人力資源規(guī)劃培訓(xùn)講義

人力資源規(guī)劃培訓(xùn)講義框架及方法1.人力資源規(guī)劃在人力資源治理中的位置。HRP的意義、分類、內(nèi)容、程序。2.HR需求推測(cè)3.HR供給推測(cè)4.HR供求平穩(wěn)5.人力資源審計(jì)及成本核算方法：差不多知識(shí)，重點(diǎn)提示人力資源治理概述第一節(jié)概述一、人力資源規(guī)劃的含義案例：Sharpco公司營銷經(jīng)理馬克在每周經(jīng)理例會(huì)上說，〝我有個(gè)好消息，我們能夠與MEDORD公司簽訂一大筆合同。我們所要作的是在一年而不是2年內(nèi)完成該打算。我告訴過他們我們能夠做到〞。然而人力資源部付經(jīng)理LINDA的話卻使每個(gè)人必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)：〝在我看來，我們現(xiàn)有的工人并不具備俺MEDORD公司的要求生產(chǎn)出產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)。在原先2年的打算進(jìn)度表中，我們?cè)蛩銓?duì)現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn)。但按新時(shí)刻表〔1年〕，我們不得不到勞動(dòng)市場(chǎng)上聘請(qǐng)具有專業(yè)知識(shí)的工人。因此那個(gè)新的時(shí)刻表必須研究。假如我們要在1年而不是2年完成這一打算，人力資源成本將會(huì)大幅度上升。因此，1年是最理想的，然而，由于有約束條件，新的打算實(shí)施的后果會(huì)理想嗎？〞分析：人力資源打算的重要性。含義：依照企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，使人力資源的供給和需求平穩(wěn)。包括數(shù)量上的平穩(wěn)和結(jié)構(gòu)上的平穩(wěn)。這種平穩(wěn)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)上的平穩(wěn)。廣義和狹義之分：在不同的場(chǎng)合使用。國外HRM常指后者。狹義：HR供需推測(cè)，使之平穩(wěn)。廣義：包括人力資源供需打算、人事調(diào)配晉升打算、職員技能開發(fā)和儲(chǔ)備、工資及鼓舞打算、定崗定員打算等。對(duì)整個(gè)人力資源治理過程的規(guī)劃。歸納：三個(gè)層次的含義：1.對(duì)環(huán)境變化的推測(cè)2.制定措施使需求得到滿足3.使企業(yè)獲得長期的利益二、人力資源規(guī)劃的目的和意義目的：1.滿足變化的企業(yè)對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)需求；2.開發(fā)覺有人力資源的潛力。意義：是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的保證檢驗(yàn)企業(yè)各種人力政策的成效〔舉例〕。及時(shí)填補(bǔ)空缺。減少以后的不確定性。三、人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃的組成部分和保證。企業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容：是一個(gè)彼此和諧的過程。人力資源規(guī)劃要將人、財(cái)、物充分和諧起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略。四、人力資源規(guī)劃的種類先看人力資源治理的層次性：能夠看出，企業(yè)人力資源治理是分層次的，那么人力資源規(guī)劃也必定是分層的。1.按時(shí)刻跨度來分：長期、中期、短期，大致是3年以上，1-3年和一年。規(guī)劃期的長度要緊和企業(yè)面臨的環(huán)境因素的不確定性程度有關(guān)。不確定因素多，那么往往只能進(jìn)行短期規(guī)劃，假如環(huán)境和穩(wěn)固，那么可進(jìn)行較長期的推測(cè)。中國的情形。不確定性和打算期長度短期規(guī)劃：不確定長期規(guī)劃：確定競(jìng)爭(zhēng)專門多的競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位社會(huì)環(huán)境多變的社會(huì)環(huán)境社會(huì)政治環(huán)境穩(wěn)固產(chǎn)品需求不穩(wěn)固的市場(chǎng)需求穩(wěn)固的需求企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模較小規(guī)模大，強(qiáng)大的信息系統(tǒng)治理水平治理方式落后治理水平先進(jìn)2.按性質(zhì)可分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和治理規(guī)劃。這種劃分和長期、中期、短期劃分在某種程度上是吻合的。3.安范疇：企業(yè)規(guī)劃、部門規(guī)劃和項(xiàng)目規(guī)劃。五、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容簡(jiǎn)單來說包括：人力資源的供求；相關(guān)的方針政策；人力資源投資預(yù)算。人力資源規(guī)劃內(nèi)容表打算類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：〔績效、收縮、保持穩(wěn)固〕差不多政策：〔擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)固〕總步驟〔按年安排，如完善人力信息系統(tǒng)〕總預(yù)算：××××萬元人員補(bǔ)充打算類型、數(shù)量、層次，對(duì)人力素養(yǎng)結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范疇、起點(diǎn)待遇擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、考試、面試、筆試、錄用、教育上崗聘請(qǐng)選擇費(fèi)用人員分配打算部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度。任職條件，職位輪換范疇及時(shí)刻略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替和提升打算后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置略職務(wù)變動(dòng)引起的工資變動(dòng)教育培訓(xùn)打算素養(yǎng)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)培訓(xùn)時(shí)刻的保證、培訓(xùn)成效的保證〔如待遇、考核、使用〕略教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)缺失工資鼓舞打算人才流失減少，士氣水平，績效改進(jìn)工資政策，鼓舞政策，鼓舞重點(diǎn)略增加工資獎(jiǎng)金額預(yù)算勞動(dòng)關(guān)系打算降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿參與治理，加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休解聘打算編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)六、人力資源規(guī)劃的程序1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。阻礙企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進(jìn)程度等企業(yè)自身的因素；企業(yè)的外部環(huán)境包括社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的〝硬約束〞，企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。例如，?勞動(dòng)法?規(guī)定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業(yè)擬定以后人員聘請(qǐng)打算時(shí)，應(yīng)遵守這一原那么。否那么，將被追究責(zé)任，打算亦無效。2.依照企業(yè)或部門實(shí)際確定其人力資源規(guī)劃的期限、范疇和性質(zhì)。建立企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，為推測(cè)工作預(yù)備精確而翔實(shí)的資料。3在分析人力資源供給和需求阻礙因素的基礎(chǔ)上，采納以定量為主，結(jié)合定性分析的各種科學(xué)推測(cè)方法對(duì)企業(yè)以后人力資源供求進(jìn)行推測(cè)。它是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其準(zhǔn)確程度直截了當(dāng)決定了規(guī)劃的成效和成敗，是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難，同時(shí)也是最關(guān)鍵的工作。4.制定人力資源供求平穩(wěn)的總打算和各項(xiàng)業(yè)務(wù)打算。通過具體的業(yè)務(wù)打算使以后組織對(duì)人力資源的需求得到滿足。5.規(guī)劃結(jié)果的監(jiān)督、評(píng)估、反饋和調(diào)整。P9詳表，人力資源規(guī)劃的程序和方法。P9案例。七、人力資源規(guī)劃的層次這是依照活動(dòng)內(nèi)容范疇性質(zhì)，將規(guī)劃進(jìn)一步分為假設(shè)干各層次。每一個(gè)層次有不同的標(biāo)準(zhǔn)。1.環(huán)境決策層2.組織層次3.人力資源部門層次4.人力資源數(shù)量層次5.具體的人力資源活動(dòng)層次第二節(jié)人力資源需求推測(cè)案例：Cynthia:人力資源部經(jīng)理Richard:一線治理者〝Cynthia,你說過我要為增加一個(gè)排字工提供依據(jù)，是什么意思？我10名排字工中有1名剛剛辭職，現(xiàn)在需要一個(gè)人來頂替他。我到這兒13年，一直是10個(gè)排字工，也許專門久往常確實(shí)是如此。假如我們過去需要他們，那么我們今后也需要他們。〞Cynthia應(yīng)該如何樣回答呢？一、人力資源需求的阻礙因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素人力資源自身因素經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略打算退休社會(huì)、政治、法律預(yù)算辭職技術(shù)生產(chǎn)\銷售推測(cè)合同終止競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)擴(kuò)張死亡工作設(shè)計(jì)休假最要緊的是生產(chǎn)情形，如，一家PC企業(yè)，每周裝配1000臺(tái)，每臺(tái)需要工時(shí)10個(gè)，共需10000個(gè)裝配工時(shí)。假如一個(gè)人每周工作40小時(shí)，就需要10000/40=250個(gè)裝配工人。從另外的角度看，阻礙因素能夠包括：二、人力資源推測(cè)技術(shù)定性和定量分析相結(jié)合?；蛘哒f，主觀判定和數(shù)理統(tǒng)計(jì)兩種差不多類型。不同的企業(yè)對(duì)推測(cè)精度要求是不同的。P14推測(cè)精度登記表。介紹各種方法。1.德爾菲法〔專家評(píng)估法〕是一種主觀評(píng)估，定性評(píng)估。在沒法采納定量推測(cè)時(shí)，能夠使用這種方法。專家能夠是一樣治理人員，也能夠是高層治理人員或者外部專家。舉例：估量采納某新技術(shù)后公司可能需要裁員的數(shù)量。①提出推測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組②發(fā)放調(diào)查表，專家進(jìn)行推測(cè)，統(tǒng)計(jì)整理推測(cè)結(jié)果③對(duì)推測(cè)結(jié)果再進(jìn)行第二、第三輪推測(cè)④得出結(jié)論。2數(shù)學(xué)模型法一元線性回來推測(cè)：Y=a+bX利用相關(guān)的軟件進(jìn)行分析。找到參數(shù)，求出方程，然后進(jìn)行推測(cè)。多元線性推測(cè)。認(rèn)為阻礙需求的因素有多個(gè)。使用軟件同樣十分簡(jiǎn)單。Y=b0+b1X1+b2X2….+bnXn3.趨勢(shì)外推法。也稱時(shí)刻序列推測(cè)法。實(shí)際上和上述回來分析類似。只是找需求和時(shí)刻之間的關(guān)系。①直線延伸②滑動(dòng)平均〔移動(dòng)平均〕③指數(shù)平滑4.生產(chǎn)函數(shù)模型C—D模型5.勞動(dòng)定額法N=W/q(1+r)Q是現(xiàn)行定額，R是生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)，W打算任務(wù)量。N,需要量。假如R=0,即生產(chǎn)率水平未變，那么：完成1000臺(tái)電腦裝配需要10000〔W〕個(gè)工作小時(shí)，周工時(shí)40〔Q〕,那么N＝10000/40=250個(gè)工人。但假如生產(chǎn)率提高了，提高系數(shù)為0.5，那么N=10000/40(1+0.5)=1676.體會(huì)比例法一些崗位工作量和職員數(shù)量之間有比較固定的比例。如平均一個(gè)伙夫能夠負(fù)責(zé)80個(gè)人就餐，假如工廠800個(gè)人，就需要10個(gè)伙夫。7.運(yùn)算機(jī)模擬，變量專門多，企業(yè)規(guī)模專門大時(shí)，能夠依靠一些推測(cè)軟件進(jìn)行模擬。建立模型，然后提出問題：假如在現(xiàn)有勞動(dòng)力數(shù)量基礎(chǔ)上增加10%會(huì)如何樣？假如工人采取兩班制或3班制會(huì)如何樣？第三節(jié)人力資源供給推測(cè)案例：一家大制造公司下屬的一家新的工廠預(yù)備開工，分析家認(rèn)定其新產(chǎn)品的需求是長期的、大量的。資金差不多到位。設(shè)備也預(yù)備就緒。能夠過了兩年，工廠依舊沒有開工。其治理者犯了一個(gè)關(guān)鍵性的錯(cuò)誤：他們研究了人力資源需求，然而沒有研究人力資源供給。在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上，沒有開辦新工廠所需要的合格工人。工人們?cè)陂_始新工作之前不得不同意全面的培訓(xùn)。分析：勞動(dòng)力供給推測(cè)的重要性?？蚣埽汗┙o有內(nèi)部和外部兩個(gè)來源。一、人力資源推測(cè)的概念1.對(duì)外部和內(nèi)部勞動(dòng)力來源情形進(jìn)行推測(cè)。和需求推測(cè)不同：要進(jìn)行內(nèi)部和外部的推測(cè)。而需求推測(cè)只推測(cè)內(nèi)部。步驟：①內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀，人事調(diào)動(dòng)的現(xiàn)狀，以后可能的人員變動(dòng)的情形，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給推測(cè)。②分析外部人力資源供給的地域因素：公司所在地人力資源現(xiàn)狀；公司所在地對(duì)人才的吸引程度；公司的薪酬制度對(duì)人才的吸引程度，公司本身對(duì)人才的吸引力等。③分析阻礙外部人力資源供給的全國性因素：相關(guān)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量，國家就業(yè)政策，全國人才共需情形，全國薪資水平。④內(nèi)部和外部人力資源供給狀況匯總，得出企業(yè)人力資源推測(cè)。公司對(duì)人才的吸引力的大小：公司硬件引力指數(shù)運(yùn)算表序號(hào)運(yùn)算因素等次分值權(quán)數(shù)得分1公司規(guī)模和實(shí)力大32中2小12公司聲望高32中2低13公司位置大都市32中等都市2偏遠(yuǎn)地區(qū)14公司性質(zhì)外資31國企2其它15行業(yè)性質(zhì)新型產(chǎn)業(yè)31傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)2限制性產(chǎn)業(yè)16工作和生活條件好31中2差17公司成長空間大31中2小18職業(yè)聲望高31中2低1得分———公司引力指數(shù)與人才治理策略1.假如一個(gè)公司硬件的引力指數(shù)專門高，那么它往往比較容易吸引和留住人才，而假如引力指數(shù)較低，那么往往要用更高好的軟件環(huán)境才能有效地吸引人才和防止人才流失?；蛘哒f，需要用軟件因素來補(bǔ)償硬件的不足。能夠用來補(bǔ)償硬件不足的軟件因素包括：薪資待遇，包括工資、傭金、獎(jiǎng)金、職員保險(xiǎn)及休假等，這是一種最常用補(bǔ)償方式。薪資是勞動(dòng)所得，也是自己個(gè)人價(jià)值的表達(dá)。只要能提供足夠高的薪資和待遇，即使公司硬件引力指數(shù)較低，仍舊能夠吸引專門多頂尖的人才。效率工資理論是近年來經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)熱門話題，要緊意思是說通過實(shí)施高工資政策能夠有效地防止職員流失和和提高效率，因?yàn)楦吖べY使職員跳槽和偷懶的機(jī)會(huì)成本大大提高。獲得較快的職位提升。職位提升是個(gè)人價(jià)值表達(dá)的一個(gè)重要方面。硬件環(huán)境較好的大公司往往是人才濟(jì)濟(jì)，因此要想獲得提升的機(jī)會(huì)是比較困難的。相反在硬件環(huán)境較差的公司，被提升的機(jī)會(huì)那么比較大。和諧和寬松的工作氛圍也能夠?qū)θ瞬女a(chǎn)生吸引力。越是大的公司，等級(jí)制度和官僚主義現(xiàn)象越是嚴(yán)峻，但在較小的公司里，人們能夠找到一種溫馨的、家庭般的感受。2.還有一些公司，硬件環(huán)境專門差，而且不能用傳統(tǒng)的軟件因素補(bǔ)償硬件的不足。例如一家小公司，不僅沒有使職員自豪的公司聲望，也沒有優(yōu)越的工作條件，甚至公司位置也十分偏僻，更要命的是公司還拿不出足夠高的薪水來補(bǔ)償硬件上的不足。那么是不是說這些企業(yè)將注定會(huì)門庭冷落呢？事實(shí)上也未必。關(guān)于這些公司來說，人才治理應(yīng)該獨(dú)辟溪徑，出奇制勝。第一，這類公司必須十分清晰自己到底需要什么樣的人才，幸免在人才使用上向大公司攀比，迷信學(xué)歷和經(jīng)歷，忽視實(shí)際工作能力。關(guān)于引力指數(shù)較高的公司來說，留住人才或許只要每月5000元工資就夠了，但對(duì)小公司來講，那么可能要10000元才能使他們真正的安心工作。關(guān)于公司來講，這意味著成本的提高。因此公司必須對(duì)人才使用的成本和收益進(jìn)行正確估量：這么高的代價(jià)留住他，他到底能夠給我?guī)矶嗌偈找?？是否確實(shí)需要那些頂尖的人才，退而求其次行不行？需要記住的是，人才本身并不是目的，除非你是想把人才當(dāng)花瓶。其次，實(shí)力小的公司用人上要采取〝不求所有、只求所用〞的柔性策略?？尚械拇胧┌ǎ孩偃瞬抛赓U。用人單位與個(gè)人之間只有使用關(guān)系，沒有聘用合同關(guān)系，一旦租賃期滿，租賃合同自行解除，權(quán)益與義務(wù)關(guān)系自然消逝?，F(xiàn)在差不多有專門多都市的人才服務(wù)機(jī)構(gòu)開始提供人才租賃服務(wù)。②吸引各地人才打項(xiàng)目工、打鐘點(diǎn)工。③遠(yuǎn)程工作，人才不必親臨工作現(xiàn)場(chǎng)，而是以現(xiàn)代通訊工具為紐帶，完成公司制定的任務(wù)。第三，這類公司還能夠通過激發(fā)人才的情感訴求達(dá)到為我所用的目的。例如，人才對(duì)家鄉(xiāng)的愛戀，人才和公司里關(guān)鍵人物的共同愛好，老總的人格魅力，公司求賢假設(shè)渴的行動(dòng)〔如三顧茅廬〕等等。公司還能夠通過關(guān)心人才解決個(gè)人實(shí)際困難的方法來打動(dòng)他們的心。3.少數(shù)實(shí)力雄厚的大公司引力指數(shù)專門高，他們?cè)谌瞬攀褂蒙嫌兄」緹o法比擬的優(yōu)勢(shì)。即便他們提供的工資待遇比較低，也依舊有專門多人情愿投奔到他們的旗幟之下，因?yàn)榇蠊镜墓ぷ鹘?jīng)歷是一種重要的人力資本積存。如此這些大公司的人才使用成本反而比小公司要低得多。但大公司也并不是沒有人才流失之虞。因?yàn)楣緝?yōu)越的硬件環(huán)境差不多上相對(duì)的，而且獵頭公司的活動(dòng)越來越猖獗，公司稍不注意，一些關(guān)鍵性的人才就給撬走了。專門是人才流淌的大環(huán)境在改善，高級(jí)人才的流淌率在急劇提高。有資料顯示，在硅谷，每年有20%的骨干人才跳槽，職員跳槽的顧慮比在公司內(nèi)轉(zhuǎn)換工作的顧慮還要少。因此，以為公司硬件環(huán)境優(yōu)越而忽視人才治理工作，最終會(huì)帶來難以想象的后果。這類公司的人才治理策略要緊是培養(yǎng)人才對(duì)公司的忠誠。能夠用利潤分享、終身雇傭、彈性工作制、升職、培訓(xùn)等方法提高他們對(duì)公司的忠誠度，要使他們意識(shí)到他們是在為自己的事業(yè)而工作，從而以共同的事業(yè)為紐帶，將個(gè)人的利益與公司的利益牢牢地綁定在一起。4.最后需要說明的是，能夠?qū)θ瞬女a(chǎn)生較大的吸引力的第一依舊硬件環(huán)境。盡管硬件環(huán)境是在短期內(nèi)無法改變的因素，但只要公司采取得力措施，某些硬件因素依舊能夠得到改善，如公司的聲望、公司的工作和生活條件等。一些公司通過將部分機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到大都市的方式來吸引人才，如公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售機(jī)構(gòu)，都能夠轉(zhuǎn)移到合適的地點(diǎn)以有利于吸引人才。假如公司的硬件因素改善了，等因此栽起了一棵枝繁葉茂的梧桐樹，就不用擔(dān)憂沒有金鳳凰來?xiàng)怼６?、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給推測(cè)內(nèi)部供給的阻礙因素：自然流失〔退休、傷殘、死亡〕內(nèi)部流淌〔晉升、降職、平調(diào)〕流失〔辭職、解聘〕公司假如較小，治理人員對(duì)情形了解多，能夠依照能力大小使其能力和公司的需要相適應(yīng)。但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，這種匹配越來越困難。需要用一些常規(guī)方法進(jìn)行推測(cè)：人才信息庫現(xiàn)狀核查接替模型馬爾科夫模型1.人力資源信息庫即是對(duì)公司所有職員的信息進(jìn)行登記。一是治理能力〔治理人員〕，二是技能〔一樣技術(shù)人員〕。從而能夠產(chǎn)生兩個(gè)清單：技能清單和治理才能清單。P26①專門是其中的治理人才儲(chǔ)備情形。貯備信息要包括：工作經(jīng)歷教育背景優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)判個(gè)人進(jìn)展需要目前及今后提升的潛力目前工作業(yè)績專業(yè)領(lǐng)域工作特長地理位置偏好職業(yè)目標(biāo)追求估量退休時(shí)刻個(gè)人歷史，包括心理評(píng)判②技能儲(chǔ)備所需要的信息和以上是不同的。背景和生平資料工作經(jīng)歷專業(yè)技能知識(shí)持有的執(zhí)照和證明同意過的內(nèi)部培訓(xùn)往常的工作評(píng)判職業(yè)目標(biāo)2.治理人員接替模型治理人員職位置換卡：記錄治理人員的工作績效、晉升的可能性、所需要的培訓(xùn)，從而確定企業(yè)的重要職位空缺的合適人選。1990年曾經(jīng)對(duì)美國400多家大企業(yè)董事會(huì)進(jìn)行調(diào)查，大約四分之三的企業(yè)有繼任打算。隱秘：職業(yè)打算組織評(píng)判圖——1995年2月3日起編號(hào)：進(jìn)展需要：合同治理訓(xùn)練下屬進(jìn)展需要：鼓舞他人堅(jiān)持質(zhì)量操縱委派能力潛在職位：分部經(jīng)理行政經(jīng)理副總經(jīng)理可能替換：A.B.C.可能替換：E.F.這種接替打算能夠減少組織的不確定性。一個(gè)人對(duì)整個(gè)組織的阻礙！小概率時(shí)刻使大的局勢(shì)發(fā)生專門大的變化！3.現(xiàn)狀核查法對(duì)現(xiàn)有人力資源的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)以及在各崗位上的分布進(jìn)行核查，以全面把握公司現(xiàn)有人力資源狀況。①對(duì)各種職位進(jìn)行分類，劃分級(jí)別〔A治理、B技術(shù)、c服務(wù)、d操作〕②確定每一職位每一級(jí)別的人數(shù)。〔每一級(jí)別人數(shù)〕P284.人員接替模型和治理人員接替模型類似，但人員范疇更廣泛。使用范疇專門廣，專門常用。5.馬爾科夫模型一定時(shí)期人員流淌的概率現(xiàn)有人員數(shù)量推測(cè)以后各級(jí)人員的保有數(shù)量三、企業(yè)外部供給1.阻礙外部人員供給的要緊因素經(jīng)濟(jì)形勢(shì)當(dāng)?shù)?、行業(yè)勞動(dòng)力供求企業(yè)、企業(yè)所在地對(duì)人才的吸引力勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度、戶籍制度的制約社會(huì)就業(yè)意識(shí)及就業(yè)偏好2.外部人力資源供給的要緊渠道中學(xué)及各種職業(yè)技術(shù)學(xué)校，中專大專院校，研究生院競(jìng)爭(zhēng)者的公司，其他公司失業(yè)者老年人軍人個(gè)體勞動(dòng)者提示：外招依舊內(nèi)部提升？〔治理人員對(duì)晉升人員的了解，適應(yīng)及學(xué)習(xí)、內(nèi)部人員的積極性〕從什么地區(qū)聘請(qǐng)，農(nóng)村依舊都市？一個(gè)大型農(nóng)業(yè)設(shè)備制造企業(yè)從位于農(nóng)村的地點(diǎn)的學(xué)校聘請(qǐng)職員十分成功，他們認(rèn)為，由于這些學(xué)生來自農(nóng)村環(huán)境，能夠?qū)ｉT快適應(yīng)企業(yè)的運(yùn)行方式。一家遠(yuǎn)離都市的地區(qū)醫(yī)療中心，發(fā)覺生長在小城鎮(zhèn)的護(hù)士比在大都市長大的護(hù)士更能適應(yīng)該中心的環(huán)境。居住地的遠(yuǎn)近？第四節(jié)企業(yè)人力資源供求平穩(wěn)一、人力資源供求平穩(wěn)的概念確實(shí)是要實(shí)現(xiàn)需求和供給在結(jié)構(gòu)和數(shù)量上的一致。需求和攻擊之間有四種結(jié)果：1.供求平穩(wěn)2.供不應(yīng)求3.供過于求4.結(jié)構(gòu)失衡企業(yè)進(jìn)展時(shí)期與人力資源供求狀態(tài)：企業(yè)進(jìn)展時(shí)期現(xiàn)象人力資源狀態(tài)擴(kuò)張時(shí)期需求旺盛供不應(yīng)求穩(wěn)固時(shí)期數(shù)量上均衡結(jié)構(gòu)失衡衰退時(shí)期需求不足供過于求案例：P34日元幣值—出口下降—需求減少—必定裁員〔日本終身雇傭制〕—建立出口中心，到世界各地建工廠，從而不受幣值阻礙，可不裁員。二、人力資源不平穩(wěn)的調(diào)整〔一〕供不應(yīng)求企業(yè)內(nèi)部：提高職員生產(chǎn)效率增加工作時(shí)刻對(duì)現(xiàn)有職工培訓(xùn)，使之適應(yīng)新的工作工作的重新設(shè)計(jì)〔使用內(nèi)部職工加班加點(diǎn)的好處〕企業(yè)外部：聘請(qǐng)正式職員臨時(shí)工人退休工人〔使用臨時(shí)公的好處，增加工作的彈性，非正規(guī)就業(yè)，內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。目前世界各國臨時(shí)工的比例都呈上升趨勢(shì)。中國也呈上升趨勢(shì)〕外包方式：工作整塊承包給外部組織去完成。在臺(tái)灣日本歐洲等地十分流行。能夠解決工作彈性的問題。臺(tái)灣兩頭在外的模式?！捕彻┻^于求的調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)是不穩(wěn)固的，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)好時(shí)壞，生產(chǎn)打算不周密等都可能造成供過于求的情形。關(guān)于供過于求，并不是全部采納裁員的方法，因?yàn)椴脝T受到專門多限制?，F(xiàn)在一樣將公司職員分成兩部分：核心職員和外圍職員。核心是不動(dòng)的，外圍能夠隨訂單數(shù)量變化。1.減少職員數(shù)量：提早退休：部分職員可能同意，部分不同意。要提供足夠的條件。中國的買斷工齡。部分國家修改了勞動(dòng)法，退休年齡不再整齊劃一。減少新職員的數(shù)量〔限制雇傭〕：即便因自然減員而空缺，也不補(bǔ)充新職員。臨時(shí)解雇〔臨時(shí)解雇〕。裁員。裁員也是經(jīng)常使用的方法，用以減少成本開支，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。盡管會(huì)帶來專門多不良后果，但企業(yè)萬不得已也要裁員。中國的國有企業(yè)，負(fù)擔(dān)著專門的使命，什么緣故承諾虧損？確實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)能夠解決專門多人的就業(yè)問題。失業(yè)的社會(huì)缺失要遠(yuǎn)大于盈利的經(jīng)濟(jì)收益。目前，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣，專門多企業(yè)不得不通過裁員來操縱勞動(dòng)力成本，以提高競(jìng)爭(zhēng)力。2.減少工作時(shí)刻。將工作時(shí)刻由原先的40減少為30.因此這只適于小時(shí)制工人。中國一些企業(yè)的輪休制度。或者能夠增加無薪的假期。中國減少工時(shí)的歷史。中國目前的工時(shí)數(shù)量。連續(xù)減少法定工時(shí)，讓更多的勞動(dòng)者分享工作。中國盡管在上個(gè)世紀(jì)90年代將周工時(shí)縮短到40小時(shí)，同時(shí)又在近年增加了公共假日的數(shù)量，但中國的法定工時(shí)數(shù)仍舊遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方發(fā)達(dá)國家。中國現(xiàn)在的制度工時(shí)數(shù)是每年1976個(gè)小時(shí)，而德國僅為1600小時(shí)，法國為1650小時(shí)，英美為1850小時(shí)。因此縮短制度工時(shí)仍有專門大的空間。制度工時(shí)的進(jìn)一步縮短有利于騰出工作崗位給更多的勞動(dòng)者分享。關(guān)于公司內(nèi)部加班加點(diǎn)的現(xiàn)象,要嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)法有關(guān)延時(shí)勞動(dòng)的規(guī)定，并適當(dāng)提高延時(shí)勞動(dòng)工資，改變公司對(duì)勞動(dòng)力工資成本的權(quán)衡，既可愛護(hù)勞動(dòng)者的權(quán)益，又能夠減少企業(yè)從內(nèi)部增加勞力供應(yīng)的激?！踩辰Y(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整如高層人員短缺，底層人員富余；技術(shù)人員短缺，治理人員富余等。能夠通過培訓(xùn)、人員調(diào)配。三、人力資源規(guī)劃的審核與評(píng)估人力資源規(guī)劃人力資源治理成效確實(shí)是人力資源治理的反饋過程。審查與評(píng)估的要緊內(nèi)容：1.規(guī)劃者對(duì)問題的熟悉和認(rèn)識(shí)程度2.數(shù)據(jù)提供者、規(guī)劃者、規(guī)劃的使用者之間的關(guān)系。3.信息交流的難易程度`4.人力資源規(guī)劃實(shí)施者對(duì)有關(guān)行動(dòng)方案的重視程度5.治理者對(duì)人力資源規(guī)劃的重視程度人力資源治理過程中必須進(jìn)行的對(duì)比〔反饋〕：1.推測(cè)值與實(shí)際值〔需求、供給、生產(chǎn)率等〕2.實(shí)際行動(dòng)方案與打算方案3.打算方案的實(shí)施后果4.人力費(fèi)用與人力費(fèi)用預(yù)算5.人力資源治理成本與收益四、人力資源治理規(guī)劃的編制1、制定職務(wù)編制打算依照企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制打算。職務(wù)編制打算闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制打算的目的是描述企業(yè)以后的組織職能規(guī)模和模式。2、制定人員配置打算依照企業(yè)進(jìn)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告，來制定人員配置打算。人員配置打算闡述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置打算的目的是描述企業(yè)以后的人員數(shù)量和素養(yǎng)構(gòu)成。3、推測(cè)人員需求依照職務(wù)編制打算和人員配置打算，使用推測(cè)方法，來推測(cè)人員需求推測(cè)。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、期望到崗時(shí)刻等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有職員數(shù)量、聘請(qǐng)成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的治理人員數(shù)量和層次的分列表。實(shí)際上，推測(cè)人員需求是整個(gè)人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因?yàn)樗笠愿挥兄圃煨?、高度參與的方法處理以后經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。4、確定人員供給打算人員供給打確實(shí)是人員需求的計(jì)策性打算。要緊闡述了人員供給的方式〔外部聘請(qǐng)、內(nèi)部聘請(qǐng)等〕、人員內(nèi)部流淌政策、人員外部流淌政策、人員獵取途徑和獵取實(shí)施打算等。通過分析勞動(dòng)力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流淌、年齡變化和錄用等資料，就能夠推測(cè)出以后某個(gè)特定時(shí)刻的供給情形。推測(cè)結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及以后在流淌、退休、剔除、升職及其他相關(guān)方面的進(jìn)展變化情形。5、制定培訓(xùn)打算為了提升企業(yè)現(xiàn)有職員的素養(yǎng)，適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要，對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn)是專門重要的。培訓(xùn)打算中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。6、制定人力資源治理政策調(diào)整打算打算中明確打算期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整緣故、調(diào)整步驟和調(diào)整范疇等。其中包括聘請(qǐng)政策、績效考評(píng)政策、薪酬與福利政策、鼓舞政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、職員治理政策等等。7、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算其中要緊包括聘請(qǐng)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及計(jì)策每個(gè)企業(yè)在人力資源治理治理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如聘請(qǐng)失敗、新政策引起職員不滿等等，這些事件專門可能會(huì)阻礙公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析確實(shí)是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估量、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。第五節(jié)人力資源治理審計(jì)和評(píng)估人力資源治理成效如何？要及時(shí)進(jìn)行評(píng)估。要點(diǎn)有二：人力資源治理職能部門工作的檢查與評(píng)估企業(yè)人力資源治理成本效益評(píng)估。一、人力資源治理審計(jì)1.范疇：職能部門工作情形人事政策執(zhí)行情形〔按規(guī)章辦情況形〕人力資源治理應(yīng)改善的方面能夠通過設(shè)計(jì)人力資源治理審計(jì)表來實(shí)施。2.審計(jì)信息來源面談；問卷；分析人事活動(dòng)記錄；與其他企業(yè)對(duì)比；人力資源治理活動(dòng)實(shí)驗(yàn)。3.寫出審計(jì)報(bào)告二、人力資源治理成本的核算(人力資源會(huì)計(jì))1.人力資源治理是有成本的，必須進(jìn)行成本收益對(duì)比。人力資源會(huì)計(jì)將人力資本當(dāng)作企業(yè)資源，運(yùn)算其成本和收益。作用：人力資源獲得、開發(fā)、配置、愛護(hù)、利用、評(píng)判。2.人力資源成本的幾個(gè)要緊概念原始成本與重置成本直截了當(dāng)成本與間接成本可控成本與不可控成本實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本回憶：一、一個(gè)人力資源規(guī)劃的實(shí)例：Honeywell公司的人力資源規(guī)劃：制定人力資源規(guī)劃的過程：1.組織目標(biāo)—人力資源需求推測(cè)2.職員信息—人力資源供給推測(cè)3.缺口分析和評(píng)判〔數(shù)量、結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)〕總量是否平穩(wěn)結(jié)構(gòu)問題：技能、治理和操作職位的供求科技進(jìn)展、企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)展對(duì)勞動(dòng)力的以后需求有什么阻礙？職位之間是否存在流淌有沒有需要廢棄的職業(yè)有沒有足夠的技能和治理人才儲(chǔ)備？是否存在關(guān)鍵能力短缺？4.制定和檢驗(yàn)備選方案：人員配備、提升、均等就業(yè)機(jī)會(huì)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、薪酬5.方案的實(shí)施6.監(jiān)控結(jié)果〔反饋及修改〕規(guī)劃實(shí)施情形如何是否具有較好的效益規(guī)劃的不足之處何在下一期規(guī)劃要注意哪些問題？二、幾個(gè)相關(guān)案例：1.讀表工的學(xué)位JUDY是一家電力公司的人事經(jīng)理，90年代，公司購買了服務(wù)于鄰近都市的公用系統(tǒng)。這種擴(kuò)張使JUDY感到擔(dān)憂。前一年公司勞動(dòng)者增加了30%，JUDY發(fā)覺專門難聘請(qǐng)到足夠的合格的求職者。他指導(dǎo)新的擴(kuò)張會(huì)加劇這一問題。JUDY對(duì)讀表工尤為關(guān)注。讀表的任務(wù)專門簡(jiǎn)單：到客戶家—找到天然氣及電表—記下讀數(shù)—報(bào)告損壞情形。無需運(yùn)算、決策。每小時(shí)8美元，共需37個(gè)，但專門難招滿心，盡管工作算高的。正當(dāng)JUDY考慮如何樣吸引求職者時(shí)，人力資源部經(jīng)理SAM來：〝我對(duì)工作條件中要求讀表工只有高中學(xué)歷就行這一條不中意。從以后進(jìn)展考慮，我們公司需要更高學(xué)歷的人。我決定將讀表工的學(xué)歷要求提高到大學(xué)〞。JUDY：〝我們公司擴(kuò)張迅速，需要足夠的人手充實(shí)到這些崗位。而大學(xué)學(xué)歷對(duì)此并不重要。這種條件是不切合實(shí)際的。〞SAM：〝我不同意你的意見。我們需要提高組織中所有崗位的用人條件，讀表工這件事只是整個(gè)工作的一個(gè)部分。我的這項(xiàng)決定差不多跟總經(jīng)理說清晰了。〞問題：讀表工崗位是否需要有最低學(xué)歷要求？SAM關(guān)于提高組織中所有崗位的用人條件，你如何樣看待？在此問題上，應(yīng)該考慮哪些細(xì)節(jié)問題，對(duì)學(xué)歷問題，應(yīng)該作出如何樣的規(guī)劃？2.案例A公司是山東一家知名民營科技企業(yè)，近年來取得突飛猛進(jìn)的進(jìn)展。然而，隨著市場(chǎng)擴(kuò)大，公司的各種資源被利用到了極限，市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)治理等各個(gè)部門都處于超負(fù)荷運(yùn)行狀態(tài)。治理層明顯感到在用人上捉襟見肘、顧此失彼，公司進(jìn)展后勁不足，進(jìn)展速度趨于下降。分析A公司顯現(xiàn)上述癥狀的緣故在于缺乏戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，以致于人才不能滿足組織膨脹的需要，即人力資源與公司進(jìn)展脫節(jié)。這種癥狀是處于高速成長時(shí)期的企業(yè)的常見病。當(dāng)公司經(jīng)營活動(dòng)以遠(yuǎn)高于人才增長的速度進(jìn)展時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生人才缺口(包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面)，這時(shí)高速成長帶來的副作用也顯現(xiàn)出來：職員滿負(fù)荷工作，軀體透支、知識(shí)老化，效率下降；市場(chǎng)服務(wù)能力不足，產(chǎn)品質(zhì)量下降；技術(shù)儲(chǔ)備缺乏人力推動(dòng)，無法應(yīng)對(duì)今后產(chǎn)品進(jìn)入衰退期的市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；后續(xù)鼓舞不足，職員跳槽等等。人才