征文作品62號-ERP實施失敗因素剖析及對策-宗喜軍 吳曉輝

ERP實施失敗因素剖析及對策PAGE4ERP實施失敗因素剖析及對策宗喜軍吳曉輝（大慶石化公司信息技術中心大慶163714）[摘要]本文從ERP實施失敗的諸因素著手，剖析了導致ERP實施失敗的諸多原因，進而提出相應的對策，以求ERP實施過程中能揚長避短，最終實現(xiàn)ERP成功應用的目標。[關鍵詞]企業(yè)資源計劃，實施，集成[ABSTRACT]ThepaperduscyssesERPimplementationpolicyandbenefitfromconstructionandapplicationintheoilrefiningandchemicalarea,andapprehendsERPideaandessencefarther,thencontributesheavilytoERPextensiveapplication.[KEYWORDS]ERP,Implementation,Integration1引言ERP是企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcesPlanning）的簡稱，ERP系統(tǒng)是基于先進的企業(yè)管理理念上高度集成化的信息系統(tǒng)，是“一套將財務、分銷、制造和其它業(yè)務功能合理集成的應用軟件系統(tǒng)”[1]。成功實施ERP可以優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，改善數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，有力提升企業(yè)的決策支持效率，給企業(yè)帶來廣泛的效益。然而，ERP實施之路并不平坦，盡管有先進的實施方法論支持，也有大量國際成功實施經(jīng)驗可以借鑒，但現(xiàn)實是ERP在中國的成功率卻很低。無數(shù)國內企業(yè)不得不面對ERP失敗率居高不下的困境。為此，本文試從導致ERP實施失敗的諸因素著手剖析，進而提出相應的對策，以求ERP實施過程中能揚長避短，保證實施應用成功。2ERP實施失敗因素剖析2.1對ERP認識不夠深入，錯誤理解ERP2.1.1不了解ERP的理念和功能國內的信息化雖然起步較晚，但由于后發(fā)優(yōu)勢，還是有相當多的企業(yè)實施了自己的信息系統(tǒng)。但無論是企業(yè)高層還是普通業(yè)務人員，大多對ERP了解不夠，存在認識上的偏差。例如，認為ERP的功能僅僅在于庫存、物流、財務、會計等層面上。甚至有些人認為，ERP的使用只是把財務或物流管理的工作轉嫁到其它部門罷了。事實上，這種對ERP的看法是非常片面的。也有很多企業(yè)認為，實施ERP就是花錢買來一套軟件系統(tǒng)，認為可以像辦公軟件一樣購買回來就可以使用，把ERP首先看成是軟件問題然后才是管理問題。2.1.2沒有以業(yè)務為主導承接上文，由于對ERP認識不夠和理解不深，實施過程中不是以業(yè)務為主導，把ERP實施誤認為是一般的軟件開發(fā)實現(xiàn)，讓信息部門去承擔實施工作，業(yè)務部門不參與或者參與度不夠。最終導致系統(tǒng)實施后不能反應企業(yè)真實的生產經(jīng)營管理狀況，也就無法滿足經(jīng)營管理的要求。這樣的系統(tǒng)只能作為擺設罷了。2.1.3這也是一種很普遍的觀點，認為ERP是萬能的。上了ERP之后，企業(yè)就能直接、快速地實現(xiàn)巨大的利益回報。其實這是不切實際的想法，若秉持這種想法實施ERP，最終的失敗必然在所難免。企業(yè)無法正確評價ERP系統(tǒng)的真實價值是一種比較普遍的現(xiàn)象。要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施ERP來解決；要么認為ERP是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都是對ERP投資回報的極端化表現(xiàn)。實際上，ERP力圖解決的是企業(yè)在競爭中最直接和最關鍵的問題——資源配置、業(yè)務效率，以及由此引起的成本問題。但它不可能解決企業(yè)的所有問題，例如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)制度的確立、企業(yè)文化的塑造等問題。2.2企業(yè)管理基礎薄弱，沒有自己的企業(yè)文化ERP實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，牽涉到企業(yè)的生產、銷售、采購、設備、工程、財務等方方面面，涵蓋企業(yè)的物流、資金流和信息流，實施非常復雜[2]。而ERP又是與管理結合最緊密的信息系統(tǒng)之一，其系統(tǒng)規(guī)模之大、集成程度之高，直接導致其實施風險同樣也是最大的。因此，沒有良好的管理基礎，加之沒有自己特色的企業(yè)文化，不能深刻領會企業(yè)信息化過程中人員、技術、管理的協(xié)調關系，無法形成較濃厚的ERP企業(yè)文化的群眾基礎，如此實施ERP，就如同基礎不穩(wěn)的摩天大廈，時刻都會有傾覆的危險。2.3領導重視不夠，“一把手工程”推行不利ERP的成功實施首先需要企業(yè)的領導者給予高度關注并親力親為，缺乏他們的支持和參與，ERP項目在開始就注定要失敗。實際上，ERP的“一把手工程”問題由來已久，實施ERP必須要有一個統(tǒng)一的領導機構來領導實施，但真正推行起來的卻不多。相當多的領導認為實施ERP是ERP實施小組的事情，或者雖然口頭上支持然而并無實際舉措。事實上ERP實施之關鍵在于與公司資源及業(yè)務流程相關的全體管理人員都要對ERP負責任，而公司的最高領導者猶然。由于ERP的最高層次是企業(yè)流程最優(yōu)化和資源合理化，而制訂此管理戰(zhàn)略的企業(yè)領導者就責無旁貸地對ERP的成功負有不可推卸的責任。2.4過度依賴實施方，“關鍵用戶不關鍵”過度依賴實施方是指企業(yè)對ERP認識不夠，未結合自身業(yè)務特點，對ERP的各種需求缺乏清醒的認識，甚至連業(yè)務體系如何規(guī)劃、需求在哪里都說不清。于是只能過度吸收和接受實施方的咨詢建議，完全由實施方來進行規(guī)劃決策，不能結合自身實際，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率和管理水平，還為此賠進人力物力財力。而關鍵用戶選擇不利，關鍵用戶本身認識不夠或是關鍵用戶無法全力以赴投身ERP實施項目上導致的關鍵用戶不作為，無法發(fā)揮關鍵用戶的作用。2.5重實施，輕培訓許多企業(yè)對ERP的實施非常重視，將ERP項目預算的絕大部分都花在購買功能齊全的ERP軟件系統(tǒng)上，但卻忽視了對人員的培訓和系統(tǒng)流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致項目收效甚微。ERP較多地考慮人作為資源因素在生產經(jīng)營規(guī)劃中的作用，也考慮了人的培訓成本等。如果沒有投放足夠的資源于人員培訓，沒有改造固有的業(yè)務流程，再好的ERP軟件也是枉然。2.6數(shù)據(jù)準備不充分，數(shù)據(jù)質量不高眾所周知，信息系統(tǒng)的關鍵是數(shù)據(jù)。ERP系統(tǒng)是一個高度集成的系統(tǒng)，一個環(huán)節(jié)出錯將可能導致一系列的錯誤，所以，對數(shù)據(jù)的準確性提出了很高的要求。對于一些基礎數(shù)據(jù)，有必要提前完成，免得拉長項目實施周期。如果數(shù)據(jù)準備不充分，必然導致項目實施周期的延長而拖延進度。而數(shù)據(jù)質量不高則會嚴重影響系統(tǒng)的應用效果，不容忽視。2.7認為ERP是一步到位，忽視后續(xù)運行維護國內很多企業(yè)在實施ERP時，都抱著“一錘子買賣”的心態(tài)，“只要當時合適，其他一切都無所謂”，至于ERP以后的完善、二次開發(fā)等后續(xù)運行維護就與自己沒有關系了。他們沒有認識到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標服務的。而若要使ERP實現(xiàn)此目標，其系統(tǒng)功能則需要對企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務的轉變有所跟進，就必須重視ERP的后續(xù)運行維護以滿足企業(yè)的實際功能需求。3ERP實施失敗因素應對之策在剖析了ERP實施失敗的諸多因素之后，本文提出一些應對之策，旨在拋磚引玉。（1）提高認識，加深對ERP的理解。對ERP實施涉及到的所有部門、人員灌輸ERP理念，加深對ERP的理解，強化ERP意識，使全員認識到，ERP是為了幫助企業(yè)充分通過流程重組及資源整合，從而幫助企業(yè)謀求利潤的最大化。必須以業(yè)務為主導，通過實施ERP，企業(yè)可以實現(xiàn)從“手工操作”向“信息集成化”的轉變，從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用。全員對ERP實施達成共識，如此即能齊心協(xié)力，保證實施成功[3]。（2）強化管理，構建自己的企業(yè)文化。ERP蘊含先進的管理思想，但實施了ERP不等于引進了先進的管理。因此，實施中要從整頓企業(yè)原有的管理基礎入手，結合構建具有自己特色的企業(yè)文化，借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應用進行規(guī)范管理。同時，實施中要強調項目管理的作用。其要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規(guī)章制度和項目進度、質量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，如此方能保證實施成功。（3）獲得領導重視，堅持“一把手”原則。獲取企業(yè)高管們的重視和全力支持，是成功實施ERP的決定性因素。實施ERP必須要有一個統(tǒng)一的領導機構來領導實施，可以說ERP是“一把手工程”。只有高層領導重視才能統(tǒng)一思想認識，團結一致，上下齊心協(xié)力開展實施。而最高決策層的鼎力支持也會影響職工對新的管理思想與方法的學習熱情及對變革的信心，而這些都是成功實施ERP的關鍵條件之一。（4）合理依賴實施方，充分發(fā)揮關鍵用戶的作用。除了選擇適合自己企業(yè)的實施方外，對實施方不可過度依賴，要站在優(yōu)化資源及流程管理的立場上，對現(xiàn)有業(yè)務及生產流程進行評價檢查、優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓練、樹立“資源及流程管理”的理念，要堅持業(yè)務主導，使業(yè)務骨干全職參與項目實施，這是ERP系統(tǒng)有效服務于業(yè)務部門的保證。（5）加強培訓，培養(yǎng)自有人才。俗話說：糧草未動，兵馬先行。而實施ERP，應培訓先行。在全新的工作模式中如何有條理、高效的工作是企業(yè)實施ERP后各級管理者及員工將要面對的新挑戰(zhàn)。要使培訓貫穿ERP實施和運維的全過程。培訓對象不僅包括系統(tǒng)使用者，也包括各級管理者。用制度來約束培訓效果，如業(yè)務員必須經(jīng)過系統(tǒng)培訓，培訓合格發(fā)證，持證上崗。（6）重視數(shù)據(jù)質量，建立必要的獎懲制度。數(shù)據(jù)工作是重中之重，務必要在相關業(yè)務部門和實施小組人員中充分灌輸數(shù)據(jù)工作的重要性。在數(shù)據(jù)準備過程中，要突出強調工作的效率和數(shù)據(jù)準確性兩方面。每項數(shù)據(jù)準備要事先確定完成時間，并對執(zhí)行的時間和準確性方面進行相應考核。對于數(shù)據(jù)收集人員，需要建立一套詳細的制度性文件來規(guī)范他們的行為，建立必要的獎懲制度，確保數(shù)據(jù)的高質量。（7）持續(xù)有力投入，強化后續(xù)運行維護眾所周知，服務是維護發(fā)展的重要因素，對牽涉到企業(yè)整體業(yè)務管理的大型ERP系統(tǒng)，更是尤為重要。ERP是一種需要高投入才能成功及產生效益的管理工具。這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有持續(xù)有力的投入，ERP是不可能實施成功的。而實施成功后的運行維護同樣重要，因此必須注重培養(yǎng)后續(xù)運行維護隊伍，建立一直具備專業(yè)的研發(fā)能力、豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和強大二次開發(fā)能力等綜合素質的運維團隊，并持續(xù)做好系統(tǒng)的維護和支持服務工作。[參考文獻]陳虎.中小企業(yè)ERP成功應用的關鍵問題與實施對策[D].南京理工大學工商管理碩士論文,2005,5.吳迪,張偉.ERP的管理思想和本質[J].中國信息導報,2003(11).劉寶劍,吳春旭.中小企業(yè)特點及其ERP實施的關鍵問題[J].現(xiàn)代情報,2006(2):167-168.[作者簡介]宗喜軍，男，計算機應用技術專業(yè)碩士，具有系統(tǒng)分析師高級