分錢(qián)都流動(dòng)起來(lái)，像滾雪球一樣，使開(kāi)展一直處于加速狀態(tài)。在三年的穩(wěn)健開(kāi)展之后，我們的企業(yè)日漸開(kāi)展，所有者權(quán)益一步步增加。從10到20，直到最后一年猛增71，所有者權(quán)益直接翻了一倍。我堅(jiān)信，如果還有后面的幾期，我們組一定可以超越。二、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)〔CSO〕報(bào)告作為我們團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，我感到十分慶幸，我們是一只親密無(wú)間、團(tuán)結(jié)合作的隊(duì)伍。彼此合作所產(chǎn)生的愉悅，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要超過(guò)了企業(yè)盈利所帶來(lái)的欣喜，我們?cè)诟叨群献鞯那闆r下，取得了傲人的成績(jī)，我為自己的團(tuán)隊(duì)的成績(jī)而自豪。作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，我的任務(wù)也十清楚確，企業(yè)將生產(chǎn)何種產(chǎn)品？生產(chǎn)多少？廣告投入如何？通過(guò)何種銷(xiāo)售渠道？哪里將會(huì)是我們的目標(biāo)市場(chǎng)？市場(chǎng)比例如何安排？這都是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)所要考慮和參與決策的問(wèn)題。然而，這些問(wèn)題不能毫無(wú)依據(jù)的解決，市場(chǎng)具有一定的靈活多變性，這些問(wèn)題，很大局部都沒(méi)有一個(gè)確定的答案，所以制定營(yíng)銷(xiāo)方案有很大的困難。但是，作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)所要具備的一個(gè)素質(zhì)是：在多變的市場(chǎng)中，根據(jù)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)信息的分析，企業(yè)自身產(chǎn)能的了解，及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的探測(cè)，制定一個(gè)穩(wěn)定但又不失靈活的方案，同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行時(shí)，要根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行相應(yīng)的變化，在有些情況下，提前一步于市場(chǎng)，一個(gè)真正成功的企業(yè)，甚至能影響和決定市場(chǎng)?！惨弧呈袌?chǎng)策略的制定在第二輪還未開(kāi)始之前，我們就必須制定出一個(gè)合理的產(chǎn)品市場(chǎng)方案，根據(jù)已有的產(chǎn)品市場(chǎng)資料分析，此次的市場(chǎng)包括本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際這五個(gè)市場(chǎng)，在這幾個(gè)市場(chǎng)上不同的產(chǎn)品有著不同的價(jià)格和需求量。同時(shí)在眾多因素的影響下，這七年間各個(gè)市場(chǎng)在不同時(shí)間內(nèi)有擴(kuò)容或是縮小的現(xiàn)象，不同產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)的容量也有不同的變化。因此在這幾年的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，要明確市場(chǎng)導(dǎo)向，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求量和對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的需求量的變化做出調(diào)整，適應(yīng)市場(chǎng)的開(kāi)展，我們制定出如下方案：產(chǎn)品策略：由市場(chǎng)預(yù)測(cè)可知R產(chǎn)品雖然研發(fā)本錢(qián)較貴，但是其越到后面的年份價(jià)格和需求量越大，且生產(chǎn)只需要3個(gè)材料費(fèi)用和1個(gè)制造費(fèi)用〔全自動(dòng)下〕且只占用一條生產(chǎn)線。C產(chǎn)品雖然前幾年市場(chǎng)前景廣闊，但是后勁缺乏且生產(chǎn)C產(chǎn)品需要B產(chǎn)品做原料大大限制了生產(chǎn)能力。S產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用高且市場(chǎng)需求不大，故而本企業(yè)將以生產(chǎn)R產(chǎn)品為主，將初始年的B產(chǎn)品下線后，馬上進(jìn)行生產(chǎn)線的改造。同時(shí)留1-2條生產(chǎn)線做B的生產(chǎn)以減小全部生產(chǎn)R帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)本地市場(chǎng)B系列產(chǎn)品需求及價(jià)格的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)：除了國(guó)際市場(chǎng)，B產(chǎn)品的價(jià)格有逐年遞減的趨勢(shì)，并且一開(kāi)始的價(jià)格也不高，只有5M左右。從第五年開(kāi)始，B產(chǎn)品的純利潤(rùn)將趨于零。為了企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展，我們決定在第一年第一季度開(kāi)始就投資新產(chǎn)品的研發(fā)。在選擇開(kāi)發(fā)哪種產(chǎn)品時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，R產(chǎn)品價(jià)格逐年上升，到了第四年到達(dá)B的兩倍，而其研發(fā)所需投入12M。經(jīng)過(guò)1.5年的研發(fā)后即可投入生產(chǎn)，并且R產(chǎn)品越是到后面的年份市場(chǎng)越大價(jià)格越高。而且比照起C產(chǎn)品R產(chǎn)品實(shí)際只占用一條生產(chǎn)線。所以最終我們選擇了研發(fā)R。根據(jù)市場(chǎng)資料分析，ISO系列的認(rèn)證不會(huì)那么快出現(xiàn)故而此項(xiàng)研究我們安排在了第23年開(kāi)始。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略：未來(lái)7年由于市場(chǎng)的開(kāi)拓直接關(guān)系到企業(yè)可以拿到的訂單數(shù)量，也關(guān)系到企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)的成敗，故而市場(chǎng)的開(kāi)拓再第一年年初就必須進(jìn)行，但是從市場(chǎng)預(yù)測(cè)看國(guó)際市場(chǎng)雖然開(kāi)拓周期長(zhǎng)但是B產(chǎn)品需求巨大且價(jià)格高，國(guó)際市場(chǎng)也必須開(kāi)拓。另外，因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)畢竟容量有限，我們對(duì)區(qū)域市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行比照分析：進(jìn)入時(shí)間分別需要2年、3年、4年，所需投資分別為1M、2M、3M、4M。因?yàn)槲覀兊膽?zhàn)略和生產(chǎn)能力需要大量的市場(chǎng)訂單才能消化，所以我們將開(kāi)發(fā)所有的市場(chǎng)。爭(zhēng)取再以后R產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中取得兩到三個(gè)市場(chǎng)老大的位置。競(jìng)爭(zhēng)策略：本公司主要走差異化競(jìng)爭(zhēng)，直接跳過(guò)C產(chǎn)品，在R產(chǎn)品上投廣告，使得能取得1到2個(gè)市場(chǎng)的R產(chǎn)品市場(chǎng)老大地位。B產(chǎn)品上一直保持平穩(wěn)生產(chǎn)以能消化產(chǎn)能為準(zhǔn)。廣告策略：第一年投入4-6M的廣告只要拿到B的單即可以后根本都做R單，B單能消化產(chǎn)能即可。根據(jù)市場(chǎng)容量制定出最適宜的廣告策略，以拿到市場(chǎng)老大為主要目的，但是不能使廣告費(fèi)用太高影響財(cái)務(wù)狀況。另外注意有些年份的市場(chǎng)容量的變化和產(chǎn)品需求的變化，做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，拿到與生產(chǎn)能力相配套的單。〔二〕市場(chǎng)策略的實(shí)施與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)第一年：第一年由于只能生產(chǎn)B,R產(chǎn)品尚未研發(fā)成功，及生產(chǎn)線尚未改造成功，在本地市場(chǎng)中占領(lǐng)B產(chǎn)品的較大市場(chǎng)份額，希望爭(zhēng)取成為在B產(chǎn)品本地市場(chǎng)的市場(chǎng)老大，考慮到第一年大家的產(chǎn)能一樣，面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)也一樣，廣告投3的會(huì)很多，所以我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)廣告投了4，拿到了兩張B產(chǎn)品單子，銷(xiāo)售額為32。

根據(jù)方案進(jìn)行R的研發(fā)、開(kāi)拓區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際市場(chǎng)。并獲得了區(qū)域市場(chǎng)準(zhǔn)入。第二年：由于生產(chǎn)線即將建成，R產(chǎn)品也快開(kāi)發(fā)完成，我們小組在年度廣告上投了6M，希望能夠多拿定單，做上市場(chǎng)老大。事實(shí)上我們也根本上拿到了想象中的訂單，根據(jù)我們對(duì)R深長(zhǎng)能力的分析預(yù)算，我們的R產(chǎn)品在第3季度投產(chǎn)到第4季度可以產(chǎn)出3個(gè)而我們拿到的訂單總數(shù)是兩個(gè)R，故而能根本滿(mǎn)足。另外為了消化剩下的3個(gè)B的存貨以及今年產(chǎn)出的4個(gè)B，我們?cè)贐上又投了2M的廣告，拿到了4個(gè)B的訂單。另外考慮到以后的生產(chǎn)資格要求，開(kāi)始研發(fā)ISO9000、ISO14000的研發(fā)。并在這年獲得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)準(zhǔn)入資格。第三年：由于在第三年R產(chǎn)品新增了區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們希望通過(guò)加大廣告投資，多拿定單。搶占市場(chǎng)老大的位置。我們投入16M的廣告得到了六張定單：總量為9個(gè)R和6個(gè)B，總銷(xiāo)售額超過(guò)100M。此輪我們總共拿到了4個(gè)市場(chǎng)老大位置。在R產(chǎn)品方面，我們拿到了本地市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的老大。在產(chǎn)品B方面，我們很輕易地拿到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)老大的位置，在以后的生產(chǎn)中，我們只需投入1的廣告，就可以輕而易舉得拿到自己想要的B訂單。但是再拿訂單的時(shí)候我們錯(cuò)誤地估計(jì)了B的生產(chǎn)能力導(dǎo)致B有違約風(fēng)險(xiǎn)。最后是在A公司和F公司高價(jià)買(mǎi)入兩個(gè)B使我們不至于違約，但是利潤(rùn)少了4M。第四年：首先，我們對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，我們與B組有著共同的核心產(chǎn)品和目標(biāo)市場(chǎng)，其產(chǎn)能上幾乎與我們一模一樣，所以將B組作為我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是十清楚確的。通過(guò)觀察，除B組是我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，另外還有兩組有柔性線的也有生產(chǎn)R產(chǎn)品的可能性，但是據(jù)觀察，他們的柔性線主要用于生產(chǎn)C產(chǎn)品，所以我們就不擔(dān)憂(yōu)他們會(huì)來(lái)我們的目標(biāo)市場(chǎng)上插一腳。憑借上年我們?cè)赗市場(chǎng)上拿到了本地和國(guó)內(nèi)兩個(gè)老大，今年繼續(xù)穩(wěn)做這兩個(gè)市場(chǎng)的老大，問(wèn)題并不大。區(qū)域市場(chǎng)的老大被B組搶占，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)考慮，我們希望在本輪在區(qū)域市場(chǎng)上也搶一些訂單，爭(zhēng)取將區(qū)域市場(chǎng)搶回來(lái)，根據(jù)訂單數(shù)量情況和其他組R產(chǎn)能狀況，廣告在區(qū)域市場(chǎng)投入較大，但是后來(lái)出現(xiàn)了意想不到的情況，根據(jù)我們的估測(cè)E組將主要生產(chǎn)C,但在這一輪，E組用其柔性線生產(chǎn)R，拿走了我們想要的區(qū)域的訂單，造成區(qū)域市場(chǎng)被B組穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟，也給我們的廣告費(fèi)造成一定的浪費(fèi)。在本地和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上我公司根本拿到了非常好的訂單?？偣餐度肓?4M的廣告費(fèi)，獲得120M的銷(xiāo)售額，毛利到達(dá)66M。第五年：在B產(chǎn)品方面，由于我們的產(chǎn)能有限，所以對(duì)訂單的要求也不高，投兩個(gè)市場(chǎng)的1M廣告費(fèi)就根本能滿(mǎn)足。然而總結(jié)上年，我們和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B組各有自己的R產(chǎn)品市場(chǎng)老大，上一年在亞洲R市場(chǎng)沒(méi)有市場(chǎng)老大，這一年?duì)幦～@得亞洲市場(chǎng)的老大，我們就可以穩(wěn)定勝局，所以在亞洲市場(chǎng)上投放了5M的廣告，但是結(jié)果B組以1M的優(yōu)勢(shì)拿到了亞洲市場(chǎng)老大位置并且在這一個(gè)市場(chǎng)上就拿到90M的銷(xiāo)售量，而我們?cè)谶@一市場(chǎng)上投了5M的費(fèi)用僅僅拿到了銷(xiāo)售額為12的單子。在此次廣告投放中，最大的失敗就是在亞洲市場(chǎng)上，我們的財(cái)務(wù)很明確地跟我講過(guò)，最大廣告財(cái)務(wù)預(yù)算為18，但此輪我們投了16M,希望在最小本錢(qián)內(nèi)獲得最大利益，結(jié)果還是由于過(guò)于膽小，失去了亞洲市場(chǎng)做老大的時(shí)機(jī)，同時(shí)也給了B組反超自己的時(shí)機(jī)。第六年：此年的市場(chǎng)情況可以說(shuō)是盡收眼底，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明確，產(chǎn)能明確，市場(chǎng)老大明確，我們僅僅根據(jù)自己的產(chǎn)能情況就給出了廣告費(fèi)用分配情況，這一年，我們用了11M的廣告費(fèi)用，拿到了八張單子，銷(xiāo)售額為162M。由于我們?cè)趶V告費(fèi)已經(jīng)投下去的情況下又決定下一輪改造生產(chǎn)線，將唯一B產(chǎn)品生產(chǎn)線改成R，全部生產(chǎn)R，B的產(chǎn)能減小2，造成投了廣告，但卻不能拿單的情況，浪費(fèi)了1M的廣告費(fèi)。所以，在進(jìn)行廣告費(fèi)投入之前，要對(duì)自己的產(chǎn)能有準(zhǔn)確的估算，并且在拿單時(shí)，要做到每期產(chǎn)能和訂單交貨期的沒(méi)有矛盾，這樣才能做到廣告費(fèi)不浪費(fèi)，也不會(huì)產(chǎn)生違約情況。第七年：這是決勝的一年，可是在這最后一年，我們?cè)谑袌?chǎng)上和廣告上卻不能出奇制勝，原因是我們的產(chǎn)能已經(jīng)固定不變，我們的市場(chǎng)和B組的目標(biāo)市場(chǎng)幾乎別離開(kāi)來(lái)，互不影響，作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，此時(shí)所能做的是：合理分配廣告費(fèi)，將自己的產(chǎn)能最大化地消化掉。

今年我們投入了15M的廣告費(fèi)，足足拿了9張單子，消化了我們的所有產(chǎn)能，但是因?yàn)橄胂慨a(chǎn)能與有些單子的交貨期出現(xiàn)一些沖突，最后我們的一張單子違約一季，少賺了2M，但是總得來(lái)講，少賺也是賺，總比產(chǎn)能過(guò)剩好。三、首席財(cái)務(wù)官〔CFO〕總結(jié)我們組在召開(kāi)的新年度規(guī)劃會(huì)議上，大家各抒己見(jiàn)，終于確定了我們企業(yè)在未來(lái)幾年的經(jīng)營(yíng)方向：從市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)提供的對(duì)未來(lái)六年里各個(gè)市場(chǎng)的需求所做出的預(yù)測(cè)，第一次我們決定投資研發(fā)P4產(chǎn)品，并且開(kāi)拓區(qū)域、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，生產(chǎn)P1，P4使企業(yè)能夠提供足夠多的產(chǎn)品不斷滿(mǎn)足不同市場(chǎng)的客戶(hù)的需求，提高市場(chǎng)占有率，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。第二次的時(shí)候我們選擇了研發(fā)P3，主要生產(chǎn)P1，P3產(chǎn)品來(lái)展開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。一，每年的經(jīng)營(yíng)狀況分析第一年：我們進(jìn)行了P1產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時(shí)也對(duì)區(qū)域市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)拓。雖然制定好了企業(yè)未來(lái)幾年的經(jīng)營(yíng)決策，但是第一次模擬中，因?yàn)槲覀冊(cè)诟?jìng)爭(zhēng)訂單方面大量投入廣告費(fèi)，而其它的競(jìng)爭(zhēng)者也大量投入廣告費(fèi)用，市場(chǎng)競(jìng)單擁有的很少，因而讓別的組給搶了先機(jī)，我們組失去了大量訂單，由于訂單較少，而停止生產(chǎn)線只會(huì)增加更多的資金流失，而第二輪中我們適量的廣告投入試探市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)獲得較多的訂單，進(jìn)而我們第一年擁有的技術(shù)很少的情況下就可以賺得很多的利潤(rùn)。第二年：我們繼續(xù)開(kāi)拓區(qū)域和亞洲市場(chǎng)，同時(shí)為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，也為了到達(dá)某些市場(chǎng)上客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，我們對(duì)ISO9000資格認(rèn)證進(jìn)行了申請(qǐng)。第一次的時(shí)候，我們組謹(jǐn)慎的原那么致使我們的訂單很少，而第二次我們的廣告預(yù)測(cè)很準(zhǔn)確使得在本地和區(qū)域市場(chǎng)上均拿到了不錯(cuò)的訂單。為了提高生產(chǎn)能力，我們購(gòu)進(jìn)了一條半自動(dòng)的生產(chǎn)線加大生產(chǎn)。但是，在資金應(yīng)用方面，我們組的思想還是比擬保守的，在我們有貸款能力的時(shí)候，僅借了20M的短期貸款。這也說(shuō)明了我們沒(méi)有做好下一年的資金預(yù)算，沒(méi)有充分利用籌資渠道。第三年：我們組的P1產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)主打，但訂單在第一次的模擬中接受的較少，而F組的訂單接的太多要與我們組合作〔f組拿到的訂單分我們一半，這樣f組就可以有P1交貨而不至于交違約金〕，我們接下了很多的訂單使在沒(méi)有廣告費(fèi)投入的情況下大賺了一筆，而第二次的時(shí)候由于我們前兩年的訂單生產(chǎn)都很好，隊(duì)伍中形成了驕躁的風(fēng)氣，大量接了訂單，最終我們p1產(chǎn)品生產(chǎn)不出來(lái)，而更新生產(chǎn)線租用了一個(gè)c廠房又要大量的花費(fèi)，資金嚴(yán)重缺乏，無(wú)法進(jìn)行周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)，在不得已的情況下，只能短期借款來(lái)補(bǔ)救。但雖然資金仍是緊缺，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)顯得有點(diǎn)力不從心，但生產(chǎn)能力強(qiáng)，p3產(chǎn)品給了我們豐厚的收入〔雖是應(yīng)收賬款〕。第四年：在第3年的慘痛教訓(xùn)下，我們盡量提高對(duì)市場(chǎng)與生產(chǎn)的預(yù)測(cè)精確度。不能接受太多的單子。在生產(chǎn)控制方面，我們已經(jīng)做到了原材料零庫(kù)存了。而資金周轉(zhuǎn)方面，由于我們生產(chǎn)很多的產(chǎn)品，總體來(lái)說(shuō)我們?cè)谟?。第五年：憑借著第四年在廣告投放分析和生產(chǎn)能力預(yù)測(cè)上的經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)诟?jìng)單會(huì)上第一次試驗(yàn)我們拿到的P4產(chǎn)品的訂單，而只有我們和F組有P4的生產(chǎn)，所以我們處于P4的寡頭地位，我們只投入了1M就可以獲得大的單子，但是可以看到我們的P4的研發(fā)費(fèi)用也是相當(dāng)巨大的一筆費(fèi)用。在第二次的模擬試驗(yàn)中我們生產(chǎn)的P3就沒(méi)有第一次的P4有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗拈_(kāi)發(fā)費(fèi)用少，所以很多組都在生產(chǎn)P3，形成很大的競(jìng)爭(zhēng)，我們必須出很大的廣告費(fèi)用獲得訂單。在資金的運(yùn)轉(zhuǎn)方面第一次明顯第五年的有好轉(zhuǎn)，但是前期貸款很厲害，總的來(lái)說(shuō)企業(yè)是虧損的，而第二次的第五年應(yīng)收賬款都收回了，我們有了很大的現(xiàn)金可以進(jìn)行支配。雖然第二次沒(méi)有了第一次P4上的寡頭的地位，但是可以看到第二次的配合要比第一次好的多。第六年：今年我們不僅對(duì)全年的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量進(jìn)行了預(yù)測(cè)，而且也對(duì)每季度的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量進(jìn)行了預(yù)測(cè)，這樣，我們?cè)谶x擇訂單時(shí)就可以充分掌握可以交貨的時(shí)間，并以此來(lái)選擇應(yīng)收賬款的賬期，使產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入可以得到充分的利用，而不需要再進(jìn)行貼現(xiàn)，這樣就可以在不浪費(fèi)資金的情況下，使資金得到周轉(zhuǎn)，節(jié)約了運(yùn)營(yíng)本錢(qián)，提高了企業(yè)的利潤(rùn)。今年，我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)得有條不紊，一切都在方案和掌控之中，完成了P4產(chǎn)品的訂單。我們充分的占據(jù)著對(duì)P4的寡頭地位。在區(qū)域和國(guó)內(nèi)獲得很高的盈利。但可以看到我們的亞洲市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)過(guò)早，區(qū)域和國(guó)內(nèi)的利益已經(jīng)很大。二，我的角色——財(cái)務(wù)總監(jiān)在沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)的過(guò)程中，我擔(dān)任的角色是財(cái)務(wù)總監(jiān)。我想財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作是一項(xiàng)具有挺大挑戰(zhàn)性的工作，想要扮演好這個(gè)角色，首先就要具備過(guò)硬的財(cái)務(wù)知識(shí)還要和各個(gè)部門(mén)很好的協(xié)調(diào)。因?yàn)槲覍?duì)自己在財(cái)務(wù)方面并沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)，所以心里覺(jué)得很大的壓力，但是我喜歡有挑戰(zhàn)的工作，而且財(cái)務(wù)總監(jiān)可以運(yùn)用以前學(xué)過(guò)的財(cái)務(wù)知識(shí)，是對(duì)理論的一種實(shí)踐，我便接受了這個(gè)職務(wù)，并告訴自己要認(rèn)真謹(jǐn)慎的態(tài)度做好這個(gè)角色。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作范圍很廣泛，它既是CEO的得力助手，在日常業(yè)務(wù)中與CEO并肩作戰(zhàn)，及時(shí)監(jiān)督企業(yè)的運(yùn)作狀況，必要時(shí)給予企業(yè)一個(gè)合理的建議；又要與運(yùn)營(yíng)總監(jiān)進(jìn)行有效的溝通，聽(tīng)取關(guān)于生產(chǎn)的規(guī)劃方案，并給予最有利的支持；還要合理安排并支付采購(gòu)總監(jiān)擬訂的采購(gòu)方案；同時(shí)，每年年初還要給營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)最大的財(cái)政支持用于廣告費(fèi)用等的支出?？傊?cái)務(wù)總監(jiān)的每件工作，都是別人無(wú)法替代的。并且有些事情是無(wú)法授權(quán)給他人的。1.我的日常工作：〔1〕總管公司會(huì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作?！?〕負(fù)責(zé)制定公司利潤(rùn)方案、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷(xiāo)售前景、開(kāi)支預(yù)算或本錢(qián)標(biāo)準(zhǔn)?！?〕制定和管理稅收政策方案及程序。〔4〕對(duì)企業(yè)將要進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出意見(jiàn)，并給予財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)支持；〔5〕規(guī)劃企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)；總體平衡企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)；〔6〕年終作出企業(yè)年度利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表；〔7〕對(duì)下年度的總資金額、各項(xiàng)支出進(jìn)行評(píng)估和預(yù)算。2.我在工作中的失誤：〔1〕前三年，由于沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，在各年年初都沒(méi)有進(jìn)行資金的評(píng)估和預(yù)算；后面三年，雖然在每年年終做完三張表后，都有對(duì)下一年的資金應(yīng)用做出估算，但估算過(guò)于粗略，對(duì)下一年的資金的順利運(yùn)轉(zhuǎn)并沒(méi)有起到很好的促進(jìn)作用?！?〕第三年年初，對(duì)于其他組欲與我們組合作，做為財(cái)務(wù)總監(jiān)的我并沒(méi)有對(duì)所提供的合作工程進(jìn)行本錢(qián)和收入的評(píng)價(jià)和預(yù)算，CEO在合作方面決策的失誤，導(dǎo)致企業(yè)第三年的嚴(yán)重虧損，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)此也是難責(zé)其咎的?！?〕在融資方面，由于我思想比擬保守，在企業(yè)有能力向銀行借40M短期貸款的時(shí)候，我只決定借20M，導(dǎo)致企業(yè)在后來(lái)的經(jīng)營(yíng)中，資金嚴(yán)重緊缺，因所有者權(quán)益缺乏而無(wú)法再向銀行借長(zhǎng)期貸款和短期貸款，企業(yè)不得不出售廠房、借高利貸、將應(yīng)收賬款貼現(xiàn)，也因此造成企業(yè)的大量資金本不該有的損失。三，實(shí)驗(yàn)的總結(jié)與主要體會(huì)結(jié)束了“6年〞的經(jīng)營(yíng)，課程也即將結(jié)束了，我們?nèi)匀挥X(jué)得意猶未盡，看著桌面上經(jīng)歷了“6年〞拼搏之后的企業(yè)的現(xiàn)狀，我們突然有點(diǎn)不舍，也很感慨。從一家曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，到現(xiàn)在可謂是一家相當(dāng)有實(shí)力、有潛力的企業(yè)，這一路經(jīng)營(yíng)下來(lái)，我們堅(jiān)信，我們的企業(yè)才剛步入成熟期，以后的開(kāi)展肯定會(huì)越來(lái)越好的。“6年〞的辛苦經(jīng)營(yíng)將使每個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)潛力得到發(fā)揮，在這里看到劇烈