【淺析企業(yè)招聘過程中的誤區(qū)及規(guī)避14000字（論文）】

淺析企業(yè)招聘過程中的誤區(qū)及規(guī)避論文摘要企業(yè)招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找，吸引那些有能力又有興趣到該企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。對于一個企業(yè)而言，無論其規(guī)模大小，能否在招聘的過程中謀得優(yōu)秀的人才影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，幾乎每個企業(yè)都把人才招聘看作是企業(yè)最重要的工作之一。然而，人們在長期的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)卻是為招聘而招聘，在招聘的理念和方法上存在誤區(qū)，導(dǎo)致人才招聘工作很少能夠達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。目前,中國人才市場的總體情況是供大于求,所以不少企業(yè)錯誤的認(rèn)為招聘到一個合適的人非常容易,反映在招聘中,思想上不重視,準(zhǔn)備上不充分,缺乏科學(xué)性,結(jié)果往往導(dǎo)致招聘的失敗。本文主要通過對我國企業(yè)招聘進(jìn)行了研究，對其概念和理論進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，分析了我國企業(yè)招聘產(chǎn)生誤區(qū)的原因，并提出了規(guī)避我國企業(yè)招聘誤區(qū)的方法，為我國各個企業(yè)的健康發(fā)展提供一點(diǎn)參考。關(guān)鍵詞：企業(yè)招聘；人力資源規(guī)劃；誤區(qū)目錄TOC\o"1-3"\h\u28985一緒論 429689（一）研究背景及意義 47632（二）研究內(nèi)容 411707（三）研究方法 410905二相關(guān)概念及文獻(xiàn)綜述 428497（一）相關(guān)概念及理論 4275481人員招聘 4251092企業(yè)招聘 573163招聘渠道 5131914人力資源 731434（二）相關(guān)理論 88795（三）文獻(xiàn)綜述 937242.工作分析和崗位勝任力的缺失 12206103.招聘渠道不適合企業(yè)及崗位 12106081.有完善的招聘制度和流程 14273592.避免以貌取人 1420083.如何對應(yīng)聘者進(jìn)行考察 14315654.招聘時要衡量德與才的關(guān)系 14141455.非常規(guī)的人員招聘技巧 1582166.面試時間的選擇 1512393（三）新員工試用期的考察與關(guān)懷 1531781（一）建立基于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃 1519284（二）進(jìn)行必要的工作分析和崗位勝任力分析，建立統(tǒng)一、有效的人才標(biāo)準(zhǔn) 163408（三）選擇合適的招聘渠道 169390（四）組建專業(yè)的招聘隊(duì)伍，培養(yǎng)提高招聘人員的素質(zhì) 1617104（五）合理安排面試，防止個人主觀偏見 171832（六）縮短招聘周期，提高招聘效率 1815261（七）建立完善的招聘評估體系，促進(jìn)招聘工作的有效性 1816566參考文獻(xiàn) 19

一緒論（一）研究背景及意義隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷深入,企業(yè)間的競爭本質(zhì)上就是人才的競爭。如何吸引和保留富有競爭力的人才成為企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。我國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范,逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布招聘信息主要以招聘會為主,以媒體廣告和人才交流中心為輔,從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。社會招聘在中國企業(yè)對員工的錄用中占主體,體現(xiàn)出我國企業(yè)招聘已日趨成熟,并逐步邁向市場化。招聘已是企業(yè)獲得優(yōu)秀人力資源重要途徑,然而在實(shí)踐中，我國企業(yè)的招聘工作還存在很多問題。企業(yè)的招聘工作未能和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合、缺乏工作分析和人力資源規(guī)劃、未能樹立正確的人才觀、招聘流程不完善、招聘方法不科學(xué)等，由于這些問題的存在，很大程度影響了企業(yè)的招聘效果章欽鑠章欽鑠.國有企業(yè)人才流失的特點(diǎn)、原因及對策分析[J].人力資源管理，2009.（二）研究內(nèi)容本文主要針對企業(yè)招聘的誤區(qū)及規(guī)避進(jìn)行了研究。第一部分對研究背景和意義做出了說明，對企業(yè)招聘的相關(guān)概念和理論進(jìn)行了敘述，對收集的的文獻(xiàn)資料進(jìn)行了歸納和整理。第二部分對企業(yè)招聘過程中存在的誤區(qū)進(jìn)行了分析，得出了企業(yè)招聘過程中存在誤區(qū)的原因。第三部分對企業(yè)招聘中的誤區(qū)提出了規(guī)避措施，最后對整篇文章進(jìn)行了總結(jié)。（三）研究方法本文主要通過了案例法和文獻(xiàn)法對信息進(jìn)行了收集，對我國企業(yè)招聘過程中的誤區(qū)及規(guī)避做出了研究，對文獻(xiàn)做出了整理，引用案例對文中的問題和理論加以說明。二相關(guān)概念及文獻(xiàn)綜述（一）相關(guān)概念及理論1人員招聘人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位空缺而進(jìn)行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證王曉宇,郭威,梅林.淺析企業(yè)人力資源培訓(xùn)［J］.北方經(jīng)貿(mào),2012（5）王曉宇,郭威,梅林.淺析企業(yè)人力資源培訓(xùn)［J］.北方經(jīng)貿(mào),2012（5）人員配置是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實(shí)現(xiàn)人力資源與其他物力、財(cái)力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列管理活動的總稱。從廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施和招聘評估三個階段;狹義的招聘即指招聘的實(shí)施階段，其中主要包括招募、篩選(或稱選拔、選擇、挑選、甄選)、錄用三個具體步驟。人員的招聘，是人員配備中最關(guān)鍵的一個步驟，因?yàn)檫@一工作的好壞，不僅直接影響到人員配備的其他方面，而且對整個管理過程的進(jìn)行，乃至整個組織的活動，也都有著極其重要和深遠(yuǎn)的影響。"得人者昌，失人者亡"這是古今中外都公認(rèn)的一條組織成功的要訣。2企業(yè)招聘企業(yè)招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找，吸引那些有能力又有興趣到該企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程.是指用人單位通過制訂招聘計(jì)劃，并且通過一定方式錄取新員工的活動。一般由企業(yè)的人事部門或者人力資源管理部門負(fù)責(zé)。應(yīng)根據(jù)單位崗位特點(diǎn)選擇招聘來源與渠道.每個單位都有其獨(dú)特的一面，對員工的要求也不相同.因此，成功地招聘必須符合組織自身的要求.此外，由于崗位類型的不同，招聘的來源與方法也不相同.每個單位應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際，決定采用什么樣的方式，方法，招聘不同崗位的人員，為單位及時地提供優(yōu)秀人才.還有就是使用獵頭公司招聘，著名獵頭公司烽火獵頭這樣解釋獵頭招聘：使用獵頭公司招聘的技巧.對應(yīng)于高級人才和尖端人才，用傳統(tǒng)的渠道往往很難獲取，但這類人才對組織的作用卻非常重大.因此，在招聘名高級人才時，一些組織已經(jīng)逐漸習(xí)慣于依靠獵頭公司進(jìn)行操作.但是，不同的組織選用獵頭公司的效果卻大相徑庭.所以，組織在尋找高級人才時首先要做的是，盡可能在標(biāo)準(zhǔn)流程的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確地描述崗位職責(zé)和任職資格斯蒂芬P.羅賓斯．組織行為學(xué).北京：中國人民大學(xué)出版社，2006。斯蒂芬P.羅賓斯．組織行為學(xué).北京：中國人民大學(xué)出版社，20063招聘渠道從需求開始并不是高素質(zhì)的人才都是你需要的，每個企業(yè)都應(yīng)該首先搞清楚自己的需求，我們曾經(jīng)犯過類似的錯誤，隨意地進(jìn)行招聘，把員工看成一種可增值的資源進(jìn)行儲備和積累，有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會，通過各種渠道進(jìn)行招募。但是之后就碰到了一個問題，那就是失去了標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)闆]有確切的需求計(jì)劃，導(dǎo)致招聘目標(biāo)不明確，而單憑素質(zhì)進(jìn)行檢驗(yàn)無疑是一件非常盲目而危險(xiǎn)的事情，我們曾經(jīng)在一次人才招聘會上挑選了至少10名被認(rèn)為素質(zhì)高的人員，但是由于公司并沒有提供可供這些人員進(jìn)行的確切項(xiàng)目，最后導(dǎo)致這些人員無事可做，更可怕的是這種現(xiàn)象還延續(xù)到老員工的身上，使他們感覺到非常不安，客觀上起到了負(fù)面的作用，最后事實(shí)證明這一決策的錯誤之后，代價是所有招募到的人員全部在兩個月之內(nèi)離開了。因此在這里強(qiáng)調(diào)的是：不是每一個高水平高素質(zhì)的人才都適合你的公司，也不是任何時候你都需要找到這樣的人用來取代或威脅你現(xiàn)有的員工。看清楚你的需求，找到適合你的那一個，不能犯類似的錯誤，否則將為"雞肋"之類的事情發(fā)愁。招募渠道目前招募員工的渠道很多，我們通常采用的有幾種：報(bào)紙電視：報(bào)紙電視是傳統(tǒng)的媒體，不僅受眾廣，也是求職者主要的信息來源，因此到達(dá)率非常高，但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣，你就必須面對大批蜂擁而至的求職者并且保持足夠的耐心去挨個檢驗(yàn)、填表、面試乃至到最后厭倦疲勞冒著失去千里馬的危險(xiǎn)把一大卷的應(yīng)聘資料丟到碎紙機(jī)里去，或者選擇做一個發(fā)瘋的伯樂。當(dāng)然，如果你的目的是想找到大眾性的應(yīng)聘者并且需要數(shù)量可觀的情況下報(bào)紙電視肯定是一個不錯的選擇。供需見面會：現(xiàn)在各個地方都有專業(yè)的人才市場，并且定期地進(jìn)行供需見面，這種形式的好處是針對性強(qiáng)，還有就是可以由需求者與供給者直接見面，設(shè)置了第一道篩選的檢驗(yàn)關(guān)口，提高了效率。但是這種形式顯而易見的弊端就是你不得不面對許多求職若渴的人，而這些人往往是魚龍混雜，而且一般情況是魚比龍多！需要你有一雙慧眼（最好是孫悟空的那一雙）在人群中一眼就能看到你未來的員工。另外的風(fēng)險(xiǎn)是你還必須看著手里拿著十幾份個人簡歷的人在分發(fā)自己的材料，這種情況經(jīng)常導(dǎo)致的是一種"馬太效應(yīng)"，即多的越多，少的越少。好的單位能獲得更多的選擇權(quán)限，而差的單位就不可避免"門前冷落鞍馬稀"的尷尬局面或者看上的人卻被捷足先登的狀況，也就無法怨天尤人了。雙向選擇，確實(shí)刺激。網(wǎng)絡(luò)招聘：對于專業(yè)技術(shù)人才來講，從網(wǎng)上進(jìn)行招聘無疑是一種明智的選擇，原因有二，一是能上網(wǎng)的人一般都有比較高的個人素質(zhì)和技能，適應(yīng)現(xiàn)今社會的潮流（當(dāng)然不能一概而論）。二是顯示了招聘單位的實(shí)力和開闊的視野，能夠采取網(wǎng)絡(luò)招聘的單位往往在觀念上已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的企業(yè)，非常適合現(xiàn)代人尤其是年輕人的口味，一般來講命中率是很高的，而且在初期接觸中可以采取電子郵件和電話通訊的方式，合則見，不合便BYEBYE，別無二話，用不著在面試不合適之后還要挖空心思尋找一些既不刺傷對方自尊又能明確表達(dá)否定的委婉之辭，實(shí)在輕松愉快。著名招聘機(jī)構(gòu)BeaconMan認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)招聘是未來的發(fā)展趨勢戈丹，馬智勝.企業(yè)人員招聘中存在的問題及對策[J].戈丹，馬智勝.企業(yè)人員招聘中存在的問題及對策[J].科技廣場，2009（12）：153-157.4人力資源第一種定義人力資源：是指在一定范圍內(nèi)的人，所具有的勞動能力的總和，或者說；是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動的總和。人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。21世紀(jì)是全球化、市場化、信息化的世紀(jì)，是知識主宰的世紀(jì)。在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)人力資源管理必然要發(fā)生相應(yīng)的變化。因此，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)將構(gòu)筑在Internet的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺上，形成新型的人力資源管理模式喬恩?沃納,蘭迪?德西蒙著,徐芳等譯.人力資源開發(fā)［M].中國人民大學(xué)出版社,2012.。喬恩?沃納,蘭迪?德西蒙著,徐芳等譯.人力資源開發(fā)［M].中國人民大學(xué)出版社,2012.（2）第二種定義人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（3）第三種定義人力資源管理，是指運(yùn)用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。20世紀(jì)以后，國內(nèi)外從不同側(cè)面對人力資源管理的概念進(jìn)行闡釋，綜合起來可以分為四大類：第一類。主要是從人力資源管理的目的出發(fā)來解釋它的含義，認(rèn)為它是借助對人力資源的管理來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第二類。主要是從人力資源管理的過程或承擔(dān)的職能出發(fā)來進(jìn)行解釋，把人力資源看成是一個活動過程。第三類。主要解釋了人力資源管理的實(shí)體，認(rèn)為它就是與人有關(guān)的制度、政策等。第四類。從目的、過程等方面出發(fā)綜合進(jìn)行解釋。（二）相關(guān)理論從設(shè)計(jì)、宣傳到實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，很多工作單靠一家企業(yè)的人力資源部門是很難獨(dú)立完成的。這就需要人力資源部門開展有效的內(nèi)部分工和外部合作工作（這也是人力資源管理的發(fā)展趨勢），對人力資源管理部門的職能進(jìn)行重新定位：將人力資源管理部門的部分職能（如招聘、員工晉升和降級、績效考核等）進(jìn)行弱化，使之向直線管理部門回歸，由直接部門直接管理，重新整合于直接管理部門的一般管理之中。之所以強(qiáng)調(diào)回歸，是因?yàn)橄裾衅?、員工晉升和降級、績效考核等職能最初屬直接管理部門，后來是經(jīng)歷了從直線管理部門分離的過程才轉(zhuǎn)化為人力資源管理部門的職能。將人力資源管理部門的某些職能進(jìn)行分化，使之進(jìn)行社會化運(yùn)作。企業(yè)人力資源管理部門的某些職能，如培訓(xùn)開發(fā)、高層職員的招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質(zhì)測評等，往往需要較專業(yè)的專家學(xué)者參與，需要專業(yè)的知識和設(shè)備，更需要多種專門渠道，這是企業(yè)人力資源管理部門較難獨(dú)立完成的，可以將這些職能再次分化，向社會化的專業(yè)管理咨詢公司轉(zhuǎn)移。這些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家的實(shí)際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和咨詢（人力資源開發(fā)與管理已成為一項(xiàng)重要的社會產(chǎn)業(yè)）。它們能夠幫助企業(yè)降低長期管理成本，并使企業(yè)獲得新的管理技術(shù)與管理思想。除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強(qiáng)化。如通過制訂適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策影響和引導(dǎo)員工行為；為支持組織文化和實(shí)現(xiàn)組織變革提供保障；通過參與組織的戰(zhàn)略決策和對員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同成長和發(fā)展等。知識經(jīng)濟(jì)時代，建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。作為實(shí)現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權(quán)激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰(zhàn)略舉措。經(jīng)邦薛中行曾如是說到。（三）文獻(xiàn)綜述鄧亦云在《人力資源萬事通》一書中認(rèn)為，人員招聘是通過各種信息途徑尋找和確定企業(yè)的工作候選人，以充足的質(zhì)量和數(shù)量來滿足企業(yè)篩選需要的過成。各個企業(yè)存在通用的人力資源招聘機(jī)制：一、在企業(yè)內(nèi)部招聘，包括查看員工檔案記錄、內(nèi)部發(fā)出招聘信息；二、從社會上招聘，包括媒介廣告、人才市場、中介機(jī)構(gòu)、獵頭公司、教育學(xué)院、網(wǎng)絡(luò)招聘。而人力資源招聘工作基本內(nèi)容則有：1、招聘決策，2、工作分析，3、預(yù)測所需員工數(shù)量，4、制定招聘簡章，5、發(fā)布招聘信息，6、進(jìn)入招聘程序（初審、復(fù)審、面試、考試、評價、通知錄用，辦理報(bào)到、進(jìn)入試用程序）。在王改弟、牛建高主編的《中小企業(yè)人力資源管理》則提出員工招聘程序?yàn)楣妗⒖荚?、面談、?xùn)練、考評和正式任命。也提出員工招聘原則為標(biāo)準(zhǔn)化、職能相稱、揚(yáng)長避短、使用與培養(yǎng)相結(jié)合唐曉卿：《我國企業(yè)人才招聘中存在的問題及對策分析》，《大家》，2011，226-227。唐曉卿：《我國企業(yè)人才招聘中存在的問題及對策分析》，《大家》，2011，226-227。浙江傳媒學(xué)院周悅娜在《當(dāng)前企業(yè)招聘工作現(xiàn)狀研究》一文中認(rèn)為，我國企業(yè)招聘工作存在著諸多問題。比如，人才概念模糊，招聘前期工作準(zhǔn)備不足，招聘實(shí)施過程不合理，忽視求職者價值觀，面試缺乏合理性，忽視企業(yè)文化理念和市場宣傳，缺乏適當(dāng)?shù)某杀绢A(yù)算和效率度量曹飛穎：《淺析企業(yè)人員招聘中存在的問題和對策》，《東方企業(yè)文化》，2011，9-10。曹飛穎：《淺析企業(yè)人員招聘中存在的問題和對策》，《東方企業(yè)文化》，2011，9-10。美國克林·蓋爾克西在《家族企業(yè)的繁衍—家庭企業(yè)的生命周期》中提出，世界范圍80﹪的企業(yè)是家族企業(yè)，而中小企業(yè)絕大部分由家庭企業(yè)發(fā)展而來，提出了促進(jìn)家庭企業(yè)發(fā)展壯大的的用人原則：用人不疑、任人唯賢、正確處理親友與員工的關(guān)系等。日本古川英夫在《小企業(yè)發(fā)展靠經(jīng)理—經(jīng)理事務(wù)83問》中強(qiáng)調(diào)了招聘管理人員的素質(zhì)對人員招聘有效性有重大影響，提出“正式員工越多越好嗎？”等研究課題，對我國小企業(yè)人力資源管理具有重要的借鑒意義。綜上所述，學(xué)者們關(guān)于如何維護(hù)人才隊(duì)伍穩(wěn)定，提出了很多有價值的建議和意見。但是縱觀目前的研究，大多數(shù)研究都是從一個宏觀的層面對人才流失問題進(jìn)行研究，缺乏針對企業(yè)招聘過程中的誤區(qū)分析，本文在前人的基礎(chǔ)上對企業(yè)招聘過程中的誤區(qū)與規(guī)避進(jìn)行了研究。三企業(yè)招聘過程中存在的誤區(qū)及其產(chǎn)生的原因企業(yè)招聘過程中存在的誤區(qū)企業(yè)對人才的重視，幾乎每個企業(yè)都把人才招聘看作是企業(yè)最重要的工作之一。然而，人們在長期的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)卻是為招聘而招聘，在招聘的理念和方法上存在誤區(qū)，導(dǎo)致人才招聘工作很少能夠達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。誤區(qū)一：人才市場是人才的聚集地。社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定的程度，在政府部門的引導(dǎo)下，開始出現(xiàn)了人才市場。諸多的企業(yè)也逐漸把目光轉(zhuǎn)移到人才市場上，希望從人才市場找到自己需要的人才。其實(shí)，真正具有關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)才能的人才在人才市場上是很難找到的。真正的人才幾乎不會失去工作，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都會使出渾身解術(shù)，通過“報(bào)酬留人，事業(yè)留人，感情留人”來保證重要的人才資源不外流。而即使有的人才失去了工作，一般也是因?yàn)槿瞬挪粷M足所在崗位的現(xiàn)狀而主動放棄了工作崗位。這種人才，即便是放棄了工作，也絕不會淪落到市場上去待價而沽。因?yàn)閺乃性诠ぷ鲘徫簧厦β禃r起，就已經(jīng)有不少接觸過他的其它企業(yè)或獵頭公司在打起他的主意，早有下一個崗位為他虛位以待。真正的人才是稀缺的，是被各家企業(yè)爭奪的對象。永遠(yuǎn)不要希望在普通的人才市場上找到柳傳志和喬布斯們，因?yàn)槟抢锿皇峭ú诺木奂?。誤區(qū)二：招聘就是參加和組織招聘會。前期，一個朋友的公司為了招聘兩名負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的銷售代表，組織了一次人才招聘會。參加面試的八名應(yīng)征者是經(jīng)人力資源部門初次篩選后確定的，并且人力資源部經(jīng)理和公司的幾名副總都參加了面試，其崗位重要性可見一斑。但這樣的招聘會至此已組織了三次，面試者共達(dá)三十余名，尚沒有一人達(dá)到完全滿意者，最后只好留下兩人試用一段時間后再定。看到這個案例我們不妨提出這樣的問題——難道真的是達(dá)到了“唯斯人，吾誰與歸”的人才匱乏境地了嗎？多次招聘會為何難以招到合適人才呢？除了招聘會這種方式，就沒有別的人才招聘途徑了嗎？其實(shí)，人才招聘的方式很多，拘泥于傳統(tǒng)的、一貫式的招聘會方式，已不再適應(yīng)新時期的人才引進(jìn)需要。只靠招聘會引進(jìn)人才，是走進(jìn)了人才招聘的第二個誤區(qū)。一個立志可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，對人才的需要不是一種短期的、部門性的行為，而是一種持續(xù)的、全局性的需求。因此，人才招聘工作不應(yīng)受時間和空間的限制，應(yīng)盡可能動用所有能夠動用的資源，特別是發(fā)揮人這一最具有能動性的資源要素的作用，使企業(yè)的人才需求得到滿足。人才推薦制便是一種很有效的人才引進(jìn)方式。人才推薦制是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部或外部權(quán)威人士（專家團(tuán)）廣泛的人脈關(guān)系和人才信息優(yōu)勢，靠這些權(quán)威人士向企業(yè)推薦達(dá)到他們認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)的急需人才的人才引進(jìn)方法。企業(yè)推行人才推薦制的好處有三點(diǎn)：第一、“一流之人擇一流之士，二流之人擇二流之美”。經(jīng)過專家團(tuán)篩選推薦的人士必是經(jīng)過他們長期觀察達(dá)到他們認(rèn)可專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并以其名譽(yù)做擔(dān)保的人才，一般都是德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀分子；第二，因?yàn)榭蔀槠髽I(yè)服務(wù)的專家數(shù)量較多，人才儲備信息量大，使企業(yè)在人才的選擇上有充分的余地；第三，企業(yè)通過人才推薦制獲得的人才，由于存在企業(yè)、權(quán)威與人才三方堅(jiān)固的信任關(guān)系，因而，在企業(yè)扎根的可能性很大，利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)然，企業(yè)還有通過獵頭公司獲取人才等其它多種途徑?？傊?，千萬不能理解人才招聘就是參加和組織招聘會，那會對企業(yè)的人才引進(jìn)工作造成阻礙。誤區(qū)三：外來和尚會念經(jīng)。一說到人才招聘，一般而言，企業(yè)都會立即想到從外部引入。似乎只有外來人才才能滿足企業(yè)需求，擔(dān)當(dāng)發(fā)展重任。這是一種外來和尚會念經(jīng)的心理，是從思想上陷入了人才招聘的第三個誤區(qū)。其實(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)發(fā)展所需的人才都是企業(yè)內(nèi)部自己培養(yǎng)的。企業(yè)招聘過程中存在的產(chǎn)生的原因1.缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，下一階段將會出現(xiàn)哪些人力資源缺口，需要在何時進(jìn)行補(bǔ)充？需要招聘的是具備哪些素質(zhì)的人員？是內(nèi)部招聘還是外部招聘？外部招聘通過哪種渠道更加有效？由誰來組織和實(shí)施招聘？采用什么方法進(jìn)行人員選拔？以上這些問題并不是所有企業(yè)在招聘前都會去思考的，更多的企業(yè)只是憑當(dāng)前的人員需求，甚至對所空缺的崗位還沒有一個明確的概念時就匆匆進(jìn)行招聘。這樣的招聘，往往忽視企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和長期利益，說難聽點(diǎn)，只不過是人力資源部門和用人部門為了完成自己的工作，找人充數(shù)的行為而已。2.工作分析和崗位勝任力的缺失工作分析和崗位勝任力分析的缺失，招聘標(biāo)準(zhǔn)不合理很多企業(yè)在招聘中一味強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)聘者的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)，甚至對性別、年齡和外貌都有著嚴(yán)苛的要求，卻忽視應(yīng)聘者潛在的特質(zhì)和價值觀。比如招聘一名前臺文員，有些企業(yè)要求學(xué)歷必須為本科、英語六級以上、精通電腦操作、身高165CM以上、外形甜美等等，不可否認(rèn)，前臺確實(shí)是企業(yè)形象之一，但這種招聘標(biāo)準(zhǔn)是否考慮到應(yīng)聘者與前臺工作和企業(yè)文化的契合度？是否考慮過符合這些條件而來的應(yīng)聘者其潛在的動機(jī)？工作分析主要針對崗位進(jìn)行研究，分析的是完成崗位中多項(xiàng)任務(wù)所需要的技能，主要是顯現(xiàn)的一些能力，比如電腦操作、外語能力等等，而崗位勝任力分析則是對人進(jìn)行研究，分析的是做好這項(xiàng)工作所應(yīng)具備的關(guān)鍵能力、知識和人格特質(zhì)，主要是潛在的能力。制定合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅要對崗位進(jìn)行分析，更要對人進(jìn)行分析研究，才能夠招聘到與企業(yè)和崗位都契合的人才。3.招聘渠道不適合企業(yè)及崗位招聘渠道不適合企業(yè)及崗位的實(shí)際情況不了解招聘渠道和沒有做任何招聘規(guī)劃的企業(yè)在招聘活動中就往往會忽視企業(yè)和空缺崗位的實(shí)際情況，產(chǎn)生“病急亂投醫(yī)”、“拿到籃里就是菜”的現(xiàn)象。招聘渠道包括企業(yè)內(nèi)部招聘和外部招聘兩大類型，外部招聘又包括人才交流中心、招聘洽淡會、傳統(tǒng)媒體、校園招聘、職業(yè)介紹、員工推薦、獵頭和網(wǎng)絡(luò)招聘等等。并不是所有的招聘渠道就適合所有的崗位，比如說招聘較為低端的崗位像保潔員、保安員時，網(wǎng)絡(luò)招聘不一定會比職業(yè)介紹、員工推薦的效果要好，因?yàn)檫@受制于應(yīng)聘者的知識、學(xué)歷等客觀因素。四如何精準(zhǔn)的找到企業(yè)所需的人才（一）招聘渠道的選擇眾所周知，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。在目前企業(yè)競爭加劇，人才流動頻繁的格局之下，如何快速有效的找到合適的人才為我所用成為眾多企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題。現(xiàn)如今很多企業(yè)人力資源管理部門在招聘過程中花費(fèi)了大量精力和人力通過各種途徑發(fā)布招聘廣告和信息，但招聘的效果確經(jīng)常難以令人滿意，經(jīng)常面臨“想要的來不了”和“來的都不想要”的尷尬局面。經(jīng)過分析我認(rèn)為，其實(shí)很多企業(yè)對于自己究竟需要什么樣的人才，要完成什么樣的工作，并不是十分清楚。就是說這些企業(yè)的招聘的方向缺乏明確目標(biāo)性，并不能在海量人群中準(zhǔn)確指向目標(biāo)，也不能讓合適的人立刻進(jìn)入你的篩選范圍。幾乎所有HR都認(rèn)為，招人容易，招合適的員工難。是呀，在當(dāng)今這個人才交易活躍的時代，人力和資方兩方其實(shí)就是一個博弈的過程，更多的HR則是“眾里尋他千百度”的惆悵，卻沒有“那人卻在燈火闌珊處”的柳暗花明。那么什么是合適的員工？據(jù)統(tǒng)計(jì)，在很多企業(yè)招聘廣告中我們發(fā)現(xiàn)，80%以上的企業(yè)，只給出了“入職要求”，但是，沒有給出明確的“崗位職責(zé)”、“任職資格要求”、“工作環(huán)境和條件”等關(guān)鍵要素。例如：有這樣一個廣告：“招聘：軟件工程師，2名，要求：本科畢業(yè)，英語六級以上，三年以上工作經(jīng)驗(yàn)?！边@樣的招聘廣告，沒有給出該崗位的職責(zé)，讓應(yīng)聘者無法判斷本人到底是否適合該崗位。這樣的招聘廣告，就會給應(yīng)聘者帶來困惑，很多合適的人也可能會在猶豫中放棄；同時由于招聘者要篩選大量不合適的簡歷等，必然使得招聘工作的效率和質(zhì)量低下。因此HR們要針對招聘崗位，結(jié)合公司的行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展需求等，用工作分析技術(shù)將該崗位所需的技能、知識，崗位的權(quán)限、職責(zé)和工作內(nèi)容具體呈現(xiàn)出來。向陽生涯首席職業(yè)規(guī)劃師洪向陽說，最重要的是要呈現(xiàn)出公司對該崗位的核心期望和要求，而不是用基本要求來籠統(tǒng)帶過。明確崗位核心要求的好處是，求職者在閱讀求職信息時，能立馬根據(jù)信息與自身情況進(jìn)行比對，判斷是否要繼續(xù)投遞簡歷。如果招聘信息都是"普世要求"，傳遞出"誰都可以"的信息，自然很難精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)人才。招聘渠道：目前在人員招聘過程中，最常用的招聘渠道就是網(wǎng)絡(luò)招聘，參加現(xiàn)場招聘會，在當(dāng)?shù)貓?bào)紙雜志刊登招聘廣告，尋找獵頭公司。也有其他的招聘渠道，比如內(nèi)部員工推薦，尋求人才中介幫忙，通過人資類QQ群、微信、微博等。每種招聘渠道都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，如何選擇招聘渠道，主要需要考慮所招聘崗位的職位類別、崗位級別、年齡特征、學(xué)歷高低等因素，即要考慮招聘效果還要考慮招聘成本，但我個人覺得招聘效果是首要考慮的因素。面試環(huán)節(jié)的注意點(diǎn)1.有完善的招聘制度和流程在公司人員招聘過程中，我們應(yīng)該結(jié)合公司實(shí)際制訂適合公司實(shí)情的招聘管理制度和流程并嚴(yán)格執(zhí)行。如果招聘制度和流程不合理，或者招聘過程中參與招聘得工作人員未按既定的流程進(jìn)行，那么對人員招聘的效果將大打折扣。所以制訂或完善招聘制度和流程時應(yīng)集體上會討論決定，這樣既能保證制度制訂的完善、規(guī)范、合理性，在執(zhí)行過程中也能更好地得到大家的支持。其次在執(zhí)行過程中，做人資管理工作人員應(yīng)該以身作則，對未按招聘制度和流程進(jìn)行招聘的，應(yīng)及時提醒和耐心解釋，特別是高層管理人因?yàn)槠綍r工作內(nèi)容涉及面廣且比較繁忙，對招聘流程不一定非常清楚，我們更應(yīng)該耐心提醒解釋，確保制度的嚴(yán)格執(zhí)行。2.避免以貌取人我個人感覺，有的公司在招聘過程中存在以貌取人的現(xiàn)象，這樣做一個最大的壞處就是有可能把不合適公司的人員招錄進(jìn)公司，而把真正適合公司所需要的人才拒之門外，當(dāng)然這種結(jié)果是我們最不愿意看見的。因此在招聘過程中不能簡單的從應(yīng)聘者的身高、胖瘦、相貌、裝著或者籍貫進(jìn)行判斷，盡可能的避免面試官的主管偏見。3.如何對應(yīng)聘者進(jìn)行考察我覺得應(yīng)根據(jù)應(yīng)聘的崗位特征進(jìn)行選擇?；A(chǔ)性崗位進(jìn)行面試即可，面試分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試；中高層管理者要進(jìn)行情景模擬測試；專業(yè)性比較強(qiáng)的崗位應(yīng)采取面試加筆試，以避免單一面試造成口頭表達(dá)能力不強(qiáng)的應(yīng)聘者緊張，不能發(fā)揮其真正的專業(yè)水平，面試加筆試的選拔方法能比較全面地考察應(yīng)聘者的口頭表達(dá)能力和書面表達(dá)能力。當(dāng)然最后根據(jù)應(yīng)聘者所要求的工資待遇，包括背景調(diào)查結(jié)果，然后綜合平衡最后決定錄用人選。4.招聘時要衡量德與才的關(guān)系我相信每家公司希望在人員招聘中能找到德才兼?zhèn)涞膯T工，但目前很多公司對人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更看重這個人之前的工作業(yè)績和工作能力，而應(yīng)聘者的思想道德水平考察的較少，其實(shí)在我們公司也存在這一現(xiàn)象，但我覺得如果一個員工的工作很強(qiáng)，業(yè)績很突出，那么有沒有可能這位員工走上工作崗位以后，他們把自己的聰明才智用到其他的歪門邪道上，暗地里會在做損害公司利益的事情呢？5.非常規(guī)的人員招聘技巧其實(shí)除了面試、筆試、情景測試等人員招聘方式外，我覺得有些非常規(guī)的面試技巧，作為我們招聘人員也應(yīng)該掌握一些，比如分析應(yīng)聘者的血型，個人教育經(jīng)歷，成長環(huán)境，興趣愛好，甚至應(yīng)聘者字跡（我以前公司的一個老板，其中有條重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是看應(yīng)聘者填寫簡歷的筆跡來分析判斷這個人的性格特性，并且在一般情況下比較準(zhǔn)，不過我還是沒有學(xué)會啊，呵呵）來選擇人才。6.面試時間的選擇通常公司對應(yīng)聘者所預(yù)約的面試時間都是上班時間，但在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，一些有工作經(jīng)驗(yàn)的在職人員，因?yàn)槠綍r工作繁忙或者不方便外出等原因，造成應(yīng)聘者爽約的現(xiàn)象時有發(fā)生，所以我們盡可能選擇周末某個時間段集中進(jìn)行面試，或者在公司外面的飯館、咖啡廳、茶館等地點(diǎn)面試，這樣可能大大提高招聘效果。新員工試用期的考察與關(guān)懷新員工試用期結(jié)束正常轉(zhuǎn)正之后，人資部門的招聘工作才算真正結(jié)束。在新員工入職時，我們應(yīng)辦理好各種入職手續(xù)，規(guī)避前期各種入職風(fēng)險(xiǎn)，在新員工進(jìn)入試用期之后，他們進(jìn)入了一個陌生的工作環(huán)境，有的甚至有緊張焦慮情況，所以作為人資部門要多與新員工溝通交流，在工作和生活上盡可能的提供幫助，以保證新員工平安度過試用期。五結(jié)論（一）建立基于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃企業(yè)管理者和組織實(shí)施者必須明確一個概念，即人力資源招聘不是為了擴(kuò)充人數(shù)，不是簡單的增加“人手”。人力資源規(guī)劃必須建立于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，除了關(guān)注當(dāng)前的用人需求，更應(yīng)著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益?，F(xiàn)代企業(yè)不能一味盲目的招聘，必須有重點(diǎn)、有選擇、有目的的進(jìn)行招聘。對于那些關(guān)鍵部門、關(guān)鍵職位、關(guān)鍵人才更應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注。為使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，求得人員需求量與人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相匹配，應(yīng)把人力資源規(guī)劃看作是一項(xiàng)長期工程，堅(jiān)持不懈、不斷改進(jìn)，以求做得更加適合企業(yè)的發(fā)展。（二）進(jìn)行必要的工作分析和崗位勝任力分析，建立統(tǒng)一、有效的人才標(biāo)準(zhǔn)人才標(biāo)準(zhǔn)是人力資源招聘的基礎(chǔ)，一個好的人才標(biāo)準(zhǔn)必須滿足“統(tǒng)一”和“有效”兩個條件。只有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)才能避公說公有理，婆說婆有理，而有效性是標(biāo)準(zhǔn)存在的根本，無效的標(biāo)準(zhǔn)還不如沒有標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)在招聘前必須對空缺崗位進(jìn)行工作分析和崗位勝任力分析，確定職位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、完成工作所需具備的各種顯現(xiàn)和潛在的知識、技能及個人特質(zhì)等，編制出職位說明書并以此為標(biāo)準(zhǔn)開展招聘工作。（三）選擇合適的招聘渠道在選擇招聘渠道時，企業(yè)必須考慮每種渠道的利與弊，對于不同層次的人才、不同環(huán)境和階段的企業(yè)應(yīng)采取不同的選擇，必須視企業(yè)的情況來定。但是無論內(nèi)部或外部招聘但都必須遵循一個基本的原則：人崗匹配或人事相宜或把合適的人放在合適的崗位上等等。以下幾點(diǎn)原則值得借鑒：（1）高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。對于企業(yè)來說，內(nèi)部選拔除節(jié)省了招聘成本外，還能夠達(dá)到合理使用人才、尊重人才、留住人才的目的。（2）外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，企業(yè)必須采取內(nèi)外相結(jié)合的方法。（3）快速成長期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)廣開渠道。因處于快速成長期的企業(yè)對于各個層級的人員需求量非常大，因此企業(yè)可以結(jié)合應(yīng)用多種渠道，快速招聘到不同層級的人員。（四）組建專業(yè)的招聘隊(duì)伍，培養(yǎng)提高招聘人員的素質(zhì)招聘隊(duì)伍作為企業(yè)形象的代表，是企業(yè)核心價值觀和管理水平的流動廣告，因此企業(yè)必須重視招聘隊(duì)伍的選擇和培訓(xùn)，提升他們的專業(yè)素質(zhì)和吸引力，避免人為主觀意識對招聘公平性的影響。招聘人員需要熟悉企業(yè)情況，百問不厭，百問不倒之外，還應(yīng)用自己的熱情真誠感染應(yīng)聘人員，除此之外，還應(yīng)具備以下素質(zhì)要求：（1）良好的個人品質(zhì)與素養(yǎng)。招聘人員應(yīng)具備良好的個人品質(zhì)與素養(yǎng)，包括：熱情、積極、公正、認(rèn)真、誠實(shí)、有耐心、品德高尚、舉止文雅、辦事高效等。（2）具備多方面的能力：包括表達(dá)能力、觀察能力、協(xié)調(diào)和交流能力、自我認(rèn)知能力等。（3）具備一定的專業(yè)領(lǐng)域知識技能。這一要求需要應(yīng)企業(yè)的情況和專業(yè)而定。例如IT技術(shù)、遙感技術(shù)、車身造型技術(shù)或商務(wù)技術(shù)等均要求招聘者需要具備相應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域的知識和技能。（4）廣闊的知識面。優(yōu)秀的招聘者應(yīng)需具備一定心理學(xué)、社會學(xué)、法學(xué)、管理學(xué)、組織行為學(xué)、血型學(xué)、筆跡學(xué)等方面的知識。（5）掌握一定的技術(shù)，包括人員測評技術(shù)、策略性談話、觀察的技術(shù)等等。在組建專業(yè)的招聘隊(duì)伍方面，企業(yè)也應(yīng)結(jié)合以下幾方面的原則：（1）知識互補(bǔ)：既要有熟悉人事工作的人，又要有熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)人員。（2）能力互補(bǔ)：招聘隊(duì)伍從整體上應(yīng)該具備良好的組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、控制能力、溝通能力、甄別能力、協(xié)調(diào)能力以及影響力等。但一個人不可能兼?zhèn)渌幸蟮哪芰Γ虼司鸵笳衅笀F(tuán)隊(duì)中的成員在能力方面應(yīng)有所互補(bǔ)。（3）氣質(zhì)互補(bǔ)：富有親和力的招聘者可以和應(yīng)聘者坦誠地進(jìn)行交流，但是在一定的面試場景，如“壓力式面試”時，那些“盛氣凌人”的招聘者也是需要的。（4）性別互補(bǔ)：在招聘中應(yīng)協(xié)調(diào)好男性和女性的比例，因?yàn)樵谡衅高^程中可能出現(xiàn)性別的偏好，也就是說，男性可能傾向于女性，女性可能傾向于男性的應(yīng)聘者。所以性別互補(bǔ)也是不可忽視的。（5）年齡互補(bǔ)“在招聘的隊(duì)伍中應(yīng)該考慮到不同的年齡層次的招聘者，不同的齒齡也確實(shí)存在著代溝，年齡相仿者進(jìn)行也交流也許更加有利，也容易達(dá)到預(yù)期的效果。最后，企業(yè)在招聘中還需明確各部門之間的招聘責(zé)任。招聘不僅僅是人力資源部門的事情，更需要用人部門的積極參與。人力資源部門可以作為招聘的顧問部門和服務(wù)部門，但在涉及具體的如職位說明書的編寫、專業(yè)知識與技能測評、人員篩選和錄用決定中，必須有用人部門的直接參與。否則就可能導(dǎo)致人力資源部門招聘到的人員不符合用人部門的需求，而影響工作或生產(chǎn)任務(wù)的完成，造成部門之間對責(zé)任的相互推諉。（五）合理安排面試，防止個人主觀偏見面試是招聘工作的必備環(huán)節(jié)，其成功與否關(guān)系到企業(yè)今后人力資源的質(zhì)量，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理安排面試，防止面試出現(xiàn)個人主觀偏見。合理安排面試需要