20220116基于SAP某礦業(yè)集團ERP解決方案

訪談發(fā)現(xiàn)總結–關鍵問題關鍵發(fā)現(xiàn)一：制度與流程層面，部分管理制度或流程缺失，標準化程度較低，業(yè)務流程、數(shù)據(jù)的標準化程度亟待提高由于缺乏雄英本部與子公司共享、統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管控平臺，信息化基礎工具支持能力嚴重不足，由此影響到現(xiàn)有信息化能力的發(fā)揮以及相關管理制度的落地能力；高效的部門間協(xié)同，源于標準化業(yè)務流程與統(tǒng)一管理制度，由于缺乏標準的部門間協(xié)作的業(yè)務流程，業(yè)務間關聯(lián)性、協(xié)同性存在較大的優(yōu)化空間，如銷售業(yè)務與生產業(yè)務的協(xié)同管理制度與能力存在較大提升空間，設備維修與項目管理相關制度建設不足，相關管理制度與信息化工具支持能力均需加強；雄英本部對下屬企業(yè)的管理水平的提升同樣源自于制度建設與標準化的管控流程建設，現(xiàn)有雄英本部各子公司、業(yè)務部門業(yè)務聯(lián)動性、集成性存在較大的優(yōu)化空間，相關管理制度的建設亟待加強1關鍵發(fā)現(xiàn)二：信息化工具層面，業(yè)務運轉缺乏信息系統(tǒng)支撐或信息化工具使用不足，業(yè)務運轉缺少信息系統(tǒng)的支撐，嚴重影響效率現(xiàn)有信息系統(tǒng)對現(xiàn)有業(yè)務支持能力嚴重不足，不能滿足現(xiàn)有需求，如金蝶系統(tǒng)銷售與生產計劃聯(lián)動、客戶信用支持、維修過程管理、財務核算與分析能力、出口業(yè)務支持、研發(fā)管理能力等不足，存在較大提升空間，亟需解決；現(xiàn)在系統(tǒng)對端到端支持能力不夠，業(yè)務鏈條的聯(lián)接能力不足，如設備全生命周期管理、全供應鏈不落地信息掌控能力，雄英本部對子公司財務業(yè)務管控的支持均不足；考慮雄英公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，雄英現(xiàn)已成立多家海外貿易公司，并即將投資生產業(yè)務，現(xiàn)在信息系統(tǒng)對跨國企業(yè)，多幣種，多會計核算準則支持嚴重不足，現(xiàn)在系統(tǒng)亟需重新規(guī)劃建設。2關鍵發(fā)現(xiàn)三：應用集成層面，信息共享與集成程度不高，數(shù)據(jù)質量尚待提升，信息孤島嚴重，集成度低，信息不共享，協(xié)同效率低業(yè)務系統(tǒng)（金蝶ERP）集成不足，雖然正在借助BPM系統(tǒng)來優(yōu)化現(xiàn)有系統(tǒng)的流程管控性，但由于原有系統(tǒng)（指金蝶系統(tǒng)）前期建設不足的問題，預算流程落地進展緩慢，且存在部諸多管控無法到位的現(xiàn)象；財務業(yè)務集成性不足，部分業(yè)務信息需通過系統(tǒng)外傳遞才滿足核算需求，手工錄入工作量較大，存在一定的優(yōu)化空間；由于未統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)平臺，即主數(shù)據(jù)管理平臺與相關制度未建成，信息共享的基礎工作不足，如基礎數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，使共享只留于形成上的共享，并不能形成提升管理水平和降低成本的價值，由此形成應用系統(tǒng)集成性不足的先天的硬傷，因此，我們認為信息化建設必須強化主數(shù)據(jù)導入性的建設，以主數(shù)據(jù)平臺作為企業(yè)信息化大廈的基礎3關鍵問題分析雄英信息化現(xiàn)狀Text應用功能欠缺集成手段落后標準不統(tǒng)一管理分散未來信息化愿景12341234、當前面向單一職能領域建立的信息系統(tǒng)無法有效滿足業(yè)務之間的橫向協(xié)同和雄英本部與下屬單位的縱向貫通，如難以支撐財務與業(yè)務的緊密互動，計劃和預算的閉環(huán)管理、雄英本部資產全生命周期管理、協(xié)同調度等對系統(tǒng)功能耦合要求較高的業(yè)務優(yōu)化目標。雄英公司當前核心系統(tǒng)功能不能較好地滿足優(yōu)化后的業(yè)務需求，如難以支持產運銷協(xié)同調度的及時性和準確性、缺乏支持計劃和決策體系的數(shù)據(jù)分析功能、

缺乏對設備采購全過程給予全面專業(yè)的支撐、難以滿足生產與銷售等相關的統(tǒng)計和分析需求等。未來雄英公司的信息化應用交互和數(shù)據(jù)集成的基礎是標準化的業(yè)務規(guī)則、規(guī)章制度和信息化交換的編碼體系基礎上，隨著雄英本部管控模式的確立和業(yè)務優(yōu)化的進行，標準體系的假設是一個逐漸完善的過程，成為未來信息化架構的一個先決條件和制約因素。當前的信息化管理體系缺乏有效的統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一控制、統(tǒng)一考核機制，雄英公司信息化建設與公司發(fā)展嚴重滯后，不能夠有效地支撐基于未來IT架構中的統(tǒng)一部署和公司戰(zhàn)略發(fā)展要求。亟需做出相應的調整，使信息化為企業(yè)戰(zhàn)略與長遠發(fā)展保駕護航。雄英公司整體信息化水平相對落后的根本原因是，缺乏以企業(yè)整體價值鏈和供應鏈為主線的全雄英公司的整體的業(yè)務視角，從而導致雄英公司信息化建設缺乏基礎管控和業(yè)務差距：雄英公司管控主線的管理有待提高，不能以預算管理為手段，控制戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃和運營計劃，使之達到最佳收益，并使得風險可控。同時包括價格波動、公司合并、勞動成本提升等，這些因素都會促使企業(yè)調整其計劃，同時具備靈活的調整機制，以應對包括價格波動、公司合并、成本提升等因素對規(guī)劃和計劃的沖擊。企業(yè)經營主線的整體管理有待提高，不能有效控制和調整從地質勘探、礦建、某石生產、內外供應、銷售、收益等緊密耦合的業(yè)務環(huán)節(jié)。導致雄英本部不能及時地橫向分析業(yè)務運營情況，也難以做出有效的調度指揮決策來優(yōu)化企業(yè)經濟管理過程。雄英公司視角信息化差距：針對上述管控和業(yè)務差距，將提出明確的業(yè)務優(yōu)化建議?；谙鄳臉I(yè)務優(yōu)化建議，當前以業(yè)務管理層面為重心的，以職能領域需求相對分散建設的信息化體系無法滿足業(yè)務優(yōu)化的需求，主要體現(xiàn)在集成調度協(xié)同信息平臺（生產與銷售的協(xié)同）的缺失，支撐高效的財務與業(yè)務一體化經營手段的匱乏，計劃與預算分析體系的缺失，以及連接雄英本部與下屬企業(yè)互聯(lián)互通的信息“大動脈”的缺失等。建議改進舉措與方向雄英公司信息化藍圖功能性提升建立標準體系加強組織體系保障集成性提升打造專業(yè)化運維落實績效考核基于雄英公司現(xiàn)有信息化成果，開展相關的業(yè)務流程詳細設計，由業(yè)務需求主導開展詳細IT設計。確定以主流軟件包實現(xiàn)核心應用系統(tǒng)的策略，結合數(shù)據(jù)交換平臺保障應用系統(tǒng)集成性。依照信息化標準藍圖，結合信息化建設項目，逐步完善具體信息化標準，為信息化建設提供有力保障。結合應用系統(tǒng)實施培養(yǎng)專業(yè)化應用運維隊伍，確保從開發(fā)到運維的平穩(wěn)過渡和后續(xù)的有效服務。以靈活的組織形式（如信息化建設管理辦公室）保障雄英本部對下屬企業(yè)信息化工作的有力組織和管控。提升信息化績效考核的重要地位，將該考核內容納全面預算管理體系，為雄英公司整體管控保駕護航。目錄業(yè)務訪談總結21業(yè)務訪談背景我們的發(fā)現(xiàn)3項目實施建議4實施內容和關鍵點實施策略與難點計劃與投資概算力度咨詢建議未來大寧雄英公司應建成以ERP應用為核心（管理心臟），以全面預算、報表合并和商務智能為拓展，以供應商和客戶關系管理為生態(tài)的全面的企業(yè)管理大廈

公司管控和決策支持報表合并全面預算資金管理供應商關系管理系統(tǒng)（SRM）辦公自動化和工作流企業(yè)門戶SAPNetWeaver/PI商務智能雄英本部管控和決策支持一體化運營管理共享服務和協(xié)同應用協(xié)同供應鏈管理供應商關系管理客戶關系管理客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）財務共享服務集中采購服務人力資本服務財務業(yè)務一體化管理質量管理銷售管理物資管理財務管理生產管理設備管理供應商注冊電子尋源供應商評價供應商協(xié)同營銷管理渠道管理客戶分析電子商務系統(tǒng)接口OA系統(tǒng)LIMS系統(tǒng)設備管理系統(tǒng)……MES管理系統(tǒng)SAPNetWeaver/PI根據(jù)調研結果，力度咨詢結合雄英公司實際情況以及行業(yè)特點情況，建議雄英公司依據(jù)統(tǒng)籌計劃，分步實施，穩(wěn)步推進的原則，用2-3年時間建成雄英公司企業(yè)管理大廈詳細調研、頂層設計，試點&推廣構筑企業(yè)管理心臟詳細調研、頂層設計、統(tǒng)一實施構筑企業(yè)控制單元詳細調研、頂層設計、優(yōu)化實施構筑企業(yè)生態(tài)環(huán)境規(guī)范化，精細化，集約化管理集中化管控、差異化服務，協(xié)同化管理協(xié)同生態(tài)資源，一體化集成管控財務管理全面預算報表合并人力資源商務智能供應商關系管理客戶關系管理供應鏈優(yōu)化業(yè)務覆蓋持續(xù)加強，系統(tǒng)使用逐步深入（2-3年完成），突顯應用效果業(yè)務管控與資源協(xié)同能力快速增強供應鏈管理同時著眼于全局，力求全面審視與規(guī)劃雄英公司全業(yè)務價值鏈落地，給出了未來系統(tǒng)藍圖的初步建議業(yè)務藍圖建議核心建設目標現(xiàn)狀分析初步改進建議闡述未來實施的業(yè)務藍圖初步建議基于調研訪談發(fā)現(xiàn)薄弱項給出核心建設目標對標此核心建設目標，分析現(xiàn)有相關管理或系統(tǒng)薄弱項為達成此核心建設目標，給出需要加強與改進的建議一、生產、質量與設備管理藍圖初步建議安全生產前提下，生產效益最大化、設備全周期效率最優(yōu)設備管理生產管理安全監(jiān)督與安全檢查安全培訓與教育職業(yè)健康管理節(jié)能減排環(huán)保管理安全、健康與環(huán)保生產計劃與執(zhí)行管理生產質量管理生產技術管理生產分析高級和決策能力整合和支持能力核心能力設備計劃設備基礎管理維修計劃管理維護工作管理維修項目管理設備資產管理支持業(yè)務-庫存、采購和財務管理決策分析與資產績效設備策略運維資產管理策略生產計劃管理生產調度管理生產成本管理生產投料管理技術標準工藝標準裝備標準技術創(chuàng)新大修技改生產質量標準管理質量標準監(jiān)督執(zhí)行生產信息匯總生產統(tǒng)計分析風險評估與危險源辨識事故應急救援與事故處理安全統(tǒng)計與分析安全評價與考核生產計劃維修計劃1.1核心建設目標：建設以PDCA為基礎的質量管理制度并落地于系統(tǒng)，打造質量管理水平持續(xù)提升的通道，并在大數(shù)據(jù)的基礎上，分析出質量動因，實現(xiàn)質量管理水平的持續(xù)優(yōu)化執(zhí)行Do改進Action計劃Plan檢查CheckPDCA質檢計劃產品檢驗客戶反饋過程檢驗檢驗評估持續(xù)改善質量標準體系質量執(zhí)行流程質量標準化質量標準知識庫管理知識積累知識共享質量管理標準固化完整的質檢計劃標準的檢測方法靈活的規(guī)格管理原礦過程跟蹤和分析產品質量跟蹤和分析檢測結果評估質量管理體系：包括質量監(jiān)督管理機構、質量標準體系、閉環(huán)的質量管理過程、質量執(zhí)行流程和質量標準知識庫。方案要點實現(xiàn)將規(guī)范化的質量管理業(yè)務流程落地于系統(tǒng)卡控，實現(xiàn)供應鏈全過程質量卡控同時，實現(xiàn)基于批次管理實現(xiàn)的正反向質量追溯，有效管控質量問題原輔料工序流出口成品采購訂單生產訂單生產訂單銷售訂單檢驗結果檢驗結果檢驗結果客戶供應商系統(tǒng)支持基于產品批次的自底向上和自頂向下的全程物流跟蹤；支持在跟蹤的同時，對具體批次檢驗結果和物料憑證的追溯。SAP質量系統(tǒng)可與MES系統(tǒng)集成，可效控制工序質量服務運輸物料生產銷售自上而下自下而上例：雷蒙工序檢驗1.1.1現(xiàn)狀分析和初步建議構建基于PDCA式的質量管控全過程的質量管理系統(tǒng)質量標準、質量制度固化到業(yè)務執(zhí)行過程中；全程流程式、主動推送送式質量管控，如系統(tǒng)無檢測記錄則禁止包裝入庫；基于批次的全程在案可追溯的質量管理系統(tǒng)基于大數(shù)據(jù)的質量問題重災區(qū)分析，實現(xiàn)質量管理水平持續(xù)提升制定完善的有關質量問題處理制度與流程，并固化到系統(tǒng)，并使質量控制前置，控制由于質量問題而產生的成本增加初步改進建議現(xiàn)狀分析由于相關信息系統(tǒng)支持不全面，現(xiàn)有金蝶僅完成質量方案和質量檢驗結果的數(shù)據(jù)錄入，尚未建立起覆蓋雄英各子公司統(tǒng)一的質量標準知識庫現(xiàn)有管理制度和系統(tǒng)對原礦入庫、生產中間工序、成品入庫均有檢驗要求，但對檢驗訴求主動跟進處理不足，對檢驗結果處理決斷規(guī)定不足，存在部分隨意性或跟蹤不夠落地的情況；1.2核心建設目標：在銷售計劃的驅動下，實現(xiàn)以客戶為中心的生產，基于并在大數(shù)據(jù)的支持下，實現(xiàn)制粉作業(yè)計劃、洗選作業(yè)計劃、礦井作業(yè)計劃三聯(lián)動，實現(xiàn)逐步逼近零庫存的生產過程與物資采購管理礦井作業(yè)計劃設備配套計劃設備需求計劃設備檢修計劃備件配套計劃洗選作業(yè)計劃制粉生產精礦庫存原礦庫存成本監(jiān)控生產準備設備管理供應商協(xié)同管理物資需求計劃物資采購計劃設備采購計劃掘進接續(xù)計劃開采接續(xù)計劃銷售計劃生產計劃生產排程采購管理生產經營計劃市場需求協(xié)同管理原礦生產洗選生產生產經營計劃由銷售計劃驅動，系統(tǒng)平衡制粉、洗選、原礦作業(yè)協(xié)同原礦開采計劃由洗選計劃，可建立洗選BOM（85%準確率）、原礦銷售計劃驅動，并根據(jù)各礦品質，合理安排到各礦井生產，同時人工需根據(jù)地質情況調整物資庫存在MRP的運行下，合理安排采購進度，并實現(xiàn)各公司庫存信息共享設備到貨計劃和設備檢修計劃與各生產計劃的集成聯(lián)動銷售部門需求與生產部門的生產計劃集成，即時反饋我生產進度1256制粉作業(yè)計劃成本監(jiān)控生產準備制粉計劃洗選生產生產排程4外購原料計劃洗選計劃原礦銷售計劃成本監(jiān)控洗選作業(yè)計劃由制粉計劃驅動，并根據(jù)精礦需求平橫各選礦設備負荷（系統(tǒng)可自動算出來）3基于對某石洗選工序的研究，將某石洗選工序進行分析分解；系統(tǒng)自動根據(jù)對內置配置（設備資產折舊、工時成本、煤油成本量等）和每班次洗礦量，自動采集各工序的料工費信息；這些每班次的每批次洗礦量的成本和質量數(shù)據(jù)將作為工序優(yōu)化大數(shù)據(jù)分析參考；通過對持續(xù)積累的數(shù)據(jù)進行大數(shù)據(jù)分析，系統(tǒng)將能自動發(fā)現(xiàn)洗礦工序的成本“重災區(qū)”和成本控制薄弱區(qū)，提出優(yōu)化建議，進而實現(xiàn)洗礦工序的持續(xù)優(yōu)化，幫助洗礦廠持續(xù)降低洗礦成本，同時提高洗礦產量與質量；同時還可精確核算每批次精礦成本，為礦銷售報價提供依據(jù)。并通過生產工序優(yōu)化，向生產過程要效益（以某石洗選生產舉例）實現(xiàn)收益準備作業(yè)篩分破碎分級洗選（浮選）粗選掃選精選選后作業(yè)料：煤油、MIBC等工：人工工時成本費：固定（無形）資產分攤、水費、電費、設備維保費等自動計算每工序成本作為工序優(yōu)化基礎公有費用可通過功率*運行小時進行分攤；產品脫水、脫介介質循環(huán)回收介質添加回收浮選及浮精壓濾壓濾跑、冒、滴漏處理示例篩分20%

破碎70%

分級10%20%50%30%準備作業(yè)分選作業(yè)選后作業(yè)洗礦成本消耗分析舉例……………………

…………可分析可優(yōu)化的基礎是獲取被分析對象的精細化數(shù)據(jù)，舉例：經精細化累積數(shù)據(jù)統(tǒng)計，XXX型號浮選設備，每洗選百噸某石礦，需消耗電費XXX，人工費XXX，設備折舊費XXX，設備維保費XXX。同行或我公司其它在運的該型號破碎機的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是多少呢？在運的其它不同型號的破碎機的統(tǒng)計數(shù)據(jù)又是多少呢？如果需要降低塊某石破碎的成本，那么此工序有哪些點可以去優(yōu)化以降本增效呢？此外工序間是否可以部分重疊，是否可以合并或改變次序呢？同時，實現(xiàn)工藝配方的保密管理對原料采用“保密編碼管理”將涉密物料組成“保密物料池子”，然后進行生產投入。方案要點1.2.1現(xiàn)狀分析和初步建議通過批次管理和MRP自動運行使銷售計劃、制粉生產、選礦生產和采礦生產全過程即時聯(lián)動機制；使用計劃驅動模式，使整個生產過程置于銷售計劃（年度預算量+三個月銷售預算+每個月訂單量+臨時訂單）驅動中，并使用大數(shù)據(jù)分析，及時監(jiān)測不同成品庫齡變化動因，及時合理調控銷售計劃，使生產更趨于合理，逐步逼近零庫存；通過系統(tǒng)固化生產計劃與設備維護維修計劃協(xié)作關系，可有效避開生產高峰期，可實現(xiàn)在滿足設備“本質維護”設備保養(yǎng)理念的前期下，服務生產需求的新型設備管理理念采用SAP的配方保密策略方案，實現(xiàn)配方保密管理初步改進建議現(xiàn)狀分析系統(tǒng)內生產計劃與銷售計劃未集成，未形成即時溝通與協(xié)作機制，原有軟件建設不能滿足實時的銷售與生產聯(lián)動與協(xié)作的需求制粉生產、選礦生產與采礦生產管理分離，未形成聯(lián)動與協(xié)作關系設備維修未與生產計劃進行有效的協(xié)調，目前僅是根據(jù)時間做定期保養(yǎng)與維修（如雷蒙機每周定期維修保養(yǎng)一次），未根據(jù)產量、運行小時設置定為科學維修保養(yǎng)機制存在配方保密情況，目前不清楚如何管理1.3核心建設目標：圍繞設備全生命周期，以設備臺帳為基礎，實現(xiàn)全過程跟蹤與服務目標：設備管理過程精細化、標準化、透明化，強化管控：建立標準化、規(guī)范化的設備管理制度，從資產管理、實物跟蹤、設備維護多維度記錄資產設備數(shù)據(jù)，并實現(xiàn)集成共享，達到資產設備運營的360度信息掌控，便于查詢追蹤；采用“工單”進行運維和成本歸集的精細化管理，將維修服務和維修成本落實到“單臺管理”水平；明細計劃、事中控制、事后反饋，提升維護計劃精細化管理水平，加強管控力度。手段：采用設備信息系統(tǒng)，實時跟蹤監(jiān)控：設備核心管理能力的實現(xiàn)依賴于設備信息系統(tǒng)跟設備基礎維修工作的緊密結合，通過明確審批策略、強化對設備臺帳、設備資料、維護計劃、維修工作等基礎信息的及時準確采集，能夠提高工作效率，實時反映設備運維狀況，為雄英公司提供了有力的監(jiān)控手段和廣泛深入的數(shù)據(jù)基礎。設備生命周期管理報廢、出讓設備計劃：設備報廢計劃設備報廢標準設備基礎管理設備臺帳管理維護、管理維護計劃管理維修工作管理設備基礎管理：設備維修歷史安裝跟蹤設備基礎管理設備臺帳管理設備作業(yè)規(guī)范資產文檔管理選型、采購設備計劃：設備采購計劃設備租賃計劃并通過設備維修過程，采集設備資產管理考核指標數(shù)據(jù)，為設備資產的采購、運行、維修等提供決策依據(jù)設

備

管

理

考

核

體

系綜合績效類指標設備完全有效生產率單位產量維修費用策略與組織結構績效指標維修組織效率總維修培訓強度資源耗費水平指標單位產量備件消耗單位產量維修人工消耗技術水平指標維修策略與維護規(guī)范水平指標單位產量故障與維修費用維修成本比例全年設備維修費用率設備綜合效率維修專業(yè)培訓強度維修培訓時間強度主動預防維修費用水平主動預防維修實踐水平外協(xié)維修強度單位產量綜合能源消耗平均維修間隔期平均故障間隔期平均維修準備時間平均維修時間維修安全水平維修質量水平狀態(tài)維修水平狀態(tài)維修費用水平設備平均役齡設備維護規(guī)范水平維修規(guī)范水平維修策略水平示例關鍵方案建議：構建高階設備TCO分析平臺，幫助企業(yè)持續(xù)降低設備總擁有成本TCO分析機制基于設備的資本性支出和運營支出，從價格、使用和處理方面覆蓋總成本要素，即從采購申請到報廢的設備全生命周期。分析設備成本構成，明確成本控制的潛力和方向TCO成本分析改進通過對設備采購成本金額比重的分析，明確成本控制的重點分析改進提升55%為購買價格外的其他支出1.3.1現(xiàn)狀分析和初步建議著眼于建立設備全生命周期數(shù)據(jù)積淀與分析的設備管理系統(tǒng)，建立設備持續(xù)優(yōu)化通道；針對雷蒙機、立磨機、氣流磨等建立統(tǒng)一規(guī)范的信息系統(tǒng)管理設備小修、大修項目，根據(jù)項目細分結構分配預算，對項目做到精細化控制。改進現(xiàn)有的設備維修成本考核指標，完善設備維修項目后評估體系初步改進建議現(xiàn)狀分析目前設備維修為定期維修，如雷蒙機一周保養(yǎng)一次，一年停機大修一次，未與產量、運行小時掛鉤；缺乏可采集設備運維數(shù)據(jù)的信息化系統(tǒng)，缺乏對設備定量化數(shù)據(jù)的分析與決策支持能力缺乏明確及標準化的設備大修項目細分結構，但有設備維易損件清單（設備維修BOM）缺乏對單個設備大修項目進行成本預算控制的科學依據(jù)，缺乏對整個設備維修數(shù)據(jù)累積體系，從而不能為設備維修計劃提供決策機制1.4核心建設目標：設備管理整合和支持能力體現(xiàn)了設備全生命周期各階段管理的信息高度關聯(lián)目標：支持設備運維，為決策提供依據(jù)：建立資產和設備的全生命周期管理方案，通過財務、項目、采購、庫存集成流程，實現(xiàn)設備臺帳與資產臺帳的聯(lián)動，強化大修項目費用和進度的跟蹤和反饋，以及加強維修備件領用、服務采購的控制，最終為企業(yè)提供決策依據(jù)。手段：構建高度集成的資源管理系統(tǒng)，打破信息孤島：設備整合和支持能力的實現(xiàn)依賴于以設備管理部門為中心，財務、物資等部門的密切配合，按照“資產全生命周期管理”理念搭建一體化企業(yè)資源管理平臺，打破信息孤島，整合項目維修、維修故障歷史、備件使用、外委記錄、財務成本等業(yè)務數(shù)據(jù)，為企業(yè)做決策分析奠定基礎。庫存?zhèn)浼I用外委服務采購財務結算維修評估維修策略維修計劃工單1工單3大修項目設備大修項目工單2WBS2制粉設備大修WBS1采礦設備大修WBS3篩選設備大修雷蒙機大修。。。立磨機大修帳卡物對應設備維修項目式管理維修中的庫存、采購和財務管理備件外委成本財務部門：資產臺帳設備部門：設備臺帳設備部門：設備實物1.3.1現(xiàn)狀分析和初步建議建立集成的財務固定資產系統(tǒng)和設備管理系統(tǒng)，使固定資產和設備臺帳能夠相關聯(lián)（理想關系是一對一的）；對現(xiàn)有固定資產和設備進行清產核資，理清二者的對應關系從設備選型設計開始，為的生產經營單位盡量選擇相同或較少型號的設備，并通過建設信息系統(tǒng)，實現(xiàn)設備維修部門與物資部門的信息共享建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，按照設備歸集成本費用，實時跟蹤維修費用，加強成本管控，使維修成本“日結日清”基于維修大數(shù)據(jù)的積累，實現(xiàn)設備績效分析，為設備采購、優(yōu)化運行提供數(shù)據(jù)支持。初步改進建議現(xiàn)狀分析設備分類過于粗放，與固定資產分類的對應關系明確，設備無法做到和資產的聯(lián)動因缺乏信息系統(tǒng)支撐，設備維修部門與物資部門信息不能及時充分共享，備件庫存難以找到平衡點，備件集中儲備發(fā)展不平衡維修成本核算不以設備為對象進行歸集，且成本不能實時入賬，設備管理部門很難對維修成本進行精細化管理二、采購、倉儲管理藍圖初步建議需求計劃需求計劃管理需求匯總與利庫平衡需求與供給采購計劃管理采購策略采購策略分析集采目錄管理采購策略管理采購總成本分析采購結算采購執(zhí)行采購尋源合同管理質量管理倉儲配送儲備補貨管理倉儲盤點管理特殊庫存管理物資出入庫原料（半）成品出入庫供應商管理準入管理供應商評價管理分類分級管理退出管理標準化標準化物料編碼標準化批次管理標準化采購策略標準化庫存策略訂單管理發(fā)票管理倉儲調撥管理供應商注冊管理2.1核心建設目標：根據(jù)物資特點和供應市場特點確定物資采購模式，實現(xiàn)差異化集約化的規(guī)模采購（未來海外生產工廠建成后，該需求將顯得更加重要）瓶頸物資戰(zhàn)略物資需求量大，價值昂貴，屬于生產經營關鍵物資，其質量、價格和供應的可持續(xù)性對企業(yè)生產經營有重大影響重要物資對企業(yè)生產經營很重要，價值昂貴、庫存占有資金大，市場供應充足，企業(yè)選擇余地大常規(guī)物資物資本身價格不高，種類繁多，供應市場上也容易獲得統(tǒng)談分簽單位1集采中心單位2申請支付供應源購買統(tǒng)談統(tǒng)簽分付單位1集采中心單位2申請支付供應源購買統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)付單位1集采中心單位2申請支付供應源購買單位1申請支付單位2單位3分散采購供應源購買高低供應市場復雜度（外部因素）物資重要程度（內部因素）低高企業(yè)對該類物資需求量不大，但是其質量的好壞對企業(yè)的生產影響很大，而且企業(yè)對該類物資沒有多少討價還價余地策略重點：缺貨風險最小策略建議：短期供貨協(xié)議/供應商伙伴關系策略重點：TCO最低策略建議：集中采購，招標，供應商戰(zhàn)略伙伴關系策略重點：采購操作成本最低策略建議：電子目錄采購，供應商管理庫存策略重點：降低采購價格策略建議：整合供應商，集中采購2.1.1現(xiàn)狀分析和初步建議雄英公司全面推進物資整合工作，盡早實現(xiàn)物資業(yè)務正常交接；梳理和完善物資業(yè)務流程，并落實到崗位強化大宗物資的采購管控力度，確保相關的業(yè)務被考慮在現(xiàn)有的物資工作中，保障物資全面信息化和業(yè)務財務一體化引入TCO成本分析方法，利用系統(tǒng)分析，合理優(yōu)化集采目錄，并達成廣泛共識明確集采和自采適用范圍，建立針對物資分類分級的分層授權管理利用信息化平臺，固化物資的分類分級業(yè)務流程，針對集采目錄和自采目錄提供不同的業(yè)務流程支持初步改進建議現(xiàn)狀分析未進行物資分類分級工作，未發(fā)布集采物資目錄未明確物資集采和自采的劃分，集中采購管控存在較大的優(yōu)化空間2.2核心建設目標：建成全口徑、差異化的物資需求計劃及平衡利庫管理，提高計劃審批效率按照工程項目、修理項目、日常維護、補庫計劃等不同需求來源，運用需求計劃提報平臺進行統(tǒng)一的物資需求提報，并結合檢修項目物資標準作業(yè)需求簡化需求提報實現(xiàn)物資需求計劃的在線審批、自動匯總和平衡利庫管理；減少補庫計劃和辦公運營的審批環(huán)節(jié)BPM在線審批（未來移動審批）結合歷史耗用數(shù)據(jù)分析、項目信息預測、物資標準作業(yè)需求，對技改項目/檢修項目物資、日常維護物資、辦公運營物資等不同來源進行物資需求預測，編制年度/季度物資需求預測計劃，支持框架協(xié)議招標、庫存儲備計劃修訂、采購批次計劃制定等工作檢修項目物資需求預測日常維護物資需求預測辦公運營物資需求預測年度/季度物資需求預測歷史耗用分析框架協(xié)議招標庫存儲備計劃修訂制定采購批次計劃需求計劃預測管理采購管理項目預測物資標準作業(yè)需求工程項目物資需求預測同時，建立物資需求預測機制，提高計劃的準確性、及時性，減少采購的不確定性2.2.1現(xiàn)狀分析和初步建議建立銷產供一體化集成的物資需求計劃管理系統(tǒng)，通過運行MRP，自動生成包裝物、纏繞膜等的采購需求物資需求計劃提報和計劃執(zhí)行，實現(xiàn)物資需求計劃自動匯總和利庫；建立以需求計劃為起點的“需求-采購計劃-采購訂單-到貨-結算”信息追溯鏈由雄英本部推動各單位建立全口徑、差異化的物資需求計劃及平衡利庫管理規(guī)范，減少資金使用計劃內的計劃審批環(huán)節(jié)，提高審批效率新系統(tǒng)將實現(xiàn)與BPM無縫集成，使ERP工作流程通過BPM流轉，并進行必要控制反向閉環(huán)控制，使審批動作與聯(lián)動閉環(huán)初步改進建議現(xiàn)狀分析缺少銷產供一體化集成的計劃體系，不能將生產計劃與采購端的包裝物、纏繞膜等的月度采購形成計劃聯(lián)動；有信息化系統(tǒng)支撐，但無物資標準化統(tǒng)一管理體系，暫未啟用MRP對物資需求進行有效匯總和利庫目前實施的BPM系統(tǒng)并未與ERP系統(tǒng)集成，所以審批后仍然需要在ERP系統(tǒng)中補錄下單，實際上并未做到控制2.3核心建設目標：針對性的引入框架采購協(xié)議并在系統(tǒng)中固化、控制創(chuàng)建采購申請采購方式招標-公開/邀請中標結果詢價詢價單報價單競爭性談判單一來源指定供應商采購尋源框架協(xié)議標準合同采購訂單完整規(guī)范的單據(jù)內容預算控制審批程序等合同分子公司雄英本部提報預測需求①開始決定尋源方式采購招標創(chuàng)建和發(fā)布詢價供應商報價與談判產生/審批采購合同簽訂框架協(xié)議提出采購需求采購檢驗接收協(xié)議訂單發(fā)放匯總預測需求匹配采購發(fā)票支付采購貨款①結束②開始②結束供應商在線訂單確認同時，規(guī)范的合同模板，降低合同風險、節(jié)約采購執(zhí)行成本、提高采購效益采購合同分析合同同執(zhí)行跟蹤結構化數(shù)據(jù)模板采購尋源中標結果合同談判與起草合同文本中標號生效日期失效日期供應商付款條件物資行項目結構化數(shù)據(jù)合同審批合同文本合同結構化數(shù)據(jù)+合同庫合同結構化數(shù)據(jù)+合同文本合同類型合同結構化數(shù)據(jù)模板合同和條款模板庫合同模板章節(jié)章節(jié)條款條款條款條款供應商合同協(xié)同采購訂單合同與采購訂單關聯(lián)并優(yōu)化審批環(huán)節(jié)，合理設置審批標準，提高審批效率，縮短采購周期3.應用系統(tǒng)支持，改善審批工作效率高效的工作流定義工具2.核定采購標準，合理配置審批工作路徑1.通過業(yè)務梳理，優(yōu)化審批工作流程4.利用績效分析，持續(xù)續(xù)改善審批系統(tǒng)BPM審批平臺（未來可實現(xiàn)基于移動的審批）還可以，按照不同物資分類管理要求明確合理允差，自動完成采購單據(jù)的匹配采購訂單匹配方式兩向匹配三向匹配四向匹配允差針對采購數(shù)量和價格設置合理的允差，提高業(yè)務流轉效率采購訂單匹配方式（可配置基于更復雜的算法容差組合）兩向匹配：1，發(fā)票價格<=訂單價格2，開單量<=訂貨量三向匹配：1，發(fā)票價格<=訂單價格2，開單量<=訂貨量3，開單量<=接收數(shù)量四向匹配：1，發(fā)票價格<=訂單價格2，開單量<=訂貨量3，開單量<=接收量4，開單量<=驗收量采購結算采購量訂貨量接收量驗收量開單量價格訂單價格開單價格允差數(shù)量單價合同約定調整項品質累計采購量付款條款預付款質保金付款方式折扣支付時點2.2.1現(xiàn)狀分析和初步建議建立基于SRM系統(tǒng)的合同全生命周期的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)合同編制、審批、執(zhí)行跟蹤無紙化和可考核的管理；財務業(yè)務集成是SAP最大的特點與優(yōu)點，未來將實現(xiàn)財務業(yè)務的實時集成，倉儲收貨暫估與財務實時共享，大大提高部門的工作效率與信息共享水平；在系統(tǒng)配置SAP價格管控策略，可對價格進行多維度全方面預警與管控初步改進建議現(xiàn)狀分析合同編制仍以手工為主，缺乏對合同審批過程有效管控；對合同執(zhí)行也缺乏有效的跟蹤手段部門間因缺乏相關信息系統(tǒng)，無法及時共享庫存應付暫估，單據(jù)常通過手工核實（財務業(yè)務未實時集成）缺乏對采購價格有效的控制手段，現(xiàn)有金蝶系統(tǒng)有價格維護，但由于缺乏管理跟進，權限控制不嚴格，存在較大優(yōu)化空間2.4核心建設目標：各種儲備模式優(yōu)劣進行分析，從而統(tǒng)一制定倉儲儲備策略，明確各種儲備模式的應用優(yōu)勢：有利于物資的快速供應，保障安全生產及運營需求劣勢：大批量儲存時，易造成資金占用和場地占用壓力適用范圍：占用資金和空間可承受、使用頻繁、供應及時性要求高的物資優(yōu)勢：整合內部資源，提高保障能力，降低庫存儲備成本劣勢：會增加調撥物流成本，不同法人組織間調撥結算方式較為復雜適用范圍：通用性高、價值較大、獲取較難的重要戰(zhàn)略性物資優(yōu)勢：不受存儲空間限制，由供應商管理庫存，降低運營成本劣勢：對供應商依賴程度較高適用范圍：重要程度較低，對資金和場地有一定要求的物資優(yōu)勢：充分利用外部資源，在提高保障能力基礎上，降低資金占用劣勢：承擔倉儲保管成本；增加供應商資金壓力，供應商可能轉移成本至采購價格適用范圍：對資金要求較高、占用空間較小、使用頻率較高的物資自儲物資聯(lián)儲物資代儲物資寄售物資自儲模式：實現(xiàn)標準化、精細化庫存管理聯(lián)儲模式：實現(xiàn)不同庫存間的聯(lián)儲庫存信息共享，并通過借用歸還方式實現(xiàn)聯(lián)合利用（未來多公司需求）代儲與寄售模式：利用寄售及VMI方案實現(xiàn)，并通過供應商門戶實現(xiàn)與外部供應商的業(yè)務協(xié)同同時，實現(xiàn)一體化庫存管理，實現(xiàn)物資精細化，全局可視化管理庫存管理多組織架構報表管理庫存事務處理物料管理庫存調整庫存計劃和補充請購供應商接收采購計劃檢驗最小最大重補貨點入庫定義庫存物料編碼實物盤點周期盤點出庫定義貨位屬性分類生成貨簽ABC分析移庫退庫庫存控制組織架構物料庫存調整庫存計劃事務處理庫存全局可視雄英本部公司庫存配件庫材料庫寄售庫決策層庫存量控制與分析庫存業(yè)務層庫存組織與子庫控制在途庫庫存庫存配件庫設備庫…目標預警采購分析計劃對比集中一體化庫存設備庫批次號屬性…序列號狀態(tài)等級雙計量單位物料跟蹤級批次序列管理圖例在途庫自營庫寄售庫原料庫2.4.1現(xiàn)狀分析和初步建議規(guī)范呆滯物料的處理，首先從需求源頭入手，通過MRP計算和需求源頭追溯功能，保證采購需求的準確性，不是超量的，同時對于后期形成的呆滯能夠追溯到當初的需求部門；其次，制定呆滯物料處理方案，例如生產代用、變賣等；未來SAP與地磅系統(tǒng)集成，實現(xiàn)原料和半成品的出入庫數(shù)量計量后，直接在SAP端更新庫存和生成相應的會計憑證，真正實現(xiàn)業(yè)務財務一體化；未來SAP與新松WMS系統(tǒng)集成，理順除原礦和產成品外的其他各種物料通過新松的立體庫和WMS系統(tǒng)實現(xiàn)入庫、上架、下架、領用等的業(yè)務操作。初步改進建議現(xiàn)狀分析存在呆滯物料，并且無法追溯到當初提報需求購買的部門，在領料出庫的時候，有時還不能做到同步更新ERP系統(tǒng)中的庫存當前ERP與地磅系統(tǒng)集成，但只是庫存數(shù)量上的同步更新，并未做到財務上的集成不能及時掌握各分公司庫存水平及業(yè)務情況，無法有效識別呆滯物品2.5核心建設目標：構建閉環(huán)的供應商關系管理體系準入管理準入申請資格調研、考察和審批登記備案認證管理能力評估登記備案認證考察與抽檢績效考核登記備案評估模板及績效報告績效考核過程結果公布退出管理登記備案管理員提交退出報告審批退出申請內部供應商管理問題處理資質資料管理契約化關系管理分類管理分類評審分類關系管理登記備案供應商數(shù)據(jù)管理采購尋源管理采購執(zhí)行管理采購計劃管理全生命周期供應商業(yè)務管控供應商關系管理決策分析體系全生命周期模式下的高效管控系統(tǒng)，統(tǒng)一標準、集中管理、實時跟蹤的業(yè)務處理工具供應商關系管理決策分析體系，涵蓋資質評估、績效分析、分類分級等管理資質評估績效評估分類分級QCDDM評估模型決策樹評估工具2.5.1現(xiàn)狀分析和初步建議制定雄英公司的供應商分類分級標準，對現(xiàn)有供應商信息進行分批統(tǒng)一的整理，從雄英公司層面制定合格供應商名錄引入供應商全生命周期管理的理念，開發(fā)、培養(yǎng)、確定戰(zhàn)略供應商；制定定期、定量考核體系，設定關鍵指標進行監(jiān)控建立供應商集中管理平臺，建立至上而下相關業(yè)務流程，統(tǒng)一供應商新增、更新、失效流程；建立供應商定性和定量分析的分類分級評估管理體系初步改進建議現(xiàn)狀分析目前采購部有3人專門負責供應商開發(fā)，但供應商閉環(huán)管理不足供應商評價管理的相關規(guī)定，與系統(tǒng)支持均不足現(xiàn)有信息系統(tǒng)不能支持供應商評價與供應商評價信息應用的全過程管理2.6核心建設目標：基于完善的編碼標準體系，建立流程統(tǒng)一、管理集中、業(yè)務融合的物資編碼管理系統(tǒng)實現(xiàn)物資編碼標準的規(guī)范管理及編碼的自動生成，并支持資產全生命周期管理的實現(xiàn)開展采購支出數(shù)據(jù)的分析工作，全面了解物資整體的運行情況，優(yōu)化集采目錄逐步搭建公司層面智能分析決策體系，快速實現(xiàn)基本數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析功能2.6.1現(xiàn)狀分析和初步建議嚴格貫徹和執(zhí)行基礎物資和供應商標準，逐步完善和不斷優(yōu)化；對現(xiàn)有物資和供應商數(shù)據(jù)，明確整合或交互方案從物資分類開展采購分析工作，明確梳理采購分析的各項指標范圍，為集采目錄的編制提供數(shù)據(jù)支撐搭建統(tǒng)一的集成信息平臺，固化業(yè)務標準和流程，支持領導決策和信息分析初步改進建議現(xiàn)狀分析雄英公司缺少統(tǒng)一制定的分類標準和編碼方案（物資編碼、供應商編碼等），總體上雄英公司的編碼標準化水平尚于初級階段，如同樣的物料由于價格不一樣，會設立不同的物料編碼；產品名稱，規(guī)格、型號定義也不規(guī)范標準化不一致嚴重制約生產物資、生產設備、備品備件管理水平和數(shù)據(jù)共享水平與管控水平現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)不能支持采購業(yè)務數(shù)據(jù)的收集，現(xiàn)在采購業(yè)務數(shù)管控環(huán)節(jié)較少且享，不能大數(shù)據(jù)分析提供支持三、營銷管理藍圖初步建議市場研究市場與客戶開發(fā)策略定價與客戶合同管理銷售渠道管理客戶關系管理銷售訂單流程與服務市場調查和分析綜合分析結果市場細分和客戶策略定價策略客戶分類管理溝通策略產品策略新產品開發(fā)（與研發(fā)部門對接）價格管理客戶合同管理直銷渠道管理經銷商、代理商和第三方銷售管理網絡銷售管理維護客戶信息確定重要數(shù)據(jù)詢價和報價管理銷售訂單管理訂單選配與發(fā)運管理庫存和檢查訂貨不足貨運物流管理發(fā)票管理客戶退貨管理客戶投訴管理客戶服務管理銷售人員管理客戶開發(fā)管理銷售開發(fā)管理客戶信息反饋確定銷售和銷售組織客戶信用管理3.1核心建設目標綜合考慮靜態(tài)職能和動態(tài)運作相結合，制定市場研究與客戶開發(fā)的指標與策略，并通過數(shù)據(jù)積淀幫助有效開展市場分析與客戶開發(fā)（注：此部分將在三期予以實現(xiàn)）基于此，需實現(xiàn)對客戶進行基于價值貢獻的等級劃分，未來均由系統(tǒng)自動劃分供參考并推行針對不同級別客戶的服務方案3.1.1現(xiàn)狀分析和初步建議開展對現(xiàn)有客戶的利潤貢獻率分析和需求穩(wěn)定性分析，建立客戶分級的指標體系并根據(jù)客戶的價值貢獻對客戶進行分類制訂出針對每一類別客戶的差異化營銷策略針對大客戶，提供差異化的服務。構建信息化平臺支持客戶的準入審批及分級初步改進建議現(xiàn)狀分析雄英公司缺乏對客戶分級統(tǒng)一標準，尚未建立客戶分級流程及大客戶管理辦法尚未制訂不同級別客戶的差異化營銷策略缺乏信息系統(tǒng)來支持客戶的準入審批及分級3.2核心建設目標基于綜合考慮外部和內部因素的定價機制，制定定價策略并將定價策略固化到系統(tǒng)中，實現(xiàn)通過可配置的定價公式支持復雜的客戶定制產品等行業(yè)特色報價需求同時在銷售過程中，對客戶進行實時的信用管理，包括信用實時更新、超限審批等并通過對銷售活動的詳細分解，評估每項活動對應的成本，幫助雄英公司找到銷售成本重災區(qū)3.2.1現(xiàn)狀分析和初步建議實施定價工具（SAP銷售模塊）對價格變動進行模擬，增加定價精度；使用信息系統(tǒng)管理調價和審批，提高工作效率及反應速度。引入銷售總成本管理理念，對銷售業(yè)務活動進行細分，找出關鍵成本源頭，采取措施對成本實施控制，有效降低銷售總成本利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)標準化的合同管理、信用管理；增加對合同執(zhí)行情況的跟蹤和反饋并強化信用管控，把控銷售風險初步改進建議現(xiàn)狀分析目前雄英成品定價均有財務給出參考價，各區(qū)域銷售員根據(jù)參考價定價，當需發(fā)生較大變動則需要通知銷售總監(jiān)，目前無明確的定價規(guī)劃和定價的審批流程缺乏產品定價管理工具，缺乏對不同客戶的差異化定價管理策略缺少有效的銷售成本分析工具來實現(xiàn)銷售總成本的精細化管理目前在系統(tǒng)未啟用客戶信用管理功能3.3核心建設目標建成S&OP提供了跨部門的交流平臺，更好的管理采產銷，實現(xiàn)更科學的協(xié)作并建成多部門協(xié)同參與的客戶滿意度調查框架，并固化到系統(tǒng)，形成客戶服務的重點與參考同時，建立與供應商管理庫存（VMI），使銷售預測更準確3.3.1現(xiàn)狀分析和初步建議建成整合的信息平臺，在銷售執(zhí)行過程中，可有效集成客戶，產品，價格，合同，發(fā)運，結算等關鍵銷售任務數(shù)據(jù)，持續(xù)的數(shù)據(jù)積淀將為銷售優(yōu)化提供強大的支撐建成銷售、制粉生產、選礦生產和礦井生產整合的平臺，使形成聯(lián)動鏈條，可大大提升雄英公司生產管理的敏捷性。未來我們銷售在外面將可實時查看到我的訂單的生產狀態(tài)，包括在哪臺裝置上生產多少、入庫多少，已發(fā)貨多少都可即時獲知建立第三方，或獨立部門的客戶滿意度調查的定期長效機制，對調查結果進行有效記錄和跟蹤，發(fā)現(xiàn)客戶滿意度的變化情況，為客戶分析提供參考初步改進建議現(xiàn)狀分析缺乏整合的信息平臺，在銷售執(zhí)行過程中，不能有效集成客戶，產品，價格，合同，發(fā)運，結算等關鍵銷售任務銷售計劃與生產計劃不集成，銷售無法得知生產進度，生產亦無法準確獲知市場需求雖有形成定期客戶滿意調查的機制，但客戶群選擇由人工確定，對客戶提出的糾紛，缺乏系統(tǒng)的客戶糾紛歷史跟蹤四、財務管理藍圖初步建議財務管控與企業(yè)績效管理財務運營管理預算管理成本管理財務分析及財務報表會計核算標準采購到付款核算訂單到收款核算

薪酬費用核算關聯(lián)交易管理財務報表核算與報表資金集中與監(jiān)控

資金預測融資管理資金運用基建財務管理固定資產管理

無形資產管理

資金管理

資產管理統(tǒng)一會準則、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一會計核算、統(tǒng)一成本費用科目4.1核心建設目標建成“縱橫一體化集中型”的財務管控平臺業(yè)務財務雄英本部財務合并報表風險防范決策支持財務核算成本控制會計核算決策支持預算控制儲運管理設備管理采購管理銷售管理財務控制自動記帳目標規(guī)范計劃績效全面預算資金管理資金申請財務報表兩條主線：過程風險控制，業(yè)務核算自動化，并將財務管控點前移在日常業(yè)務執(zhí)行中實現(xiàn)財務業(yè)務、財務資金的信息整合三條主線：全面預算、資金集中、報表合并；明確母子公司授權，實現(xiàn)有效監(jiān)督統(tǒng)一的會計管理制度統(tǒng)一會計核算規(guī)范統(tǒng)一的會計科目體系統(tǒng)一的預算管理體系統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理統(tǒng)一的業(yè)務流程配置統(tǒng)一的單據(jù)和報表格式統(tǒng)一的成本核算模式

統(tǒng)一的考核體系責任明確權限分層核心要素精細化管理……下屬企業(yè)財務業(yè)務一體化雄英本部財務一體化統(tǒng)一會準則統(tǒng)一會計科目統(tǒng)一會計核算軟件統(tǒng)一成本費用科目為此，建成剛性及柔性結合的閉環(huán)式全面預算管理體系，并在系統(tǒng)中落地預算管理內容預算管理流程預算管理組織模式預算編制與分解模版/模型預算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定預算調整預算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務計劃與預算編制預算審核與分解下達預算執(zhí)行與控制經營預算運營支出預算資本開支預算資金預算其他預算預算申報預算考核月度預算管理預算調整預算分析預算調整預算分析預算考核預算分解下達年度預算管理日常預算執(zhí)行管控合同管理

報賬結算

付款控制

核算記錄實際數(shù)據(jù)反饋年度預算管理日常預算申報合同管理結算管理付款管理核算管理全面預算管理框架預算編制嚴重警告+郵件警告停止柔性控制剛性控制并借助ERP系統(tǒng)內置的資金預測模型和工具，著力管好未來的錢，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護航采購計劃資金流出計劃采購合同預付款申請供應商發(fā)貨信息到貨驗收信息結算/發(fā)票信息資金流入計劃銷售計劃銷售合同客戶付款承諾發(fā)貨信息到貨驗收信息結算/發(fā)票信息銷售預測模塊銀行承兌信用證開證銀行轉賬銀行貸款自有資金信用額度資金余額資金支出記錄銷售模塊資金管理資金使用記錄銷售合同模塊應收模塊采購計劃模塊采購合同模塊采購模塊應付模塊根據(jù)合并科目表，雄英本部統(tǒng)一設計雄英本部科目表、公司運營科目表，并建立三者之間的對應關系雄英本部統(tǒng)一規(guī)范各個企業(yè)核算合并抵消事項的規(guī)則，細化到合并報表所需的所有輔助核算字段

SAPECC合并系統(tǒng)運營科目表雄英本部科目表國內差旅費國外差旅費……差旅費……合并科目表差旅費……合并報表編制總賬科目主數(shù)據(jù)：雄英本部科目：科目的合并數(shù)據(jù)國內差旅費SH00科目表代碼：差旅費借：XXX行項目會計憑證憑證號貸：XXX單體財務報表資產負債和所有者權益Items-Sub-items-...Items-Sub-items-...損益Items…-...合并報表資產負債和所有者權益Items-Sub-items-...Items-Sub-items-...損益Items…-...數(shù)據(jù)收集合并價差少數(shù)股東權益投資合并利潤抵消往來抵消庫存抵消調整憑證其他操作同時，構建統(tǒng)一統(tǒng)計口徑的基礎上進行報表自動合并，并滿足跨國企業(yè)多會計準則規(guī)范要求總賬科目細分類別貿易伙伴業(yè)務類型原因代碼被投資單位銀行存款X其他應收款-雄英本部內X主營業(yè)務收入-雄英本部內X長期股權投資XX4.1.1現(xiàn)狀分析和初步建議建成資金管理系統(tǒng)，基于系統(tǒng)提供模型進行資金中長期預測，可有效管好未來的錢，為企業(yè)應對復雜市場競爭保駕護航實施SAP報表合并系統(tǒng)，實現(xiàn)自動的可追溯式的報表合并，提高工作效率實施全面預算系統(tǒng)，使企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務執(zhí)行形成緊密聯(lián)動紐帶，并預設警戒線，通過流程管控即時糾偏，建成形成上下合一，政令通暢的新型實時受控的雄英公司初步改進建議現(xiàn)狀分析目前未開展資金管理預測工作，資金仍停留在靜態(tài)管理的水平目前的報表合并主要是3大報表。并且為手動線下進行合并，效率低，且準確度有待提高目前正在開展以銷售為龍頭的短期預算，但未可落地系統(tǒng)進行控制，相關預算組織、表單（指標）、預算流程均存在較大優(yōu)化空間4.2核心建設目標建成基于靈活配置成本核算方式，支持多工序，多種成本核算方式，實現(xiàn)工序成本核算自動化，可大幅提升財務月結效率1、采礦1.1工作準備1.2掘進2、選礦2.1工作準備2.2篩選2.3浮選3、制粉3.1工作準備3.2雷蒙3.3立磨……月結可控制在一到兩天可以完成年結亦可控制在一周可以完成同時，系統(tǒng)提供全程自動化月結與年結推送流程，大大提升月結與年結的工作效率并實現(xiàn)與SAP與金稅系統(tǒng)集成，實現(xiàn)發(fā)票數(shù)據(jù)交互自動化，提升工作效率方案特點：靈活地設置商品稅目自由地設置最大開票金額支持增值稅發(fā)票和普通發(fā)票支持多種發(fā)票操作，開具藍字發(fā)票，紅字發(fā)票和取消發(fā)票自動地按稅率和最大金額拆分發(fā)票支持相同稅率，同一客戶發(fā)票合并銷售模塊的發(fā)票號碼和金稅發(fā)票號碼匹配，便捷的查詢功能多樣地設置和填寫備注字段可靠地發(fā)送接收日志信息安全的歷史數(shù)據(jù)備份藍字發(fā)票處理流程紅字發(fā)票處理流程發(fā)票取消處理流程

1.生成銷售訂單2.生成發(fā)貨單3.完成發(fā)貨4.生成發(fā)票5.選擇開票單據(jù)6.按稅率拆分8.生成導出文件9.生成增票號碼10.打印增稅發(fā)票11.傳出發(fā)票信息12.導入傳出文件13.解析文件14.獲取發(fā)票信息15.更新發(fā)票信息標準銷售模塊流程金稅接口流程金稅流程7.合并單據(jù)可選

1.生成退貨訂單2.生成退貨單3.完成退貨操作4.生成紅字發(fā)票5.選擇開票單據(jù)6.按稅率拆分8.生成導出文件9.生成增票號碼10.打印增稅發(fā)票

11.傳出發(fā)票信息12.導入傳出文件13.解析文件14.獲取發(fā)票信息15.更新發(fā)票信息7.輸入紅色通知單90天內稅務局批準

1.取消發(fā)票2.選擇開票單據(jù)3.是否是同月取消4.生成導出文件5.生成增票號碼6.打印增稅發(fā)票

7.傳出發(fā)票信息8.導入傳出文件9.解析文件10.獲取發(fā)票

信息11.更新發(fā)票信息稅務要求必同一自然月實現(xiàn)銀企直連和自動收支付，提高收付款的工作效率4.2.1現(xiàn)狀分析和初步建議采用SAPPP模塊與CO模塊相結合，運用BOM、工藝路線、生產報工、作業(yè)類型、成本中心、統(tǒng)計指標、成本要素等，對產品成本進行明細記錄與合理分攤，實現(xiàn)成本按產品、按裝置工序或工段等更細維度的管控采用內部訂單對企業(yè)專項費用做預算管控、費用歸集與分攤成本相關數(shù)據(jù)由前端業(yè)務直接集成，根據(jù)企業(yè)成本核算規(guī)則，預先設定好間接費用的分攤規(guī)則，減少人工工作量，系統(tǒng)自動結算，提高準確度實施系統(tǒng)與網銀，提升收付款工作效率低；實施系統(tǒng)與金稅接口，提高發(fā)票工作效率與工作質量；未來將在系統(tǒng)中配置相應變式，SAP系統(tǒng)的變式配置將支持出具不同報表，即基于同于數(shù)據(jù)源對外出于無還原報表，對內出具還原后報表，以方便財務內部管理需要；初步改進建議現(xiàn)狀分析成核算方式：按照不同的生產工序核算方式不同，其中包括：采礦-篩分-制粉-母粒。間接費用的分攤按不同工序，分攤規(guī)則不同。且需要手工分攤，造成月結（十多天）、年結（按月）工作任務重且效率低；目前系統(tǒng)未實現(xiàn)銀企直連與金稅接口，收付款工作效率低，發(fā)票開具與管理工作效率有待進一步提升要求未來系統(tǒng)支持成本還原，即成本費用是1礦（高新企業(yè)政策），但須記錄到其他礦,月末還要還原到1礦，月末出具報表的時候：對外出具無還原報表對內出具有還原報表。4.3核心建設目標構建目標成本、計劃成本、實際成本的多維度、矩陣式成本分析體系，借助大數(shù)據(jù)幫助企業(yè)持續(xù)分析成本動因，聚焦成本重災區(qū)，建成成本管控通道，有效管控生產成本人力資源/行政部門采購生產庫存移動銷售成本要素會計成本中心費用收集生產成本控制收入成本分析財務會計庫存商品物料收入生產訂單費用人工成本中心會計間接成本控制目標成本計劃成本實際成本產品成本料工費物流成本流庫存商品憑證流收入成本分析收入成本費用成本標準成本差異將實現(xiàn)以生產訂單為對象的產品成本核算，實現(xiàn)目標成本、計劃成本、實際成本的多維度、矩陣式成本分析體系同時建成產品成本匯總和分解體系，幫助管理者清晰高效的發(fā)現(xiàn)成本發(fā)生源頭、差異和重災區(qū)批量差異04,0004,000產出方向差異,000差異總計35,000投入方向差異總24,8006,20031,000生產定單差異分析報告No.

XXXXXXXXX+

/

-:不利差異

/

有利差異生產差異

計劃差異

總差異單位:

元明細報告?差異分類分析?計劃成本?計劃/實際比較?目標/實際比較?目標/實際/差異?實際成本價格差異-原材料1,2506,0007,250數(shù)量差異-原材料4,75004,750數(shù)量差異-雷蒙作業(yè)10,000010,000數(shù)量差異-立磨作業(yè)8,00008,000其他差異800201,000工廠P001目標成本實際成本差異產線10006,0006,000產線200012,00017,5005,500產線30005,5007,5002,000雄英公司目標成本實際成本差異工廠

P001

制粉一廠23,50031,0007,500工廠

P002

制粉二廠9,80010,200400產品組2000目標成本實際成本差異產品2000-1000規(guī)格X450目2,8004,0001,200產品2000-2000規(guī)格Y800目3,5004,5001,000產品2000-3000規(guī)格Z1200目2,5003,000500產品

2000-1000目標成本實際成本差異生產訂單0011,8003,0001,200生產訂單002400400

公司按業(yè)務按產品按項目按客戶基于不同層次的維度進行盈利能力分析按分支機構總部同時，另一方面還需實現(xiàn)不同層次，多維的盈利能力分析，發(fā)掘價值點并通過財務產品成本、利潤的穿透技術，實現(xiàn)全面的分析，發(fā)掘贏利價值趨勢與價值點客戶組產品組、批次地區(qū)

……

加盟商

項目產品A產品B產品C

….北方南方東方收入 凈收入貢獻邊際1貢獻邊際2貢獻邊際34.3.1現(xiàn)狀分析和初步建議實施SAP成本控制模塊，對系統(tǒng)沉淀成本數(shù)據(jù)進行有效的，多維度的分析，幫助雄英發(fā)現(xiàn)成本重災區(qū)，有效持續(xù)的降本增效；實施SAP獲利能力分析模塊，實現(xiàn)對銷售區(qū)域、業(yè)務員或客戶進行任意鉆取的分析，幫助發(fā)現(xiàn)并關注企業(yè)價值，可實現(xiàn)企業(yè)贏利能力與贏利水平穩(wěn)步提升初步改進建議現(xiàn)狀分析缺乏成本分析工具，目前成本分析工作存在較大的優(yōu)化空間；缺乏利潤或盈利點分析工具，對于銷售區(qū)域、客戶盈利能力未開展深入研究，此部亦存在較大的優(yōu)化空間目錄業(yè)務訪談總結21業(yè)務訪談背景我們的發(fā)現(xiàn)3項目實施建議4實施內容和關鍵點實施策略與難點計劃與投資概算項目實施策略雄英公司——“統(tǒng)一規(guī)劃、集中設計、分批推廣”統(tǒng)一規(guī)劃集中設計分批推廣結合雄英公司的實際情況，明確并完善各業(yè)務條線的管理模式，包括物資管理、財務管理、生產管理、銷售管理、設備管理、項目管理等，統(tǒng)一規(guī)劃雄英公司的業(yè)務范圍和業(yè)務功能。在項目計劃階段、分析設計階段、構建階段、測試階段，集中實施單位的關鍵用戶，統(tǒng)一開展藍圖設計、系統(tǒng)構建和測試工作，完成試點單位業(yè)務流程、用戶及權限配置等系統(tǒng)構建工作，完成試點實施。先行在大寧雄英某石有限公司進行試點集中實施針對試點試用情況，進行模板總結后，啟動全面優(yōu)化推廣、同時對試點單位同步進行優(yōu)化，如此重復疊代可使雄英公司的應用系統(tǒng)始保持在最優(yōu)狀態(tài)。雄英公司的內部顧問和先期上線的單位的關鍵用戶將參與推廣單位實施和培訓中，最大限度保證實施質量和知識轉移質量，也保證后期項目運維的延續(xù)性。雄英公司ERP項目難點和建議如何完善并統(tǒng)一公司內部的業(yè)務管理模式？如何完善并統(tǒng)一公司內部的業(yè)務管理模式？描述建議在雄英公司下屬單位的內部管理中，各業(yè)務線（物資管理、財務管理、生產管理、銷售管理、設備管理、項目管理等）存在不同的業(yè)務模式和流程。在實施項目開展之前，建議各業(yè)務部門抽調關鍵用戶到雄英本部進行業(yè)務的集中梳理，為后續(xù)信息化項目的有效開展鋪平道路。描述建議雄英公司ERP項目的實施，涉及到多家采礦分廠，多家洗選分廠、多家制粉分廠，如何有效把握項目進度、項目風險是非常必要的。建立項目管理辦公室（PMO），統(tǒng)籌ERP項目的開展。全面規(guī)劃ERP項目建設的目標、建設范圍、內容及資源投入，對ERP項目全過程的實施組織管理與監(jiān)控，并進行有效協(xié)調。12建立基于培訓種子團隊為目標的項目聯(lián)合實施小組，使雄英公司團隊融入整個項目實施過程項目工作小組雄英公司力度咨詢力度咨詢咨詢及SAP公司專家團隊指導委員會TBD雄英公司項目總監(jiān)力度咨詢行業(yè)專家：TBD行業(yè)專家：TBD系統(tǒng)專家：TBD系統(tǒng)專家：TBD項目經理項目協(xié)調人雄英公司項目經理項目助理力度咨詢質量管理TBD力度咨詢項目管理辦公室總體管理組項目工作組財務組物資組數(shù)據(jù)組銷售組業(yè)務骨干若干業(yè)務骨干若干業(yè)務骨干若干業(yè)務骨干若干信息化骨干若干信息化骨干若干信息化骨干若干信息化骨干若干ERP實施組雄英本部內部團隊開發(fā)組N/A信息化骨干若干信息化建設種子團隊生產組設備組項目組集成組系統(tǒng)管理組信息化建設種子團隊建設的建議人才梯隊建設：各業(yè)務模塊可配備一名來自于力度信息學院的實習生或校招實習生；種子團隊選拔：建議配備責任心強，兼有業(yè)務和IT應有經驗內部員工納入種子團隊培訓，每模塊配置一名；人才梯隊和種子團隊成員將全程參與項目建設全程，有利于平滑順利完成項目知識轉移人才梯隊與種子團隊互為補充，有效規(guī)避人員離職風險建設要點力度咨詢將為雄英公司團隊特別設立一套配置開發(fā)系統(tǒng)，從技術上保證內部團隊能真正地參與配置開發(fā)工作，切實幫助內部種子團隊共同成長生產系統(tǒng)測試系統(tǒng)配置開發(fā)系統(tǒng)正式配置環(huán)境開發(fā)環(huán)境單元測試環(huán)境預配置環(huán)境培訓環(huán)境UAT環(huán)境集成測試環(huán)境生產環(huán)境預生產環(huán)境正式配置指導配置與復核2外部顧問主導工作內部團隊主導工作指導用戶輔助內部團隊4配置培訓與預配置系統(tǒng)配置學習1配置傳輸審核傳輸5調試系統(tǒng)、指導用戶指導、培訓內部團隊…培訓技巧培訓培訓技巧學習3系統(tǒng)配置階段工作方式1外部團隊：在預配置環(huán)境內進行系統(tǒng)配置培訓，并進行預配置演示內部團隊：學習系統(tǒng)配置方法并進行練習2外部團隊：指導內部團隊進行系統(tǒng)配置并對配置內容進行復核內部團隊：在正式配置系統(tǒng)內進行配置3外部團隊：對培訓技巧進行培訓，使內部團隊掌握培訓方法內部團隊：學習如何進行培訓4外部團隊：輔助內部團隊開展用戶培訓與測試內部團隊：指導用戶進行單元測試5外部團隊：審核待傳輸?shù)南到y(tǒng)配置內容內部團隊：整理系統(tǒng)配置并進行傳