CRM項目管理基本概述

內(nèi)容簡介：

本書說明了CRM工程的成功因素和風(fēng)險因素，不考慮銷售商、產(chǎn)品和技術(shù)問題，也不考慮行業(yè)和部門，強(qiáng)調(diào)最平安地實施和管理CRM工程并給出切實的解決方案。

本書重點(diǎn)說明在實際環(huán)境下如何實施CRM。比方，客戶無法預(yù)計的無效措施實際上隨處可見，而且，人們或者不喜歡改變現(xiàn)狀，或者希望保持原有方式，因此，他們所得到的，也只有無效過程的回報。另外，在管理和執(zhí)行層次上，本書還分析一些組織、文化和政治的因素，估計其綜合性的影響，并對通常情況進(jìn)行了描述。

最后，本書介紹“作業(yè)型CRM〞，它相對于“分析型CRM〞，后者是“事后的東西〞，它是一個互動的過程，是在銷售、營銷和客戶效勞的過程中，面對客戶所產(chǎn)生的“實際情況〞，通過分析來自“作業(yè)型CRM〞的系統(tǒng)和不直接面對客戶的公司內(nèi)部系統(tǒng)的綜合信息，試圖理解客戶的行為。本書的中心內(nèi)容在于詳細(xì)討論“作業(yè)型CRM〞與“分析型CRM〞之間的區(qū)別：它們完全屬于兩個不同的領(lǐng)域，前者是后者的先決條件。[英]邁克爾·金特爾來源：中國水利水電出版社出版時間：2004年1月第一章被夸大的事實1.1一條捷徑

每個人，只要他曾經(jīng)對各種CRM定義感到迷惑，并且曾經(jīng)做過產(chǎn)品供給，可能都會認(rèn)為，自己就像進(jìn)入迷宮的老鼠，迷宮中，隱藏著少量的但種類豐富的奶酪〔Computer-World，1993〕。對于很多高級主管而言，CRM意味著最終的競爭優(yōu)勢，它可以使企業(yè)識別、把握并最終擁有可以帶來最大利潤的客戶，可以通過多種渠道將產(chǎn)品推銷給他們，并使他們真正感到滿意，而且對企業(yè)忠誠。信息技術(shù)是一種令人振奮的新技術(shù)，因為這種技術(shù)最終將是可信任的，并開發(fā)出了一條通往用戶的捷徑。而可憐的銷售代理那么被困在中間，迷惑不解：如果CRM就是答案的話，那么，最開始的問題又是什么呢？毋庸置疑，CRM是引人矚目的概念，它已經(jīng)取得了很大的成就，但被人們誤導(dǎo)了。很多業(yè)內(nèi)人士似乎都認(rèn)為，這些工具和技術(shù)就是他們的最終目標(biāo)，而無視了實際過程中的復(fù)雜性，以及組織結(jié)構(gòu)的變化性。在每五個CRM工程中，就有四個是徹底失敗的，或沒有獲得明顯的業(yè)務(wù)收益。本章的主要內(nèi)容有：■

大局部失敗的CRM工程可以歸結(jié)為公司的運(yùn)作不力，缺乏“應(yīng)有的力度〞。有很多明顯的關(guān)鍵成功因素和風(fēng)險因素，都與公司本身密切相關(guān)，而不是與供給商和咨詢參謀相關(guān)?！?/p>

某些專家指出，CRM是一種生存工具，需要付出巨大的代價，對人員和過程進(jìn)行徹底的調(diào)整?？梢哉f，這些調(diào)整是令人難以接受的高額賭博，并且不符合現(xiàn)實；或者說，在普通的業(yè)務(wù)環(huán)境中，為了到達(dá)業(yè)績要求，即使這種方式是可行的，但是并非明智之舉?！?/p>

為了成功地實施一個CRM工程，必須考慮到組織結(jié)構(gòu)的不斷變化，其影響力也是非常深遠(yuǎn)的。在看到有效的成果前，必然要經(jīng)過一段較長的磨合期。■

10年來，BPR〔BusinessProcessRe-engineering，業(yè)務(wù)過程再設(shè)計〕和CASE〔Computer-AidedSoftwareEngineering，計算機(jī)輔助軟件工程〕的經(jīng)驗說明，那些可能會從根本上改變企業(yè)的關(guān)鍵而全面的概念，通常非常難以理解，晦澀艱深。但是，在本書中這個概念將會得到深入淺出的清晰闡述。1.2進(jìn)入谷底

對于熟悉Gartner集團(tuán)著名的hypecycle周期〔見圖1-1〕的人而言，CRM已經(jīng)通過了“期望值峰值〞，現(xiàn)在，顯然正位于“覺醒的谷底〞。這個循環(huán)一般會反復(fù)出現(xiàn)在信息技術(shù)的領(lǐng)域里，如PC機(jī)、客戶/效勞器、CASE、BPR、ERP〔EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源規(guī)劃〕，以及現(xiàn)在討論的CRM。這個周期表非常有用，可以從中發(fā)現(xiàn)，實際中新的技術(shù)和理念是如何從起步階段開始，通過實踐的檢驗開展而成為市場主流的，它有助于理解開展的方向，使我們可以建設(shè)性地看待問題。本著這樣的想法，我們來看一下CRM是如何開展到現(xiàn)在這個階段的。圖1-1

Gartner的hypecycle周期

摘自：GartnerResearch〔Gartner版權(quán)所有〕在20世紀(jì)90年代末期，業(yè)內(nèi)的權(quán)威人士預(yù)測，CRM將會得到廣泛的成認(rèn)和重視。他們認(rèn)為，CRM將改變傳統(tǒng)的單渠道、產(chǎn)品導(dǎo)向型的公司，使其成為令人振奮的具有多渠道并且以客戶為中心的公司，這種公司將具有完善的集成化過程和系統(tǒng)，從其忠實的客戶那里得到豐厚的利潤。當(dāng)然，那些自詡為先驅(qū)者的人們很快就發(fā)現(xiàn)，改變諸如營銷、銷售和客戶效勞這些部門的過程，并獲取相關(guān)信息，然后，使所有這些獨(dú)立的系統(tǒng)能夠相互協(xié)作，這樣的工作說起來容易，做起來卻相當(dāng)困難。來自很多著名公司〔Forrester、Gartner、Hewson、Insight、IDC、Meta、Standish等等〕的大量研究和調(diào)查說明，CRM的工程成功率很低。無論如何統(tǒng)計，最多只有20%左右的CRM工程可以算作是成功的，原因何在？現(xiàn)在，我們并不是在研究航天技術(shù)。是否理論與實踐中的差距如此之大，以致于在得到有效的結(jié)果前，需要經(jīng)歷過付出巨大代價的教訓(xùn)呢？答案是非?？隙ǖ模骸笆堑模〃晫τ赑C機(jī)、客戶/效勞器、CASE、BPR、ERP以及其他受到關(guān)注的行業(yè)，當(dāng)它們?nèi)耘f處于探索階段，并在hypecycle周期中逐步前行時，都是這樣的答案。所以，必須成認(rèn)，CRM也必須經(jīng)過這樣的學(xué)習(xí)階段，這也就意味著，需要了解CRM的關(guān)鍵成功因素，以及可能導(dǎo)致失敗的風(fēng)險因素。1.3CRM失敗的原因

CRM工程具有相當(dāng)高的失敗率，究其原因，主要可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：1．在實施工程的初始階段，沒有考慮一些根本〔有一些，也并不是如此根本性的〕IT業(yè)和商務(wù)原那么；2．工程實施后，才發(fā)現(xiàn)有可能導(dǎo)致失敗的隱患，隨著工程的深入開展，這些隱患越來越難以控制。下面總結(jié)了最常見的問題，在后面的章節(jié)中，還會就這些問題進(jìn)行深入的研究：■

缺少明確的業(yè)務(wù)案例及目標(biāo)，也就是說，缺少公認(rèn)的已解決的業(yè)務(wù)問題，以及可以用來驗證投資正確性的適當(dāng)利益〔例如，減少x百分點(diǎn)的客戶關(guān)系；縮短產(chǎn)品ABC的銷售周期到六個星期；答復(fù)80%客戶的詢問時無需轉(zhuǎn)接〕。多數(shù)CRM的業(yè)務(wù)案例都沒有經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)查，這是因為它們不是太不明確，就是太模糊不清，因而無法實際評估〔例如，增加了銷售額〕，其結(jié)果也就沒有實際意義〔例如，得到了100%的客戶滿意度〕?！?/p>

缺少積極的工程支持人來解決上述問題，以及確保工程進(jìn)行的動力。僅僅是使執(zhí)行官的名字與該工程有某種關(guān)聯(lián)是不夠的，還需要有一個全權(quán)負(fù)責(zé)的主管，或負(fù)責(zé)向主辦者進(jìn)行報告的經(jīng)理來實施這個工程。因為這樣的案例很少，所以支持人很快就成為了傀儡，他們并不過問實際的工程實施情況，這導(dǎo)致他們最終將會選擇放棄?！?/p>

IT導(dǎo)向的工程。當(dāng)IT是主要的驅(qū)動力時，工程本身會更傾向于技術(shù)，而不是以業(yè)務(wù)為核心，于是，這就造成了一種假象：這是IT工程，而不是業(yè)務(wù)工程。這不利于客戶進(jìn)行大宗交易。很多CRM工程都是以IT為導(dǎo)向的，但這不能說就是以IT為主體，業(yè)界同樣也錯誤地認(rèn)為，CRM主要是作用于系統(tǒng)和技術(shù)，這樣的觀點(diǎn)也就解釋了為什么一個傀儡執(zhí)行官〔前面所說的〕非常愿意將工程實施的目標(biāo)轉(zhuǎn)向IT。■

認(rèn)為CRM是一個系統(tǒng)。大多數(shù)公司都認(rèn)為，CRM主要與安裝系統(tǒng)和技術(shù)相關(guān)。事實上，并沒有什么CRM系統(tǒng)，至少在定義上是這樣的，它不像電子制表程序或字處理程序那樣，可以直接安裝并使用。CRM是業(yè)務(wù)概念，與業(yè)務(wù)過程相關(guān)，完全依賴系統(tǒng)、技術(shù)和人來支持〔注：為了方便，當(dāng)說道“CRM供給商〞的整體方案時，我們也會使用到“CRM系統(tǒng)〞或“CRM方案〞這樣的術(shù)語〕?！?/p>

缺少為CRM而進(jìn)行的有組織的準(zhǔn)備。必須有確定的前提條件，有完善的組織和過程，才能實施CRM。否那么，就像是沒學(xué)會走就想跑。如果工程能夠在這樣的條件下實施，很快將會發(fā)現(xiàn)，只有在到達(dá)所要求的完善程度后，才能實現(xiàn)原來確定的CRM的目標(biāo)。根據(jù)所進(jìn)行工程的具體情況，這些先決條件可能需要一年或更長的時間來準(zhǔn)備。■

不切實際地擴(kuò)大工程范圍。因為CRM涉及到整個企業(yè)，常常就會產(chǎn)生一種傾向，希望一開始就把工程的效果擴(kuò)大到每個職能部門，如銷售管理和訂單管理。這對人力、過程和系統(tǒng)都是巨大的考驗。而采用一種遞減的、溫和的方式進(jìn)行管理，那么更符合實際。CRM是一種手段，更是一種過程，但不是目的，需要充分考慮到過程的崎嶇性和結(jié)果的不確定性，并以此建立實際的階段性目標(biāo)?！?/p>

缺少足夠的企業(yè)內(nèi)部變革力量來支持方案的實施，比方，從業(yè)務(wù)角度來進(jìn)行培訓(xùn)，或是調(diào)整過程的實施以確保得到滿意的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。這些都被錯誤地理解為“IT技術(shù)支持〞，所以沒有得到足夠的預(yù)算。通常，當(dāng)最后出現(xiàn)問題以后，再去從當(dāng)前的預(yù)算中爭取資金就太晚了。因此，企業(yè)也就不能或不愿意為人們提供相應(yīng)的功能效勞了?！?/p>

沒有得到最終用戶的支持。高級管理人員〔他們很少使用這個系統(tǒng)〕錯誤地認(rèn)為，最終用戶會很愿意接受CRM，因為CRM對客戶和公司都有好處，等等。實際上，用戶有自己的事情做，他們一般會認(rèn)為，這些事情同CRM沒有任何關(guān)系，而且，用戶只會接受那些給他們的工作帶來便利的新工具和新過程。這種情況在銷售部門最為明顯。■

為系統(tǒng)集成商簽發(fā)空白支票，以此來驅(qū)使他們進(jìn)行后續(xù)工作。當(dāng)集成商和咨詢參謀確實可以發(fā)揮作用時，其顧客就有責(zé)任來實現(xiàn)并維持這種情況產(chǎn)生的條件。但常常是，這種情況會被其顧客嚴(yán)重低估，甚至被完全忽略。在這里又與對CRM的認(rèn)識聯(lián)系起來，錯誤地認(rèn)為，CRM的一切就是關(guān)于如何使系統(tǒng)處于適當(dāng)?shù)奈恢?，因此就有了這樣的認(rèn)識：可以將這些問題交給集成商來處理，然后，過3～6個月以后再來看結(jié)果?！?/p>

組織結(jié)構(gòu)的改變和公司的政治。啟動CRM工程的不是公司，而是公司的人員。這些人具有積極的想像力，他們是工程成敗的關(guān)鍵因素。但是，公司的具體情況說明，這些人一般是無法或根本不愿在決策者的層次尋求合作，因此，一旦預(yù)算的提供者因為無數(shù)次地進(jìn)行改組，但沒有得到顯著的效果而退出后，最初的設(shè)想也就隨之自然而然地破滅了?！?/p>

缺少適宜的領(lǐng)導(dǎo)者。他應(yīng)該能夠在足夠長的一段時期〔2～3個月〕內(nèi)負(fù)責(zé)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，從最終用戶那里獲得支持，并確認(rèn)和更正只有在具體環(huán)境中才會出現(xiàn)的問題。很多工程一開始做得轟轟烈烈，或者，只有一個名義上的領(lǐng)導(dǎo)者，在開始階段他們?nèi)f萬沒有想到，最后可能會出現(xiàn)放棄工程的情況。從現(xiàn)在的經(jīng)驗看來，這樣的工程，很可能最終以混亂的模式結(jié)束，而且可能會遭到徹底的失敗，或者，為了實現(xiàn)最終目標(biāo)，而不擇手段，這些都不會考慮到所要付出的代價?！?/p>

缺少有效的數(shù)據(jù)。通常，多年來統(tǒng)計出的數(shù)據(jù)都無視了從前的系統(tǒng)，無疑這些系統(tǒng)是不能為新的CRM系統(tǒng)提供有效數(shù)據(jù)的，所以，依靠業(yè)務(wù)本身有限的資源而得到的片面數(shù)據(jù)，只能使事情的開展惡化。除非對這些數(shù)據(jù)及時修正，嚴(yán)格使用，否那么，只能完全重新開始工程的實施，這將無法防止地導(dǎo)致信任度的降低?！?/p>

復(fù)雜的國際工程缺乏業(yè)務(wù)上的合理評估。國際性的CRM工程往往耗資驚人，并且在技術(shù)和組織上都異常復(fù)雜，因此，應(yīng)該需要有一種合理的基于跨國界效勞的業(yè)務(wù)環(huán)境，在實際操作的層面〔而不是只在報告的層面上〕對數(shù)據(jù)實現(xiàn)國際化的共享。然而，很多公司并不是這樣做的，他們實施國際性CRM工程的理由是：“國際性交流〞、“標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作〞、“通過國際性合作來降低本錢〞，雖然這作為附帶的目標(biāo)是會產(chǎn)生好處的，但是，如果作為主要的業(yè)務(wù)動力，在本錢上就不會有合理的評估了?！?/p>

國際工程管理不力。國際工程通常被子公司認(rèn)為是總公司強(qiáng)加的工程，因此經(jīng)常只是粗略地處理掉，而沒有像國內(nèi)的大額訂單那樣得到重視，并且不可防止地導(dǎo)致了子公司的不滿，使其采取消極的措施進(jìn)行處理?！?/p>

使用傳統(tǒng)的瀑布式方法。也就是說，采用僵化的、集中性、全過程解決的方法，這會導(dǎo)致可能在一年多的時間內(nèi)，也不能產(chǎn)生任何有用的結(jié)果。這種情況通常發(fā)生在由缺乏軟件包方面經(jīng)驗的IT部門負(fù)責(zé)工程的時候，雖然這種解決方案在其他一些不同條件下的工程中可能是適合的，但對于CRM工程而言，它顯然是不適用的，因為CRM工程需要不斷調(diào)整目標(biāo)，而這樣的目標(biāo)最好是作為循環(huán)過程的一局部來處理，并根據(jù)工作環(huán)境和標(biāo)準(zhǔn)制定3～4個月的循環(huán)周期。■

ofRequirements，需求分析〕，然后，就是對某種產(chǎn)品根據(jù)SoR中的詳細(xì)要求進(jìn)行的專門定制。于是，從理論上來說，最后可交付用戶的產(chǎn)品是符合“要求〞的，但實際中，這樣的方式是不可取的?！?/p>

復(fù)雜的離線應(yīng)用。多數(shù)CRM軟件包都被允許在銷售部門的筆記本電腦上實現(xiàn)離線狀態(tài)的操作使用，然后，在方便的時候，撥號接入中央數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的同步。在很多情況下，使用筆記本電腦〔而不是一種像PDA這樣的便攜設(shè)備〕進(jìn)行離線工作的業(yè)務(wù)效益被銷售部門夸大了，對于他們而言，往往方便比什么都重要。但實際上，這種工作模式帶來了技術(shù)上的復(fù)雜性，以及業(yè)務(wù)上的局限性，尤其是在瞬息萬變的數(shù)據(jù)環(huán)境下，可能會迅速導(dǎo)致CRM工程失敗?！?/p>

IT阻礙了組織結(jié)構(gòu)的改變。當(dāng)面對CRM的一些現(xiàn)實問題時，這種情況常見于業(yè)務(wù)部門中，雖然在一些IT部門這樣的情況同樣也存在，但一般來說，IT部門屬于一種縱向平行的管理結(jié)構(gòu)，比方銷售、訂貨、客戶效勞都可由不同的人獨(dú)立負(fù)責(zé)，是縱向平行結(jié)構(gòu)中不交叉的分支。但是，作為一種面向客戶的業(yè)務(wù)，CRM要求，IT部門成為橫向交叉的結(jié)構(gòu)，這與傳統(tǒng)的格局有很大的不同，可能導(dǎo)致IT部門更多地依賴其內(nèi)部系統(tǒng)，而不是適應(yīng)CRM的業(yè)務(wù)要求進(jìn)行橫向聯(lián)系。1.4是否應(yīng)該責(zé)怪銷售商和咨詢參謀。

可以肯定地說，上述觀點(diǎn)也算是老生常談了，并非什么新的結(jié)論，其中，有很多都適用于所有工程，而CRM才剛剛出現(xiàn)幾年。那么，為什么這些觀點(diǎn)從2002年起才受到重視呢？實際上，人們早已在網(wǎng)站、CRM論壇和銷售商同客戶會議等場所及咨詢簡報上討論這些話題了。然而這是一個時間差的問題：最終終于獲得了這些信息，但往往這時你的工程已經(jīng)在運(yùn)作過程中了。因此，除了期望能夠在后面的過程中糾正這些問題之外，做其他的事已經(jīng)來不及了。你認(rèn)為銷售商和咨詢參謀對這些都了解嗎？當(dāng)然，他們對這些都是很清楚的，他們歷經(jīng)了一次又一次的失敗，也許還會在這個清單上再補(bǔ)充幾點(diǎn)〔本書假設(shè)建立CRM的前提是用來購置軟件包，而不是確立內(nèi)部解決方案，重點(diǎn)放在咨詢參謀而不是內(nèi)部員工上。我們也沒有考慮ASPs〔ApplicationServiceProviders，應(yīng)用程序效勞提供商〕，在編寫本書時，他們還未成為主流。這就能成為他們虛假填報訂單或百般抵賴的借口嗎？因此讓我們分析一下他們的銷售過程，然后再答復(fù)這個問題。對于銷售商來說：■

產(chǎn)品應(yīng)該如展示的樣品一樣在正常運(yùn)轉(zhuǎn)〔雖然樣品是由專業(yè)水平比普通用戶高很多的專家操作完成的〕?！?/p>

只需要幾周的時間來解決〔假設(shè)你的運(yùn)作沒有偏離正常情況太多，并且了解你自己的運(yùn)作過程〕?！?/p>

用戶化〔根據(jù)具體情況，可能要花上幾天、幾周甚至幾個月〕?！?/p>

為了長遠(yuǎn)利益和客戶源，促使銷售和營銷部門與共享信息資源〔前提條件是事先在以下方面取得共識：數(shù)據(jù)的擁有權(quán)，數(shù)據(jù)的采購，采購后是否進(jìn)行以及由哪方來進(jìn)行數(shù)據(jù)的輸入及日后的升級，哪方來保證信息的可靠性和一致性等等〕。■

可以使銷售人員同其他環(huán)節(jié)的員工在銷售周期內(nèi)共享信息，并且可以在比以前少得多的時間內(nèi)完成交易〔假設(shè)現(xiàn)有運(yùn)作同整體協(xié)作運(yùn)作過程相同，針對性不強(qiáng)，并且所有環(huán)節(jié)上員工都同意改變其工作方式〕?！?/p>

可以利用產(chǎn)品定做實質(zhì)上減少無效訂單，使訂單的處理時間減少數(shù)天乃至數(shù)周，相應(yīng)也就可以縮短銷售收入的回收時間〔假設(shè)營銷、銷售和訂單在錄入時使用相同的產(chǎn)品定義以及產(chǎn)品代碼，并且在價格的業(yè)務(wù)規(guī)定、訂單的配置以及填寫表單等方面都得到了驗證和達(dá)成了共識〕?！?/p>

可以允許公司中任何效勞于客戶的員工都能向客戶提供訂單的處理狀態(tài)〔假設(shè)有專門的過程和員工來執(zhí)行這些任務(wù)，而且要求處理訂單的后臺系統(tǒng)本身擁有這些信息，并且能夠傳送給CRM系統(tǒng)〕?！?/p>

可以使呼叫中心的效勞人員能夠訪問橫向渠道中的客戶信息，提供令人滿意的效勞，以及訪問運(yùn)作過程中的橫向和縱向的銷售〔假設(shè)有專門的運(yùn)作過程和員工執(zhí)行這些任務(wù)，并且有明確安置的員工負(fù)責(zé)提供和維護(hù)這些信息，尤其是需要確保來自其他系統(tǒng)的信息〕?！?/p>

雖然絕對數(shù)量上來看比擬昂貴，但如果能夠完成上述所有要求，那么從現(xiàn)有的特性和ROI〔ReturnOnInvestment，投資回報〕時間來看還是非常劃得來的。對于咨詢公司來說：■

它們確實帶來了關(guān)于企業(yè)的運(yùn)作過程和系統(tǒng)的知識，以及CRM如何給公司帶來效益〔假設(shè)公司已經(jīng)到達(dá)了在組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程方面的要求〕?！?/p>

它們確實擁有客戶所缺少的技術(shù)資源，擁有一套可以迅速獲得可靠結(jié)果的實施方法〔假設(shè)所有條件和必需都已得到了滿足，尤其是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)資源在有需求和定做的階段能夠得到保障，并且要求新系統(tǒng)中所見的運(yùn)作過程通過審查、驗證并且符合實際要求〕?！?/p>

它們確實價格昂貴，但是，如果能如約定的在短時間內(nèi)做到上述幾點(diǎn)，從ROI的角度來看將會得到很好的收益。所以，按照上述的要求進(jìn)行工程實施，可以說，無論是銷售商還是咨詢參謀，都不會遇到任何非法索賠。甚至還可以說，不僅上述假設(shè)條件符合情理，而且實施起來容易上手。幾乎所有的內(nèi)容都是關(guān)于客戶和客戶組織結(jié)構(gòu)的，而不是關(guān)于銷售商的產(chǎn)品或咨詢參謀的效勞的。銷售商和咨詢參謀可能會因為其他情況出現(xiàn)錯誤，比方說對產(chǎn)品的判斷過于簡單，或是對現(xiàn)實給人們帶來的困難和過程變化的估計缺乏。但他們確實不用再因吹噓其產(chǎn)品和效勞而感到內(nèi)疚了，尤其是那些出售硬件、ERP軟件和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的銷售商。當(dāng)然任何事情都可能發(fā)生，但又可能不會發(fā)生。這正是問題的癥結(jié)所在—產(chǎn)品和效勞的銷售都是建立在一系列假設(shè)根底上的，而這些假設(shè)僅僅是理想狀態(tài)。正如我們所知道的，現(xiàn)實的世界同理想情況相比，有些事情是完全不一樣的。這樣就意味著仍然是他們的錯誤，不是嗎？畢竟，如果他們指明所有這些銷售過程中會遇到的實際情況，我們在實施這些工程之前會重新考慮的。但我們就真會這樣做嗎？讓我們來想像一下這樣的情況，假設(shè)銷售商在推銷時試圖指出以上的所有問題，以一種高姿態(tài)的方式來防止CRM背上不好的名聲，因為幾乎所有這些因素都會影響到客戶的組織結(jié)構(gòu)；銷售商不必?fù)?dān)憂如此會給自己產(chǎn)品帶來負(fù)面影響，因為它們正是像宣傳的那樣在運(yùn)作著。所以策略上，在他們的介紹演示中常常會盡量指出可能導(dǎo)致工程失敗的因素，例如：■

“你沒有決策者？好的，我們強(qiáng)烈建議聘請一個，因為經(jīng)驗說明……〞■

“我們注意到這個房間中的大多數(shù)人都是從事IT行業(yè)的，誰才是業(yè)務(wù)中執(zhí)行合同的主要人選呢？根據(jù)我們的經(jīng)驗……〞■

“對于你的提問，這種我們?nèi)绱祟l繁提到的叫做‘變革管理’的東西是什么呢？簡單而言，它就是……〞■

“你認(rèn)為營銷不是工程第一階段的組成局部，而現(xiàn)階段他們所需要的是在這一階段利用此系統(tǒng)來替換現(xiàn)有的Access數(shù)據(jù)庫，但要保證額外好處的可能性，你才能夠確定他們會接受Access數(shù)據(jù)庫。但因為有出軌的危險，我們還是建議你將他們納入該方案。〞■

“既然你已經(jīng)看到了產(chǎn)品定做產(chǎn)生的利益，所以，我們必須指出，對于其中發(fā)生的任何情況，你的營銷、銷售和效勞交付必須要在一種根本的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和定價規(guī)那么下工作。〞好，現(xiàn)在你們應(yīng)該已經(jīng)意識到了問題所在。任何采納這種方式的銷售商幾乎都會發(fā)現(xiàn)，自己將遇到以下的情況之一或更多：■

無人理睬：“這些人以為我們是什么人？業(yè)余愛好者嗎？難道他們就不能提醒自己管好自己的事情而不要喋喋不休地告訴我們該做什么或不該做什么嗎？〞■

無人理睬：“這些人對我有點(diǎn)過分。他們真的以為可以像對待沒有工程經(jīng)驗的初學(xué)者那樣向我們鼓吹嗎？我會真愿意以后在這種公司工作，讓他們像老師教導(dǎo)學(xué)生那樣教導(dǎo)我們？〞■

無人理睬：“實際上，我對這一切并不了解。如果真是這樣的話，我們遇到麻煩了。也許我們根本就不應(yīng)該按照自己的方法來實施這個工程。也許我們本應(yīng)該放棄所有這一切。〞■

理直氣壯地說：“我們很欣賞你能夠根據(jù)你和其他客戶的經(jīng)驗幫我們做出明確的判斷，但我們曾經(jīng)管理過類似規(guī)模和程度的工程，所以，對于其組織結(jié)構(gòu)和其他需要掌握的根本問題非常了解。因此，我認(rèn)為，在目前這個階段，你最好將精力放在產(chǎn)品和你應(yīng)該做的事情上，而對于我們的工作，那是我們需要考慮的問題。謝謝。〞即使他們是用了最富外交辭令的語言，任何善意的銷售商都會盡量增加超過界限的CRM風(fēng)險所帶來的復(fù)雜性的透明度。如果情況樂觀的話，他們會告訴人們，對這些事情所知道的一切，可是，這樣的循循善誘似乎是對人們智力的輕視，而最壞的情況下，他們所提供的內(nèi)容反而會被誤解為對客戶專業(yè)性的質(zhì)疑。能夠根據(jù)理性的判斷得到確定的結(jié)論，沒有任何一個工程會以CRM為結(jié)果而停止，或者哪怕是僅僅拖延一段時間。如果這樣的方法確實會導(dǎo)致銷售商的銷售減少，那么，最可能的原因在于潛在的銷售趨勢對有好“態(tài)度〞的銷售商較青睞。你也可以設(shè)想一家代理公司的情況，將會得到相似的結(jié)論。1.5謹(jǐn)慎查驗：是客戶的問題嗎？

CRM具有80％的失敗率，并不是銷售商和咨詢參謀的錯誤，而在很大程度上是由于我們中的很多人所能接受的結(jié)論導(dǎo)致的。但是對于這種困惑的局面，我們能責(zé)怪誰呢？而且，如果不是銷售商和咨詢參謀的過錯，就只有我們自己來承當(dāng)責(zé)任了。就是像你我這些客戶！這就稱之為謹(jǐn)慎查驗，其完全是客戶的責(zé)任。貨物出門，概不退換，或叫做“買主須自行留神〞，正是現(xiàn)在CRM的真實寫照。那么就是客戶有問題嗎？如果幾年前問這個問題，那時候，CRM還只是剛剛出現(xiàn)的新生事物，所有的培訓(xùn)課程也才處于起步階段，這種情況下答案是“不〞也不能簡單地把責(zé)任歸咎為培訓(xùn)課程，畢竟那個時期它還沒有得到充分了解……但是在新世紀(jì)，答案很明顯為“是〞。現(xiàn)在，那些之前沒有經(jīng)歷過謹(jǐn)慎查驗?zāi)ゾ毦蛥⑴cCRM工程的人員，除了他們自己以外，不能責(zé)怪其他任何人。目前在這個領(lǐng)域已經(jīng)有大量的相關(guān)書籍，也有很多的人員來咨詢〔比方說其他曾參與工程的公司、專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)、甚至你查訪的銷售商〕?，F(xiàn)在，為什么在面對CRM工程的時候，想你我這些應(yīng)該負(fù)責(zé)的人員沒能進(jìn)行應(yīng)有的謹(jǐn)慎查驗?zāi)ゾ?？同樣的，我們在生活中購置了一千零一種其他物品，從汽車到化裝品：有意識的或無意識的，我們引入了一種能帶來美好回憶的、誘人的憧憬，如果如廣告中的承諾和演示的那樣成為現(xiàn)實，那么，這些物品將會是什么樣呢？即使我們已經(jīng)決定采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，但缺少客觀性：我們總是集中精力在那些促使我們購置的“發(fā)現(xiàn)〞上，但可能常常只會忽略一些需要小心的地方。銷售商當(dāng)然知道所有這一切：不考慮到達(dá)目標(biāo)的前提假設(shè)和首要必備條件，前瞻和承諾很重要。有了來自咨詢參謀、研究分析人員和出版商的大力支持，CRM銷售商已經(jīng)為企業(yè)定做了一個迷你版本的CRM，并許諾最低限度為企業(yè)帶來巨大的改良。當(dāng)然，用來吸引對產(chǎn)品興趣的關(guān)鍵信息，并不像那些賣車和化裝品的信息那樣盲目和模糊，那些只是為了增強(qiáng)客戶健康和增加財富以及吸引異性。不，正因CRM如此嚴(yán)肅的一個課題，與之相關(guān)的信息已經(jīng)成為企業(yè)健康開展并增加財富的關(guān)鍵，并在客戶群中建立了較高的知名度……通常會遇到的根本信息一般可以分成如下幾種：■

CRM是最終的競爭目標(biāo)，它可以使一個企業(yè)能夠確定、獲取并保存將會帶來巨大利潤的客戶，通過多種渠道進(jìn)行銷售，在運(yùn)作過程中提供真正令人滿意的效勞和維持絕對的客戶忠誠度?！?/p>

看一下〔結(jié)合產(chǎn)品介紹、銷售商的報告書，以及其他參考客戶的證明等〕我們的CRM產(chǎn)品是如何幫助公司取得上述的競爭優(yōu)勢，至少也是取得了巨大的潛力的！■

使用了我們的CRM產(chǎn)品，公司也就會成為這個勇于創(chuàng)新的新世界的一局部。同時，在這個過程中競爭將會出現(xiàn)，或很快將會激化，所以，生存可能會成為問題。而且，時間緊迫?！?/p>

是的，我們有很多客戶，但是因為商業(yè)機(jī)密我們不能說出他們是誰……對于這些有效的營銷信息，我們中的多數(shù)人都會放下警惕而接受。而且，當(dāng)演示者不可防止地使用了帶有所有這些客戶標(biāo)志的幻燈片時，你可能還是會感到釋然，因為錯過的只是一次時機(jī)而已。不過現(xiàn)在你可能也會希望“去擁有它〞，只是因為你主要的競爭對手們擁有它，即使你沒有得到任何關(guān)于它如何改變了那些對手的日常運(yùn)作，并使他們更加成功的關(guān)鍵信息。畢竟，如此多的著名公司哪兒會都犯同樣的錯誤呢？就像任何優(yōu)秀的廣告信息一樣，這一個也是依據(jù)事實且沒有虛假聲明。但是，同時，它也在很大程度依賴于前提假設(shè)和首要必備，沒有這些條件，某些前瞻和承諾是無法實現(xiàn)的。1.6高額賭注

一旦在IT領(lǐng)域出現(xiàn)任何出色的概念和技術(shù)，差不多肯定將會被咨詢參謀、研究分析人員和出版商所采納，將其進(jìn)一步開拓、研發(fā)、分析，并很快在各方面都產(chǎn)生轟動效應(yīng)。這就是hypecycle周期的第一個曲線局部〔見圖1-1〕，也就是到達(dá)了所謂的“過高期望的頂峰〞。這些期望過于巨大，即使是合理的疑心意見，也只能讓位于急迫的要求、方法和前進(jìn)的動力，因而退居次席。而那些具有很大潛質(zhì)的有趣概念，你可能希望好好了解一下，但它們是不會影響到企業(yè)的生存問題，它們很快會被人遺忘，尤其在你和公司遇到困難的時候，就更不會考慮這些概念了。從1998年到2000年這段時期內(nèi)飛速開展的CRM市場中，可以了解成功的公司是如何介入這種情況的，我們會看到，一個概念如何經(jīng)歷了從范例到應(yīng)用的生存考驗。它已經(jīng)被人們吹噓過頭，以致于被認(rèn)為，如果不實施CRM工程，幾乎就是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。我知道，一家下設(shè)IT部門的公司，擁有數(shù)十億美元的資產(chǎn)，在2001年，它在一個CRM工程上面，投入了幾百萬美元的巨額資金，而沒有考慮到實際上這個工程對他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)根本毫無幫助。決定采取什么方法是由CEO和董事會來決定的，他們和咨詢參謀坐在一起，討論并了解CRM的好處，分析公司整體的運(yùn)作方式，進(jìn)行方案規(guī)劃，采取適合的技術(shù)和產(chǎn)品，然后驅(qū)使公司去盈利。對于只有一百多名員工和單一生產(chǎn)線，在市場中僅占有小份額的小型公司而言，這可能是一個巨大的工程。然而，那些實施CRM的多數(shù)公司，都是擁有數(shù)百萬乃至數(shù)十億資產(chǎn)的大公司，都有著成千上萬的員工，在不同的廠址工作，擁有數(shù)條產(chǎn)品生產(chǎn)線，在市場上也占據(jù)了很大的份額。不過，又是如何通過這么多人員、運(yùn)作過程和系統(tǒng)，來獲得CRM所暗示的巨大改良呢？而且，同時還要保證他們不會遇到業(yè)務(wù)上的失敗和歇業(yè)的遭遇。我們來做一個類比。一個排名位于聯(lián)盟中流的普通足球隊，決定在賽季中期采取一種與以往完全不同的策略，這會使球隊排名毫無爭議地升至前列。這種新的策略基于一些對大多數(shù)球員來說非常陌生的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并將在隨后的訓(xùn)練中開始應(yīng)用，并逐漸會在本賽季后面的比賽中使用。在這段時期內(nèi)，教練必須讓隊員接受這種調(diào)整，并按照這種新的策略來比賽，而且因為已經(jīng)到了賽季末期，沒有改動他們?nèi)魏稳说暮贤?。不過，最重要的是，教練必須去按照這種方式來完成這樣的調(diào)整，如果沒有馬上取得理想的結(jié)果〔官方的統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明，只有1/5成功的時機(jī)〕，球隊最好也就能保持住現(xiàn)在的名次，不能改善在一系列比賽中失敗的境況，在賽季結(jié)束后，還可能會掉落到榜尾，甚至?xí)导?。這就是高額賭注。對于銷售商、咨詢參謀、研究分析人員和出版商而言，用這樣充滿刺激的程序來獲得業(yè)務(wù)上的改變，甚至將這樣的改變延伸到關(guān)系公司生死存亡的領(lǐng)域，都是不現(xiàn)實的。它無視了一個事實，就是說，在現(xiàn)實世界中，公司需要引入產(chǎn)品、開發(fā)市場、爭奪市場份額，滿足銷售目標(biāo)，提供客戶效勞，并努力使股價上漲。任何可能導(dǎo)致他們的正常行為受到影響的事情，都會被認(rèn)為是具有風(fēng)險的。另一個被無視的事實是，在現(xiàn)實世界中，面對的都是像你我這樣的普通客戶，同CRM領(lǐng)域中描述的苛刻客戶很少有相似之處，而這些苛刻客戶卻是銷售商的最高標(biāo)準(zhǔn)，他們要求最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，無可挑剔的效勞，并時刻準(zhǔn)備選擇更好的銷售商：對不起，我不買你的產(chǎn)品了。除去這樣的苛刻客戶，通常的規(guī)律是：“Betterthedevilyouknow〞，也就是說，多數(shù)客戶希望盡量防止由于銷售商的變化而產(chǎn)生的麻煩，更不希望由此而導(dǎo)致進(jìn)入另一個認(rèn)知循環(huán)。在當(dāng)前的商務(wù)環(huán)境下，包括產(chǎn)品和對一系列質(zhì)量不合格產(chǎn)品所提供的效勞，以及普通的售后效勞，所有客戶都希望產(chǎn)品價格合理，發(fā)貨單準(zhǔn)確易懂，效勞和常規(guī)咨詢處理迅速。只要滿足了這些期望，當(dāng)然，超過更好，公司就能夠得到人們的稱贊，在CRM方面也就可以順利地進(jìn)行。CRM目前得到了權(quán)威人士的高度贊揚(yáng)，它是一種接近于改革的巨大轉(zhuǎn)變，也正如我們所理解的，通常情況下，改革在業(yè)務(wù)上是不太適宜的〔后來任何經(jīng)歷過BPR和CASE那段時期的人都能證明〕。真正通往CRM的道路，似乎應(yīng)該是循序漸進(jìn)的改良。雖然所有關(guān)于CRM的討論都說它是一種戰(zhàn)略性的措施，需要CEO的領(lǐng)導(dǎo)能力，實際上，CRM最終還是知識創(chuàng)新的一步，可能會也可能不會產(chǎn)生戰(zhàn)略性的效果。1.7B2B〔企業(yè)對企業(yè)〕—或稱根本要素

對CRM的過多宣傳已經(jīng)造成了當(dāng)前“采納或死亡〞的局面，也在無意中導(dǎo)致了這樣一種傳言的出現(xiàn)：CRM差不多就是最好的了。成功地實施CRM，不是為了稍好一點(diǎn)，或者隨著時間的推移有一致的進(jìn)展，所需要的是最終的勝利。就像比賽一樣，最終勝利的那位少數(shù)人才能分享戰(zhàn)利品。打個比方，CRM的說法是，無論你在高中、大學(xué)還是工作后是否參加過足球、籃球或網(wǎng)球運(yùn)動，如果你希望認(rèn)真參與〔不僅如此，還要爭取勝利〕，就必須以世界杯、NBA總決賽和大滿貫賽事為目標(biāo)，而不考慮自己的水平與為了要有適當(dāng)?shù)膭恿挽`感，以明星為目標(biāo)或向最高境界努力，當(dāng)然是美好的和必然的，但是，這不應(yīng)該同現(xiàn)實中可實現(xiàn)的目標(biāo)相混淆。現(xiàn)階段，CRM不只是用于促使公司向最高境界沖擊，還要保證這些公司能夠有實力來爭取實現(xiàn)這個目標(biāo)，否那么，公司可能根本不會去考慮進(jìn)行競爭。實際上每個公司都如同每一個網(wǎng)球選手和足球隊一樣，在其自身所處的聯(lián)賽中都有不同的起點(diǎn)。從這個起點(diǎn)開始，就能夠得到所需的過程，這不是為了CRM的盡善盡美，而是為了在該聯(lián)賽中取得一個可能的里程碑，例如成為冠軍的候選者，或?qū)⒔衲甑氖驍?shù)降到去年的一半。與此類似，世界上的多數(shù)公司都具有從整體上提高各種規(guī)格產(chǎn)品的潛力〔包括營銷、銷售和效勞〕，這會為維持客戶數(shù)量和底線產(chǎn)生重要的影響。即使是根本的培訓(xùn)，提醒員工對客戶更有禮貌，并保證在24小時內(nèi)給客戶回更不用說第一時間找到客戶，都會使客戶的滿意程度有大幅的提高，所以，其他結(jié)果也可以認(rèn)為是在CRM的某種程度上到達(dá)了要求。通過這些持續(xù)增長過程，這些公司，正如網(wǎng)球員選手和足球隊一樣，最終會實現(xiàn)他們的既定目標(biāo)。一旦這個階段的結(jié)構(gòu)和過程到達(dá)了一定程度，那么，現(xiàn)在得到廣泛贊譽(yù)的CRM實現(xiàn)就成為了可能。但是在這之前，應(yīng)該通過改良，在一些根本要求上集中力量，由現(xiàn)有的或新系統(tǒng)來支持，而這個系統(tǒng)有可能跟CRM沒有關(guān)聯(lián)。1.8CRM的本錢

從絕對數(shù)量上講，CRM的本錢非常昂貴：每年，每個用戶至少要3,000～15,000美元。在大額工程中一般需要8,000～15,000美元，根據(jù)咨詢參謀獨(dú)立程度以及系統(tǒng)集成的程度，還可能高達(dá)20,000～30,000美元。例如，一個制藥公司中，具有某高度系統(tǒng)集成的國際性CRM工程的獨(dú)立排外性，使每個用戶在第一年需要花費(fèi)總共30,000美元。與此類似，在跨國性的石油公司中，僅僅一個國家地區(qū)的一個用戶，第一年的花費(fèi)就高達(dá)35,000美元。在這兩個例子中的本錢，還要受銷售和營銷的影響。但是，相對而言，如果考慮到由于客戶變化導(dǎo)致的信用額度底線的影響因素減輕了，并減短了銷售周期，改善了廣告效果，減短了收入回收期等等，這些本錢還是可以接受的，事實上并沒有多大的改變。不過，如果你仍然沒有意識到這些好處，那么，從現(xiàn)金流失的角度來看，還是會受到信用額度底線的重要影響。設(shè)想一下，在一個500人的公司，其中包括決策人員250名〔營銷、銷售、銷售支持、訂單管理、客戶效勞〕，在這樣一個公司中實施CRM的工程，讓我們來計算一下具體的本錢。這250個使用者的每一個每年都要花費(fèi)5,000美元，也就是每年在CRM上的花費(fèi)需要125萬美元。如果每年決策人員的花費(fèi)平均每人超過50,000美元，那么，這就意味著每年每個用戶5,000美元在CRM上的本錢增加了其年本錢的10％，也就是說，每個使用CRM軟件的決策人員每年將要花費(fèi)55,000美元。當(dāng)然，每一筆必要的本錢不能孤立考慮，而應(yīng)該看到由此帶來的潛在利益，但是，我們最好先看一下這125萬美元除了花在CRM上，還能做些其他什么事情。例如，不花費(fèi)在CRM上的話，可以用來增加決策人員的數(shù)量，每個決策人員每年花費(fèi)50,000美元，125萬美元可以另外再聘用25個員工，或者說，在原有250人的根底上增加了10%。在這里，我不會建議增加員工人數(shù)，而是應(yīng)該把錢花在CRM上。當(dāng)然，我們還需要有成功的業(yè)務(wù)案例作為指導(dǎo)。但是，至少這是公司愿意接受的一種選擇，例如，增加銷售力量的10%就可以得到可觀的效益。假設(shè)你本人建議CEO給250個決策人員增加10％的年花費(fèi)，共計125萬美元，并且，要說明這筆錢不是要用于招聘25個員工，因為你認(rèn)為ROI無法保證，但如果這筆錢是用來實施一種叫做CRM的東西，將比ROI潛在收益好得多，雖然你還無法保證這一點(diǎn)〔最好的結(jié)果是有一半的時機(jī)，保守估計為1/5〕。毫無疑問，你必須認(rèn)真準(zhǔn)備。在面對董事會或CEO，準(zhǔn)備介紹業(yè)務(wù)案例時，可以參考CarvingJelly的?ProvingtheROIcase〔投資案例實證〕?一節(jié)〔?Siragher?，2001：70〕。1.9先投資，再思考

在2001年，我參加了一個頂尖CRM銷售商的歐洲用戶聯(lián)盟年會。其中，有一個對客戶成功案例的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分類總結(jié)的局部。一個來自某家跨國電信公司的副總裁，對CRM工程中沒能進(jìn)行足夠的考慮而感到遺憾。通過對他們共同經(jīng)歷過的一些錯誤〔例如，剛開始的功能太多，IT導(dǎo)向的工程，引入的銷售力量缺乏，等等〕以及在工程產(chǎn)生效益前必須進(jìn)行的糾正進(jìn)行總結(jié)，他在幻燈片上寫道：“先思考，再投資！〞，這句話說明，如果再重新進(jìn)行CRM工程時，他們將會采取這樣的方法。但是，我的看法不同。從理論上說，實際中只有在碰到麻煩并陷入困境時，才會開始思考，而當(dāng)你一旦遇到麻煩，就意味著花錢！所以，現(xiàn)實中應(yīng)該只能采取另一種方式，即“先投資，再思考！〞。心理學(xué)家認(rèn)為，在痛苦沒有到達(dá)一定的程度時，是不會有動力去采取措施來解決問題的。這里所說的痛苦，不僅是指生理疼痛，而且泛指任何使你無法無視的不適。這也說明了雖然有足夠證據(jù)說明吸煙是非常危險的習(xí)慣，但讓健康人戒煙還是非常困難，只有當(dāng)它對個人開始有影響的時候，才會真正產(chǎn)生動力來改變這種習(xí)慣，比方，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)在上樓梯后會有咳嗽病癥。商業(yè)中有著類似的規(guī)律。如果某個縱向功能組織沒有信息，或僅有少量信息共享，那么向著CRM所要求橫向功能組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變，對于很多人、過程和系統(tǒng)而言，確實是一種復(fù)雜且“痛苦〞的經(jīng)歷。在仔細(xì)規(guī)劃和準(zhǔn)備后，雖然這種痛苦能得到局部緩解，但在人們可以真正開始思考克服方法前，畢竟還是要經(jīng)歷最初的痛苦?，F(xiàn)在，我不是建議在投資前不經(jīng)過任何考慮，或者是不經(jīng)過任何準(zhǔn)備，就花錢購置軟件許可證，以及支持并開始實施工程。顯然，我們需要理智地完成這件事，但是機(jī)遇來源于個人所經(jīng)歷的經(jīng)驗教訓(xùn)而不是從公司方面得到的，這些形成了后面所需要考慮的根底。可能產(chǎn)生爭議的是，CRM最好的候選者〔甚至是惟一的候選者〕是那些經(jīng)歷過失敗的人，他們將會獲得成功。下面這句話值得每個從事CRM的決策者銘記：“你將會失敗，你將付出代價，且最初嘗試的CRM工程不會產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。〞1.10BPR—關(guān)于未來

到目前為止，CRM顯然不是有關(guān)技術(shù)的東西，而是與人和運(yùn)作過程密切相關(guān)，同時又需要技術(shù)的大力支持。大約10年前，BPR主導(dǎo)了IT和商業(yè)界內(nèi)的流行概念。CASE和客戶/效勞器，以及當(dāng)時其他流行的術(shù)語，逐漸不再那么引人矚目，Hammer和Champy在1994年出版的著作?Reengineering?，取代了TomClancy的著作，而后者在1993年夏季是商業(yè)和IT界決策者的必讀書籍。咨詢參謀、研究分析人員和出版商突然發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)代化的集團(tuán)成立后的幾十年，某些部門的內(nèi)部職能常常是基于一些非常限定的目標(biāo)。在極端的情況下，可能會導(dǎo)致一種不恰當(dāng)?shù)倪壿嬎季S而出錯，不利于整體開展。Hammer和Champy舉了一個例子：在一家航空公司中，有一架存在技術(shù)故障的飛機(jī)，在故障飛機(jī)所在機(jī)場的倉庫中有所需要的備件，但是，這個地區(qū)的經(jīng)理沒有積極地從自己的庫存中動用備件來解決問題。這樣，飛機(jī)就停留在原地一直到第二天備件從飛機(jī)的原基地空運(yùn)來。這個地區(qū)倉庫的經(jīng)理只是按照自己限定的預(yù)算目標(biāo)處理事情。BPR本來是不應(yīng)該允許這樣的情況發(fā)生，因為總體目標(biāo)是保證飛機(jī)的飛行能力并能產(chǎn)生利潤，這個目標(biāo)應(yīng)該是比任何局部目標(biāo)更優(yōu)先，所有部門都應(yīng)該根據(jù)這些大目標(biāo)來考慮問題。BPR的目標(biāo)是改變公司的過程，這些過程使企業(yè)方面更加具有一致性，從部門的角度也不例外。我們可以先選擇一個高級的運(yùn)作過程〔如訂單收集〕，然后，將這個過程分解為假設(shè)干子過程。每個子過程應(yīng)該包括：■

一個或多個人員負(fù)責(zé)這個子過程的實施〔通常是指來自企業(yè)一個或多個職能部門的員工〕；■

一個或多個來自不同人員的信息輸入〔如和〕，這些人員可以是內(nèi)部的員工，也可以是外部的銷售商或客戶；■

一個轉(zhuǎn)換，也就是這些人員實際的工作內(nèi)容，如提醒客戶驗證他們輸入的信息，然后，將訂單輸入到系統(tǒng)中；■

一個或多個輸出，例如，一份有效的訂單，同時給客戶發(fā)確認(rèn)。多數(shù)公司中，這樣的過程不經(jīng)歸檔，因為只有很少一局部是經(jīng)過深思熟慮得到的結(jié)果，更多的是作為機(jī)構(gòu)中長久以來不同人員工作方法的演變結(jié)果。而且，常常最終會出現(xiàn)一系列需要得到改良的無效過程。如果歸檔記錄下了這些過程，就能以一種非部門性和本錢有效性的角度來分析它們，進(jìn)而可以改良這些過程，減少或優(yōu)化其中沒有價值的子過程。這一切都是完美的。但是，如果不考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)、實際意義、本錢效益等等全部好處，實現(xiàn)BPR的主要動力就是削減本錢，遺憾的是，這需要通過裁員來實現(xiàn)。當(dāng)然，這并不表示參與者會齊心協(xié)力，而且這也是BPR工程成功的主要障礙之一，看來BPR勢必要成為電視節(jié)目?Survivor〔幸存者〕?的等價物。隨之而來的是90年代初企業(yè)紛紛縮小規(guī)模和裁員，這些舉動，無論是對是錯都受到BPR的影響。不用說，這些都標(biāo)志著這個詞匯不再那么流行了。這是BPR應(yīng)用的方式，它被認(rèn)為是裁員的先兆，而不說明是由于本質(zhì)上產(chǎn)生錯誤才導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。無論如何，如果90年代初經(jīng)歷的是人才市場繁盛期而不是經(jīng)歷了以裁員為主的衰退期，那么，由于BPR所釋放的資源應(yīng)該可以重新得到合理的配置，Hammer和Champy也將被奉為圣明。雖然BPR不再是當(dāng)時流行的詞匯，但這并不意味著，它作為一種概念而消失了。畢竟它的主旨還是有用的。所以，有一些企業(yè)開始應(yīng)用這些原理，但只是在小范圍內(nèi)開展，并且考慮了人的因素，來改善他們的業(yè)務(wù)過程，因為從本錢效益和客戶〔CRM的優(yōu)勢出現(xiàn)了〕的角度來看都是有一定意義的。今天的人們很少使用“BPR〞這個術(shù)語，他們更喜歡采用一些中性術(shù)語來代替，如“過程再設(shè)計〞、“過程再構(gòu)造〞、“過程制定〞或“過程定義〞等。無論使用哪個術(shù)語，當(dāng)前BPR都是必要環(huán)節(jié)，正如現(xiàn)今我們所見證的，它是CRM的先決條件。雖然過程的再設(shè)計通常需要調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)，有時還要安裝新系統(tǒng)，BPR主要是一種業(yè)務(wù)問題，而不是技術(shù)問題。畢竟，不像現(xiàn)今的CRM，不存在“BPR系統(tǒng)〞或“BPR銷售商〞這樣的事物。但是，這里給我們的感覺，好似CRM最終就是BPR在決策人員方面〔營銷、銷售、效勞〕的應(yīng)用，也同內(nèi)勤方面有一定的關(guān)系，并得到技術(shù)上的大力支持。將來自這些部門的客戶進(jìn)行分析，以便可以像對待企業(yè)財富那樣考慮和處理，這也是CRM所要求的，只能通過改變其過程〔如使用BPR〕來完成。對于任何CRM的實施者而言，這都是不爭的事實。另一個無可爭議的事實是，CRM影響范圍越廣泛，根本的BPR處理范圍也就相應(yīng)越廣泛。一個獨(dú)立部門內(nèi)的過程再設(shè)計，或者同另一個部門在某些領(lǐng)域進(jìn)行合作后再設(shè)計，這與在企業(yè)層次上實現(xiàn)過程再設(shè)計完全是兩碼事。這在10年前就已經(jīng)得到證明，在企業(yè)范圍實施BPR是多么困難。因此，從BPR的實際經(jīng)驗來看，實施戰(zhàn)略性的、相互融合的CRM，與實施一系列靈活的CRM相比，前者成功的時機(jī)要小一些。1.11CASE和CRM的根本類推

在80年代末90年代初，IT界流行一種新的技術(shù)，叫做CASE，從在hypecycle周期〔圖1-1〕中曲線變化的趨勢看，它與CRM非常相似。正如我們現(xiàn)在看到的，CASE可以讓我們更好地理解CRM帶來的挑戰(zhàn)。CASE給IT帶來了生產(chǎn)和質(zhì)量上的效益，在這方面和其他計算機(jī)輔助技術(shù)如CAD/CAM〔Computer-AidedDesign/Computer-AidedManufacturing，計算機(jī)輔助設(shè)計/計算機(jī)輔助制造〕是一樣的。這一時期，工廠仍然桎梏于本身的致命缺陷中：高本錢，低回報，沒完沒了的維護(hù)，以及永遠(yuǎn)不滿意的客戶。根本前提是系統(tǒng)開發(fā)還是一種半手工過程，需要依靠程序員的設(shè)計還是手工勞動。這非常昂貴而且費(fèi)時，亟需適宜的自動化技術(shù)，如計算機(jī)輔助，來加快開發(fā)時間并降低開發(fā)本錢。如果對CASE有了一定的了解，可以略過下面這一節(jié)的介紹，直接閱讀后面的局部。1.11.1

簡述CASE在編寫源代碼階段，也就是IT的“制造〞局部，主要的工具是編程語言〔例如COBOL〕以及一系列的根本指令〔例如read、write、add等〕，程序員用這樣的工具來開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這樣的方式有兩個主要缺陷。首先是耗時，因為有限的詞匯或指令集，導(dǎo)致程序動輒成百上千行，如果英語也只有如此有限的詞匯，我們可以想像，假設(shè)希望告訴你的狗Rover“Fetch〔取物品回來〕〞，就得說“Watchme；seewheresticklands；runindirectionofstick；stopatstick；pickupstick；returntome〔看著我；注意那個棍子在什么地方；向棍子跑；在棍子的位置停下；咬住棍子；回到我這里〕。〞其次，因為每個人寫程序都是按照他們自己的邏輯思維來進(jìn)行，對于其他程序員而言，這些程序就不太容易理解。這意味著，如果其他程序員無論為了某種原因而不得不修改程序時，而這時原來的程序員又不在，那么，這種“維護(hù)〞將會占用很長的時間，當(dāng)然，時間的長短要看程序的復(fù)雜程度而定。如果用房屋建筑來做類比，假設(shè)建筑者并不是使用符合標(biāo)準(zhǔn)的裝配規(guī)格，而是按照他們自己的技術(shù)特點(diǎn)，用自己的方式組建，這樣建成的房屋可能同樣也是平安的，但從外表看房屋，實際沒有任何兩個在結(jié)構(gòu)和成份上相同，于是，后面的維修對于其他建筑者來說將會非常困難。在編寫代碼前的設(shè)計階段，也就是“體系結(jié)構(gòu)〞局部，也完全是手工過程，以一種技術(shù)工人的方式來完成。數(shù)據(jù)建模，類似于建筑中的繪制規(guī)劃圖表，完成后，起著重要的根底作用。數(shù)據(jù)庫設(shè)計，如可以保存客戶的數(shù)據(jù)和指令數(shù)據(jù)的文件或表，以及它們彼此之間的聯(lián)系，都沒有根據(jù)恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計原那么來進(jìn)行，無規(guī)律或按時間順序。這種情況對于簡單的系統(tǒng)還可以接受，但當(dāng)系統(tǒng)比擬復(fù)雜時，簡直就像是一種災(zāi)難了。一個熟練的建筑者應(yīng)該在工作中學(xué)習(xí)如何以最小的代價完成交易任務(wù)，并建造一個小型的單層房屋，但是，如果他試圖去建造更復(fù)雜的多層大型建筑物，雖然從外表上看來也許還是不錯的，但它可能會在幾年后出現(xiàn)各種問題，或者，當(dāng)你想在更早些的時間進(jìn)行擴(kuò)建時，問題就會出現(xiàn)。設(shè)計中出現(xiàn)的錯誤，可能會導(dǎo)致后面很多問題的發(fā)生，一旦系統(tǒng)安裝后再進(jìn)行改正，會耗資巨大。研究說明，在設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)的錯誤改正起來花費(fèi)不大，一旦到了編碼階段才發(fā)現(xiàn)錯誤并進(jìn)行改正，其花費(fèi)將是前者的3倍以上，而如果一直到了實際使用時才發(fā)現(xiàn)錯誤，在維護(hù)階段需要的花費(fèi)高達(dá)10倍以上。出現(xiàn)了CASE后，它被認(rèn)為是將IT從手工時代推入到了工業(yè)時代，因為：

通過數(shù)據(jù)建模貫徹設(shè)計原那么；

引入了標(biāo)準(zhǔn)“組件〞和“模板〞；

為編程語言提供了更加智能化的詞匯。由此可能產(chǎn)生的影響有：

由于數(shù)據(jù)建模的原那么，使設(shè)計更加可靠；

由于程序更短，使生產(chǎn)率更高〔現(xiàn)在可以只使用一條指令“Fetch〞，來命令你的狗Rover取回棍子，使用一條“codegenerator〞就可以自動生成6條底層指令〕；

由于每個人現(xiàn)在都使用了標(biāo)準(zhǔn)的組件和模板，其他人對這些也同樣理解，不再需要去揣測其他人蹩腳的邏輯方法，使得代碼宜于維護(hù)。由此帶來的生產(chǎn)率和質(zhì)量將允許：1.系統(tǒng)投入業(yè)務(wù)應(yīng)用的時間更短，本錢更低；2.由于業(yè)務(wù)需求的改變而進(jìn)行的維護(hù)階段更短。1.11.2

CASE和CRM的類比CASE銷售商推薦在設(shè)計階段〔“upper-CASE〞〕或編碼階段〔“l(fā)ower-CASE〞〕使用工具，有時，將這兩種集合在一個單獨(dú)的工具〔“full-CASE〞〕中。推銷的理由非常有誘惑力，因為只要購置了這些工具，IT部門就可以從手工時代步入工業(yè)時代，并將其華而不實的形象，轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢缘玫絼e人信任的成熟形象。現(xiàn)在開始CASE與CRM的類比，其中一些主要的假設(shè)就不說了。就像CRM目標(biāo)用戶并沒有客戶意識一樣，多數(shù)IT部門也沒有軟件工程的意識：〔1〕在設(shè)計階段，如果不曾用筆和紙來進(jìn)行數(shù)據(jù)建模，那么，也不大可能去使用工具來進(jìn)行建模。CASE會強(qiáng)制實施這一階段?！?〕在編碼階段，程序員被要求放棄那種表達(dá)他們個人風(fēng)格的“創(chuàng)造性〞，要去遵守“紀(jì)律〞，將那些現(xiàn)成的組件裝配到一起。然而，IT主管和經(jīng)理在CASE引入上沒有任何問題，CASE存在的目的顯然就是為了獲得業(yè)務(wù)利益，而那些真正不得不使用工具的IT員工主要指程序員，情況就不同了。正如對CRM的一樣，IT經(jīng)理和管理者錯誤地認(rèn)為，他們的員工當(dāng)然會希望采取軟件工程的方法，因為這種方法對業(yè)務(wù)和IT更有意義。但是，采用軟件工程必將導(dǎo)致放棄原有的工作方法，而需要以一種全新的方式來重新開始。積累至今的所有的經(jīng)驗可能不再是一種優(yōu)勢了，實際應(yīng)用中，還可能會起反作用：沒有老方法束縛的新員工，實際上可以比那些資深同事更快地接受新方法。所以，最終就像CRM一樣，我們目前只能算是擁有了一個概念，這個概念對于實施和管理都有著巨大的前景，但是，在員工中普及還有著不小的難度。而且，IT主管不會將整個IT部門完全交給CASE，也不會在所有工程中都使用CASE。因此，CASE的成功引入，應(yīng)該首先在典型試驗的層次上完成，先由一局部員工在一些小工程上使用，為部門內(nèi)的其他人進(jìn)行概念驗證。也有一些是徹底失敗了，那些IT部門對CASE下了巨大的賭注，將它直接用在主要工程上面。在典型試驗層次上成功引入了CASE的IT商家，具有新員工和接受再培訓(xùn)的老員工的組合；不可防止的，他們也必須讓不能或不愿在新制度下工作的員工離開。但是，他們成功地轉(zhuǎn)變了其組織結(jié)構(gòu)，并因此獲得了效益：根據(jù)個人的經(jīng)驗，端對端的開發(fā)周期，以及本錢降低三分之一或更多的情況并不常見。表1-1按照引入組織的難點(diǎn)進(jìn)行分析總結(jié)了CASE和CRM之間的相似之處。表1-1

CASE和CRM的比擬

CASECRM根本的轉(zhuǎn)變/極具潛力的新范例？是是最初就被認(rèn)為非常有效：你所需做的就是購置這項技術(shù)，然后將獲得效益？是是

續(xù)表

CASECRM銷售商和咨詢參謀面對的目標(biāo)群執(zhí)行官、董事、經(jīng)理執(zhí)行官、董事、經(jīng)理直接利益歸屬業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)間接利益歸屬IT部門客戶通常會明確看到效益的高層管理者高層管理者通常無法明確看到效益的非管理人員〔程序員〕中層管理者〔銷售經(jīng)理〕和非管理人員〔銷售人員〕工作中主要使用者非管理人員〔程序員〕中層管理者〔銷售經(jīng)理〕和非管理人員〔銷售人員〕使用的前提條件理解軟件工程，理解對業(yè)務(wù)的最終獲利理解客戶的觀點(diǎn)，理解對業(yè)務(wù)的最終獲利是否與現(xiàn)有工作方法截然不同？是是反對改變的主要來自非管理人員〔程序員〕中層管理者和非管理人員〔用戶〕是否非管理者的用戶希望使用新系統(tǒng)？不：除非他們天生喜歡用CASE不：除非他們天生喜歡用CRM新的范例是否會產(chǎn)生巨大的轉(zhuǎn)變不：除非IT部門滿足其他的條件不：除非業(yè)務(wù)上滿足其他的條件成功的主要標(biāo)準(zhǔn)？首先人們接受了新的理念，然后合理使用工具首先人們接受了新的理念，然后合理使用工具為什么CASE的成功概率是有限的呢？上述原因可以總結(jié)如下：每個人都會為技術(shù)和工具〔計算機(jī)輔助局部〕著迷，而無視或低估了根底的設(shè)計〔軟件工程局部〕。換句話說，在能夠得到計算機(jī)輔助前，首先必須成為一名軟件工程師，或者說，“有工具的傻瓜畢竟還是傻瓜〞。要求一個人應(yīng)用一種新的工具進(jìn)入到一個新的工作中去比擬困難，而只有在他進(jìn)入新的工作后才能得到這個工具。前面已經(jīng)說過，CASE作為一種理念還沒有真正消亡，畢竟它的原理依然還是有效的。雖然這項技術(shù)已經(jīng)不再是作為一項產(chǎn)業(yè)而不斷成長，但I(xiàn)T界內(nèi)的局部企業(yè)還是悄無聲息地應(yīng)用這些理論來縮短開發(fā)周期，這樣更起作用。也就是說，首先要給予數(shù)據(jù)和過程建模一定的重視，然后才是工具?，F(xiàn)在很少有人使用術(shù)語“CASE〞了，大家的重點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了過程建模和數(shù)據(jù)建模，而且，我們現(xiàn)在使用的多數(shù)開發(fā)工具都可以根據(jù)數(shù)據(jù)模型直接生成源代碼?？偠灾?，IT界中有些人還記得10年前由于引入CASE而給我們帶來的挑戰(zhàn)，他們現(xiàn)在應(yīng)該能夠預(yù)想到在商業(yè)界中CRM將如何面對眾多相同的挑戰(zhàn)。CASE的成功是在靈活的方案〔明確指定的工程〕上實現(xiàn)的，而不是以一種戰(zhàn)略性的方案〔董事會中所有的IT工程〕得到的。CASE的實際經(jīng)驗似乎說明，戰(zhàn)略性的、互相融合的CRM獲得成功的時機(jī)，小于那些系列性的、靈活的CRM設(shè)想。1.12本章小結(jié)

本章總結(jié)如下：

CRM是有效的業(yè)務(wù)概念，可以為公司和客戶帶來巨大的效益。但是，它被人們過分夸張了，以致于很多人都認(rèn)為，工具和技術(shù)就可以解決一切問題了，他們也低估了過程的復(fù)雜性和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的困難。

CRM的成功率之所以如此低，主要可以歸結(jié)為公司在實施工程時缺乏應(yīng)有的勤勉。確實存在著成功因素和風(fēng)險因素，這些因素幾乎都直接與實施工程的公司有關(guān)，而不是提供產(chǎn)品及效勞的銷售商和咨詢參謀。

CRM現(xiàn)在被權(quán)威人士所推崇，實際上，它不過是一種生存工具，要求人員和工程付出巨大的代價進(jìn)行根本性的轉(zhuǎn)變。這些都是高額賭注，與一般公司環(huán)境的實際情況和現(xiàn)實性都不相符。

為了成功地實施CRM所必須的組織結(jié)構(gòu)改變，是非常復(fù)雜的，以致于僅僅是學(xué)習(xí)的階段就將持續(xù)幾年，然后我們才能開始獲得滿意的結(jié)果，而且，由于每個公司的自身特點(diǎn)，其結(jié)果通常取決于該公司早期CRM的經(jīng)驗。

10年來BPR和CASE的經(jīng)驗說明，戰(zhàn)略性和相互融合的觀念雖然被認(rèn)為將會徹底改變企業(yè)，但常常是極為困難和難于理解的。戰(zhàn)略性的CRM明顯屬于此類，這需要我們加倍小心，并且需要考慮到在實際中可以取得成功的那些靈活的CRM方案。簡單介紹了CRM后，本書的其他局部詳細(xì)闡述第1章中涉及到的主題，并將得出一系列關(guān)鍵的成功因素和風(fēng)險因素，這將總結(jié)為一篇由40個問題組成的風(fēng)險分析，最后本書以三個案例分析作為結(jié)束〔其中兩個是成功的案例，另一個是徹底失敗的案例〕。第三章CRM的組織準(zhǔn)備3.1是否應(yīng)該考慮實施CRM

因為CRM是關(guān)于確定、保持和增加來自最正確客戶的收益，這是現(xiàn)在每個商業(yè)企業(yè)最終的追求目標(biāo)，看來，你希望問的最后一個問題是CRM到底是不是適合你。遺憾的是，由于你只有1/5成功的時機(jī)，而且，這次簡單的嘗試可能需要每年在每個用戶身上花費(fèi)5,000美元到15,000美元，當(dāng)然，你希望得到一個肯定的答案?！?/p>

你是否擁有大量的人員在銷售和效勞上直接與客戶進(jìn)行聯(lián)系，比方說大于30人？■

你是否來自一個高度合作化的環(huán)境，同客戶的交互過程需要來自每個部門〔指銷售和效勞〕不同員工的信息輸入？■

你是否出售為客戶量身定做的復(fù)雜產(chǎn)品？■

你是否有著為數(shù)眾多的客戶，比方說超過10,000人？■

你是否認(rèn)為，從利益的角度看一種代表性的客戶關(guān)系非常重要，失去一個客戶意味著你將損失巨大？■

你是否可以與客戶通過多種渠道取得聯(lián)系？■

你是否需要制定和每個客戶通過這些渠道聯(lián)系時的內(nèi)容？如果你對其中很多問題的答案都是肯定，那么可以考慮嘗試CRM的實施了，如果不是這樣，那些CRM需要的投入和組織調(diào)整就不值得了，這時應(yīng)該考慮一些更簡單的工具，如任命公關(guān)經(jīng)理來負(fù)責(zé)記錄那些需要確定的業(yè)務(wù)過程就可以了〔見圖2-4〕。3.2客戶的成熟度

大多數(shù)公司都不在這個測試中出現(xiàn)引用中的情況，對于那些出現(xiàn)了這種情況的公司來說，可能性在于：1.客戶已經(jīng)失去了，做什么都太晚了；2.沒有電子格式的信息可以用來分析以解釋為何客戶會離開，例如客戶效勞交互、關(guān)于產(chǎn)品使用或付款方式的信息。很多公司非常明確地知道，它用了多少本錢來生產(chǎn)、運(yùn)送產(chǎn)品及開發(fā)新效勞，以及創(chuàng)造的所有收入〔他們必須這樣做，這樣能夠計算出它們的毛利〕。有許多公司會將他們的收入按產(chǎn)品分開，也有一些公司沒有這樣做，也就是說，他們只能看到最后所有產(chǎn)品總的銷售數(shù)字。例如，有些電信公司只能看到應(yīng)用于所有產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)功能，無法說明是哪一些產(chǎn)品能創(chuàng)造最大的收入。但是，當(dāng)從客戶這邊看的時候事情就開始變得模糊了，主要是：■

誰會去購置特定的產(chǎn)品和效勞呢？這個答案可以讓我們以類似的客戶群作為目標(biāo)，然后將他們吸引為自己的客戶?！?/p>

為什么客戶會到競爭對手那邊去呢？這個答案將可以使我們確定與之相關(guān)的問題，明確那些面臨著類似問題的客戶群，然后盡可能地防止他們離開?！?/p>

實際中，客戶是如何使用產(chǎn)品和效勞的呢？他們和公司的關(guān)系本質(zhì)上又是什么呢？這個答案可以使我們看到銷售時機(jī)。因此，客戶的成熟度可以用來作為衡量公司的標(biāo)準(zhǔn)，來估計該公司從基于產(chǎn)品的經(jīng)營模式〔也就是以最低的本錢出貨〕開展為基于客戶的經(jīng)營模式〔也就是“誰購置了我們的產(chǎn)品，他們?yōu)槭裁聪矚g我們的產(chǎn)品，我們?nèi)绾卧u估滿意程度，為什么他們會離開，我們?nèi)绾文苜u給他們更多的產(chǎn)品？〞〕。對客戶成熟度最重要的測試方法是，通過使用一個在復(fù)合系統(tǒng)中獨(dú)一無二的客戶確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)。從實際情況看到的一些客戶成熟度的例子，可能都是以更好地了解客戶為目的，并實施下面的內(nèi)容，例如：■

以某些過程為參考，同競爭對手相比擬；■

與真實的客戶溝通；■

盡量明確能帶來最大利益的客戶；■

與從前的客戶溝通，了解他們?yōu)槭裁磿x開；■

快速答復(fù)客戶最常見的問題。以上所述的多數(shù)都是實施CRM前的鋪路石，可能還會因此帶來如下系統(tǒng)之一或幾個：■

數(shù)據(jù)庫，或一個甚至更多的數(shù)據(jù)集〔根據(jù)數(shù)據(jù)挖掘的能力而定〕；■

SFA〔SalesForceAutomation，銷售力量自動化〕系統(tǒng)；■

營銷信息系統(tǒng)；■

面向所有客戶咨詢的一步到位的呼叫中心；等等。上述每一步都可能需要花費(fèi)六個月到兩年，甚至更長的時間，需要投入數(shù)百萬美元的資本。當(dāng)客戶的成熟度越高，那么，通往CRM的道路上障礙就會越少。3.3過程的完善度

過程的完善度可以恰當(dāng)?shù)赜梢韵聨拙湓拋砜偨Y(jié)：1.“如果不知道自己身居何處，地圖是沒有用的〞；2.“你無法改良你不能評估的東西〞。換句話說，CRM的工具和技術(shù)融入企業(yè)的難易程度直接取決于貫穿銷售、營銷和客戶效勞中面向客戶的功能過程是否完善。先不考慮嘗試去建立一個過程完善度的模型，以用于銷售、營銷和客戶效勞，讓我們回過頭看一下來自軟件開發(fā)和軟件工程領(lǐng)域的一個簡單的類比。根據(jù)CASE和CRM的比擬結(jié)果〔見第1章〕，很明顯，對于IT組織而言，利用CASE工具和技術(shù)的能力直接取決于這個IT部門的運(yùn)作過程的完善度。這就需要引入著名的〔至少在IT業(yè)界內(nèi)〕“過程完善度等級〞，它是由SEI〔SoftwareEngineeringInstitute，軟件工程學(xué)院〕的沃茨·漢弗萊〔WattsHumphrey〕在1989年具里程碑意義的著作?ManagingtheSoftwareProcess?〔管理軟件過程〕中定義的，后來，在1993年4月的?iSeriesNEWS?中一篇文章，復(fù)述如下：■

第1級：開始階段。在運(yùn)行過程得到統(tǒng)計意義上的控制之前，想實現(xiàn)過程改善中的系統(tǒng)進(jìn)步是不可能的。雖然有多種層次上的統(tǒng)計意義上的控制，第一步還是需要取得方案和本錢的根本可預(yù)測性?！?/p>

第2級：可重復(fù)。通過對職責(zé)、本錢、方案和變化實施嚴(yán)格的工程管理，組織已經(jīng)取得了具有可重復(fù)級別統(tǒng)計意義上控制的穩(wěn)定過程?！?/p>

第3級：可確定的。組織已經(jīng)明確了過程是持續(xù)實施和加強(qiáng)溝通的根底，從這點(diǎn)來看，先進(jìn)技術(shù)可能引入并得到應(yīng)用。里德·梯·弗菜明〔ReadTFleming〕將其以更加通俗的話概括為“FiveAgesofMethodologySophistication〔方法論完善的5個時期〕〞〔來自1993年4月出版的?iSeriesNEWS?中的同名文章〕：■

混亂時期：什么事情都會發(fā)生?！?/p>

自發(fā)流傳時期：老的工程師在就餐時為新的工程師傳授經(jīng)驗?！?/p>

方法論時期：軟件設(shè)計實現(xiàn)的方法被記錄下來，而且在實際中，也按照這樣的方法來實現(xiàn)?！?/p>

標(biāo)準(zhǔn)時期：產(chǎn)品和過程都按照標(biāo)準(zhǔn)化的方式來評估?！?/p>

啟蒙時期：通過連續(xù)的質(zhì)量提高生產(chǎn)力，這與生產(chǎn)中的做法非常類似。無需太多想像就可以看出，上述的完善度水平也可以相同地應(yīng)用在公司的運(yùn)作過程上面，如銷售、營銷和客戶效勞。舉例來說，在銷售過程中，將上述的“軟件開發(fā)過程〞換為“銷售過程〞，將“工程師〞換為“銷售員工〞。從定義看，客戶效勞和訂單管理部門變得更加面向運(yùn)作過程，因為它們的工作內(nèi)容是面向任務(wù)導(dǎo)向和評估導(dǎo)向的，也就是發(fā)送訂單和處理客戶咨詢〔至于它們的過程是否有效，就是另一個問題了〕。但是，眾所周知，銷售和營銷的過程是缺省的，因為它們的工作性質(zhì)不是那種機(jī)械式的。比方說，營銷是一種慣性，很少或根本沒有考慮過競爭實戰(zhàn)性。對于銷售人員而言，他們從定義看是個性化的，且抵抗制度，對于他們來說，完成的結(jié)果是重要的，如何完成倒是次要的。甚至是銷售通道這種曾經(jīng)被認(rèn)為可以最大程度地減少過程和檢驗的工具，而現(xiàn)在銷售人員認(rèn)為只是在報告一些啰嗦的事情：從第一次與有希望成為客戶的人接觸，到最后交易完成，都像是黑魔法在起著作用！因此，現(xiàn)在對于銷售和營銷而言，這是一個很好的時機(jī)來改良過程。有一些實際中關(guān)于過程完善度的例子，它們都是為了提高圖2-5中的標(biāo)準(zhǔn)而實施的任務(wù)或工程，這些標(biāo)準(zhǔn)包括：■

領(lǐng)先的緊密程度；■

銷售周期；■

送貨時間；■

一次呼叫解決的比率；■

其他。這些標(biāo)準(zhǔn)都與CRM有著必然的聯(lián)系，可能會由此產(chǎn)生如下的系統(tǒng)之一，或其中幾個：■

SFA系統(tǒng)；■

訂單定制系統(tǒng)；■

接口系統(tǒng)，連接兩個系統(tǒng)用來減少信息的重復(fù)分配以及提高生產(chǎn)量；■

其他。因而，在實際中，對于還沒有到達(dá)“可重復(fù)〞階段的公司，假設(shè)想僅僅因為沒有自動化過程就去使用CRM軟件，即使是有這種可能的話也將是非常困難的。他們不應(yīng)該一門心思地投入CRM，而應(yīng)該集中力量來確定其根本過程，然后，這些過程將在諸如公關(guān)經(jīng)理這樣簡單工具的幫助下，逐漸實現(xiàn)自動化。一般來說，剛成立的新公司〔見節(jié)〕就屬于上述類型。正如客戶完善度一樣〔上一節(jié)〕，上述過程完善的每一步都可能會花費(fèi)6個月到兩年，甚至更長的時間，以及數(shù)百萬美元的資金。從“可重復(fù)〞等級向上，過程的完善度等級越高，通往CRM道路上的障礙就越少。3.4系統(tǒng)的完善度

根據(jù)前面討論的客戶完善度和過程完善度，我們開始看一下關(guān)于系統(tǒng)完善度的評估：1.交易系統(tǒng)從“自動化的孤島〞開展成為帶有接口的系統(tǒng)〔如圖3-1所示，這張圖與圖2-6實質(zhì)相同，只是縱向代表的范疇不一樣〕；2.決策支持成為其中的一局部，同時交易系統(tǒng)改良后建立了數(shù)據(jù)庫，以及有選擇的建立數(shù)據(jù)集〔如圖3-2所示〕。高

〔iii〕完全信息共享，可以看到整個生命周期的完整客戶視圖，與辦公系統(tǒng)有接口〔還有一個數(shù)據(jù)庫，沒有顯示出來〕

〔ii〕單獨(dú)的系統(tǒng)，有一些接口，信息不完全共享，在整個生命周期，可以看到局部客戶視圖〔還有一個數(shù)據(jù)庫，沒有顯示出來〕

銷售

交貨

售后

營銷

銷售

訂單管理

交貨

出賬單

客戶效勞

〔i〕系統(tǒng)完全獨(dú)立，沒有接口，信息沒有共享

低

圖3-1

系統(tǒng)完善度〔交易系統(tǒng)〕銷售

訂單

效勞

出賬單

等等

交易系統(tǒng)

系統(tǒng)完善度

DM1

DM2

其他

數(shù)據(jù)合并

數(shù)據(jù)庫

高

低

圖3-2

系統(tǒng)完善度〔決策支持〕系統(tǒng)完善度的增長是一個長期的過程，需要關(guān)鍵的接口和數(shù)據(jù)庫，并需要大約六個月到兩年，甚至更長的時間。系統(tǒng)完善度越高，通向CRM道路上的障礙也就越少。3.5人及其動機(jī)的成熟度

最后，但不是不重要的，我們不要忽略了人的因素，沒有人，也就談不上過程和系統(tǒng)。人不會自發(fā)出來擁護(hù)CRM，他們需要有這樣做的動機(jī)。圖3-3是著名的馬斯洛三角形，在所有心理學(xué)的學(xué)生和研究動機(jī)根底的人中廣為流傳。最先由動機(jī)心理學(xué)家安德魯·馬斯洛在1943年提出，它解釋了動機(jī)是如何依據(jù)個人和環(huán)境條件而產(chǎn)生的，即馬斯洛所稱的“需求等級〞。被尊重的需求自尊，成功，社會地位社會性需求情感，被接受，友情平安需求保護(hù)身體和情感免受傷害生理需求食品，住房…

自我實現(xiàn)的需求做事

圖3-3

馬斯洛的“需求等級〞三角形例如，對于還不具備根本食物和住房條件〔生理需求〕的人，不可能要求他們擁有諸如取得成功和社會地位〔被尊重的需求〕這樣的想法。同樣，因為CRM有意義，并且對客戶和公司有利，就認(rèn)為人們會自發(fā)地?fù)碜o(hù)它，這種想法是不對的，這同樣需要具備某些人和環(huán)境因素的條件。采用馬斯洛的方法，我們可以給具有擁護(hù)CRM動機(jī)的人總結(jié)出“需求等級〞。在我努力從專家那里了解關(guān)于動機(jī)這個我不擅長的領(lǐng)域之前，要強(qiáng)調(diào)的是，我只對“需求等級〞這個類比感興趣。如果有人想在這個話題上探討得更為深入，并在三角形中參加了其他需求，我并不反對。由于受到本書所討論問題的限制，在這里假設(shè)，一般涉及到的內(nèi)容都和鼓勵用戶使用CRM有關(guān)。有了這些限定，我們來看一下CRM的“需求等級〞三角形，如圖3-4所示。其中主要的觀點(diǎn)是說，如果人們的工作內(nèi)容與CRM有關(guān)，那么，他們會更傾向于實施CRM，如果他們又普遍對其職業(yè)感到滿意，從良好的工作環(huán)境中受益匪淺，并且不必?fù)?dān)憂會失去工作，那他們就更可能會實施CRM。CRM〔包括概念和工具〕職位與CRM的相關(guān)性〔過程，任務(wù)，回報…〕職位的滿意度〔職業(yè)，薪酬，福利，老板，社會地位，開展前景〕工作環(huán)境〔位置，辦公空間，供暖，照明…〕職位的平安感〔是否穩(wěn)定，行業(yè)的開展前景如何，就業(yè)市場如何，是否有許多雇主……〕

圖3-4

CRM的“需求等級〞三角形相反，如果人們的工作內(nèi)容和CRM沒有什么關(guān)系，那么就不太容易吸引這些人擁護(hù)實施CRM。如果他們的收入是最低水平，并且認(rèn)為自己的工作缺乏挑戰(zhàn)性，那么情況就更加復(fù)雜了，當(dāng)面對惡劣的工作環(huán)境、員工的高流動率和失業(yè)率時，例如在經(jīng)濟(jì)衰退期內(nèi)，鼓勵這些人實施CRM會更加困難。在實際中，有關(guān)CRM動機(jī)的話題，通常都是在工作滿意程度和工作內(nèi)容相關(guān)層次上展開的，舉例來說，不需要重新定義業(yè)績和薪水，將CRM的責(zé)任與當(dāng)前工作相聯(lián)系。一般來說，最先考慮到的人員是呼叫中心的客服人員，他們的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)很少同真實客戶的滿意率相關(guān)聯(lián)，而是基于Taylor式?jīng)]有智力挑戰(zhàn)任務(wù)的產(chǎn)量〔Taylor是20世紀(jì)初所謂工業(yè)操作效率研究分析的創(chuàng)始者〕。在那種挖苦性的但并非特殊性的情況下，公司將花費(fèi)數(shù)百萬美元來實施CRM系統(tǒng)，然后，付最低的工資給呼叫中心的客服人員，他們的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)呼叫的數(shù)量而不是質(zhì)量來評估。另一個例子是在銷售領(lǐng)域，在這個領(lǐng)域中，很難讓表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員擁護(hù)CRM，因為他們認(rèn)為這會降低