第三章企業(yè)文化與企業(yè)形象

11三月2024第三章企業(yè)文化與企業(yè)形象第一節(jié)企業(yè)文化的內容和特征一、企業(yè)文化的含義二、企業(yè)文化的內容三、企業(yè)文化的特征四、企業(yè)文化的功能五、企業(yè)文化建設返回一、企業(yè)文化的含義20世紀80年代，特倫斯·狄爾、艾倫·肯尼迪《公司文化——企業(yè)生存的習俗和禮儀》，標志這企業(yè)文化理論的正式誕生。企業(yè)文化是指在一定的歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營和變革的實踐中逐漸形成的共同思想、作風、價值觀念和行為規(guī)范、道德倫理、習俗習慣、規(guī)章制度、精神風貌等。狹義：指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中形成的一種精神和凝聚力，以及企業(yè)全體安共有的價值觀念和行為準則。廣義：除上述內容外，還包括企業(yè)員工的文化素質，企業(yè)中有關文化建設的措施、組織、制度等。企業(yè)文化的結構層次：精神文化層次制度文化層次物質文化層次指企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化建設的“硬件”設施。包括企業(yè)中的習俗、習慣和禮儀，以及成文的或約定俗成的制度等。企業(yè)員工共同的意識活動，包括生產(chǎn)經(jīng)營哲學。以人為本的價值觀念、美學意識、管理思維方式等。返回一、企業(yè)文化是一種精神文化。它是向心力，把整個企業(yè)凝聚在一起。這是因為企業(yè)文化是經(jīng)過時間的考驗，不斷總結得出來，并被企業(yè)成員所認可。它向外代表一個企業(yè)，可以說是企業(yè)的另一招牌；向內則是企業(yè)凝聚力的體現(xiàn)，也是全體成員的信念所在，而且它可以促進全體成員朝同一個目標前進。

二、企業(yè)文化是一種制度文化。“沒有規(guī)矩，不成方圓！”正是有了企業(yè)文化的約束，企業(yè)才能更好的凝聚在一起。在企業(yè)文化的感召下，企業(yè)全體員工才具有了高度的責任感和統(tǒng)一性，換句話說，就是有了較強的執(zhí)行力，這樣就保障了企業(yè)的高速、高效運轉，達到事半功倍的效果。同時，在這樣的企業(yè)、這樣的員工共同營造的氛圍下，所推出的產(chǎn)品和服務就具備了極高的附加值，也更容易被消費者所接受、所信賴。

三，企業(yè)文化是一種物質文化。提起可口可樂，我們就知道“品牌，是一種情感”；提起韓國三星電子，我們就知道“以人為本，追求卓越”；提起海爾，我們就知道“崇尚創(chuàng)新”；提起微軟，我們就知道“激情文化”……，這些無不是物質文化的一種體現(xiàn)，穿透時空、影響深遠。

企業(yè)要提高整體素質，內增凝聚力，外增競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，文化的作用就非常之突出。從某種意義上來說，企業(yè)文化的重要性甚至并不局限于企業(yè)自身，也是對社會具有深遠影響的大事。

二、企業(yè)文化的內容（一）企業(yè)的外顯文化（企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式）是企業(yè)全體員工協(xié)調、適應外界環(huán)境、社會變化以及在與其他企業(yè)交往中逐步形成的企業(yè)風尚。主要體現(xiàn)：企業(yè)的物質文化、文化教育、技術培訓和娛樂活動。特點：1.硬文化2.服務性3.約束性4.可傳性5.易變性（二）企業(yè)的內隱文化（企業(yè)文化的內在形式）是用以指導企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種價值、群體意識，是企業(yè)全體員工在適應外界環(huán)境、社會變化，協(xié)調企業(yè)之間關系中，表現(xiàn)出來的各種文化現(xiàn)象。主要體現(xiàn)：精神方面、意識形態(tài)方面。特點：不同企業(yè)的傳統(tǒng)、風格、精神、理想和氣質等都具有頗大差異。返回三、企業(yè)文化的特征（一）整體性企業(yè)文化是把企業(yè)作為多維、立體和有機的整體，對其進行綜合研究。（二）凝聚力企業(yè)文化具有集體意識特點。（三）穩(wěn)定性企業(yè)文化在相當一段時間里是穩(wěn)定不變的。（四）時代性企業(yè)文化是時代精神的體現(xiàn)，并隨其發(fā)展而發(fā)展。（五）人本性企業(yè)文化要體現(xiàn)以人為本，重視員工的主體性，要求員工意識到自己是企業(yè)的主人。返回四、企業(yè)文化的功能企業(yè)文化能促進企業(yè)良好形象的樹立，員工潛力的發(fā)揮，使員工同心協(xié)力，開拓未來，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益和推動社會進步起主動、積極的作用。具體功能：（一）自控功能——即調動人的積極性。（二）協(xié)調功能——在員工中間起到溝通協(xié)調的作用。（三）激勵功能——運用精神激勵形式。（四）凝聚功能——像“粘合劑”一樣，從思想上、精神上增強企業(yè)的內聚力。（五）輻射功能——不但在本企業(yè)中發(fā)揮作用，還會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。返回五、企業(yè)文化建設（一）必需加強組織領導企業(yè)領導必需給予高度重視，扎扎實實地組織實施；要身先士卒，身體力行；要善于引導，轉化為員工共同的自覺行動。（二）吸取國內外企業(yè)文化建設的經(jīng)驗可以借鑒西方企業(yè)文化建設的方法、原則、經(jīng)驗、內容和它們所走過的道路，尋找我們自己的途徑。（三）重視宣傳輿論導向的工作通過各種宣傳工具，制造輿論，以強化企業(yè)員工的文化意識，并化為員工的自覺行動，積極參與；集思廣益，內外共建。（四）以改革促建設企業(yè)文化建設與企業(yè)管理改革是相互促進，互為補充，不可偏廢的。返回第二節(jié)國外企業(yè)文化一、美國的企業(yè)文化二、日本的企業(yè)文化返回美國的企業(yè)文化美國社會文化所提倡自由貿(mào)易、自由經(jīng)營和個人奮斗。強調個人價值和個人尊嚴、求新求變的個人主義傳統(tǒng)文化，構成了美國社會文化的核心。同時，它滲透到美國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、售后服務等各個環(huán)節(jié)之中，構成了美國企業(yè)以個人主義為特征的企業(yè)文化?？茖W管理、行為科學到比較管理等管理理論，對美國企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展起了重要的指導作用。美國企業(yè)文化的發(fā)展1.初創(chuàng)階段始于20世紀70年代末，美國發(fā)現(xiàn)美日企業(yè)在企業(yè)管理中的文化差異。一個企業(yè)的成功不完全取決于企業(yè)的制度、戰(zhàn)略計劃或生產(chǎn)技術等因素，而在很大程度上依賴于企業(yè)的無形財富，即企業(yè)文化。2.發(fā)展階段20世紀80年代后，根據(jù)美國國情，尋求自己的優(yōu)勢，建立具有美國特色的企業(yè)文化。1981年，帕斯卡爾、阿素合著《日本的管藝術》，得出的結論是：美國的競爭對手不是日本人或德國人，而是自己的企業(yè)文化落后。1984年，威廉·大內著寫《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，認為美國企業(yè)的未來發(fā)展將由“A型文化”轉向“Z型文化”。1982年，勞倫斯、艾倫《企業(yè)文化》出版，標志著美國企業(yè)文化研究進入了一個新的發(fā)展階段。1985年，E·謝恩著《組織文化與領導》，研究水平迅速提高，研究的內容強調在改進組織領導藝術中發(fā)展組織文化，使現(xiàn)代管理藝術與組織文化密切結合，從而更好地發(fā)揮企業(yè)文化的作用。美國企業(yè)文化的主要特征1.具有強烈的競爭意識。2.具有個人奮斗和進取精神。3.企業(yè)決策集中于少數(shù)領導人，缺乏民主性。4.員工具有明顯的雇傭觀念。5.重視企業(yè)利益，忽視人際關系。返回日本的企業(yè)文化日本企業(yè)文化的形成與發(fā)展，始終體現(xiàn)著日本民族的特點——團隊精神和家族意識。吸取了東西方文化的精華，以“企業(yè)使命”、“組織風土”、“社訓”、“社風”等多種形式表現(xiàn)出來，已成為世界工人的比較優(yōu)秀的企業(yè)文化。日本企業(yè)文化的發(fā)展日本的企業(yè)文化，是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中，依靠民族的傳統(tǒng)、習慣和“企業(yè)風土”建立起來的，它是企業(yè)依賴于宣傳、教育、灌輸、滲透、身體力行等各種活動和有效措施，經(jīng)過漫長的實踐過程而逐漸發(fā)展起來的。二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟蕭條，企業(yè)界的有識之士多次去美國參觀、考察，發(fā)現(xiàn)唯一適合日本企業(yè)管理模式的企業(yè)是IBM。其經(jīng)營哲學和管理之道啟發(fā)了日本的專家、學者。IBM的經(jīng)營哲理：1.尊重個人，發(fā)揮天賦2.顧客至上，服務第一3.完美主義，精益求精。日本吸取其文化并與本國企業(yè)文化相結合，形成了有原則、有信條、有精神的具有日本特色的企業(yè)文化。日本企業(yè)正以“精神改革”為動力，進一步改造“組織風土”，改善企業(yè)形象，改進商品和服務質量，以期發(fā)展和充實企業(yè)文化的內容。日本企業(yè)文化的主要特征1.強調組織風土建設。組織風土是指企業(yè)員工長期養(yǎng)成的工作態(tài)度與作風，以及應遵守的道德規(guī)范和行為準則等。主要內容為：重視人、尊重人、關心人，以“人”為中心。2.教育為經(jīng)營之本。日本企業(yè)非常重視教育、技術培訓和文化事業(yè)。如松下幸之助提出“經(jīng)營即教育”的理論，并始終貫徹于企業(yè)的經(jīng)營實踐之中。3.企業(yè)家族化。日本民族的特點還表現(xiàn)為“集團內部的互相協(xié)作”，即“家族主義”的價值觀念。返回美日企業(yè)文化不同的原因1、自然原因：（自然條件的不同）美國：自然條件優(yōu)越，資源豐富，組織的規(guī)模經(jīng)濟顯著。將物質資源和財務資源放在優(yōu)先考慮地位，對人的管理習慣于從個人能力的培養(yǎng)和發(fā)揮出發(fā)。日本：一個島國，自然資源匱乏，迫使他們重視他們唯一的富裕資源――人，也迫使他們依靠團結協(xié)作，降低損耗。2、歷史原因：

美國：他們沒有什么歷史傳統(tǒng)，是一個移民國家，其中多數(shù)的西歐移民是因為逃避高壓政策而來，所以害怕集權，各人都擁有獨立意識和強烈的個人主義，行為遵從自由主義。而且美國人有冒險精神和對財富的瘋狂追求（西部牛仔，淘金熱），對成功有獨特見解，信奉能力主義（每個人應該，也可以通過個人努力追求收入和地位）。日本：受歷史上的封建家族關系的影響，上級對下級就表現(xiàn)出家長式的統(tǒng)治、關懷、干預，下級表現(xiàn)出服從、信任、忠誠。大家族式的和睦氣氛，更多的是以國家，集體利益為重，個人服從集體。3、文化原因：

美國：大多民眾信奉基督教。教義中有一種原罪的觀念，認為人是天生懶惰的，好逸惡勞，所以管理要加強控制，監(jiān)督。

日本：日本文化深受佛教、中國儒教、本地神道的影響，遵從儒家的“仁、義，禮、智、忠、孝、和、愛”倫理道德文化，人與人之間追求和睦相處，互助互敬。日本人信奉：愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之。講求人際之間信任、忠誠、利他。佛教神道孔孟主要神社春日神社明治神宮伊勢神宮神道在日常生活的表現(xiàn)大黑天惠比壽招財貓1、基本的雇傭制度美國：短期雇傭制（每個企業(yè)都可以根據(jù)自己的要求解聘他認為不需要的員工，并隨時補充新員工。同時，每個員工也都可以根據(jù)自己的條件，選擇更有利于自己的企業(yè)，員工流動頻率高）

日本：終身雇傭制(主要的骨干員工一進入企業(yè)，就一生與這個企業(yè)命運相連，沒有什么極為特殊的原因是不能挑槽的，而且員工一旦進入企業(yè)，這個企業(yè)也必須對這個員工終身負責，不能輕易裁員，有些大企業(yè)還設立專門埋葬員工的墓地)美日組織文化的簡要比較2、決策制度美國：首席執(zhí)行官（CEO）決定（大量的決策是憑借CEO的能力和經(jīng)驗而個人決策這樣決策效率很高，但執(zhí)行時要使員工信服和理解執(zhí)行需要做大量的解釋工作，且一級一級地傳達下去也相當耗時）日本：集體決策（先把決策下傳到最底層，征求各個層面的意見，然后匯總反饋上來，高層對意見進行整理歸類，之后再傳下去征詢各級意見，如此上下傳達幾次以達成最后共識，再共同執(zhí)行，不需要耗費時間去解釋，執(zhí)行偏差率?。?/p>

3、責任制美國：CEO得到充分授權，對企業(yè)的各方面運作都有充分的權力和責任（這也決策機制有關。美國的CEO對企業(yè)的發(fā)展，成敗承擔主要責任，實行重賞重罰。因此他們的薪水很高，高層和低層的薪金差是日本的的很多倍）日本：整個管理班子集體承擔責任（高層管理者一般是德高望重者，而沒有具體職責。他們的核心作用只是憑借威望來領導和威懾下屬，協(xié)調各方面工作。具體工作由下屬去做，出問題集體承擔責任，只是高層稍微多一點而已，所以企業(yè)內部各級人員的薪酬差別不是很大）

4、控制機制

日本：最高管理者對下級只要交代其企業(yè)的管理哲學與宗旨、使命、戰(zhàn)略方向、愿景、近期的具體目標和方法，具體工作則要求下級發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力和發(fā)揮團隊協(xié)作精神（柔性管理）。

美國：高層對下屬利用嚴格的明文規(guī)章制度來嚴格規(guī)范和約束下屬行為，利用頻繁考核，層層把關，控制內部績效，激勵機制來引導和控制公司正常運作（制度約束）（剛性管理）。5、員工的考評與晉升制度

美國：美國企業(yè)對員工的績效要經(jīng)?？己伺c評估的，考評重要指標也往往也只著眼于工作實際業(yè)績與具體的業(yè)務能力，考評是與待遇掛鉤，考評結果之后就兌現(xiàn)獎懲。

日本：新招員工要等到5――8年才做首次主要評估，出類拔萃者才可以提升。而且考評的指標多樣化不僅注重業(yè)務，也考評人際關系，團隊精神等。6、員工的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展道路

美國：通常遵循比較狹窄而專業(yè)的途徑培養(yǎng)員工，招聘時常常不惜重金聘用“專才型”人才，對員工進行培訓，使其達到很高的專業(yè)技能，但由于是短期雇傭，一有更好發(fā)展機會，便可能離職，使公司不會太由通過自己培養(yǎng)出企業(yè)高層，更多是外聘。日本：企業(yè)一般不接受離職者，新進入者凡屬于可造之才通過職務輪換、鍛煉、擴充知識和閱歷，最后進入管理層。此種制度為企業(yè)塑造出“通才型”人才。日本遵循著內部晉升制，一般不外聘高層，所以公司會花費重金來培養(yǎng)自己的核心骨干。7、對員工的關懷

美國：通常會認為企業(yè)只是工作場所，以自己的勞動獲取報酬，工作只是生活的手段組織對員工關注的也應該只是與工作有關的情況，加之美國人的個人主義作風和對人權的崇拜，所以員工生活屬于隱私，企業(yè)不得干預。日本：通常認為企業(yè)就是一個大家庭，管理者是家長，員工是成員，員工的工作，生活等一切都應在企業(yè)的關懷之內，以保證企業(yè)的和諧。（一）美國企業(yè)文化：①重視自我價值的實現(xiàn)。美國著名的蘋果電腦公司認為,要開發(fā)每個人的智力閃光點的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業(yè)文化,使該公司不斷開發(fā)出具有轟動效應的新產(chǎn)品。強力筆記本式蘋果機就是其中之一。IBM公司認為,責任和權力是一對孿生兄弟,要使職工對工作負責任,就必須尊重人、信任人,并給予實際的自主權。3M公司的新事業(yè)開拓小組的所有組員都是自愿來參加的,他們有高度的自主權。只要小組達到公司的績效標準便可得到好處,即使失敗了,公司也保證小組成員原來的職位和待遇。異想天開、離奇的想法在3M公司都能得到理解和寬容,科學的設想在3M公司總能找到歸宿。美日企業(yè)文化的具體特色②人際的競爭關系。首先，美國企業(yè)內部同事關系是一種純粹利益競爭關系。同事間的伙伴友情讓位于利益。競爭所導致的激勵，緊張和不安的心理。因而，在工作現(xiàn)場看不到同事間的相互關系，合作和支持。其次，美國企業(yè)領導者與員工的關系是一種對立的關系。早期，美國企業(yè)組織規(guī)定的角色界限，簡直到了壁壘封嚴的程度。企業(yè)領導人與普通職工不僅不能在一起辦公、一同用餐，不能乘用一輛汽車，而且連服裝也要不同。如果企業(yè)領導人穿上工作服，與操作工一道工作，會被看作是失范行為。如福特汽車公司在提升干部時,憑業(yè)績取人,嚴格按照“貴以授爵,能以授職”的原則行事。福特公司前總裁亨利·福特說:“最高職位是不能遺傳的,只能靠自己去爭取?！雹郦剟顒?chuàng)新。美國許多企業(yè)都用不斷創(chuàng)新來保持自己的優(yōu)勢。杜邦公司成功的經(jīng)驗是發(fā)揚不停頓精神，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，3M公司的成功在于創(chuàng)新有絕招，招招都很妙。3M公司不輕易扼殺一個設想，如果一個設想在3M各部門找不到歸宿,設想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設想是正確的。3M公司還能容忍失敗。“只有容忍錯誤,才能進行革新。過于苛求,只會扼殺人們的創(chuàng)造性?！边@些是3M公司的座右銘。成功者受到獎勵、重獎，失敗者也不受罰。3M公司董事長威廉·麥克唐納說:“企業(yè)主管是創(chuàng)新闖將的后臺?！?、求贏利是第一位。美國企業(yè)的一切行為都是為了利潤最大化。利潤的多少是衡量企業(yè)行為的唯一價值尺度。贏利多少不僅決定企業(yè)的前途和命運，興旺和衰敗，更決定企業(yè)在社會中的形象和地位。企業(yè)的知名度，企業(yè)家的榮辱也往往以獲利能力多少來判斷。所以說，在美國企業(yè)中，贏利是第一。盡管處于不同情勢下的企業(yè)對獲得最大利潤這終極價值目標的表達方式各不相同，有的公開標榜“以贏利求發(fā)展”為宗旨，有的甚至故意否定獲取利潤的價值目標，提出什么“不追求財務指標”而倡導對職工的“負責”精神，并非意味著企業(yè)放棄他的終極價值目標。相反，正是為了獲得最大利潤，才需要對職工“負責”，滿足職工的各方面需要，以激勵他們的積極性，提高生產(chǎn)率和服務質量。5實用主義和務實精神。在美國文化中，實用主義和務實精神占很重要的地位。在其哲學里，實用主義和實用的價值觀占有絕對優(yōu)勢，并且體現(xiàn)在企業(yè)管理上和企業(yè)文化模式中。二戰(zhàn)以后，現(xiàn)代管理學派把現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果如計算機技術，通訊技術，系統(tǒng)論，控制論，信息論以及先進的數(shù)學方法和數(shù)學模式等廣泛的應用到管理中來，形成了一系列的組織管理方法和組織管理技術，產(chǎn)生了“管理科學”；企業(yè)文化也取得了很好的發(fā)展，在企業(yè)制度文化方面制定了詳細的規(guī)章，形成了一套完整的管理程序。在企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)中，都有明確的職責，明確的規(guī)則，賞罰十分分明，但又十分機械。由于企業(yè)管理和操作的程序化在一般情況下可以大大減少失誤，保證大的工程能及時正確地運行。它可以說是務實精神的較大體現(xiàn)。

6極不平衡的分配制度。美國很多大企業(yè)CEO年薪一般都在1000萬美元以上，中型企業(yè)CEO的收入也在100萬美元以上，普通員工只在5萬-10萬美元之間。從這可以明顯看出美國勞酬差別是十分明顯的。承認差別，拉大差距，故意制造差別距離，是美國企業(yè)的傳統(tǒng)。他們認為，差別距離本身是一種激勵，有利于激發(fā)職工的積極性。而勞酬的無差別距離激發(fā)不起人們競爭意向，容易導致職工怠惰、消極情緒。從刺激員工積極性考慮，美國企業(yè)寧肯讓一部分員工失業(yè)，讓其吃救濟，也不愿縮小工資差別，降低刺激性而保持全員就業(yè)。在美國人心目中，失業(yè)率保持在一定水平，并非是件壞事情。7能力與地位是平衡的。美國企業(yè)十分注重對員工的考評，認為這不僅是強化積極工作行為，糾正消極工作行為的手段，而且是決定對職工的獎懲、去留和晉升的主要依據(jù)?？荚u必要定量和客觀，依據(jù)科學測評方法對員工工作行為結果做嚴格量的考評，而不過多關注員工的工作行為動機方面更其他方面的問題。只要員工達到了考核指標，就被認定為考評合格，予以獎勵或晉升。通過定量考評而決定晉升，體現(xiàn)了其所奉行的能力主義。依據(jù)能力選取人才，把能力高低作為員工晉升的依據(jù)。能力主義拒絕以家世、資歷、年齡做選材依據(jù)，也反對把學歷、文憑作為晉升的憑證，從而能夠交好地保持晉升依據(jù)的客觀性、公正性，并會促使人們努力提高和發(fā)揮自己的能力。在能力主義法則面前，能力和地位及收入是平衡的。下面介紹幾家著名的日本的企業(yè)文化的一些具體內容（價值觀，理念，精神等方面）1、日立公司精神：誠（對社會、員工負責）；開拓精神；和（和諧）。

2、豐田公司社訓：（1）上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務的開拓，以產(chǎn)業(yè)成果報效國家。（2）發(fā)揮溫情友愛精神，把家庭式的美德推廣到社會上。（3）尊崇神佛，心存感激，為報恩而感謝生活。

3、松下電器:永不裁員——1930年代經(jīng)濟不景氣，市場萎縮，松下電器產(chǎn)品積壓，出現(xiàn)危機，但他們堅決不裁員，而是實行全體員工減薪、共同推銷的政策，全體員工共渡難關。松下全世界的公司員工必修課是每天上下班前全體肅立，放聲高歌公司之歌，背誦“松下七精神”――產(chǎn)業(yè)報國，光明正大，和親一致，奮斗向上，禮節(jié)謙讓，順應同化，感恩報德。員工信條：惟有本公司每個員工“和親協(xié)力”才能促成進步和發(fā)展。在松下企業(yè)里，每家分公司都設有一個神社，專門用來供奉神靈，公司的高層員工每周都要來這里，由主持神社的和尚給他們講法，使他們凈化心靈，更好地執(zhí)行公司的有關命令。4、索尼公司：公司綱領《索尼之魂》中第一句話便是“索尼是開拓者”，表示出絕不步別人后塵的意志。緊接著又寫道：“永遠向著那未知的世界探索”，申明其遠大目標。在這一遠大目標之下，“開拓者索尼把最大限度地發(fā)掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷前進視為自己的唯一生命”，以人為中心開展一切工作。5、日本企業(yè)稱為“株式會社”，其含義即為：企業(yè)如一個大家庭，為了避免家庭內部產(chǎn)生對抗，每一個人都有責任維持家庭內部的和諧、團結。

6、京瓷公司（“全球500強”名列第272位）的企業(yè)精神為：愛；真誠；和諧（京瓷總部展示館前專門樹立一個深色的約1米高的大理石柱，刻有稻盛和夫題寫的“愛、真誠和和諧”幾個金字）。

基本經(jīng)營理念為：用信念來經(jīng)營；追求全體員工物質和精神兩方面的幸福；認清潛在意識，持之以恒地追求理想；知足；共生；利己和利他；做無愧于社會期望的企業(yè)；與自然和諧共存；為人類和社會的進步發(fā)展作貢獻從上可以看出，日本著名企業(yè)都是以人為中心，以文化為導向的管理模式，在他們的企業(yè)哲學之中是不提財富、利潤的，他們追求人的發(fā)展，社會的和諧，國家的強盛這些長期目標?？梢詺w納為：

產(chǎn)業(yè)報國（方向性明確）：日本大公司都與政府的扶持有關，日本人有強烈的愛國心和責任感，他們認為公司是社會的一部分，對國家和社會負有責任，公司要有益于社會和國家。他們絕不會將“賺取利潤”這個任何企業(yè)都必須達到的目標放在首位，更多是強調企業(yè)的責任、強調企業(yè)對社會、國家乃至全人類所負的責任。強烈的人文色彩：上下同心協(xié)力，尊崇神佛，心存感激，和親一致，光明正大，禮節(jié)謙讓，感恩報德等都規(guī)定了道德規(guī)范和行為準則，強調公司內部的和諧，親密，彼此互相尊重，親密合作，減少沖突，降低內耗，以和為貴。公司注重培養(yǎng)員工的親密感，歸屬感，增強員工的向心力和凝聚力。群體意識：組織被看成一個命運共同體，強調組織整體利益，個人絕對服從組織；倡導個人對組織群體的歸屬和忠誠，與組織共存亡。我們再從涉及員工具體行為的一些企業(yè)文化，這些細節(jié)上看日本的文化：1、與歐美企業(yè)鼓勵個人發(fā)展不同，日本企業(yè)要求遵守規(guī)矩，有上下級意識，信息共享，要求“及時報告，及時聯(lián)絡，及時相談”，而且“公司事務人人有責”。如聽到有電話鈴響了三聲就必須接聽，不管是不是你的；事務性雜事要盡舉手之便，不可視而不見。2、要具有獻身精神，日本人有極端的敬業(yè)精神，工作是第一位，在日本企業(yè)，如有需要，加班被認為是應該的，要自覺自愿———即使只是留在辦公室里吃快餐，也不能一到時間就下班；而且只有在事先申請、并獲得批準的情況下，才能得到加班費。3、注意細節(jié)（利他），最周到、最細膩地把方便提供給他人，而盡可能地不添麻煩，時時刻刻懂得眷顧他人：赴約時，不能遲到，也不能太過早到，那會打擾他人的時間安排；用后椅子等要復位，別讓人感覺零亂……

4、恭敬謙和，重視禮儀：出門男士先行，等電梯女士按鈴；見到長輩要鞠躬敬禮……可以從員工行為看出日本企業(yè)如同大家庭一般，充滿了和諧，團結，有序，尊卑，互相幫助，從而保證了企業(yè)的凝聚力和競爭力。日本的企業(yè)文化的最具代表性制度（被成為日本企業(yè)三大神器）的：“終身雇傭制”“年功序列制”“企業(yè)內工會”（

其核心就是為營造員工對企業(yè)的“忠誠”意識和企業(yè)內“人和”的觀念。企業(yè)對員工終身雇用，使員工有穩(wěn)定感；員工把企業(yè)當成“家”，從“家”中按照自己的年齡、資歷領取相應的薪金；企業(yè)內即使出現(xiàn)矛盾包括勞資矛盾，都屬于家庭內部矛盾，由企業(yè)內工會解決）這是日本企業(yè)文化的結晶，從制度上貫徹了立足本民族文化的企業(yè)文化。以上兩國模式中：美國是崇尚理性主義和推崇個人主義，追求人權的國家，管理也以專業(yè)化和制度化著稱（科學管理），強調競爭，能力至上，其管理文化推動了企業(yè)的發(fā)展。日本在自己的民族文化基礎上，對西方的管理經(jīng)驗進行學習，吸收，并實現(xiàn)創(chuàng)新（堅持了三大組織文化精髓：終身雇傭制，年共序列制，企業(yè)內工會），更多的保持了東方人本色彩，也造就了一大批有國際競爭力的企業(yè)。有一個美國人要到東京與一家日本公司簽約。他的行程安排僅有一周時間——要在一周內簽訂合同，然后回家。第一天：打高爾夫球第二天：打高爾夫球第三天：打高爾夫球在第三天開始了會談，并于周六簽訂了合同。但由于美國人急于達成協(xié)議，隨著他自定的期限的臨近，不得不在好幾個方面做出了讓步。沖突第一，雙方有著不同的目標。

對日商來說，由于集體主義存在于他的文化背景中，相比簽約，他更想與美商建立一種長期關系，所以需要了解這個美國人。對美商來說，在其文化背景中，個人主義有著重要的地位，它強調自我信賴和個人成就。所以美商的初衷僅僅是“要在這份合同上簽字”。第二，雙方的時間觀不同。

對日商來說，不在乎花費時間創(chuàng)造好的開端和研究合同細節(jié)。

對美商來說，時間是一種昂貴的商品，他最關心的事是雙方能否于周末前在合同上簽字。第三，美商顯露出不滿情緒。

美商注重交易實現(xiàn)，任何拖延進程的行為都是讓人難以容忍的。

對日本人來說，在商務往來中顯露不滿情緒是一件有失臉面的事。結果在文化方面，美商有些幼稚。因為不了解日本的商業(yè)慣例，這個美國人一不小心就把自己放在一個可能受制于人的境地。由于美國人的實用主義，使美商失去了機會與日商建立穩(wěn)固、緊密的關系，增進相互之間的了解的機會。美商過早的顯露不滿，日商可能就此知道他缺乏對日本文化的了解，知道他會隨著時間一天一天的流逝，對漫無目的的“閑聊”深感沮喪。這樣，日商就有可能利用對方的這個弱點，迫使他妥協(xié)，倉促做出決定。第三節(jié)企業(yè)形象一、企業(yè)形象的概念二、企業(yè)形象的構成要素三、企業(yè)形象的塑造四、企業(yè)形象戰(zhàn)略的來源與構成返回一、企業(yè)形象的概念來源于CorporateIdentity,又稱CorporateImage，縮寫為CI，翻譯為“企業(yè)形象”或“企業(yè)識別”。企業(yè)形象是指企業(yè)的產(chǎn)品、服務、人員素質、經(jīng)營作風和公共關系等在社會公眾中留下的總體印象。是企業(yè)素質的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)文化的顯在反映，是社會公眾對企業(yè)的總體評價