沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信

沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信2024/3/11沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信項(xiàng)目內(nèi)容和整體思路項(xiàng)目的工作模塊和主要工作成果項(xiàng)目組織安排、運(yùn)作方式新華信管理咨詢簡介及相關(guān)管理咨詢案例IFS公司簡介附件：沈變集團(tuán)及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書目錄沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信項(xiàng)目內(nèi)容和整體思路項(xiàng)目的工作模塊和主要工作成果項(xiàng)目組織安排、運(yùn)作方式新華信管理咨詢簡介IFS公司簡介附件：沈變集團(tuán)及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書目錄沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信1999

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2003年，特變電工成功重組了國內(nèi)知名的三家變壓器，向變壓器產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)邁進(jìn)。特變電工線纜產(chǎn)業(yè)變壓器產(chǎn)業(yè)特變電工山東泰山電纜有限公司特變電工德陽電纜股份有限公司特變電工新疆線纜公司特變電工沈陽變壓器集團(tuán)有限公司特變電工天津變壓器有限公司特變電工新疆變壓器公司特變電工衡陽變壓器有限公司沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信但重組后如何制定整合戰(zhàn)略及集團(tuán)管理模式來發(fā)揮各重組企業(yè)協(xié)同優(yōu)勢效應(yīng)成為集團(tuán)組建后的首要工作。產(chǎn)品線規(guī)劃客戶銷售區(qū)域技術(shù)共享供應(yīng)商集團(tuán)整合戰(zhàn)略集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)集團(tuán)整合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式人力資源管理市場管理財(cái)務(wù)管理技術(shù)管理采購管理沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信同時(shí)結(jié)合沈變廠的技改，對(duì)沈變廠進(jìn)行管理及業(yè)務(wù)流程診斷和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)ERP也是目前迫切需要進(jìn)行的工作。集團(tuán)的集中管理及資源共享集團(tuán)整合的統(tǒng)一信息化支撐平臺(tái)集團(tuán)經(jīng)營管理的自動(dòng)化及效率的提升……優(yōu)化業(yè)務(wù)流程及利用IT系統(tǒng)的進(jìn)一步優(yōu)化沈變廠ERP先行集團(tuán)ERP需求沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信為此根據(jù)與沈變集團(tuán)前期的交流和對(duì)集團(tuán)目前所處狀況的了解，新華信將對(duì)沈變集團(tuán)和沈變廠進(jìn)行以下內(nèi)容的咨詢：沈變集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)對(duì)沈變集團(tuán)的整合戰(zhàn)略進(jìn)行分析；給出適應(yīng)此戰(zhàn)略發(fā)展的管理模式，以解決沈變集團(tuán)在資源整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)等方面存在的問題；對(duì)沈變集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)；沈變廠ERP實(shí)施對(duì)沈變廠的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整在引入集成的ERP系統(tǒng)的同時(shí)，引入先進(jìn)的制造業(yè)管理思路和流程。避免生產(chǎn)中存在的信息孤島，進(jìn)而解決采購不科學(xué)、庫存成本居高不下、生產(chǎn)排產(chǎn)未優(yōu)化、產(chǎn)品成本核算不準(zhǔn)等一系列制造業(yè)共同面臨的難題,并為人力資源發(fā)展中的關(guān)鍵的績效考核提供一個(gè)信息平臺(tái)。沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信實(shí)施前調(diào)研

系統(tǒng)安裝及培訓(xùn)在實(shí)施咨詢時(shí)將分成以下三個(gè)主要模塊

重組后的整合戰(zhàn)略分析沈變集團(tuán)定位和集團(tuán)管理模式確定沈變集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)沈變集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)1沈變廠管理及業(yè)務(wù)流程診斷及優(yōu)化沈變廠業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和調(diào)整2

沈變廠組織結(jié)構(gòu)和崗位的優(yōu)化調(diào)整沈變廠ERP方案3

流程分析及中期測試

實(shí)施及培訓(xùn)

系統(tǒng)交付沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信本次咨詢項(xiàng)目的總體思路重組后整合戰(zhàn)略分析和梳理沈變廠管理及業(yè)務(wù)流程分析沈變集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)沈變集團(tuán)定位和集團(tuán)管理模式確定沈變廠管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化沈變廠組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整沈變廠ERP方案設(shè)計(jì)和實(shí)施目的根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)確定沈變集團(tuán)和四個(gè)變壓器廠的定位和選擇適合沈變集團(tuán)和四個(gè)變壓器廠之間的管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并設(shè)計(jì)集團(tuán)崗位職責(zé)；據(jù)此進(jìn)行集團(tuán)信息化建設(shè)根據(jù)流程優(yōu)化的結(jié)果，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整根據(jù)集團(tuán)目前的資源狀況，從產(chǎn)品、市場、技術(shù)、生產(chǎn)和營銷等角度分析和梳理集團(tuán)的整合戰(zhàn)略根據(jù)對(duì)沈變廠的定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)分析它的業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)對(duì)沈變廠的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析和優(yōu)化和調(diào)整根據(jù)沈變廠的業(yè)務(wù)流程確定它的ERP實(shí)施方案思路沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信對(duì)沈變集團(tuán)重組后的整合戰(zhàn)略首先從對(duì)沈變集團(tuán)各個(gè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展前景分析開始。根據(jù)沈變集團(tuán)內(nèi)的不同產(chǎn)品，進(jìn)行不同的戰(zhàn)略選擇：拓展戰(zhàn)略：對(duì)于幼童類業(yè)務(wù)，如果判斷有希望成為明星類業(yè)務(wù)，就以提高市場占有率為目標(biāo)，必要時(shí)放棄短期利潤維持戰(zhàn)略：對(duì)于現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)，重點(diǎn)是保持該業(yè)務(wù)的市場占有率收獲戰(zhàn)略：對(duì)于雖然屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，但正在向瘦狗萎縮的業(yè)務(wù)，，以主要增加短期的現(xiàn)金流入為主要目的，不考慮長期收益放棄戰(zhàn)略：對(duì)于給公司造成很大負(fù)擔(dān)的瘦狗和幼童類業(yè)務(wù)，公司采用退出戰(zhàn)略市場占有率市場增長率幼童瘦狗現(xiàn)金牛明星波士頓矩陣沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信同時(shí)，新華信也將從以下幾個(gè)維度對(duì)沈變集團(tuán)重組后的整合戰(zhàn)略進(jìn)行分析。產(chǎn)品劃分客戶分析銷售區(qū)域分析技術(shù)分析確定下屬四個(gè)變壓器廠的各項(xiàng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)重合區(qū)域，將變壓器產(chǎn)業(yè)的所有客戶按照行業(yè)的不同進(jìn)行分類，如：電力行業(yè)，重大項(xiàng)目等，分析集團(tuán)和工廠兩個(gè)不同層面對(duì)客戶銷售和服務(wù)的不同側(cè)重點(diǎn)將全國劃分為幾個(gè)區(qū)域，分析四個(gè)變壓器廠產(chǎn)品的銷售區(qū)域和銷售額按照四個(gè)變壓器廠的技術(shù)特色進(jìn)行分析，分析集團(tuán)和變壓器廠在技術(shù)管理上的分工和協(xié)調(diào)供應(yīng)商分析按照大宗原材料和貴重原材料的供應(yīng)商供應(yīng)來分析，并分析集團(tuán)和變壓器廠的權(quán)利交叉和重疊沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信通過集團(tuán)整合戰(zhàn)略的分析，將充分體現(xiàn)沈變集團(tuán)以下資源及方面的協(xié)同利用：整合戰(zhàn)略分析和梳理產(chǎn)品定價(jià)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售區(qū)域營銷信息溝通技術(shù)資源售后服務(wù)客戶關(guān)系物流對(duì)集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)設(shè)備的特點(diǎn)和利用能力進(jìn)行綜合平衡，合理分配產(chǎn)品和產(chǎn)能集團(tuán)將對(duì)產(chǎn)品定價(jià)進(jìn)行整合，避免不同廠家同型號(hào)產(chǎn)品之間的價(jià)格競爭不同廠家會(huì)有不同的銷售區(qū)域，合理劃分銷售區(qū)域，面對(duì)全國市場，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)范圍的營銷信息整合，將幫助集團(tuán)設(shè)計(jì)集團(tuán)的市場推廣計(jì)劃和營銷模式技術(shù)資料，技術(shù)開發(fā)，技術(shù)交流的共享，推動(dòng)集團(tuán)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一售后服務(wù)半徑，人員配置，技術(shù)力量等進(jìn)行整合重組后應(yīng)建立一些必要的流程，進(jìn)行客戶關(guān)系關(guān)系，提供產(chǎn)品的信息等工作協(xié)調(diào)生產(chǎn)中使用的各種原材料和產(chǎn)品投放市場的物流，降低成本，提高供貨的及時(shí)性和可靠性，沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信在明確整合戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，新華信將從以下九個(gè)方面對(duì)集團(tuán)與下屬公司的集分權(quán)關(guān)系及定位進(jìn)行劃分，確定集團(tuán)管理模式。投資決策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)技術(shù)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)采購管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式對(duì)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)工藝路線的制定和修改權(quán)限產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求市場管理權(quán)對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品銷售市場劃分和銷售策略的制定權(quán)限沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信人力資源管理的集分權(quán)劃分集權(quán)式分權(quán)式人事任免：集團(tuán)下屬公司人事任免，集團(tuán)通過審批，考核等方式嚴(yán)格控制薪酬制度：集團(tuán)制定下屬公司的薪酬制度和工資總額、工資倍數(shù)，并由集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)放人員招聘：集團(tuán)確定下屬公司的定員和招聘條件，下級(jí)單位人員招聘通過集團(tuán)進(jìn)行培訓(xùn)：管理類培訓(xùn)，技術(shù)類培訓(xùn)的科目師資等統(tǒng)一由集團(tuán)組織人事任免：集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司主要負(fù)責(zé)人事任免，下屬公司的人事任免完全由下屬公司負(fù)責(zé)薪酬制度：由下屬公司自主制定人員招聘：由下屬公司自主負(fù)責(zé)培訓(xùn)：不組織集團(tuán)范圍的培訓(xùn)，培訓(xùn)的科目有限集權(quán)式人事任免：集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司主要負(fù)責(zé)人事任免，下屬公司的一定級(jí)別的人事任免需報(bào)集團(tuán)備案薪酬制度：集團(tuán)對(duì)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬進(jìn)行控制人員招聘：集團(tuán)確定下屬公司的招聘條件培訓(xùn)：集團(tuán)針對(duì)集團(tuán)性問題組織專題培訓(xùn)，下屬公司針對(duì)自己的問題組織自己的培訓(xùn)沈變集團(tuán)的選擇？沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信技術(shù)管理的集分權(quán)劃分分散式管理由各個(gè)變壓器廠對(duì)自己的技術(shù)文件，技術(shù)開發(fā)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)工藝路線單獨(dú)制定和修改。集中式管理由集團(tuán)根據(jù)各個(gè)下屬變壓器廠的技術(shù)特點(diǎn)和優(yōu)勢，制定集團(tuán)范圍的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)工藝路線，新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃等。沈變集團(tuán)的選擇？沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)劃分集權(quán)式分權(quán)式集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)對(duì)于公司的籌資、投資、利潤分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對(duì)決策權(quán)，子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設(shè)置，集團(tuán)以直接管理的方式控制了子公司的經(jīng)營活動(dòng)。采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的集團(tuán)對(duì)子公司強(qiáng)有力的控制體系，使集團(tuán)決策得到及時(shí)貫徹和實(shí)施，有利于對(duì)集團(tuán)整體資源的整合和利用，可在實(shí)現(xiàn)其規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)最大限度地降低交易費(fèi)用，提高資金使用效率，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)提高收益的目的。但由于集團(tuán)的權(quán)力太集中，一旦決策出現(xiàn)重大失誤，整個(gè)集團(tuán)會(huì)面臨極大風(fēng)險(xiǎn)，而且子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，直接導(dǎo)致了子公司經(jīng)營話動(dòng)的能動(dòng)性不強(qiáng)，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)只保留對(duì)于公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，其它管理權(quán)限下放給子公司，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息來源于公司財(cái)務(wù)合并報(bào)表，子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可單獨(dú)設(shè)置和分離。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是子公司對(duì)市場行為反應(yīng)快速，容易捕捉盈利機(jī)會(huì)，但子公司代理人有可能從利己的方面出發(fā)，損害委托人的經(jīng)濟(jì)利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于集團(tuán)資源的整合和利用，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

有限集權(quán)式集團(tuán)預(yù)算管理：預(yù)算是一種事先編制的靜態(tài)計(jì)劃，而實(shí)際經(jīng)營過程是動(dòng)態(tài)變化的，集團(tuán)要跟蹤子公司預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，而且差額偏離在一定程度之上的管理權(quán)必須由集團(tuán)掌控。

資金管理：從利潤分配控制、融資控制、股權(quán)投資控制三方面來進(jìn)行資金管理對(duì)子公司審計(jì)：集團(tuán)掌握對(duì)子公司審計(jì)的絕對(duì)控制權(quán)，通過審計(jì)，審查和評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營活動(dòng)的真實(shí)性、合法性和有效性來對(duì)于公司進(jìn)行考核，及促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。沈變集團(tuán)的選擇？沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信市場管理集分權(quán)的劃分下屬公司掌握本司所有的市場管理工作，集團(tuán)不參與市場管理。集團(tuán)負(fù)責(zé)市場分析，銷售政策制定，銷售區(qū)域的整合和劃分，銷售模式的試驗(yàn)和推廣；各個(gè)廠負(fù)責(zé)本廠產(chǎn)品按照集團(tuán)的政策和區(qū)域劃分進(jìn)行銷售。集團(tuán)公司控制集團(tuán)下屬各個(gè)變壓器廠的市場分析，營銷模式建立和推廣，銷售渠道管理等所有市場銷售工作。集團(tuán)對(duì)市場管理的介入程度沈變集團(tuán)的選擇？沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信采購管理的集分權(quán)劃分采購物品分類采購管理模式大宗原材料低值易耗品123大宗原材料根據(jù)各個(gè)變壓器廠的采購計(jì)劃，由集團(tuán)統(tǒng)一采購；低值易耗品由各個(gè)廠家自己采購所有的材料仍然由各個(gè)廠家采購，但采購計(jì)劃和庫存清單需要報(bào)集團(tuán)備案，匯總，以便各個(gè)廠之間的物資調(diào)配123沈變集團(tuán)的選擇？沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信在明確集分權(quán)劃分的基礎(chǔ)上，確定集團(tuán)定位及對(duì)下屬變壓器廠的管理模式。財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門

投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化

追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比集團(tuán)與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信在集團(tuán)管理模式確定之后，新華信將根據(jù)以下八大原則進(jìn)行集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，并確定部門職責(zé)。精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多重指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信同時(shí)對(duì)各部門中的關(guān)鍵崗位制定出崗位職責(zé)說明書。崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級(jí)溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信為保障集團(tuán)管理模式的順利實(shí)施，新華信還將為沈變集團(tuán)建立完善的管理制度體系。管理制度包括但不限于：戰(zhàn)略管理制度戰(zhàn)略管理對(duì)象：公司的戰(zhàn)略管理及對(duì)有控制權(quán)的分公司的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計(jì)劃行政管理制度對(duì)公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項(xiàng)日常工作的有序開展財(cái)務(wù)管理制度規(guī)范內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)行為及相互間財(cái)務(wù)關(guān)系，維護(hù)國家及公司的利益，提高公司財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益財(cái)務(wù)管理原則：“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分級(jí)核算”運(yùn)營監(jiān)控管理制度保證公司能動(dòng)態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題提出對(duì)事業(yè)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的對(duì)策和建議人事管理制度對(duì)公司人員的任用、考評(píng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及日常事務(wù)實(shí)施管理沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信另外新華信將對(duì)國際性集團(tuán)公司的管理模式進(jìn)行分析研究，為沈變集團(tuán)的管理模式提供借鑒－－西門子集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司采用操作管理模式進(jìn)行管控。集團(tuán)總部的管理手段集團(tuán)總部的核心管理功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理。集團(tuán)總部通過業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長。適用企業(yè)集團(tuán)總部在管理的同時(shí)也直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，集團(tuán)總部與控股子公司關(guān)系密切且人員配備較多；一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。集團(tuán)與控股子公司關(guān)系通過集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。集團(tuán)目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長。沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信西門子集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)：監(jiān)事會(huì)，由21人組成。執(zhí)委會(huì)電機(jī)KWU）自動(dòng)化（AUT）交通系統(tǒng)（VT）無源件及電子管（PR）SIEMENSNIXDORFAG(SNI)地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。OSRAM有限責(zé)任公司產(chǎn)品部能源傳輸（EV）公共通信網(wǎng)絡(luò)（ON）汽車（AT）電動(dòng)機(jī)械元件（EC）獨(dú)立法人實(shí)體工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ANL）私人通信系統(tǒng)（PN）醫(yī)療工程事業(yè)部視聽系統(tǒng)（AV）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（VS）動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件（ASI）電子防御SI）半導(dǎo)體（HL）總部財(cái)務(wù)（ZF）科研發(fā)展中心（ZFE）人力資源開發(fā)（ZP）生產(chǎn)及物流（ZPL）計(jì)劃發(fā)展中心（ZU）經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（UK）總部溝通（WPA）公用設(shè)施服務(wù)（ID）人事服務(wù)（PD）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（RK）總部橫向協(xié)調(diào)職能部門總部辦公室沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信而ABB集團(tuán)將下屬控股公司做為利潤中心對(duì)待，采用財(cái)務(wù)管理模式管控，由集團(tuán)總部提供產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)和品牌的統(tǒng)一支持。下屬控股公司的職責(zé)范圍通過獨(dú)立采購，控制制造成本；獨(dú)立為區(qū)域客戶提供服務(wù)；集團(tuán)與控股子公司關(guān)系集團(tuán)總部對(duì)下屬控股子公司的利潤指標(biāo)進(jìn)行控制；對(duì)各控股公司的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核；集團(tuán)對(duì)控股子公司的管理目標(biāo)各控股公司專業(yè)化發(fā)展，專門生產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能盈利的業(yè)務(wù)；各控股公司做為利潤中心對(duì)待；集團(tuán)總部的職責(zé)提供全球性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究開發(fā)支持；提供全球性的品牌支持；沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信對(duì)沈變廠的ERP系統(tǒng)將首先從流程診斷入手，深入分析沈變廠現(xiàn)有的管理及業(yè)務(wù)流程哪些是必須調(diào)整的，哪些是需要優(yōu)化的。沈變廠領(lǐng)導(dǎo)層財(cái)權(quán)部門控制權(quán)人力資源權(quán)常規(guī)費(fèi)用支出非常規(guī)費(fèi)用支出用人權(quán)獎(jiǎng)罰權(quán)考慮管理范圍的有效性只控制協(xié)調(diào)流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)核心部門關(guān)鍵工作流程財(cái)務(wù)部預(yù)算制度人力資源管理制度制度支持職務(wù)描述體系示意沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信人力資源規(guī)劃流程分析示意總裁人力資源部公司各部門下發(fā)人力資源需求表人力資源需求副總裁審批是否同意總裁審批是否同意組織各部門每年根據(jù)實(shí)際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃否否是各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求編制公司人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃分析內(nèi)部人力資源狀況了解外部人力資源供給情況人力資源需求分析是常務(wù)副總/行政副總示意沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信財(cái)務(wù)預(yù)算制定工作流程分析示意董事會(huì)總裁資金財(cái)務(wù)部下屬公司/總部職能部門批準(zhǔn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績期望制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)，布置預(yù)算工作提出二、三級(jí)預(yù)算單位名單，調(diào)查分析下屬公司及職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)營情況分解、初定各下屬公司/職能部門財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)審批是否同意下達(dá)分解指標(biāo)及年度計(jì)劃編制指導(dǎo)思想和要求結(jié)合自身業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，組織編寫年度財(cái)務(wù)預(yù)算年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案匯總、形成公司年度財(cái)務(wù)預(yù)案審批是否同意審批是否同意審批是否同意審批是否同意公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案下達(dá)下屬公司/總部職能部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)存檔否是否是否是是否否是提供支持提出年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制建議常務(wù)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)/財(cái)務(wù)副總示意沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信在流程分析的基礎(chǔ)上，通過以下原則和方法對(duì)管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合簡化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化過量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信對(duì)核心流程的優(yōu)化，將重點(diǎn)設(shè)計(jì)好流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號(hào)，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果。橫向溝通流程模式經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務(wù)推進(jìn)力量流程描述業(yè)務(wù)交接信號(hào)沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信根據(jù)流程優(yōu)化的結(jié)果對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，并對(duì)部門和崗位的職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，編制關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書。部門A1副總經(jīng)理員工A1同一副總領(lǐng)導(dǎo)下的部門溝通相對(duì)容易當(dāng)部門之間的溝通需要通過主管副總或總經(jīng)理助理時(shí)，溝通路徑長總經(jīng)理部門A2副總經(jīng)理員工A2部門B員工B示意沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行ERP方案設(shè)計(jì)。系統(tǒng)安裝軟件培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程分析及中期測試實(shí)施及測試網(wǎng)絡(luò)環(huán)境就緒系統(tǒng)軟件安裝培訓(xùn)核心小組業(yè)務(wù)流程分析數(shù)據(jù)模型設(shè)計(jì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)設(shè)置應(yīng)用數(shù)據(jù)錄入最終用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線測試系統(tǒng)交付使用上線技術(shù)支持系統(tǒng)完善評(píng)價(jià)新的需求實(shí)施前調(diào)研項(xiàng)目目標(biāo)范圍項(xiàng)目組織計(jì)劃前期調(diào)研沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信目錄項(xiàng)目內(nèi)容和整體思路項(xiàng)目的工作模塊和主要工作成果項(xiàng)目組織安排、運(yùn)作方式新華信管理咨詢簡介IFS公司簡介附件：沈變集團(tuán)及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信本次項(xiàng)目的工作模塊集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析沈變廠業(yè)務(wù)流程分析再造模塊二沈變廠ERP實(shí)施模塊三沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項(xiàng)目啟動(dòng)模塊一集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門及崗位職責(zé)確定集團(tuán)管理模式確定流程診斷分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化崗位職責(zé)確定實(shí)施前調(diào)研流程分析及中期測試實(shí)施及培訓(xùn)系統(tǒng)安裝及培訓(xùn)系統(tǒng)交付集團(tuán)管理制度體系沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信本咨詢項(xiàng)目初步確定提交的主要工作成果提交文件模塊一《沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析報(bào)告》《沈變集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)》《沈變集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及關(guān)鍵崗位職責(zé)說明》《沈變集團(tuán)管理制度體系》模塊二《沈變廠業(yè)務(wù)及管理流程診斷分析報(bào)告》《沈變廠業(yè)務(wù)及管理流程優(yōu)化報(bào)告》《沈變廠組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整報(bào)告》《沈變廠關(guān)鍵崗位職責(zé)說明書》模塊三沈變廠IFS系統(tǒng)上線沈變廠IFSERP系統(tǒng)實(shí)施各階段文檔及成果（詳見各模塊中的說明）整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）

*注：在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，新華信將根據(jù)沈變集團(tuán)和項(xiàng)目需要，提供相關(guān)培訓(xùn)。沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊一：沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃滾動(dòng)工作計(jì)劃集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項(xiàng)目啟動(dòng)模塊一集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門及崗位職責(zé)確定集團(tuán)管理模式確定集團(tuán)管理制度體系沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊一：沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定對(duì)沈變集團(tuán)的各個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行分析和規(guī)劃，明確各個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略從多個(gè)角度對(duì)沈變集團(tuán)的整合戰(zhàn)略進(jìn)行分析：－業(yè)務(wù)劃分－客戶分析－銷售區(qū)域劃分－技術(shù)－供應(yīng)商沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略將協(xié)同利用集團(tuán)范圍內(nèi)的資源，在：產(chǎn)品生產(chǎn)，營銷信息溝通，產(chǎn)品定價(jià)，產(chǎn)品銷售區(qū)域，技術(shù)資源，售后服務(wù)，客戶關(guān)系和物流的各個(gè)方面發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項(xiàng)目啟動(dòng)模塊一集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門及崗位職責(zé)確定集團(tuán)管理模式確定集團(tuán)管理制度體系沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊一：沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項(xiàng)目啟動(dòng)模塊一集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門及崗位職責(zé)確定集團(tuán)管理模式確定三種管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財(cái)務(wù)管理模式）與沈變集團(tuán)戰(zhàn)略、流程匹配度分析針對(duì)不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)或子公司,對(duì)三種管理模式進(jìn)行選擇確定沈變集團(tuán)和子公司集分權(quán)范圍，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時(shí)保證公司總部的有效控制確定沈變集團(tuán)在人力資源、財(cái)務(wù)、采購、技術(shù)和市場等方面的管理模式集團(tuán)管理制度體系沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊一：沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項(xiàng)目啟動(dòng)模塊一集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門及崗位職責(zé)確定集團(tuán)管理模式確定在明晰沈變集團(tuán)公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)：確定設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則方針確定影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素在上述對(duì)決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要因素的分析的基礎(chǔ)上，選擇確定最適合沈變集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)-職能化結(jié)構(gòu)

-事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

-矩陣式結(jié)構(gòu)-三維立體結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理制度體系沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信新華信將以精干、高效為指導(dǎo)原則為沈變集團(tuán)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)沈變集團(tuán)天變廠沈變廠新變廠示意衡變廠市場部采購中心財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊一：沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項(xiàng)目啟動(dòng)模塊一集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門及崗位職責(zé)確定集團(tuán)管理模式確定確定部門及崗位職責(zé)部門定崗定編時(shí)需要對(duì)公司短期與長期戰(zhàn)略綜合考慮。確定各部門與其它部門溝通協(xié)調(diào)關(guān)系；確定各部門權(quán)利與責(zé)任；編寫各部門的部門職責(zé)；編寫各崗位的職務(wù)說明書；集團(tuán)管理制度體系沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊一：沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析和管理模式確定項(xiàng)目啟動(dòng)模塊一集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門及崗位職責(zé)確定集團(tuán)管理模式確定根據(jù)集團(tuán)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)建立沈變集團(tuán)的管理制度體系制度的體系確定建立或完善管理制度涉及的制度有（不限于）戰(zhàn)略管理制度行政管理制度財(cái)務(wù)管理制度運(yùn)營監(jiān)控管理制度人事管理制度集團(tuán)管理制度體系沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊一階段性成果《沈變集團(tuán)整合戰(zhàn)略分析報(bào)告》《沈變集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)》《沈變集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及關(guān)鍵崗位職責(zé)說明》《沈變集團(tuán)管理制度體系》主要階段成果沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊二：沈變廠業(yè)務(wù)流程重組現(xiàn)有流程中存在的問題分析對(duì)企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程提出建議和可行性方案對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的重新定位－價(jià)值鏈分析－比較研究：縱向和橫向企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問題及解決方案－做出企業(yè)管理診斷方案－明確行業(yè)導(dǎo)向因素和企業(yè)定位－現(xiàn)行管理模式存在問題沈變廠業(yè)務(wù)流程分析重組流程診斷分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化崗位職責(zé)確定沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊二：沈變廠業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用ERP技術(shù)，分析與ERP流程的差距，利用ERP進(jìn)行優(yōu)化，并加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量沈變廠業(yè)務(wù)流程分析重組流程診斷分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化崗位職責(zé)確定沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊二：沈變廠業(yè)務(wù)流程重組分析現(xiàn)有組織及部門設(shè)計(jì)的原則和指導(dǎo)思想組織架構(gòu)圖分析現(xiàn)有部門之間協(xié)作關(guān)系分析部門職能劃分按照業(yè)務(wù)流程分析和優(yōu)化，調(diào)整崗位職責(zé)沈變廠業(yè)務(wù)流程分析重組流程診斷分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化崗位職責(zé)確定沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊二：沈變廠業(yè)務(wù)流程重組組織設(shè)計(jì)需要貫徹以流程和戰(zhàn)略為導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t組織設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略趨向的保證，是流程導(dǎo)向的集中反映管理模式和組織管理體系設(shè)計(jì)的關(guān)系依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程確定部門及崗位設(shè)置組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對(duì)組織結(jié)構(gòu)、部門/崗位設(shè)置進(jìn)行討論征求各職能部門建議及意見保證部門設(shè)置后的關(guān)鍵職責(zé)的有效履行確定目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)、部門及崗位設(shè)置沈變廠業(yè)務(wù)流程分析重組流程診斷分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化崗位職責(zé)確定沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊二：沈變廠業(yè)務(wù)流程重組編制職位說明書公司各部門職責(zé)界定：明確機(jī)構(gòu)功能職責(zé)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人員編制、主要崗位描述、人員要求、考核指標(biāo)通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對(duì)完整的工作職能.確定各小組具體工作職責(zé)，以便進(jìn)一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé)編撰職位說明書明確各崗位的：公司的幾個(gè)主要工作流程各崗位的工作流程各崗位的主要工作、主要權(quán)力及責(zé)任、任職資格等沈變廠業(yè)務(wù)流程分析重組流程診斷分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化崗位職責(zé)確定沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊二階段性成果《沈變廠業(yè)務(wù)及管理流程診斷分析報(bào)告》《沈變廠業(yè)務(wù)及管理流程優(yōu)化報(bào)告》《沈變廠組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整報(bào)告》《沈變廠關(guān)鍵崗位職責(zé)說明書》主要階段成果沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊三：沈變廠ERP方案沈變廠ERP實(shí)施實(shí)施前調(diào)研流程分析及中期測試實(shí)施及培訓(xùn)系統(tǒng)安裝及培訓(xùn)系統(tǒng)交付本階段與模塊二的流程診斷分析同步展開，包括如下工作內(nèi)容：項(xiàng)目組織的確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)及范圍的確認(rèn)數(shù)據(jù)范圍的確認(rèn)項(xiàng)目計(jì)劃確認(rèn)項(xiàng)目需求調(diào)研現(xiàn)狀流程描述雙方交流與溝通本階段主要工作成果如下：《項(xiàng)目目標(biāo)、范圍、組織、計(jì)劃書》及確認(rèn)文檔《項(xiàng)目實(shí)施調(diào)研報(bào)告》《客戶化需求報(bào)告》沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊三：沈變廠ERP方案沈變廠ERP實(shí)施實(shí)施前調(diào)研流程分析及中期測試實(shí)施及培訓(xùn)系統(tǒng)安裝及培訓(xùn)系統(tǒng)交付本階段與模塊二的流程診斷分析同步展開，包括如下內(nèi)容：硬件網(wǎng)絡(luò)應(yīng)緒IFS應(yīng)用軟件的安裝客戶核心團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)本階段的主要工作成果如下：IFS應(yīng)用軟件安裝完成沈變核心團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)完成沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊三：沈變廠ERP方案沈變廠ERP實(shí)施實(shí)施前調(diào)研流程分析及中期測試實(shí)施及培訓(xùn)系統(tǒng)安裝及培訓(xùn)系統(tǒng)交付本階段與模塊二的管理及流程優(yōu)化同步展開，包括如下內(nèi)容：在對(duì)沈變廠進(jìn)行一級(jí)和二級(jí)業(yè)務(wù)流程分析及優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對(duì)沈變廠進(jìn)行深度業(yè)務(wù)流程分析。IFS標(biāo)準(zhǔn)流程了解業(yè)務(wù)流程與IFS標(biāo)準(zhǔn)流程差異分析差異解決方案設(shè)計(jì)及流程確認(rèn)數(shù)據(jù)模型設(shè)計(jì)系統(tǒng)及數(shù)據(jù)設(shè)置系統(tǒng)中期測試（項(xiàng)目組內(nèi)測試）客戶化開發(fā)本階段的主要工作成果如下：確認(rèn)的業(yè)務(wù)流程文檔系統(tǒng)設(shè)置結(jié)果文檔中期測試結(jié)果文檔客戶化開發(fā)文檔沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊三：沈變廠ERP方案沈變廠ERP實(shí)施實(shí)施前調(diào)研流程分析及中期測試實(shí)施及培訓(xùn)系統(tǒng)安裝及培訓(xùn)系統(tǒng)交付本階段與模塊二的流程診斷分析同步展開，包括如下內(nèi)容：培訓(xùn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備最終用戶培訓(xùn)會(huì)議室領(lǐng)航數(shù)據(jù)準(zhǔn)備（會(huì)議室領(lǐng)航指由最終用戶進(jìn)行的模擬測試）會(huì)議室領(lǐng)航計(jì)劃會(huì)議室領(lǐng)航測試報(bào)表開發(fā)及權(quán)限設(shè)置上線準(zhǔn)備本階段的主要工作成果如下：最終用戶培訓(xùn)完成所有流程、模型、客戶化、文檔及轉(zhuǎn)移流程測試完成沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊三：沈變廠ERP方案沈變廠ERP實(shí)施實(shí)施前調(diào)研流程分析及中期測試實(shí)施及培訓(xùn)系統(tǒng)安裝及培訓(xùn)系統(tǒng)交付本階段與模塊二的流程診斷分析同步展開，包括如下內(nèi)容：系統(tǒng)上線決策數(shù)據(jù)導(dǎo)入數(shù)據(jù)檢查（檢查余額等每天的運(yùn)行結(jié)果）本階段的結(jié)果如下：沈變廠業(yè)務(wù)在IFS系統(tǒng)上運(yùn)行沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信模塊三階段性成果沈變廠IFS系統(tǒng)上線沈變廠IFSERP系統(tǒng)實(shí)施各階段文檔及成果（詳見各模塊中的說明）主要階段成果沈變集團(tuán)管理模式及沈變廠ERP項(xiàng)目建議書新華信為保證咨詢成果的落實(shí)，在項(xiàng)目結(jié)束后新華信根據(jù)需要對(duì)沈