作為現代質量管理的總監(jiān)或經理

作為現代質量管理的總監(jiān)或經理一、鼓舞成果分析(一)實績原那么沒有動力，世界上一切事物的運動都將停止。同樣，領導者在用人實踐中，倘假設不采取各種有效的鼓舞手段，對被使用對象灌注新的動力，下屬的積極性和制造性也就專門難經久不衰。有人以為，鼓舞人才，通常是評估人才、遴選人才、使用人才之后進行的，這話只說對了一半。事實上，鼓舞，作為一種刺激手段，它能夠運用于整個用人過程的任何一個時期，其中包括評估時期、遴選時期和使用時期。然而，它要緊依舊用于用人過程的最后時期，或者說，用于前一個用人行為與后一個用人行為的銜接時期。因為這時候鼓舞的標準比較容易把握，領導者能夠依照下屬在前一個用人行為中的具體表現，以及在后一個用人行為中承擔的任務的難度，對下屬酌情注入一定的刺激量。這種通過各種有效的手段，依照下屬在工作中取得的實績作為鼓舞的依據，經常向下屬灌注適量的動力，促使其積極而持久地從事制造性勞動的用人戰(zhàn)略原那么，就叫做實績原那么。既然實績原那么的確切含義，能夠歸納為一句話，確實是以下屬的實績?yōu)橐罁o予適當方式的鼓舞，那么，我們又應該如何樣明白得〝實績—鼓舞〞這一簡單而又復雜的鼓舞〝公式〞呢？以實績來取代德才素養(yǎng)、思想動機、勞動態(tài)度作為鼓舞人才的依據，人們對此曾經有過一番爭議。有人以為，應該按照每個人的德才素養(yǎng)予以不同的鼓舞；有人主張，在看實績同時，還應該看思想動機，否那么確實是信奉有用主義；還有人擔憂，堅持實績原那么，是否會滋長少數〝有本領〞的人的傲氣……關于這些似是而非的認識，只須稍加分析，就不難取得比較一致的看法。選擇某一參照系作為鼓舞人才的依據，必須具備以下兩個條件：一是客觀性，誰見了也難以否認；二是可比性，能夠采取定量和定性的方法進行評估和類比。在人們提到的上述各種依據中，德才素養(yǎng)、思想動機、勞動態(tài)度，明顯都不同時具備這兩個條件，因而也就不能以它們作為鼓舞人才的〝參照系〞。選擇實績作為鼓舞人才的依據，不僅因為它同時具備了上述兩個條件，還因為它具有以下令人信服的充分理由：我們是動機和成效的統一論者，在看一個人的實績時，因此應該看他的思想動機。然而，在缺乏足夠的證據時，我們決不能無故懷疑一個人的思想動機。動機和成效，兩者決不是并立關系，而是主次關系〔以成效為主〕，良好的動機，必須產生理想的成效，即優(yōu)異的實績。我們主張通過成效看動機，在分析動機和成效時，重點放在成效上。有人曾經講過如此一個見笑：有一個病人去求醫(yī)，路人對他說，這條街上有兩個大夫，一個〝見錢眼開〞〔動機明顯〝不純〞〕，但能夠〝妙手回春〞〔成效不錯〕；另一個〝不圖錢財〞〔動機專門好〕，但卻〝屢出差錯〞〔成效不佳〕。病人聽了，抓緊說，我找前一個大夫，我情愿多給他錢。這那么見笑，寓意深刻，發(fā)人深思。它說明，在現實生活中，人們追求的行為目的，要緊依舊理想的成效!〝有本領〞者未必能取得顯著實績，惟有德才皆優(yōu)，又踏實肯干者，才能取得較好實績。實績原那么的全然宗旨，是依照實績的好壞給予適當的鼓舞，并非誰有本領就鼓舞誰。因此，擔憂堅持實績原那么會滋長少數有本領的人的傲氣，是沒有依照的。相反，惟有堅持實績原那么，才能充分調動一部分德才皆優(yōu)的拔尖人才的積極性和制造性。工作實績，是人才價值的具體表達，通過它，既能夠看出人才的差不多素養(yǎng)，勞動態(tài)度，還能夠看出人才制造的實際成果。而單純的勞動態(tài)度，除了說明勞動者是否肯干外，并不能說明他付出的勞動是否能化成有效價值。因此，依照勞動態(tài)度發(fā)〝辛勞獎〞、〝照管獎〞，是難以使多數下屬心悅誠服的，只有依照工作實績發(fā)〝成果獎〞，才能使每個人都覺得公允合理。優(yōu)秀的德才素養(yǎng)，必須通過杰出的實績來表達。有時候，德才素養(yǎng)不錯，但由于受到復雜的主客觀條件的制約和阻礙，也可能〝一時〞未能取得良好的實績，但世上絕無〝長期〞取不到良好實績的德才皆優(yōu)者。在通常情形下，在四化建設中取得突出實績者，其德才素養(yǎng)一樣總是專門不錯的。實績原那么不僅要求領導者應依照下屬的實績來確定鼓舞的方式，而且還對鼓舞手段本身，提出了專門高的要求。這些要求，要緊有以下三點：1.在鼓舞手段的運用上，應盡量靈活、巧妙、多樣、合理。應該依照不同的對象、不同的情形，有針對性地選擇一種或多種鼓舞手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的鼓舞成效。2.在鼓舞時機的選擇上，應本著使下屬始終保持足夠的前進動力這一用人戰(zhàn)略思想，依照不同的用人需要，分別選擇適當的鼓舞時機。既能夠在下屬完成任務之后給予終端鼓舞，又能夠在用人過程中的任何一個時期，給予中途鼓舞。3.在鼓舞形式的選擇上，應該本著獎勤罰懶的精神，交替使用正刺激和負刺激。關于那些為四化建設作出積極奉獻的拔尖人才，應該及時給予必要的獎勵；與此同時，關于少數表現惡劣的害群之馬，也應該給予嚴格的懲處。不懲戒害群之馬，正氣就難以上升，拔尖人才所處的環(huán)境就專門難得到改善，這對充分調動大伙兒的積極性和制造性，明顯是十分不利的。因此，在具體評估一個人的實績時，情形十分復雜，要做到準確、合理地評估實績，必須做許多困難細致的定量、定性工作，在那個地點，專門需要提醒以下三點：1.工作實績，按其獵取的方式，能夠為〝直截了當獵取〞和〝間接獵取〞兩種方式。前者是人才通過自己的辛勤勞動直截了當獵取的實績，如科學家搞制造發(fā)明、農藝家培植農作物新作物新品種等；后者要考察人才通過組織治理活動，充分調動其他人才的工作積極性和制造性，或者從事有效的輔助勞動，極大地提高了要緊勞動者的工作效率和生活水平，從而間接獵取的顯著實績，如領導者通過科學治理各類人才而獵取的人才效益，后勤保證人員為第一線勞動者作出的無私奉獻等。各級領導者在評估實績時，既要準確測出各類人才直截了當獵取的工作實績，又應注意不要忽視有些人才間接獵取的各種實績，惟有如此，才能公平合理地對各類人才給予適當的鼓舞。2.工作實績，按其被人們同意的方式，也多種多樣。由于人們的認識能力有層次高低之分，某一實績所產生的阻礙，與人們的切身利益也存在各種不同的利害關系。因此，人們對某一實績的同意方式，勢必要受到這些因素的復雜阻礙。在現實生活中，當某人取得了某一突出實績時，周圍的人們對這一實績選擇的同意方式，就多種多樣，可能反對，也可能贊揚，還可能不表態(tài)，甚至表面贊揚私下反對，或者表面反對私下贊揚……有些超出人們目前認識水平的實績，往往要推遲假設干年以后才逐步被后人所認識，所同意。因此，評估實績，必須針對人們對實績所抱的各種態(tài)度，通過認真分析、歸納、透視其本質，然后才能作出恰如其分的評判。切不可簡單地按照一時的社會反應，或者單純按照職員投票的多少，甚至依照某個上級領導的個人表態(tài)來定結論。3.在社會活動和生產活動中，人們付出的勞動代價，和所獵取的勞動成果，演變情形十分復雜，有時專門難辨清兩者之間的內在聯系。例如，有的前任領導者辛辛勞累奮斗假設干年打下的工作基礎，到了后任領導者〝執(zhí)政〞以后才見到了顯著成效；有的企業(yè)領導者名義上主抓某項工作，而實際上這項工作卻是由一位業(yè)務能力專門強的科室干部做的，工作實績也是由這位科室干部取得的；有的企業(yè)領導者為了追求急功近利，拼人力，拼設備，一時將生產〝搞上去〞了，等他〝高升〞之后，埋伏的危擊卻降臨在后任領導者頭上，看起來后任領導者又將生產搞糟了；某項重大決策，本來是某甲作出的，某乙曾盡力反對過這項決策，但在執(zhí)行過程中，某乙看到專門有成功的期望，又中途參與進來，最后在分享果實時，某乙也變成了決策的提出者和支持者……如何準確區(qū)分這些紛繁復雜的事物之間的內在聯系，公平地判明實績的歸屬，是堅持實績原那么時必須認真解決的一大難題。在準確評估實績的基礎上，依照下屬在工作中取得的不同實績，分別給予相應的〝刺激量〞，促使其積極而持久地從事制造性勞動，就成為鼓舞所追求的目的。(二)鼓舞手段的分析1.知識鼓舞以及時提供必要的知識和信息作為鼓舞手段，屬于知識鼓舞。在實際生活中，我們經常能夠看到如此一種人才現象，確實是有些被使用對象，因為知識老化、信息閉塞而陷入極度苦悶之中，逐步失去了連續(xù)開拓前進的勇氣和信心。這種現象提醒我們，在鼓舞人才中，除了物質鼓舞和精神鼓舞以外，還有一種十分重要的鼓舞手段，它就叫知識鼓舞。在當今知識劇增的時代，知識和信息，關于從事各種復雜專業(yè)技術工作的人才來說，就顯得格外重要。假如一個人才，不能進行必要的知識更新，得不到可靠的新信息、新情報，他的制造能力就會明顯衰退，甚至蛻化成一個一般人。假如他差不多看到了這種衰退的跡象，而自己的知識更新要求仍舊無法得到滿足。那么，他的前進動力就必定難以長期保持。因此，及時向各類人才〝灌注〞知識動力，是用人實踐的又一條重要原那么。知識鼓舞要緊包括：(1)向各類人才提供必要的知識更新和獵取信息的機遇，如定期輸送到大專院校和各類專科學校深造，參加各種科技知識講座，增加與各類專家、學者的接觸，建立高效率的信息情報網絡，到先進地區(qū)參觀學習，閱讀有關文件、資料和書籍等。(2)重視〝時刻投資〞，關心各類人才從繁忙的事務中掙脫出來，確保各類專業(yè)技術人才每星期有六分之五的時刻從事本職工作，每年有一個月左右的時刻進修深造，使他們不斷更新知識，提高業(yè)務水平，這也是一種有效的知識鼓舞。2.精神鼓舞以調整精神傳遞的量和質作為鼓舞手段，屬于精神鼓舞。精神鼓舞，是一種〝不花錢〞的有效鼓舞手段。作為社會主義的用人戰(zhàn)略原那么，我們歷來十分重視人的精神對行為的統率、支配作用。在人際交往中，并非都在進行〝物質傳遞〞，更多的，依舊在進行〝精神傳遞〞〔包括感情傳遞、思想傳遞、信息傳遞等〕。在特定的情形下，精神鼓舞，不僅能夠補償物質鼓舞的不足，而且能夠成為長期起作用的決定性力量。因此，我們主張在鼓舞人才的工作中，正確運用精神鼓舞和物質鼓舞，將兩者巧妙地結合起來。精神鼓舞的形式多種多樣，甚至在關鍵時刻向下屬〝傳遞〞一句打動人心的話、一個含義深刻的手勢、一次表示贊揚的微笑，都能起到鼓舞下屬的奇效。同樣情形，精神鼓舞也包括〝正刺激〞和〝負刺激〞兩種刺激形式。各級領導者在表彰先進的同時，關于少數表現較差的落伍者，也應該敢于打破情面，給予必要的批判教育。惟有如此，才能分清是非，樹立正氣，打擊邪氣，有效改善一個地區(qū)、一個單位的客觀環(huán)境，使大批優(yōu)秀人才脫穎而出。3.物質鼓舞應該指出的是：精神鼓舞盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質鼓舞。當優(yōu)秀人才的物質待遇還沒有高于一般人，甚至還低于一般人時，光給予優(yōu)秀人才以精神鼓舞而不給予必要的物質鼓舞，不僅是十分不公平的，而且也是對優(yōu)秀人才所作奉獻的莫大輕視和諷刺。在這方面，過去許多〝左〞的教訓，仍值得我們牢牢記取。物質鼓舞，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，晉升工資，享受優(yōu)厚的物質待遇等，以上這些都屬于〝正刺激〞；關于少數表現極壞的害群之馬，通過減少物質分配量，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資待遇和其他物質待遇，也能起到〝灌注〞動力的成效，這些那么屬于〝負刺激〞。兩種刺激形式，因此應往常者為主，如此能夠明顯起到以下有益作用：其一，充分表達各盡所能、按勞分配的社會公平分配原那么，有利于克服〝干好干壞一個樣〞的不合理現象；其二，物質鼓舞，在許多情形下，實質上是精神鼓舞的一種〝物化〞現象，對人才給予適當的物質獎勵，同樣能在精神上起到鼓舞、鞭策作用；其三，教育未獲獎者，向獲獎者學習、看齊。值得注意的是，物質鼓舞不是萬能的，應該和精神鼓舞結合起來進行。此外，灌注物質動力，應該適量，灌注少了，起不到鼓舞的作用；灌注多了，又容易走到〝向錢看〞的邪路上去。以調整物質分配的量和質作為鼓舞手段，屬于物質鼓舞。鑒于世界的本質是由物質構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質的東西。因此，當各類人才以自己的制造性勞動，為人類進步和社會進展作出較大奉獻，獵取了明顯的經濟效益和社會效益〔包括物質效益〕時，我們什么緣故不能夠在鼓舞工作中，將人才的實績和物質獎勵掛起鉤來，從人才制造的財寶中取出適當的一部分用來獎勵那些為四化建設作出突出奉獻的人才呢!要明白，任何人才都和一般人一樣，其賴以生存和工作的一個重要條件，確實是必須擁有必要的物質條件。某種程度上說，還必須擁有比一般人更優(yōu)越的物質條件。惟有如此，才能確保人才〝支出〞的超負荷工作量和〝奉獻〞的超出常人的物質財寶和精神財寶，得到一定程度的補償。以上三種鼓舞手段，各有自己的不同用途。在實際運用時，它們都和實績原那么有著緊密聯系。各級領導者應該依照不同的對象，不同的情形，從中選擇最有效的一種或多種鼓舞手段，加以靈活運用，惟有如此，才能取得最理想的鼓舞成效。事實上，我們要明白一點，那確實是解放思想才是鼓舞的前提。美國南北戰(zhàn)爭期間亞伯拉罕·林肯認為他做了一件最偉大的情況。他精心設計了一份能贏得人類心靈的文件，支持并允諾解放所有奴隸，包括在內戰(zhàn)期間與聯邦作戰(zhàn)的人。林肯稱他的文件為〝解放宣言〞。上面寫著：〝所有過去被奴役的人，從現在開始將獲得自由。〞林肯的文件使所有受奴役、被監(jiān)管及受束縛的人們無條件解放出來，從壓制下獲得自由。杰克·韋爾奇說：〝解放勞動力的思想并不是為了擺脫偏見，而是競爭的需要。〞現在是所有企業(yè)重新考慮更換它們步伐的時候了。假如其中專門大一部分不能包括解放的實質，松開官僚主義的鐐銬，那么我們只是在一群關在籠中的老鷹前〝哇!哇!〞叫幾聲卻不讓老鷹展翅翱翔而已。有一個廣泛的誤解，確實是工作場所假如真正解放了會造成無政府主義。解放職員是可不能造成無政府狀態(tài)的，職員們的行動因此必須和諧。關鍵是職員們的行動在什么時候和有多少應該有規(guī)定或通過上級批準。解放的定義是讓人們得到獵取成功的自由，這是和授權不同的，授權是讓他們按照政策辦事。一個新雇員問他的經理，該如何對待一本50毫米厚的有關公司政策和準那么的記事本，他回答說：〝它們是最好的進門臺階。〞他是對的，的確是專門好的臺階。解放能給人們脫穎而出所需的護照和把握自己命運的權力，如此就可擺脫原先的軌道。治理權威彼得·德魯克曾說：〝治理工作確實是要找出人們不能做好工作的癥結所在，然后糾正它。〞多數情形下這意味著讓那些做真正工作的人能擺脫陳規(guī)。一家總部設在舊金山的咨詢企業(yè)西伯遜公司在20世紀90年代初期，通過多年認確實研究支持這一觀點。他們對全世界5萬名職員進行調查研究，發(fā)覺職員們差不多上都要求工作，想把它做好，也情愿為一家成功的企業(yè)做出奉獻，并期望治理部門不要干涉，讓他們自己去做。有如此一個解放行動的事例：一位新上任的經理問這家工業(yè)上領先的國際性高科技公司的主席，他作為經理應該做些什么。多數公司的回答總是要他努力工作，遵守準那么和不要超越預算。但這位主席卻簡單地回答：〝做一些杰出的事？你可記得你的老總最后一次是什么時候要求你做一些杰出的事？有沒有人曾經期望你做一些杰出的事？〞巴頓將軍是公認的20世紀斗爭英雄之一。巴頓之因此成功，大部分出于他有如此的信念：〝一個好的打算趕忙執(zhí)行要比一個十全十美打算到下星期再實行更好些〞，還有〝假如每個人想得都一樣，那別人就不用想了〞。他的這種好打算要趕忙執(zhí)行和鼓舞不同的方法差不多上解放潛在力量的最正確范例。在解放職員行動方面，有四個關鍵戰(zhàn)略：(1)給予失敗和再嘗試的自由。(2)從官僚主義中取得自由。(3)鼓舞對現狀挑戰(zhàn)。(4)讓每個職員有合理地拒絕顧客的權益。而且鼓舞會產生效率，這就要求要對現狀進行挑戰(zhàn)。國際商用機器公司的前營銷主任弗朗西斯·B.羅杰斯認為企業(yè)生產力低下的要緊緣故是由于他們公司中大部分人都沒有勇氣向現狀挑戰(zhàn)。即使他們有挑戰(zhàn)能力，由于明白反對現行制度可能產生的后果也就不敢如此做了。有多少次我們看到同事們因為持不同觀點問了一個不愉快的問題或向一個設想提出了疑問遭受了許多苦惱？有多少次我們想堅持自己的意見卻受到領導口頭上或非口頭上的拒絕。要建立信任，經理們不僅要公布鼓舞，還要獎勵職員們有向現制度挑戰(zhàn)的勇氣。有一句老話說:〝假如我們做的只是我們過去做過的，我們得到的也永久就像過去一樣。〞假如我們要求質量、成效和服務更上一層樓，我們必須經常設法查找改進現行制度、服務和產品質量的方法。我們必須鼓舞每個人，從一線職員一直到上級領導都要經常向四周一切事物提問題。假如我們總是鼓舞同時愛護墨守成規(guī)而不對現狀挑戰(zhàn)，那是最壞的事了。經理們必須經常自我警告不要被唯唯諾諾的人所包圍。所謂唯唯諾諾的人確實是不管男女職員，他們對上級講的話總是上級喜愛聽的那些。他們在上級面前專門少甚至不講有違公司規(guī)章或看上去和經理意見不同的話。被唯唯諾諾者包圍的經理總是看不到目前年輕治理階層最重要的一點，即假如你被唯唯諾諾的人包圍，不論你依舊他們都成了余外的人。當今最正確的經理不僅僅讓人們講話，更需要有人講話。他們明白得企業(yè)最需要的恰恰確實是人人動腦筋設法改進企業(yè)，即使對企業(yè)最全然的問題挑戰(zhàn)也是好的。具有革新精神和高效益的惠普公司的總裁劉易斯·普拉特的制勝哲學名言確實是:〝當你的企業(yè)仍舊在運行時就進行改革〞。還有迪斯尼公司總裁邁克爾·艾斯納認為:〝不管你的企業(yè)正在制造老大大依舊電腦軟件……甚至是魔術王國，總還有改進余地。每項創(chuàng)新內容必定有其未經試驗部分。〞對現狀挑戰(zhàn)毋需傷腦筋。它們基于一個共識，即今天所做的到改日未必是優(yōu)秀的。有位工廠經理每天進廠時總要問一下每個部門：〝你們昨天破了哪些記錄。假如沒有破記錄，說明你們仍在使用老方法。〞我們必須讓所有職員面對每天發(fā)生的新問題提出全新解決方法。正如聞名人力資源專家韋思·桑德斯喜愛說的：〝所有職員來時都帶著腦袋，毋需額外付費。〞要使這些腦袋想出更新、更好、更有效的方法促使企業(yè)成長，只有通過鼓舞職員們向現狀不斷挑戰(zhàn)才能達到。(三)鼓舞手段及其意義1.必須重視物質獎勵要重視對人們實行物質獎勵，滿足人們的物質利益?！?〕物質利益的滿足和豐富是社會生產目的的重要內容講物質利益，要把進展生產和提高、改善人民的物質文化生活辯證地統一起來，從而使得生氣盎然的社會經濟充滿活力，寬敞勞動者在勤勞致富的道路上施展自己的聰慧才智，為社會作出積極奉獻。〔2〕物質利益是人們從事一切社會活動的物質動因物質資料是人類生存和進展必不可少的物質條件，因而在社會生活中，它就構成了人們的物質利益。物質利益關系是生產關系中最全然的關系，其他一切關系的建立和進展都必須以此為基礎。因此，物質利益并非單指個人的利益，它是指國家、集體、個人三者利益的統一。然而，勞動是人們謀生的手段，勞動者直截了當同生產成果相聯系，人們在生產勞動中，關懷自己的物質利益，期望自己的物質生活得到豐富和提高，這完全是人們生理需要的一種正常反映，是無可非議的。對此不僅不能斥之為個人主義，而且還應在人們盡責地主動地制造性地工作并取得成績時，給予他們應得的酬勞和獎勵。2.精神獎勵的重要性精神獎勵是通過滿足人的精神利益或需要來調動人的積極性的一種獎勵方式。精神獎勵引導人們目光遠大，心胸開闊，志趣高尚，把長遠利益置于眼前利益之上，把國家和集體利益置于個人利益之上。它促使人們在物質需要不斷滿足的基礎上，使精神境域不斷提高?！?〕精神利益的滿足是促使人們自身能力進展完善的重要動力精神獎勵的內容十分豐富，它包括狹義的精神獎勵，即滿足人的榮譽感，還包括廣義的精神獎勵，即受到信任和尊重，愛好和愛好的滿足，自我實現和事業(yè)成就，理想和信念等。不論是狹義依舊廣義的精神獎勵，對人們來說差不多上一種崇高的精神享受。然而，這種高級的情感并不是天生就有的，它是人們在社會實踐中不斷同意外界教育的結果，而實行精神獎勵那么能夠培養(yǎng)、提高勞動者的這種精神境域。自由王國只是在由必需和外在目的規(guī)定要做的勞動終止的地點才開始。物質需求只是人們的〝外在目的〞，人的自身能力的進展完善才是人類社會活動的目的本身。人們在勞動中感受和明白得到自己目標和理想的實現而得到精神上的滿足，他才會感到真正的幸福；一個人只有在最正確的生理和心理狀態(tài)下從事工作，他才可能把自己的各種潛能開掘和發(fā)揮出來；一個人只有當他發(fā)揮全部積極性時，他才可能為社會作出最大的奉獻。一個人不可能沒有精神支柱，沒有精神支柱就沒有靈魂。而沒有靈魂，僅為生存而生活，便失去了做人的意義。〔2〕實行精神獎勵，培養(yǎng)一代新人要滿足人們物質生活需要的數量和方式，除了不斷進展生產力外，還必須提高人們的教育、科學、文化知識和思想、政治、道德水平。其中包括提高人們享受物質利益的各種能力。如隨著我國勞動者生活水平的提高，大伙兒愈來愈講究日用消費品的顏色、式樣和藝術上的裝飾。如何樣才算美，如何樣才能滿足自己的心意，那個地點無不都有一個精神文明水平高低的問題。〔3〕精神需要是人們的高層需要我們經常能夠看到，受到領導和職員頌揚、信任的人往往能作出較大的成績；沉醉在溫順集體中的人往往不情愿調到物質條件更好的地點和崗位；愛國和鄉(xiāng)戀之情常常會使一些人舍棄環(huán)境優(yōu)越，待遇豐富的異國生活……這些事實告訴我們，物質、金錢的充裕并不一定差不多上人們首要、惟一的需求。人們不僅有物質的追求和需要，更有精神的追求和需要，而且隨著物質資料的豐富，人們越來越需要精神利益的滿足。二、鼓舞的差不多程序由于鼓舞的專門功能，必須遵循一定的原那么，力戒隨意性、奇異性、專斷性。這必須設置客觀的目標、標準和程序，從而促進鼓舞的規(guī)范化、系統化、制度化，使鼓舞行為有方向，檢查有依照，評比有規(guī)那么，保證鼓舞工作積極順利地進行。相反，假如沒有科學的目標、標準和方法，就失去了〝論〞功〝量〞過的尺度，難免顯現個人靠投機取巧、貪功諉過和領導憑一己好惡決定獎懲的現象，使鼓舞起不到應有的積極作用，甚至走向反面。(一)確立鼓舞目標1.目標與鼓舞目標鼓舞的目標，是在一定范疇內，系統的組織者向人們揭示本系統所需要的良好行為和妨害系統優(yōu)化的禁忌，以及對行為造成的后果的獎勵或懲處的內容與等級。鼓舞目標的確立決定著鼓舞工作的方向，同時也向人們展現了組織者的期望和要求。它不僅告訴人們鼓舞〝是什么〞，而且告訴人們?yōu)楂@得獎勵和幸免懲處，應該〝做什么〞、〝如何樣做〞。只有明確科學的鼓舞目標，才能促使人們按照系統的要求去積極行動或不斷修正自己的行為指向，保證系統按照組織者的意志順利前進。科學的目標是主觀與客觀的統一。從主體上看，目標反映的是系統組織者的愿望和要求，是主觀意志的表達和升華，因而它具有主觀性。同時，正確的目標，那么必須順乎社會進步的潮流，符合事物進展的規(guī)律，反映絕大多數人的利益。從那個意義上講，目標又具有不容置疑的客觀內容。二者之間的辯證關系，是我們確立鼓舞目標必須遵循的依據。系統目標和鼓舞目標是一對孿生子。目標對行為具有指向和驅動作用，鼓舞目標除了具有目標的一樣作用外，還從正反兩個方面對人的行為具有規(guī)范和修正的功能。因此，作為系統的組織治理者，不但要自覺地確立正確的目標，指出群體奮斗的方向，樹立起一面努力的旗幟，還必須確立科學的鼓舞目標，為人們提供精神的動力和行為的規(guī)那么，使二者渾然一體，相互匹配，相得益彰。一方面，能夠隨時依照人們的行為對系統有益或有害的程度，實施必要的獎懲。另一方面，由于鼓舞目標的預設特性，能夠吸引、呼喚或警示、規(guī)勸人們清醒地認識到自己行為的積極意義或消極作用，從而始終沿著正確的途徑努力奮斗。專門是對那些思想和行為能力較差的人，正確的鼓舞目標的確立更是必不可少的。只有目標明確，鼓舞效應不斷強化，才能有效地關心人們認識自己行為和系統要求之間的關系，從而培養(yǎng)自己的堅強意志，糾正自己的行為偏差。即使是對那些行為能力較強的人，明確的鼓舞目標，也有利于他們克服不良行為，提高〝慎獨〞能力，加速成長進步。因此，作為系統的組織者，既要及時為人們指出奮斗的方向，又要輔之以鼓舞的目標，給人們?yōu)榧铀傧到y目標的實現而努力進取，提供行為的規(guī)范和精神的動力。2.目標與目標體系目標具有可分解性。這是由于系統本身的特點所決定的。系統總是在空間上表現為一定的范疇，在時刻上分割為不同的時期，在構成上有不同的內容，在功能上有不同的作用。因此，鼓舞的目標，必須與之相適應，服從、服務并滿足于系統的需要，建立起多格局、多層次、多側面、多角度的內容，形成系統、完善的體系。長期目標、中期目標和近期目標。長期目標是帶戰(zhàn)略性的，在較長時期內起作用的目標；中期和近期目標是長期目標的具體化，兩者都具有策略性的特點。長期目標是中期和近期目標的依據，而中期和近期目標那么是實現長期目標的手段。中期和近期目標的確立，必須符合、服從長期目標的要求；同時，長期目標的確立，又必須從時期、局部所可能提供的條件動身，考慮中期和近期的實際情形。與此相適應，鼓舞的目標也具有時期性和漸進性的特點。這是由于人們認識的漸進性和行為的時期性所決定的。確立時期性的鼓舞目標，有利于人們腳踏實地工作，向大目標邁進，在思想和行為修養(yǎng)上防微杜漸，幸免思想的滑坡和行為的失控。這種與一個系統的總目標相適應的鼓舞目標，有利于促進各項工作扎實進行和穩(wěn)步進展，保證各項鼓舞目標的實現。鼓舞的目標與系統的目標相一致，也是一個系統完善的體系。用不同的標準來劃分，其構成是多方面的。除了上面列舉的總目標和分目標，長期目標、中期目標和近期目標外，按層次可分為群體目標和個體目標；按數量能夠劃分為多元目標和單位目標；按穩(wěn)固性可劃分為在一定時期內相對穩(wěn)固的靜態(tài)目標和動態(tài)目標等。這種多重目標構成的體系，關于鼓舞斗志，鼓舞進取精神和教育、約束、規(guī)范各級各類人員的行為，具有重要的積極作用。3.確立鼓舞目標鼓舞目標的確立，必須服從、服務于系統目標的實現。系統目標，是系統內所有成員的努力方向和奮斗歸宿。鼓舞的目標作為系統目標實現的輔助手段，必須與之相適應，并服從和服務于系統目標。在確立鼓舞目標時，倡導什么，反對什么，禁忌什么，都必須和系統的目標相一致，不能與之相背離。企業(yè)的總目標，確實是提高勞動生產率，追求最大的經濟效益和良好的社會效益。鼓舞目標的確立，必須與有關政策、法規(guī)相銜接。鼓舞是在道德范疇內對系統進行調劑的手段。作為道德評判的行為，鼓舞包括了對善的、良好行為的贊揚、嘉勉，也包括了對惡的、低劣行為的批判和懲處。就鼓舞目標中和懲處關系緊密的內容而言，它應當同國家的政策、法規(guī)相銜接。具體來說，確實是對某種有損系統良性運行的行為，不足以施以刑事處罰的，在受到社會輿論聲討的同時，給予低于法律責任的適當的追究和懲戒。鼓舞目標的確立，應有職員的廣泛參與。目標的對象是職員，通過職員的遵循和追求來實現。在這一點上，職員的個體目標和系統的目標是緊密相聯的。離開了群體的目標，個體的目標必定具有盲目性；不足以吸引和約束個體的職員目標那么是毫無意義的。系統的鼓舞目標只有被職員普遍認同并自覺自愿地遵循和追求，才能起到應有的積極作用。因此，確立鼓舞目標時，職員的廣泛參與是必不可少的。隨著國家政治體制和經濟體制改革的不斷深入，人們的民主意識、主人翁觀念和人格受到尊重的愿望都在不斷增強。動員和組織職員參與目標制定的過程，能夠關心人們加深對目標的明白得，增強自覺性；能夠集思廣益，防止主觀片面性，增強主動性；能夠使職員親軀體驗到組織目標與個體目標的利害關系，增強緊迫感。鼓舞標準的確立，關于正確實施鼓舞有著專門重要的作用。論功行賞，量過執(zhí)罰。〝論〞和〝量〞的依據，確實是標準。歸納起來，鼓舞標準的作用要緊有以下幾條：一是促進鼓舞工作的規(guī)范化、科學化。實現鼓舞工作的科學化，關鍵在于制定出科學的標準，在于依據標準評判人們的行為，確定鼓舞的等級。其中，確立科學的鼓舞標準是核心的工作。二是能夠幸免鼓舞工作的隨意性。三是有利于對鼓舞對象的行為作出恰當的評判。實際工作中，對一個該給予什么獎勵或施以何種懲戒，往往會顯現種種不同意見：有些說該記三等功，有些認為應當給予嘉獎；有些說應予以警告處分，有些那么提出記過。這種各執(zhí)一詞局面的形成，大差不多上由于缺乏統一的相對穩(wěn)固的鼓舞標準所造成的。因此，制定鼓舞標準，使鼓舞的條件具體化并確定相應的獎懲等級，對鼓舞工作的正確實施，具有重要意義。鼓舞標準的制定，應充分考慮鼓舞面的操縱。標準的制定必須著眼于鼓舞的成效，而鼓舞的成效與受到獎懲的單位、人員的數量具有間接的因果關系。賞罰的多少，能夠通過作用于人們的心理變化，阻礙到個體的行為動機。因此，在那個地點起決定作用的是獎懲的質量。在實際工作中，我們會發(fā)覺，獎勵過多過濫，專門容易產生〝貶值〞現象。物極必反。假如受獎的比例達到100%，就絲毫談不上有什么好的作用，成效就等于零。我們常說〝法不責眾〞，確實是因為法律的制定，并不是為了懲處所有的人。就獎勵而言，獎是手段，勵是目的；就懲戒來說，懲是手段，戒是目的。而要達到〝勵〞的目的，受獎者的行為應當必為榜樣、足為榜樣，才能引導人們效仿和追求；要達到〝戒〞的目的，受罰者的行為也必為眾所不齒、社會所不容，才能警示人們刻意幸免。要達此目的，必須在制定標準時，考慮到鼓舞面的操縱，以確保鼓舞的質量。一方面，標準要恰當，使真正的先進者受到獎勵，行為有害者受到處罰；另一方面，還應施以必要的指標操縱。專門是在實施獎勵時，要把標準的制定和指標的操縱結合起來，做到分配名額合情合理，幸免平均主義，真正使獎勵與績效相符。(二)具體的操作程序之一——考核1.考核的意義和作用實施考核最直截了當的作用，在于有利于依據客觀公平的事實獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。一個人工作成績大小，行為有益有害，該給獎依舊該施罰，給獎的大小，受罰的輕重，通過考核才能一目了然。實施考核，有利于幸免獎懲中的長官意志。一樣來說，獎懲是由一個單位或部門的領導來決定實施的，但這并不等于能夠由領導隨意決定，而必須視考核的結果予以實施。另外，考核大都由分管該項業(yè)務的部門進行，加上必要的職員參與和民主程序，就能夠起到一定的制約和監(jiān)督作用，有效地防止和克服領導憑印象和個人好惡決定獎懲的隨意性。2.考核的方式和方法〔1〕從考核的主體上來劃分，要緊有自我考核，同級考核，上級考核和下級考核。①自我考核。是對自己行為和態(tài)度的自我反省和評判。要緊通過自我鑒定、述職等途徑進行。進行自我考核，能夠督促人們對自己的行為進行反省和檢查，從而增強內驅力，及時糾正行為偏差，發(fā)揚好的方面。②同級考核。是同級人員對他人行為和態(tài)度的評判方法。由于他們擔負大致相同的工作，對自己應盡的職責和應有的表現心中有數，對他人行為的評判一樣較為貼切準確。然而，又由于人們相互間關系有疏密、好惡之分，有時存在利益競爭，也會產生偏差。在決定獎懲時，應充分考慮這一因素，盡量做到去偽存真。③上級考核。上級領導專門是直截了當領導，對下屬人員的工作表現比較清晰，他們的考核意見具有一定的權威性。然而，領導者人少事多，職員人多面廣，加以少數領導者存在主觀臆斷，難免會產生遺漏和不到之處。因此，必須把聽取領導意見同檢查日?？己擞涗浗Y合起來，做到客觀公平，防止主觀隨意性。④下級考核。這是下級對上級的一種考核方法?！?〕從考核的內容和時空上來劃分，要緊有綜合考核，量化考核，平?？己撕蜁r期考核幾種類型。①綜合考核。一樣在對領導干部實施獎懲或獎懲等級較高時采納。領導干部責任重大、位置顯要、阻礙廣泛。對他們實施獎懲，必須材料豐富，內容翔實，有說服力。要聯系一貫表現、當前實績，考慮德才素養(yǎng)和道德品質諸方面的因素。領導干部擔負著一個單位或部門的領導工作，對事實上施獎懲，必須側重于對所在單位或部門的整體績效進行考評，就必須采納綜合考核的方法。對給予高等級的獎懲，由于阻礙面大，也應采取綜合考核的方法。②量化考核。一樣在對從事具體勞動和工作量易于運算的人員實施獎懲時采納。如在第一線從事產品生產的工人，勞動定額有明確標準，超產獎勵和減產處罰都有明確規(guī)定。就要依據標準和規(guī)定，依照生產記錄，實施相應的獎勵或懲處。③平?？己?。平常考核實際上是一種連續(xù)的績效記錄形式，是一種量的積存過程。其差不多要求，確實是建立健全各種日常登記制度，并堅持執(zhí)行，以便為綜合考核和時期考核提供詳細可靠的客觀數據。由于平?？己四軌颢@得準確翔實的第一手材料，關于防止和克服獎懲的隨意性，幸免平常不努力、評時爭獎勵的行為，具有重要作用。④時期考核。時期考核是一種周期性的、有規(guī)律的考核方法。具體時期的劃分，可依照行業(yè)門類、任務性質和不同的對象來確定。如機關可結合半年或年終工作總結對所屬人員進行考核；企業(yè)可依照生產季節(jié)，學?？梢勒諏W期或學年對所屬人員進行考核；對治理人員那么可按任職期限來劃分考核時期。另外，還能夠按照不同的考核目的，確定考核的周期。3.考核應注意的問題〔1〕尊重事實，實事求是確?？己藴蚀_，就必須以被考核對象的現實行為表現為惟一依據，除此之外，別無他途。主觀主義、個人主義、長官意志、先入為主、偏頗心理等等，差不多上必須摒棄的。對先進的行為，要丁是丁，卯是卯，不夸大，不縮小，不以偏概全，不隨意拔高，更不能把一時說成一貫，把偶然說成必定，添油加醋，盲目渲染；對錯誤的行為，也應如此，專門不能言過事實上，隨意定性，扣大帽子。為此，必須建立完整、準確的原始記錄，憑數據說明問題，靠事實反映情形?！?〕區(qū)別對象，各有側重鼓舞標準的內容是多方面的，考核時也應全面把握，突出重點。由于人們的職務和工作性質不盡相同，考核時也應區(qū)別情形，各有側重。從系統差別來說，對科技人員的考核與對工人的考核就應各有不同的主導內容。前者要緊是考核科技成果、學術水平；后者那么要緊考核產品數量、質量和勞動技能的熟悉程度。突出重點決不是忽視或舍棄對其他方面的考核和評判，而應當把重點內容和一樣內容結合起來進行，既突出其要緊方面，又兼顧到一樣素養(yǎng)?！?〕把握標準，寬嚴適度在考核過程中，由于各單位領導和考核人員對標準的明白得不同，對考核對象和各要素認識各異，會產生寬嚴不一的情形。實踐中常常會發(fā)覺在甲部門評判較低者，到乙部門可能是中等，而到丙部門那么可能受到較高的評判。這種考核結果，勢必導致最終的獎懲結果懸殊，造成相互攀比、獎懲不均，甚至顯現群情波動。克服這種現象，關鍵在于把握好標準?？己巳藛T應對標準在本部門的適用情形作通盤考慮，恰當把握，確定合適的獎懲面，做到行為優(yōu)良者得其獎，行為不良者受其罰。上級部門那么應把握好面上情形，及時溝通信息，搞好宏觀和諧。兩者相結合，就會達到寬嚴適度的目的。(三)鼓舞的程序之二——實施程序1.獎懲的決策獎懲的決策，是對獎懲進行最后的決定。它是決策者依據鼓舞標準，依照工作績效，對獎懲的對象、等級、形式進行選擇的過程。簡而言之，獎懲決策要解決的問題有：給予誰獎懲；他們具備何種獎懲條件；該給予何種等級的獎懲；獎懲應何時在何種場合公布；獎懲公布后會產生什么樣的社會效應等。從以上內容不難看出，獎懲決策乃是確保獎懲效應的至關重要的環(huán)節(jié)。因為與決策的行為選擇相聯系的，是獎懲的執(zhí)行。假如決策正確或差不多正確，執(zhí)行時就會比較順利，真正起到鼓舞群心、勵發(fā)眾志的積極作用；假如決策失當，賞不符功，罰不當過，不但難以得到應有的良好成效，還會引發(fā)各種矛盾，挫傷職員的積極性，造成消極的后果?！?〕民主實施獎懲決策民主實施獎懲決策，確實是把獎懲標準、數量和所有人員的績效考核情形交給職員，由職員進行評議，提出實施獎懲的意見。進行民主實施獎懲決策的優(yōu)點是，能夠通過發(fā)揚民主，聽取職員意見和建議。保證獎懲的準確性，把民主評議的過程，作為職員自我教育、自我總結提高的過程。另一方面，也要注意有領導有組織地開展民主，引導職員正確行使民主權益，實事求是地看待和評判他人的成績。還要正確看待〝民意〞，不能簡單地憑〝民意〞定獎懲，而要具體問題具體分析，注意排除〝民意〞中的片面性。假如一個職職員作績效明顯，因為人際關系處理的不夠好而不從〝民意〞，或干出了成績而遭到一些人的非議，就不能單憑所謂的〝民意〞而當獎不獎。同樣，假如一個人工作中顯現嚴峻失誤，也不能因其人緣較好受到同情而當罰不罰?！?〕權力實施獎懲決策權力實施獎懲決策確實是由領導者或領導集體依據系統的獎懲需求，設定的鼓舞標準和績效考核情形，決定獎懲的實施。領導者是實施獎懲的核心。這是因為，獎懲本身確實是系統的組織者實施領導的一種行為方式，是一種領導手段，或者說是領導內容的組成部分。實際上，在實施獎懲決策過程中，不管形式多么民主，但決策的最后〝拍板〞，都應由領導者作出。這是社會或一個組織給予領導者的應有權力。領導者正確使用手中的獎懲權力，除了要遵循獎懲的原那么，嚴格獎懲的標準，注重對象的實績，充分發(fā)揚民主，堅持公道正派等以外，還要注意一個按照職權范疇實施獎懲的問題，確實是要做到不越權。假如超越自己的職權范疇實施獎懲，就會造成不行的后果。2.決策的形式獎懲的決策形式是多種多樣的。就獎勵而言，有排列名次定獎、進步幅度定獎、績效達標定獎等。但不論是何種方式方法，都必須認真細致，嚴肅慎重。專門是關于懲處的實施，更要慎之又慎。因為獎勵不當，成效因此不行，但假如懲處錯了，那么會產生更壞的阻礙。假如在執(zhí)行獎懲時出了差錯，那么寧愿獎賞過分也不能使懲處過度；與其整錯好人，不如賞錯壞人。這是從兩弊相權取其輕的角度來強調實施懲處要慎重的重要性。要做到這一點，應堅持以下幾點：(1)要以治病救人為目的。使被懲處者真正認識自己的錯誤所在，受到深刻的教育，明白得懲處的意義，并認真制定改進的措施。(2)要清醒認識懲處的從屬地位。關于一個組織來說，既要通過獎勵對人們的良好行為給以確信和鼓舞，又要以一定的制約規(guī)范對行為不良者施以懲戒。但作為兩種交替使用的調控手段，后者往往是次要的、輔助性的，也是組織者期望盡量幸免和不得已而為之的。(3)要重視被罰者的態(tài)度。只有當事人確實公然有意破壞集體的利益，而且受到社會輿論的普遍批判時，方可給予懲戒。(4)要注意被罰者的心理承擔能力。假如當事人性格孤僻，思想偏狹，脾氣急躁，執(zhí)罰時更應當慎重從事，且應輔以必要的幫教監(jiān)控手段。因此，決不是從受罰者的心理動身來決定懲處的程度，而應以行為的情節(jié)輕重和對集體利益的損害程度判定懲處的程度。(四)鼓舞程序之三＿＿獎勵的頒發(fā)1.認真審核，確保質量認真審核，確保質量。此項工作應在獎懲決策后、公布前進行。決策是否正確，盡管是客觀存在的，但人們在決策過程中往往難以預料。而錯誤的決策一旦執(zhí)行，就會造成缺失，導致不良后果。為了幸免失誤，提高獎懲的準確度、成功率，除了情形專門緊急以外，通常應在獎懲公布前，進行一次復核審查。具體內容是：是否確需實施獎勵或懲處；事實是否充實確鑿；對象選擇是否準確；等級確定是否恰當；決策程序是否合理等。對上述內容，應逐項對比檢查，確保準確無誤。復核中發(fā)覺決策有失誤的，應迅速報告，并由原決策者研究確認，爾后及時糾正。否那么，就可能嚴峻阻礙獎懲成效，造成獎懲行為的失敗。糾正獎懲決策的錯誤，領導者負有重要責任。要知錯必改、有錯必糾，不能爭虛榮、愛面子，怕因此阻礙了自己的地位，損害了自己的形象，而堅持〝一條路走到黑〞。要認清改正錯誤，是愛護自己形象的最好方法，而有錯不改，于人于己都不利，而且還會給事業(yè)造成損害。那個地點要專門強調對懲處行為的審核。因為懲處作為一種負面強化的手段，不管其目的是多么美好，都會給受罰者帶來一定的精神和物質利益的缺失。它原本確實是社會所力求幸免或不得已而為之的，假如再顯現決策錯誤，就更容易造成不良的社會成效。2.填表申報目前對企業(yè)職員頒獎中，一樣有記功、記大功、發(fā)給獎金或獎品、晉級、升職、通令嘉獎、授予先進生產〔工作〕者、勞動榜樣等方式。評獎終止后，要將評獎結果以書面形式通知本人，并和?獎勵登記表?一同記入本人檔案。3.選擇頒獎的時刻和場所獎金一樣每月頒發(fā)一次〔最好與發(fā)放工資日錯開〕，評先進生產〔工作〕者、勞動榜樣一樣每年舉行一次，記功、嘉獎一樣以完成某項任務的時刻長短而定。不論哪種形式，在頒獎時，都應舉行較為鄭重的會議。介紹、宣傳、講評先進者的榜樣事跡和思想(可用墻報、光榮欄、廣播等形式〕，總結本單位的各方面工作，使頒獎會成為學習會、總結會、團結鼓勁會。跟蹤考察，注意反饋。獎懲公布以后，并不是萬事大吉了。獎懲決策是否正確，效應怎么說如何，只有公布后才能最終表現出來，得到實踐的檢驗。同時，從獎勵角度看一次獎勵的完結，往往標志著另一個周期的獎勵的開始。因此，對獎懲進行跟蹤考察，緊密注意信息的反饋是十分必要的。考察的要緊內容，確實是獎懲的決策是否正確，成效是否理想。一旦發(fā)覺失誤，就應及時采取必要的補救措施，以盡量補償或挽回阻礙，必要時可重新作出決定，取消獎勵或撤銷處罰。信息反饋，要緊是了解獎懲標準是否適用，考核方法是否科學等。因此，標準一經確立，就應該相對穩(wěn)固，不能朝令夕改，使人無所適從。然而，標準又不是一成不變的，常常需要不斷適應形勢的進展，事物的變化，任務的轉換。如此，就必須建立靈敏、有力的信息反饋系統，及時捕捉現行標準與實際不相適應的方面，進行必要的修改，以使獎懲標準逐步趨于完善，為實現獎懲科學化奠定良好的基礎。(五)鼓舞的程序之四＿＿把握時機1.規(guī)那么獎勵規(guī)那么獎勵是指獎勵時距是有規(guī)律進行的，它能夠是及時獎勵，也能夠是延時獎勵。如評先進活動中的月評、季評、年評確實是其中一種。它按照人們活動的時刻，有規(guī)那么地給予評比獎賞。獎勵的規(guī)那么化，能鞭策人們的行為，加強時刻緊迫感。同時能夠考察人們工作的全過程，從中發(fā)覺帶有規(guī)律性的問題，有利于推動各項工作的開展。執(zhí)行規(guī)那么獎勵，要防止弄虛作假和前松后緊的現象2.不規(guī)那么獎勵它和規(guī)那么獎勵恰恰相反，獎勵時距沒有規(guī)律性，它能夠十天半月獎勵一次，也能夠三月五月獎勵一次。如一個戰(zhàn)爭，一個工程，一個任務完成后，給有功人員實行獎勵，確實是依照具體情形而定的〔如戰(zhàn)爭、工程、任務的大小，完成的時刻長短〕。不規(guī)那么獎勵能夠是及時獎勵，如一個任務完成后，依照各方面情形評定先進人物，及時獎勵，也能夠是延時獎勵。如人們做好人好事，本身確實是不規(guī)那么的，有的行為、有的人要及時獎勵，有的那么該延時獎勵。獎勵的不規(guī)那么性有利于調動人們主人翁的責任感和自覺性。3.延時獎勵延時獎勵即在人們良好行為顯現后，相隔一段時刻再給予獎勵。如在創(chuàng)優(yōu)評先活動中，人們發(fā)揮自己的積極性和制造性，創(chuàng)出了優(yōu)異成績。然而對這種行為的評判并沒有一個絕對數量標準，不宜及時給予獎勵，而要在全面評比的基礎上，選擇優(yōu)勝者給予獎勵。有的雖有絕對數量標準，但因參加者較多，涉及面廣，要有一個綜合分析的過程，因此也需采納延時獎勵。這種獎勵在時刻上相隔較長，有的相隔一月二月，有的甚至一年時刻。如全國質量評比，獎勵的時刻差不多上是一年；諾貝爾獎金盡管每年發(fā)放一次，但評出的成果有的是好多年前制造的。制造學家奧斯本倡導的〝智力鼓舞法〞原那么之一確實是延遲評判。其差不多要求是在產生各種設想的過程中，臨時不對設想進行評論，以便參加討論的人能在和緩自由的氣氛中暢所欲言，互相啟發(fā)，在有限的時刻內提出數量眾多的制造性設想。這一原那么就表達了延時獎勵的妙處。因為獎勵是延時的，人們在評獎結果還未公布往常，能夠抓緊時刻，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，爭取在評獎之中走在前面。延時獎勵關于發(fā)揮人們的潛力，鼓舞競爭，專門是鼓舞臨時落后者超前是有好處的。4.及時獎勵及時獎勵即在人們的良好行為顯現后趕忙給予獎勵。獎勵與行為之間的時差不大，有的幾乎是瞬時的情況。如在體育達標競賽中，成績達到某標準后即可趕忙授獎；在知識搶答競賽中，依照分數多少趕忙判定給獎；在技術競賽中，操作完畢趕忙評分決出名次實行獎勵……。除此外，對人們在社會生活，本職工作中的良好表現，都能夠采納及時獎勵。其好處是：(1)及時確信成績，起到鼓舞作用。人們行為的好壞、優(yōu)劣，除了自我評判外，還有賴于社會評判。人們從社會的評判中，看到自我的形象，由此而起到鼓舞的作用；(2)有利于形成積極的動力定型。對人們良好行為的及時獎勵，能使人們迅速產生積極的心理反映，對自己獲獎行為經歷深刻。在這種獎勵的多次重復后能產生積極的動力定型，使這種良好的行為適應化，并使之發(fā)揚光大；(3)有利于調動大伙兒積極性。由于對這種良好行為的及時確信，使周圍的人學有目標，趕有方向，比有差距，有利于及時調動大伙兒的積極性，形成你追我趕的競爭局面。三、鼓舞的方法(一)鼓舞的種類在漫長的歷史長河中，人們不斷總結前人的實踐體會，形成了多種多樣的鼓舞方法。從鼓舞主客體角度劃分，有自我鼓舞和外部鼓舞；從鼓舞對象角度劃分，有群體鼓舞和個體鼓舞；從鼓舞時效角度劃分，有及時鼓舞和延時鼓舞；從鼓舞的作用角度劃分，有正強化鼓舞和負強化鼓舞；從鼓舞的動因角度劃分，有物質鼓舞、精神鼓舞和復合鼓舞〔物質與精神的結合〕。本節(jié)重點從鼓舞方式的角度劃分分析，要緊有以下幾種類型。1.行政鼓舞這是鼓舞的一種要緊方式，是國家行政機構和各級組織按照一定的法規(guī)程序給予的具有行政權威性的獎勵和處罰。行政鼓舞具有鮮亮的法規(guī)性、權威性、永久性和嚴肅性的特點。所謂法規(guī)性，確實是要嚴格執(zhí)行法律和條令條例以及文件規(guī)定，不能有隨意性。所謂權威性，確實是以國家和行政組織名義顯現對鼓舞對象有著十分重大的阻礙。所謂永久性，確實是一樣要〝記錄在案〞，在鼓舞對象身上能留下長遠的〝印記〞，甚至是阻礙終生。所謂嚴肅性，確實是要按照嚴格的程序和規(guī)定進行，并以一定的形式公布于眾。2.物質鼓舞物質鼓舞是以貨幣和實物形式進行的對人們良好行為的一種獎勵方式，或者是對不良行為的處罰的方法。物質鼓舞是一種古老的鼓舞方式。物質鼓舞盡管是一種古老的鼓舞方式，但具有較強的生命力，在現代及今后相當長的歷史時期將連續(xù)發(fā)揮專門的作用。當前，比較通行的物質獎勵方式有獎品、獎金、分房，以及休假、療養(yǎng)、旅行等福利待遇；處罰方式有扣發(fā)獎金、工資、罰款、沒收非法所得等。至于對日常生活中隨地吐痰、違反交通規(guī)那么、工作遲到、早退、損公肥私、打架罵人等不良行為者，扣發(fā)獎金、工資、罰款等處罰措施，也不失為一種有效的治理方法。物質鼓舞之因此行之有效，在于物質利益是人們的最差不多的利益。在社會生活，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是堅持生存的差不多條件，而且是個人在各方面獲得進展的重要前提。物質利益是人們從事一切社會活動的物質動因。物質鼓舞確實是通過滿足或者限制個人的物質利益的需求，來激發(fā)人們的積極性和制造性。人們?yōu)榱双@得或者幸免失去物質利益，就會自覺用法律、條令和規(guī)章制度來約束自己，規(guī)范自己的言行，積極努力地工作，從而實現治理的目的。滿足人們物質利益需要符合社會進展的客觀規(guī)律。第二次世界大戰(zhàn)之后，歐亞各國都面臨著復原經濟的艱巨任務，英國工黨提出〝勒緊褲帶，復原經濟〞的方針，結果因不能滿足人民的物質利益需要，調動不了人的積極性而遭失敗。日本政府同意英國工黨失敗的教訓，提出了?國民所得倍增打算?，把進展生產同提高人民生活水平相結合，使日本經濟走上了騰飛的軌道。3.輿論鼓舞輿論鼓舞，也能夠叫榮辱鼓舞。它是運用社會公德、職業(yè)道德的一樣規(guī)范，造成某種輿論氛圍，使鼓舞對象產生一種榮辱感。其要緊方式是通過文件通報、報刊、會議以及墻報、廣播等宣傳媒介，對先進事跡進行夸獎，對不良行為進行批判。從而，達到弘揚正氣、抵制歪風的目的，形成奮發(fā)向上、你追我趕的良好氣氛。榮辱之心，人皆有之，趨榮避辱，世之常情?？v觀古今中外歷史，人們差不多上十分重視榮譽的，以至把榮譽當成是第二生命。鼓舞作為評判行為，確信成績，給人榮辱的重要手段，關于人們榮辱觀念的形成起著重要作用。4.升降鼓舞升降鼓舞是通過職務和級別的升降來鼓舞人的進取精神。升降鼓舞必須堅持任人唯賢，升降得當。堅持正確的任用方針，唯能是用，德才兼?zhèn)?。選對一人，就會鼓舞一片，罰對一個，就會教育一片，這才能起到鼓舞作用；反之，選錯一人，就會冷落一片，罰錯一人，就會寒心一片，不僅起不到鼓舞作用，還會起到相反的成效。5.民主鼓舞據心理學研究發(fā)覺，假如一個單位的領導者能夠充分發(fā)揚民主，給予寬敞下屬以參與決策和治理的機會，那么那個單位的生產、工作、職員情緒、內部團結都能處于最正確狀態(tài)。寬敞職員參加民主治理的程度越高，越有利于調動他們的積極性。領導者應當為寬敞職員參與民主治理提供一切方便，制造有利條件，采取多種形式，使其能切實地行使應有的治理的權力，煥發(fā)出更大的當家作主的熱情。在工作中，領導者要采取民主式領導，實行職員路線，有事多和職員商量，集思廣益。不管是決定問題，依舊向下級布置工作，都要有良好的民主作風，不要以為自己是領導者，就事事都搞強迫命令，而要多討論，多商量。如此能夠啟開下級思想的閘門，使他們開動腦筋，充分說出自己的見解。一方面下級的意見能夠補償領導者聰慧的不足；另一方面，共同商量決定的問題里面包含了下級的正確意見，下級執(zhí)行起來，就會更加自覺；同時，領導者用商量的方式與下級研究問題，還能夠增強下級對領導者親切感，從而進一步加深彼此之間的親切感。在如此的領導者手下工作，下級就會感到心情舒服，有話情愿說，積極性就能得到有效的發(fā)揮。6.調遷鼓舞調遷鼓舞有崗位調動、部門調動、地區(qū)調動、任務調動和入學深造等。它通過調動部屬去重要崗位、重要部門擔負重要工作或者去完成重要任務，使部屬有一種信任感、尊重感和親熱感，從而調動積極性，產生一種正強化鼓舞作用。同時還可將不勝任工作的部屬從重要部門、重要崗位調出，免去所擔負的重要任務，使其看到自己的差距和不足，從而產生一種負強化鼓舞作用。7.許諾鼓舞此種鼓舞是領導者通過對某一事項、事件或某個人，依照不同的需要，在公布場合或私下進行不同的許愿，以滿足下屬心理需要，激發(fā)出完成工作目標積極性的一種鼓舞方式。許諾的內容是多方面的，比如提干、晉升、獎勵、撥款等等。但不管哪種形式、什么內容的許諾，都應力求公平、準確、適度。所謂公平，指要有清醒的頭腦和實事求是的精神，用科學的標準和態(tài)度衡量和要求下屬，堅持一視同仁。切忌依照自己的主觀意念和好惡或憑私下情感，亂開口子，亂給優(yōu)待，濫用職權。不公平的許諾只能迎合少數人的心理，而打擊多數職員的積極性。所謂準確，指的是領導者給下屬許諾的內容和范疇都要緊扣〝主題〞，不要離〝題〞萬里。那種張冠李戴、不著邊際的許諾，只會激起職員的不滿，降低領導聲譽。所謂適度，指的是領導者許諾要符合客觀事物本身的度，即把握好分寸，恰到好處，不要憑借權力，不切實際一味許諾，以至難以操作，無法實現。只有當有功者得到應有的獎勵，有能者得到應有的擢升，成績顯要者得到重用，工作落伍者受到懲處時，領導者的主張才會化為職員努力完成工作目標的自覺行動。因此，許諾還要講究針對性，不同需要應作出不同許諾。針對性強，實效性才大。8.情感鼓舞人非草木，孰能無情。情感為人類所獨具，在人類的生活中起著龐大的作用。人的任何認識和行動，差不多上在一定的情感推動下完成的。積極的情感能夠煥發(fā)出驚人的力量去克服困難，消極的情感那么會大大阻礙工作的進行。情感具有極大的鼓舞作用，是人的行為最直截了當的一種鼓舞因素。領導者是做人的工作的，而人是有感情的，領導者必須用自己的感情去打動和戰(zhàn)勝下級的感情。要對你的下級尊重、信任和關懷，從感情上贏得下級的信任，使他們情愿接近你，肯把內心話對你說，從內內心情愿聽從你的指揮。你布置的工作，他們能痛爽快快地干起來。上下級之間感情融洽，這是一種比什么都重要的龐大力量，它能夠大大推動工作的進展。9.榮譽鼓舞榮譽鼓舞是一種高層次的鼓舞方式，多是一定層次的組織對下屬個人或單位授予一種榮譽稱號，有的是對一段時刻工作的全面確信，有的是對某一方面的突出奉獻予以表彰。榮譽鼓舞在社會現實中使用十分普遍，而且種類甚多。被組織授予榮譽稱號，即是社會承認為群體成員的學習榜樣，標志了某方面追求的成功和自我價值的增值，是對一種高級精神需要的滿足。對一個有才能、有抱負的群體成員來說，這無疑是一種龐大的鞭策，將起著長久的作用，而且對整個群體的榜樣作用更是難以估量的。對一個群體授予的榮譽稱號，會增強全體成員的榮譽感和奮發(fā)感，聚合更大的群體力量，達成群體的高功能，同樣也會對其他群體發(fā)生龐大的榜樣作用。10.示范鼓舞所謂示范鼓舞，確實是通過宣傳典型，樹立榜樣而引導和帶動一樣。運用此種鼓舞方法應注意以下幾點：(1)榜樣必須是真實的，可信的，否那么不但起不到鼓舞作用，還會引起人們的反感。(2)榜樣要具有代表性，可學性。人們往往有一種偏見，看起來榜樣就得完美無缺，〝高、大、全〞。事實上這種榜樣不僅人間少有，而且缺乏代表性和可學性。實際上，榜樣也應該是分層次、分類型的。某人在某個方面值得學習，就可樹為某個方面的榜樣。某人在某一層次有代表性和可學性，就可樹為某一層次人們學習的榜樣。從一定意義上說，由于職員更熟悉如此的榜樣，如此的榜樣更接近他們，他們會感到親切，學習成效可能更好一些。(3)作為領導者，要注意親自作出示范。社會心理學關于群體的理論指出，在群體成員中存在著相互示范效應，即人們之間會自覺或不自覺地相互仿效，而且專門容易仿效領導。由于此種效應，領導者在工作中為下屬作出好的示范就顯得專門重要。11.日常鼓舞所謂日常鼓舞，確實是經常地隨時隨地對部屬的行為作出是與非的評判，進行夸獎與批判、贊揚與禁止，以鼓舞部屬的一種方法。它是從日常的具體情況上對人的行為進行規(guī)范，達到潛移默化的作用。日常鼓舞要求治理者要有一張〝婆婆嘴〞，隨時留心，見縫插針，有機會就講，一兩分鐘不嫌短，三五句話不嫌少，上班前后講幾句，散步路上談幾句，關鍵時候提醒一句；緊張的工作之余說上一句問候話；部屬家庭遇到困難送上一份關懷；軀體有病時，領導上門親切慰問，等等，看起來專門平常，實際卻有專門強的鼓舞作用。有時關鍵時刻提個醒，就可能幸免部屬犯錯誤，或者幸免工作的缺失。美國專家布蘭查德教授和醫(yī)學博士約翰遜合寫的?一分鐘經理?出版后，反映十分強烈，一年多時刻在世界各地的銷售量就超過100萬冊，并譯成16種文字。〝一分鐘經理〞有三個要領：一分鐘目標、一分鐘夸獎和一分鐘批判。這說明，日常鼓舞在組織治理中具有十分重要的作用。日常鼓舞一樣是對直截了當部屬在一定空間內進行的，要緊采取語言表達方式和形體示意方式。語言表達方式有文字語言，及時宣揚好人好事，批判不良行為；有口頭語言，即用口語通過聲音傳播鼓舞信息，及時告訴被治理者是與非、對與錯、可行與不行、頌揚與反對，以此規(guī)范被治理者的言行。形體示意方式有目光示意，即通過眼睛這一心靈的窗口和無聲的語言，在目光相遇的一瞬時，把鼓舞信息告訴給對方，使被治理者心領神會，明確治理者的意圖；有面部表情示意，即以笑容、怒容等更形象、更生動的表情來傳遞鼓舞信息，反映思想感情，為對方所同意；有手勢和體態(tài)示意，即通過握手接觸、拍拍肩膀、軀體前傾、手勢動作等，更有效地傳遞鼓舞信息，收到更為良好的成效。12.挫折鼓舞講鼓舞離不開挫折，否那么鼓舞確實是不完整的。挫折鼓舞法確實是利用人們的挫折心理，變消極防衛(wèi)為積極進取，變被動應對為主動奮爭的一種鼓舞法。前面講的發(fā)憤鼓舞法事實上也屬于挫折鼓舞法的范疇?！?〕兩種不同的態(tài)度當某個人努力滿足自己的需要而工作卻遭受到挫折時他可能會采取兩種態(tài)度，第一種是積極適應的態(tài)度，第二種是消極防衛(wèi)的態(tài)度。遇到挫折后平復地分析緣故，適當地改變、轉換需要，調整行為，這是一種積極態(tài)度；遇到挫折后承認現實條件的限制，承認自己能力的不足，從而降低以至去掉原先的需要，這也是一種積極態(tài)度；遇到挫折，不灰心不喪氣，決心以更堅強的意志更果敢的行為追求原先的目標，滿足原先的需要，同樣是一種積極的態(tài)度。領導者對下屬挫折后的積極態(tài)度要給以支持，給以引導。常見的防衛(wèi)態(tài)度、防衛(wèi)表現有以下幾種：①躲避：個人遇到挫折后不愿或不敢面對現實，不敢面對估量會受到挫折的那種環(huán)境，而是逃到自認為完全，自認為可不能受到挫折的幻想世界中去。躲避可能是有形的，也可能是無形的內在的，比如精神不振，心灰意懶等。一個職工總是缺勤遲到，要求調動，就可能是一種躲避現象。②攻擊：受到挫折后去直截了當攻擊上司，攻擊治理人員，比如和上司打架、罵人等。更常見的是將攻擊轉嫁他人，比如攻擊同事，回到家里對夫人小孩出氣等。③補償：一個人在謀求獎勵、晉升的努力中受到了挫折，他能夠在其他場合中謀求獎勵，晉升。他還能夠用別的東西替代原先追求的目標。比如他得不到晉升就發(fā)奮搞技術革新，搞小發(fā)明小制造等，申請專利，在技術方面追求成就?；蛘呱釛墪x升的努力轉而抓錢，以錢為自己追求的新目標。④抑制：為了減少挫折帶來的不快和懼怕，有意或無意地〝忘掉〞遭受挫折的處境，將可能產生挫折的欲望、動機以及與之有關的情感壓抑下去，將其排除在意識之外，壓抑的結果盡管能夠臨時減少焦慮而獲得某種安全感，但被壓抑的痛楚并不因此消逝，反而會深入到潛意識之中，阻礙人格的健全進展。⑤表同：個人在現實生活中無法得到滿足，將自己比擬、設想為某個成功者，借此在心理上分享其成功的感受，從而分散沖淡自己的挫折感。⑥合理化：自己給自己找借口來說明受挫折的緣故。盡管別人看來這借口毫無道理，但當事人卻認為合情合理，感到心安理得。⑦投射：將個體的動機、態(tài)度、習性等有意識或無意識地加到別人和其他物體上面，以此來減輕自己的內疚、不安等焦躁情緒。⑧反向：一個人的外表行為和情感與其內心的動機和需要完全相反，以虛假的外表掩蓋內心真實的動機。例如對上司不滿甚至憎恨卻采取過分親切、屈從的反向行為。防衛(wèi)態(tài)度具有調和自我與環(huán)境之間矛盾的功能，但在大多數情形下只是消極地愛護、保衛(wèi)個體免受打擊而不能真正解決問題。消極防衛(wèi)的結果使挫折不但依舊存在，而且可能使防衛(wèi)者越來越脫離現實，越來越難以適應環(huán)境，從而遭受到更大的挫折。不要讓個別人受挫的情緒充滿擴散，傳染給整個群體。有時候某個人受到的挫折并不如何嚴峻，受挫者也有一定的承擔力，但因為少數人添油加醋，流言蜚語，反而使事態(tài)越演越烈，不僅使當事人受不了，而且使整個群體的工作態(tài)度、工作干勁受到不利阻礙。領導者要深入細致地做思想政治工作，要以理服人，千萬不要一味指責受挫者，鄙視受挫者，不要使矛盾激化，走向對抗。因此也不是對受挫者一味遷就，一味容忍，關鍵是要切實解決思想問題，緩解受挫心理，振奮精神。對遭遇挫折的下屬不能總是被動防備，而是應采取主動措施化消極因素為積極因素，把受挫者再度鼓舞起來，第一要關心受挫者克服自卑心理使他們樹立起自信心，其次要善于利用受挫者的防衛(wèi)機制，促其〝升華〞。當人們遇到挫折經常常轉向其他目的、其他對象，如假設這一取代對象屬于較高境域，那么稱這一過程為〝升華〞。升華是防衛(wèi)機制中最富有建設性的一種。發(fā)憤那么是一種升華，是遭受挫折后的再一次受到鼓舞。最后，對挫折要一分為二。受到挫折既有面臨挑戰(zhàn)、受到壓力的一面，又有進展機遇，進展?jié)摿Φ囊幻?。這時只要沉著應對，因勢利導，專門有可能顯現柳暗花明又一村的景象。這一點不僅適用于受挫的人，而且專門適用于受挫的單位和群體?！?〕變消極態(tài)度為積極態(tài)度對受到挫折的人進行鼓舞大體上有如下方法：①防患于事前下屬遭受到挫折往往導致不良后果。他們可能產生堅持性行為、對抗行為或舍棄行為，這些行為大多會產生不良后果。領導者和治理人員對職工進行鼓舞預先就要考慮到防范措施，制定必要的應急和補救計策。為了使下屬能取得預先期望的績效，不要樹立不切實際甚至高不可攀的高目標、高指標。要對下屬進行培訓，提高他們工作的能力，關心他們達到目標。對工作中遇到的困難要多想一想，并盡可能尋求到克服困難的方法。對下屬提出的期望不要太高，要盡量做到下屬的實際所得不低于大伙兒的平均期望。鼓舞最要緊的是公平。假如公平，即使下屬所得低于期望值他們也能夠容忍。②除患于事后一個敏銳的領導者應能及時覺察挫折給下屬帶來的緊張和焦躁，應能覺察他們的思想和行為的每一微小變化。第一領導者要主動承擔責任，解除下屬的思想顧慮；要真誠地給他們以關懷、勸慰和鼓舞；要關心他們總結教訓，分析緣故，擺脫困擾，振奮精神。通過調查發(fā)覺下屬受挫的緣故是領導者鼓舞失當，那么領導者就應承認錯誤，采取適當的措施來補償自己的過失。認真分析每個受挫下屬的心理狀態(tài)，看看他們的態(tài)度是積極進取呢依舊消極防衛(wèi)。如假設消極防衛(wèi)要專門用心弄清晰他們采取什么方式進行防衛(wèi)，是躲避呢依舊對抗；是壓抑呢依舊表同；然后對癥下藥，采取針對性措施來排除不利阻礙。利用受挫的特有時機促使下屬在各方面成熟起來，全面提高素養(yǎng)和能力，同意教訓，以利再戰(zhàn)。受挫后容易平復下來，客觀地分析自身的條件和環(huán)境，反思自身的所思所想，所作所為，以便于在今后的工作中盡量減少受挫因素，不斷增強對挫折的容忍力、應變力。同時，及時關心受挫下屬調整轉變行為目標，把對成績、獎勵、晉升等的期望值調整到一個恰當的水平上，把期望、動機轉變到新的可能會被滿足的需要上來?？傊儔氖聻楹檬?，變被動為主動，變消極為積極，使受挫者的受挫心理緩解，并轉變到新的更加實在更加有力的鼓舞。(二)鼓舞的原那么1.明暗分開原那么鼓舞可公布進行或背地交易，兩者都以正當而合理為適宜。背地鼓舞不失正當，才是正途，如圖2-1所示。大伙兒看法相當一致不致引起眾人反感能夠獲得他人回應具有寬敞阻礙成效明見仁見智看法互共彼此未有相當默契他人可能產生誤解群起仿效反面不行圖2-1〔此處圖略〕明暗分開鼓舞原那么凡是大伙兒看法相當一致，不易引起眾人反感，可公布鼓舞，目的在獲得大伙兒的良好的回應，以擴大阻礙。假設是見仁見智互異，而又非獎賞不可，便背地進行，以減少誤解或不滿。有些行為例如愛護公司信譽而與外人打架，應該私下感謝，以防群起仿效。普遍性的，可公布實施。專門性的，除非眾所公認，否那么以背地為宜。牽涉到個人榮譽的，私下鼓舞；單位或團體榮譽，公布夸獎。有關苦勞的獎賞，大伙兒差不多，公布。有關功勞的獎賞，彼此相差頗大，最好背地給與以愛護較差者的面子，鼓舞其下次努力趕上。公布等于撕破臉，用〝無所謂〞來因應，就失去鼓舞作用。大伙兒看法相當一致不致引起眾人反感能夠獲得他人回應具有寬敞阻礙成效見仁見智看法互共彼此未有相當默契他人可能產生誤解群起仿效反面不行明的要具普遍性暗的因應專門性兩者都需正當性取舍依據合理性2.公私分明原那么鼓舞者存心同意回饋，因此施恩望報。這種私有授受的鼓舞，不可能真誠持久。必須心中沒有施恩的念頭，更不期望個人獲得任何報答，才有實效。既然如此，就用不著假公濟私，以致公私紛亂，甚至以私害公，如圖2-2所示。圖2-2〔此處圖略〕公私分明鼓舞原那么

私人的事宜應該明說，花用自己的錢也要說明。不必墊私錢辦公事，否那么也是公私不分明。私人恩怨不能公報，私人請托不能利用職權，更不能夠存心勾結以圖謀私利，因為公私不分的鼓舞，到頭來必定公私兩蒙其害。3.順逆分清原那么請將不如激將，有時逆的鼓舞成效更佳更好。只是完全逆取，也不見得有效。順逆之間，必須小心衡量。關系專門重要，交情不夠不宜隨便逆取，夠交情，看起來順逆都奏效。只是看場合、看情形、配合著考慮，該順即順，應逆即逆，求其成效最正確，而且后遺癥最小。以自己的優(yōu)勢力來攻破對方的弱點，那么順逆皆有所宜。有些人順著請他幫忙。他會推三阻四，將就承諾，也似有天大人情。最好用反激的方法，有意把問題說得十分困難，暗示非他能力所能勝任，激他毅然自告奮勇。有些人老于世故，便要順著鼓舞。先說明他的長處，以引起知遇之感，再表示借重他的才華，請他不必顧慮太多，他就會朝氣勃發(fā)，鼎力相助。順逆分清原那么如圖2.3.3所示。圖2-3〔此處圖略〕順逆分清鼓舞原那么順的有效就順逆的有效便逆看個性當順即順當逆就逆看情形順逆分清當順即順當逆就逆看場合看關系交情夠順逆均可否那么要小心衡量

4.大小并重原那么罰要向上追究，不論地位如何高貴，有過失就不能掩飾或開脫。賞應普遍推及基層，地位再低微，有功就不能忽視或遺漏。大小并重，賞罰明快，才具有鼓舞成效。大功勞要鄭重，以示禮遇。小功勞也要重視，因為輕忽小功，大伙兒就會期望奪取大功，以致小問題乏人注意，勢必釀成大禍害。大事應予專門獎勵，小事也宜合理獎賞。職位高的，因此要禮待他；職位低的，更不宜輕視他，以免引起反感。一大堆人受獎，要大場面，大伙兒一起同意鼓舞；少數人或單獨一人，不妨視實際情形，或公布或個別給予鼓舞。大小并重原那么如圖2-4所示。圖2-4〔此處圖略〕大小并重鼓舞原那么鄭重給予禮遇專門予以獎勵待之以大人禮大伙兒一起鼓舞小心不予忽視給予合理獎勵小心不輕視他個別給予鼓舞5.動靜并用原那么動靜不是兩種相反的狀態(tài)，而是從此互相過渡的。動中含有靜態(tài)；靜中也有動態(tài)?；顒舆^程多半比較引人注意，而活動前后的企劃、預備及溝通、和諧，那么容易被忽略。鼓舞者不可由于自己看得見的動態(tài)便加以重視，卻對自己看不見的靜態(tài)予以輕忽，以免厚此薄彼，招致不滿。動態(tài)應注意機動配合，靜態(tài)要普遍照管。前者重在時機，后者重在人員。動靜都要把握人心，因此力求合理。動靜并用原那么如圖2-5所示。圖2-5動靜并用鼓舞原那么配合活動的進行把握鼓舞的時機注意動態(tài)的重點定期或不定期終止或過程中專人或不定人動的要機動配合靜的要普遍照管動靜必須求合理看場合關于動態(tài)的鼓舞，