普通員工挑戰(zhàn)系統(tǒng)

修訂版1993年12月1日制定1995年12月1日修訂部門領導使用部門領導使用實施輔導C報表用保管一般一般職員挑戰(zhàn)·系統(tǒng)【高級職員】1995年12月1日三洋電機株式會社·人事部這本「部門領導使用實施輔導」是1996年〔1995年12月〕為了推進一般職員挑戰(zhàn)·系統(tǒng)正式引進使用的。它講述了作為部門領導直截了當面對一般職員時應該以如何樣的視點進行指導。白色局限直截了當記載了「一般職員使用實施輔導」，紅色局限記載了部門領導指導時的關注要點和補充事項。一般職員挑戰(zhàn)·系統(tǒng)目次Ⅰ.實施目的挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的目的-------------------1從試行到正式引進-------------------1Ⅱ.修訂概要目的：做何使用-------------------1挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的位置設置-------------------2要緊修訂內容-------------------3Ⅲ.挑戰(zhàn)·周期-------------------4Ⅳ.進行方法·重點⒈上期·期首的專注事項-------------------5部門方針(組織目標)和自己自身的作用確認-------------------5重點目標的設定-------------------5能力開發(fā)的謀劃-------------------6向部門領導商談事宜-------------------6手冊的提出-------------------6上期·期首的面談-------------------7面談后的挑戰(zhàn)·報表的保管-------------------7⒉上期·期中的專注事項-------------------8流程·確認--------------------8目標變更-------------------8部門領導發(fā)生變動的情況下-------------------8自己自身發(fā)生變動的情況下-------------------8升級·升職的情況下--------------------8⒊上期·4月末評價的實施--------------------9進行情況應該認--------------------9本人評價的實施--------------------9挑戰(zhàn)·報表的提出--------------------9⒋上期·期末總括和下期·期首的專注事項-------------------10上期末總括的實施-------------------10下期重點目標的設定-------------------10下期能力開發(fā)的謀劃-------------------10報表的提出-------------------10下期·期首的面談-------------------10面談后的挑戰(zhàn)·報表的保管-------------------10⒌下期·期中的專注事項-------------------10⒍下期·10月末評價的實施-------------------10⒎下期·期末總括和通期總括-------------------11挑戰(zhàn)·系統(tǒng)和目標治理挑戰(zhàn)意識變更、不試不行德爾卡所提倡的，在重視動機的行動科學中作為本原的目標治理(依據目標治理)，被眾多企業(yè)引用后大約通過了30年。這其間，伴隨著席卷企業(yè)的環(huán)境變化目標治理也變化著。目標治理：MANAGEMENTBYOBJECTIVE〔略稱MBO〕現(xiàn)在嚴峻的環(huán)境變化使目標治理也要向適應當今環(huán)境轉換。三洋電機也不例外，將一直以來實行的「培養(yǎng)指導謀劃制度：自我分析表」中的目標治理力求從新視點進行再構造。三洋電機面向21世紀面對經營機制強化，以經營變更理念推進「從生產·流程·精神3個側面的創(chuàng)新」。如何在被限制的經營資源中抵達盼瞧的成果呢。為此，勞動價值由「量」向「質」的轉換是特別重要的，在職員「明確所期待的」本原上力求每一個職員的意識變更和業(yè)務革新。為此實施了人事制度的重新熟悉。先進行高級職員人事制度重新熟悉，接著是一般職員。將意識變更和能力開發(fā)、業(yè)務推進作為根基制度再建「挑戰(zhàn)·系統(tǒng)」。從試行到正式引進的過程作為挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的考慮方法的「目標治理」，從過往以各種各樣的形式被引進。近年來通過了如下時期。89/9：以一般職員為對象，在「培養(yǎng)指導謀劃制度」中的「自我分析表」中引進了「目標治理制度」。93/6：對高級職員試引進了「挑戰(zhàn)·系統(tǒng)(目標治理制度)」93/12：對一般職員試引進了「挑戰(zhàn)·系統(tǒng)(目標治理制度)」*自我分析表隨著開發(fā)被廢止94/12：一局限通過修改，正式引進了高級職員「挑戰(zhàn)·系統(tǒng)」95/12：一局限通過修改，正式引進了一般職員「挑戰(zhàn)·系統(tǒng)」----1----Ⅰ.實施目的1．挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的目的挑戰(zhàn)·系統(tǒng)將以下內容作為「目的」而引進的。⑴通過明確制定實行組織目標和個人目標，有組織地集合個人力量力求有效推進業(yè)務和提高業(yè)績。⑵關于推進業(yè)務所必要的能力，要從短期和中·長期視點動身設立目標進行開發(fā)。⑶要客瞧地把握(評價)為抵達目標進行的過程和結果。⑷依此結果開展培養(yǎng)、配置、待遇等。2．從試行到正式引進開發(fā)了87年引進的「培養(yǎng)指導謀劃制度：自我分析表」，從94年度上期作為「挑戰(zhàn)·系統(tǒng)」，試引進了上記目的具體化了的「能力開發(fā)和業(yè)務推進的工具」。以后，為了能夠正式引進在2年的試行中反復探討了制度和運用上的課題。關于正式引進，有如下方式：⑴更加完全把握挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的主旨和目的⑵明確「目的：做何使用」⑶明確和人事制度相關聯(lián)局限〔位置設置〕⑷解決試行中的咨詢題以此方式以人事負責人為中心進行討論，一局限通過修改后正式引進了「挑戰(zhàn)·系統(tǒng)」。和人事制度相關聯(lián)局限仍存在待解決的課題，還要時期性地加以先進。這本輔導是為加深對正式引進的「一般職員挑戰(zhàn)·系統(tǒng)」的理解，同時也為了制度的正確運用和本來目的的實現(xiàn)而作的。因為差不多過了兩年的試行，根基局限省往集中講明和解釋「變更·改善事項」。Ⅱ.修訂概要1．目的：做何使用【明確化】以「能力開發(fā)」和「組織目標的完成」為目的。·能力開發(fā)：依靠全過程中對能力開發(fā)需要的把握、OJT和有利于自我表現(xiàn)開啟的關懷來力求工作能力的培養(yǎng)和提高。·組織目標的完成：對目標的實行結果進行評價，反映到人事評定上。培養(yǎng)〔能力開發(fā)〕·課題解決〔完成組織目標、提高業(yè)績〕型挑戰(zhàn)·系統(tǒng)----1----2．挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的位置設置【明確化】設置為人事制度的本原制度，以挑戰(zhàn)·系統(tǒng)為中心開展諸人事制度。如下面圖表示其概念。通過挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的全期間，一般對象能夠作為「能力開發(fā)和業(yè)務推進工具」，關于部門領導能夠作為「治理工具」進行活用。位置設置：概念位置設置：概念開發(fā)能力·提高業(yè)績↑↑一般對象：能力開發(fā)和業(yè)務推進部門領導：治理工具↑↑挑戰(zhàn)·系統(tǒng)開發(fā)能力·目標達成↑↑評價↑↓↓人情況報系統(tǒng)↓↓↓↓→--------------→→↓↓人才評價人事評定其他要素獎勵判定異動人才評價人事評定其他要素獎勵判定異動配置加薪判定升級判定加薪判定升級判定*挑戰(zhàn)·系統(tǒng)被設置為人事制度的本原制度，還存在著待解決的課題。要進行有謀劃的先進和變動。----2----目標治理的類型和挑戰(zhàn)·系統(tǒng)結合企業(yè)需要和環(huán)境雖講只是一句目標治理，它卻被分為許多類型。它以能適應企業(yè)需要和環(huán)境為前提，要緊有以下幾種類型：————業(yè)績向上型〔解決課題型〕目標治理·以高級職員為對象·具有自主性同時重視治理，對企業(yè)業(yè)績的提高作出功勛————能力開發(fā)型·以一般職員為對象·注重自主性，依靠自我表現(xiàn)啟發(fā)來開發(fā)能力三洋電機的「挑戰(zhàn)·系統(tǒng)」的類型和性格·稱呼，如下整理和區(qū)分高級職員和一般職員：高級職員挑戰(zhàn)·系統(tǒng)：部門業(yè)績掛鉤型〔重視業(yè)績功勛〕一般職員挑戰(zhàn)·系統(tǒng)：培養(yǎng)·解決課題型〔能力開發(fā)和業(yè)績功勛〕具體到進行方法是，在「目標治理」上引進「方針治理的進行方法」。目標治理的位置設置作為人事制度的基盤來完備周邊制度如概念圖所示，挑戰(zhàn)·系統(tǒng)被設置為人事制度的基盤，其目標在于展開人事制度。有謀劃地推進目前課題的解決和面向今后的改革等多種進行事項。特別是關聯(lián)到以97年為目標進行探討的「復線型人事制度」。參考：目標參考：目標治理所追求的*什么是被追求的=>再構筑符合當今社會·環(huán)境的系統(tǒng)·從高度成長到穩(wěn)定成長·重視結果〔業(yè)績〕·個性主義、重視個性·意識變更·從平等性到公平性〔評價〕·對風險的挑戰(zhàn)參考：目標參考：目標治理和方針治理的類似·共同點*目標治理和方針治理是似是而非的東西，它們有許多類似·共同點。特別在業(yè)績提高類型上更多見?！ひ蕴岣邩I(yè)績?yōu)槟繕?。目標達成等于業(yè)績提高。·以目標數字和達成其數字的方針政策而成立。·抵達目標的方針政策要尊重部下的自主判定。·重視部門領導和部下的交流。·將實施結果的第一評價交于本人?！げ块T領導一方面尊重部下的自主性，另一方面也要發(fā)揚領航作用。----2---試行挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的課題活用試行中的學習效果試行中所提及的要緊咨詢題如下，相對應「實施輔導」1-3頁。1．與根基、考慮方法相關事項·目的〔做何使用〕的不明確·和人事制度的關系不明確2．與制度、內容相關事項〔1〕和現(xiàn)場實際情況的偏差·捕捉目標的方法〔范圍〕·進行期間·對象和報表的區(qū)分〔現(xiàn)業(yè)系〕〔2〕復雜性·目標設定·評價3．與運用相關事項〔1〕面談未實行〔2〕進度治理的不完全〔3〕指導缺少「試行的位置設置」也有欠完全的一面。三洋電機工會也提出了有關挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的許多意見和課題，作為補記。評價者研修的實施評價者應該起到特別大作用為使挑戰(zhàn)·系統(tǒng)機能化抵達初期目的，除了解決制度·運用上的課題外，作為評價者的能力提高也特別重要。以治理職為對象進行評價者研修。服從事務所的人事負責人的指示參加研修。對象者：部長級約1，200名課長級約2，100名----3----3．要緊的改定內容【通過試行改變和完善的名目概要】〔1〕目標設定和進行期間挑戰(zhàn)目標的設定和組織目標相關聯(lián),和業(yè)務緊密相關,著眼于重點目標(緣故此上在3項以內)。也可設定小組目標。進行期間以半期為單位?！?〕權數停止廢除?！?〕難易度水平C〔高水平〕、水平D〔相應水平〕兩種。水平U被廢止。〔4〕面談依照以下要領進行，能夠分攤向專門職位、S職務、Y職務?！ど掀冢耗繕嗽O定時〔包含下期、通期總括〕·下期：目標設定時〔包含上期總括〕然而，評價由部門領導負責?！?〕達成度設定為5時期，采納配點方式。〔6〕評價對S-D5個時期進行評價，采納4月末評價和10月末評價。在上期末和下期末及通期實施總結概括?！?〕對人事評定的相應以重點目標的達成度評價作為判定獎勵的參考資料。4．評價者研修【面向挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的機能化】通過挑戰(zhàn)·周期全過程實施以面談為中心進行指導?培養(yǎng)?評價的評價者研修。Ⅲ.挑戰(zhàn)·周期挑戰(zhàn)·系統(tǒng)要挑戰(zhàn)對象和部門領導相互合作，每一個職員都要〔1〕在期首同意部門方針〔組織目標〕，確定今后6個月的挑戰(zhàn)目標。〔2〕明確達成其目標的方法和手段?！?〕在期末確認目標達成狀況進行評價。〔4〕活用在人事考核和培養(yǎng)·能力開發(fā)上以半期為單位，不斷進行「目標設定」→「為達成目標而努力」→「評價·培養(yǎng)活用」。具體的流程〔挑戰(zhàn)·周期〕如下。----3----【挑戰(zhàn)·周期】上期·期首〔12月〕4月末下期·期首〔6月〕部門領導復印保管復印保管報表確認報表確認部門方針本人作用講明↑↑4月末部門領導評價4月末部門領導評價↑復印保管報表復印保管報表確認↑↑面談上期目標決定上期目標決定↑上期總括上期總括下期目標決定↑本人報表修正向部門領導提交上期目標立案報表作成原件保管↓↓報表修正向部門領導提交上期目標立案報表作成原件保管↓4月末本人評價4月末本人評價→下期目目標立案報表作成下期目目標立案報表作成原件保管↓原件保管報表修正報表修正向部門領導提交→10月末上期·期首〔12月〕10月末部門領導評價10月末部門領導評價↑復印保持復印保持報表確認↑↑下期下期?通期總括上期目標決定↑→↓10月末本人評價10月末本人評價↓原件保持報表修正向部門領導提交原件保持報表修正向部門領導提交上期目標立案報表作成----4----目標設定的流程目標設定的流程通過目標連鎖將個人和組織相結合目標設定時最重要的是組織目標和個人目標「公司?本部→事業(yè)部→部→科→個人」的整合性(目標的連鎖)。在挑戰(zhàn)?系統(tǒng)的組織里通過同意上級的組織目標來設定個人目標。通常如如下面圖的流程。目標設定的流程目標設定的流程事業(yè)本部長→目標提示目標確認→事業(yè)部長→目標提示↑↓目標立案目標確認→部長→目標提示↑↓目標立案目標確認→科長→目標提示↑↓目標立案目標確認→個人→推進↓目標立案←------------------期首-------------------------------→←期間→有了上級目標后，以部門領導的立場作出部門方針，取得部長的認可再向一般職員講明。在使其理解部門目標的本原上對成員指示「作用和工作」。一般情況下集中全員以會議形式講明。使其理解要具體結合上設定的目標。另外，并非要等著公司決定方針后再依此等待上級目標。可同時并行，有較大變動時再通過面談來修正。目標設定：進行期間目標設定：進行期間在過往今后的劇變中和維持和人事制度的連接上，進行期間由試行通期1年變?yōu)榘肫凇?個月〕。目標設定：重點目標目標設定：重點目標通過目標的切進抵達實際效果目標設定為和應該抵達的效果及業(yè)務緊密相連的東西。在挑戰(zhàn)·系統(tǒng)應用上并不是要做新的工作。試行期以全部業(yè)務為目標對象，切進重點目標。通過整體進行和目標切進來抵達實質效果。因為目標數目在3個名目以內，因此有必要對設定目標和內容在成效方面進行充分指導。負責監(jiān)督的係長·班長·組長作為組織負責人要指導「部下指導·組織活性化」目標的設定。----5----ⅣⅣ.進行方法?要點從對象者〔本人〕的立場來講明挑戰(zhàn)?報表的填寫方法。對挑戰(zhàn)?報表一邊確認一邊進行。「實施輔導」和「「實施輔導」和「挑戰(zhàn)?報表」的關系挑戰(zhàn)?報表上的「M-XX」表示在輔導上的頁數。請比立活用。⒈上期·期首的組建組織目標組織目標是指你所屬科?組?係等單位的「作為部門的目標」組織目標也能夠講是業(yè)務推進?行動的指導方針。在期首〔12月〕將決定公司和事務所的包含上期?下期在內的一年的方針。據此，你的部門領導決定部門方針〔組織目標〕，為此目標決定部門每個成員的作用和工作。挑戰(zhàn)?系統(tǒng)里?提高每個成員的立案目標和組織目標的整合性?作為組織，明確組織領導「所期待的」以此為目的，在制定個人目標之前，部門領導要關于「部門方針〔組織目標〕」和「每個成員的作用分擔」。由此，你就能夠在報表的「組織目標」欄里填寫自己擔當的「作用和業(yè)務」。另，部門領導要是有指示事項，記到右側的「部門領導指示事項」欄里。2重點目標的設定組織目標和自己的作用?工作決定后，就到了設定具體目標。其具體順序如下?！?〕進行期間?目標設定以半期為單位。因此，下期順序也相同?！?〕目標名目?目標名目設定從「組織目標」和「自己擔當的作用?業(yè)務」切進重點目標。目標數目按照重要度?優(yōu)先度高的順序為緣故此設定在3個名目以內。----5----〔3〕目標值?目標值是「目標水準」，是評價是否達成目標時的基準〔指標〕。因此，設定時有必要盡量定量化〔數值化〕，難以定量化時要明確抵達的水平和時刻，以便評價時能夠評價。目標值具體上講目標值具體上講在挑戰(zhàn)?系統(tǒng)里，「目標值」的設定和評價達成度相關連能夠講特不重要。你不能夠具體地設定目標值部門領導也就不能具體評價。要做定量的具體的目標設定值------〔4〕方針政策·決定達成目標的方法和預定時刻。方針政策在其后講述的生產流程·確認上就顯得尤為重要?！び涊d欄的關系不能記進具體內容，因此，報表上只寫要緊局限，具體內容再另外〔推進謀劃、行動·名目等〕補寫?！?〕其他·「自己有謀劃進行自己的業(yè)務」是挑戰(zhàn)?系統(tǒng)的根基。依據業(yè)務內容部門領導能夠判定將「小組目標」作為個人目標。這種情況需要小組討論決定目標名目、目標值、方針政策。判定有必要設定小組目標的情況時，請尋部門領導商談。3．能力開發(fā)謀劃挑戰(zhàn)?系統(tǒng)的要緊目標之一是「能力開發(fā)」。只有最大限度發(fā)揚每個人的能力才會抵達有效率的工作〔生產性高的工作〕。有關今后你自己成長和履行職務時所必要的能力開發(fā)，從中·長期視點和短期〔上期〕視點來填寫。另，在挑戰(zhàn)·周期不斷循環(huán)中引進研修·能力開發(fā)需要也將作為一個目標。4．向部門領導的商討事宜填寫有關目標達成和能力開發(fā)、包括日常業(yè)務在內的想和部門領導相談的事宜。5．向部門領導提交報表從「組織目標應該認」到「能力開發(fā)謀劃」、「向部門領導相談事宜」填寫后將報表提交給部門領導。----6----目標設定：目標值目標設定：目標值只有明確期待水準才能抵達培養(yǎng)和活用目標值是「目標水準·期待水準」，是評價評價時的尺度〔指標〕。第一、目標值作為「通過努力可能實現(xiàn)的水準」是特別重要的。第二，目標值作為「評定時具有能夠進行評定的具體內容」。作為部門領導，要依據目標值是否和本人實力相適應的水準，評定時具有能夠進行評定來進行指導。目標設定：方案目標設定：方案有了具體的方案才能有效地履行治理報表的記載欄有限，因此，要再另外指導作成具體的「推進謀劃和行動·名目」。齊備的方案的制定是目標達成的要害。目標設定：小組目標目標設定：小組目標近年來，以小組的形式進行業(yè)務推進的情況變得許多見。能夠制定小組目標，部下有商談的時候請加以指導和指示。設定小組目標時，有必要明確在小組內的本人的作用。只是小組的目標達成了并不代表個人目標的達成。目標設定：權數的廢止目標設定：權數的廢止權數因其簡單化和格式化會造成整個業(yè)務中判定性高的工作比率不同被廢止。能力開發(fā)能力開發(fā)謀劃能力開發(fā)是部下自主謀劃，要站在部門領導的立場從「職務執(zhí)行上的中長期視點」「日常瞧瞧」「評價結果」等指導。參考參考存在輕視能力開發(fā)的傾向，組織目標年年向上卻沒有提高個人的對應能力?，F(xiàn)期要比前期好，下期要比現(xiàn)期好，能力一步一步提高是特別重要的，為此要設定「能力開發(fā)目標」。部門領導依據什么進行指導呢。之后講述的生產流程治理的瞧瞧和分析及結果的評價都從此視點來講的。----6----面談面談挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的要害挑戰(zhàn)·系統(tǒng)里「面談」被放置在最重要的位置上。往掉面談，挑戰(zhàn)·系統(tǒng)就不能成立。①部門領導要確定和調整部下設定的「目標名目、目標值、方針政策」，想部下明確指出公司對部下的「期待水準」。*部門目標和個人目標的關系是「個人目標的合計≒部門目標」。因此，部下全員都達成了目標，部門目標也就自動達成了。②難易度在面談中談好決定*難易度要核定目標的「質」「量」「所要時刻」「期限」綜合地判定。*綜合判定時，部長和類似部門的高級職員的調整有效?！舱堅囆行氯胃呒壜殕T研修的評價者練習〕*即便是相同目標·目標值，S1、S2不同層次能夠認為難易度存在差異。③要事先調整評價方法以免評價時有誤差。請部門領導積極參與。和部下調整不一致時，部門領導的方式優(yōu)先，請指示部下修正。面談決定的目標面談決定的目標關于部門領導確實是根基「對部下期待水準」，關于部下確實是根基「包含自己方式的目標」。另外，面談好的其他事宜也是部門領導和部下約定的事。面談的實施是試行的要緊課題之一，做如下改變：①關于C報表的對象者是要履行的義務，關于D報表的對象者通過全年進行有努力義務。②部下多的部門可分專門職務和S職務·監(jiān)督職務來分擔作用。這種情況下，要對實施方法做充分地調整和指示。③高級職員人事制度的評價制度里，正在探討「在評價名目里進進面談實施」。參考：面談和個參考：面談和個不治理*提出來從歷來的一元化治理向個不化治理進行切換，如下整理出面談的效能。能力人事主義→個不主義·個人主義→個人治理*尊重個性，盯住個性↓部下在想什么追求什么←部門領導和部下的紐帶特別重要↓不可能全部對應，部門領導的作用是做最大限度的努力↓作為工具，面談是有效的手段----7----6．上期·期首的面談〔1〕目的面談是要你和部門領導就設定的「重點目標名目」「目標值」「方針政策」和「能力開發(fā)」進行確認和磨合，使上期的內容公有化。挑戰(zhàn)·系統(tǒng)里「面談」被放置在最重要的位置上?！?〕重點目標名目、目標值、方針政策的決定面談時部門領導用以下視點進行確認?！な欠窈徒M織目標相整合·能否讓你在部門里起到作用·是否和部門其他成員相協(xié)調·目標名目、目標值是否具體化了·是否明確了名目達成的方針政策·能力開發(fā)，是否目標向著適合的方向瞄準了自己自身的今后面談決定的面談決定的目標值對你而言確實是根基「包含自己方式的目標」，關于部門領導確實是根基「對部下期待水準」。〔3〕難易度的決定難易度分為如下2個水平，在面談時決定?？偨Y你的方式在面談時表達出來。·相對本人的資格、層次、經驗「困難的目標」是，難易度C〔挑戰(zhàn)〕·相對本人的資格、層次、經驗「適合的目標」是，難易度L〔水平〕〔4〕評價方法應該認在4月末和10月末分2次進行。因此，在〔2〕所指出的目標值磨合時，就有必要講好在「4月末評價·上期總括」完成目標值。下期也同樣。另，4月末和10月末的評價方法也會決定，是「4月末·10月末為評價點」好依舊「包括上期末·下期末預算評價」好。你的部門領導要和許多部下面談。因此，要預備有效率的面談，需要你對上記事項整理，另，和領導意見不同時，要充分進行意見交換來決定。不管如何意見不一致時以領導意見優(yōu)先。另，面談也是對挑戰(zhàn)·系統(tǒng)以外事項來陳述自己意見，聽取領導意見的好契機。要使面談有意義。7．面談后挑戰(zhàn)·報表的保管依據面談時和領導的意見調整完成報表〔難易度的填寫、有必要修正的進行修正等〕提交部門領導。部門領導確認后，原稿會返還給你保管?！膊块T領導保管復印件〕以后就按照報表記載的方針政策執(zhí)行。----7----2．上期·期中的專注事項期首的面談結束后要向著目標推進。推進過程的要留意以下幾點。1、生產流程·確認依據每個目標設定的方針政策〔推進謀劃、執(zhí)行·名目〕確認進行狀況。目的目的向目標行進時，盡早發(fā)現(xiàn)咨詢題和調整軌道、把握能力開發(fā)和研修需要另，作為部門領導要積極謀求關懷。因為既然是和組織目標〔和業(yè)務緊密聯(lián)系的重點目標〕相關聯(lián)的目標，作為領導因此要體貼。部門領導要積極參與。還要通過實踐過程進行把握能力開發(fā)和研修需要。要將目標執(zhí)行中的特別事項填寫進「生產流程·確認欄」里，以便在面談是活用。2、目標的變更期首設定的目標不應簡單變更，但有以下幾種情況時，在部門領導和職員進行商討研究的本原上請再變更。目標的變更有部門領導決定。①環(huán)境的變化導致部門方針、組織目標發(fā)生變化時。②配合人事變動、組織變更時的個人目標變更時。3、部門領導變動時部門領導變動時緣故此上個人目標不進行變更。只是，變動后的部門領導部門為謀求部門方針和方式的完全貫徹，緣故此上要和部門成員進行面談。4、自己自身有變動時自己自身有變動時，要在新業(yè)務中設定新目標。這種情況下，變動前的挑戰(zhàn)·報表放在前工作崗位，過后進行評價和面談來劃分。然后，在變動后的工作崗位上向部門領導講明后設定新目標。另外，變動前和變動后的在崗時刻短時〔1-2個月〕，有可能依據部門領導的判定省略挑戰(zhàn)·報表的治理，請和部門領導商量。5、升職、升級伴隨著升職、升級，作用和工作內容會發(fā)生變化。其結果是必須對差不多制定好的目標名目和目標值及難易度等進行再討論。要必要變更為新挑戰(zhàn)·報表時，請和部門領導商量。另，一般職員升到高級職員時，要變?yōu)楦呒壜殕T用挑戰(zhàn)·報表。用新挑戰(zhàn)·報表設定目標和部門領導進行面談。----8----進度進度治理：流程治理課題的早期發(fā)現(xiàn)和調整軌道、邁向成功的后期整理過程特別重要，瞧到結果后就晚了。和業(yè)務緊密聯(lián)系的目標就必定回發(fā)生跟蹤治理〔中間面談〕。同時，頻繁發(fā)生也特別普遍。*OJT中關聯(lián)著培養(yǎng)。同時，要進行和部門成員的聯(lián)系和過程中和成員的調整。生產流程過程里的瞧瞧、分析·指導內容要作為行動記錄維持下來。對部下也要進行同樣指導。對后面會講到的期末總括〔培養(yǎng)面談〕會有用。*人事評定的「積極度評定」、「革新度評定」、「專門度評定」視角上生產流程治理也是重要的。邁向成功的后期整理邁向成功的后期整理*從目標設定到達成的神話，要是沒有部門領導和部下雙方面的努力〔生產流程治理〕是不可能出現(xiàn)的。部門領導的努力→對部下工作的瞧瞧和分析→直率坦誠地傳達↓和部下共同檢討對期瞧還有哪些缺少，什么緣故缺少↓明確事態(tài)的改善和必要的能力開發(fā)的具體謀劃*把握研修·能力開發(fā)，聯(lián)系上培養(yǎng)教育。-----8----4月末評價4月末評價挑戰(zhàn)是評價的開始4月末評價會作為判定獎勵的參考資料。第一年度只是和以往沒有太大變化的緩和的反映，今后要進行探討挑戰(zhàn)·系統(tǒng)的精確度的提高和相關制度的配合的反映方法。部下提出本人評價報表。依照面談確認的評價方法，站在部門領導的立場對4月末〔10月末〕達成狀況實際情況，按照配點表進行目標不達成度評價和5時期的綜合評價。調整點被廢止。評價被作為5時期方式在范圍內汲取。不能被汲取的情況下，評價不被變動，作為參考資料使用時在考慮?！赣刑魬?zhàn)是評價的開始」會關懷理解配點表。即便是在相同的達成率時，難易度C的目標要比難易度L高一個層次評價。實施評價后，保持報表的復印件，將原件交還部下。評價和本人評價有較大差異時，和部下交談解釋其中緣故〔中間名目的探討〕。能否確實執(zhí)行關系到培養(yǎng)指導。----9----3．上期·4月末評價的實施在挑戰(zhàn)·系統(tǒng)整個時期里會有2次評價。最初的評價在4月末，評價從12月到4月的組建情況。1．進行狀況應該認在「生產流程·確認欄」里記錄每個設定目標的進行情況。依據期首面談時和部門領導談好的「評價方法應該認」明確每個目標的達成情況。2．本人評價的實施〔1〕目標不達成度評價依據下面的「難易度不·達成點表」，實施「目標不達成度評價」的本原上將達成點記錄在本人評價欄里。達成狀況達成點達成狀況的標準難易度C難易度L大幅達成6點5點達成率130%以上達成5點4點達成率110%以上-130%未滿大局限達成4點3點達成率90%以上-110%未滿未達成3