組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則

11三月2024組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則任何組織都是基于一定的目標產(chǎn)生和存在的。每一組織都有一個基本的目標，并以此來分配資源。因此，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之前，首先要了解組織的目標，并對所需資源和已有資源狀況進行分析，這樣才能進一步的構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。例如，我們需要建立工廠來生產(chǎn)某種產(chǎn)品，我們已深入了解了其經(jīng)濟情況，即供求狀況，通過量本利分析決定了工廠的規(guī)模及使用的技術(shù)和場所。要達到上述目的(生產(chǎn)產(chǎn)品)就產(chǎn)生了一個結(jié)構(gòu)問題。對規(guī)模小的組織來說，不一定設(shè)立很多部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一般要考慮以下基本原則1、任務目標原則2、層面原則3、專業(yè)化原則4、管理層次和管理跨度適當原則5．有效控制原則6．責權(quán)一致原則7、經(jīng)濟原則組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)是隨著社會的發(fā)展而不斷變化的，目前常見的組織結(jié)構(gòu)主要有以下幾種型式一、直線式組織結(jié)構(gòu)直線式組織結(jié)構(gòu)又叫直線管理式，是一種早期的組織結(jié)構(gòu)形式，直線制的主要特點是在各個管理層次上均不設(shè)職能機構(gòu)，各級均有主管，上級主管人員在其職責范圍內(nèi)對下級有直接指揮權(quán)，一個下屬單位只接受一個上級領(lǐng)導的命令和指揮，上情下達和下情上報都需按等級進行，不能越級，職能式的組織結(jié)構(gòu)職能式的組織形式適應了企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展與經(jīng)濟管理復雜化的特點，有利于充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，提高企業(yè)管理水平。它的缺點是，由于實行多頭領(lǐng)導，違反了統(tǒng)一領(lǐng)導原則，容易造成混亂，使下級無所適從，不易協(xié)調(diào)，還會產(chǎn)生各種矛盾和沖突。直線參謀式組織結(jié)構(gòu)直線參謀式組織結(jié)構(gòu)級中各級主管人員進行直接指揮與各級參謀人員進行業(yè)務指導相結(jié)合的一種組織形式。直線參謀式組織將管理人員劃分為兩類：一類是直接指揮人員，如廠長（經(jīng)理）)、車間主任等，——向下級發(fā)號施令的權(quán)力；另一類職能(參謀)人員，作為直接指揮人員的參謀助手，一般不能對下級直接進行指揮，而只能進行業(yè)務指導。直線參謀式吸收了直線式、職能式兩者的優(yōu)點，克服了其缺點，既保證了整個組織內(nèi)統(tǒng)一的指揮和管理，避免了多頭領(lǐng)導和無人負責等混亂現(xiàn)象的出現(xiàn)，又可以充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。但直線參謀式也存在不足之處，例如由于過細，職能部門多，不便于協(xié)作和配合，過分強調(diào)直線集中指揮，而各專業(yè)職能機構(gòu)的作用未能充分發(fā)揮；各部門之間缺乏全局觀點，不同的職能機構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，協(xié)調(diào)工作量大；對外界反應遲緩等。直線職能謀式結(jié)構(gòu)直線職能模式實際上是直線參謀式的一種補充和改進。它是在保證直線指揮的前提下，將一定的職能權(quán)授予某些職能部門，從而可以充分發(fā)揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)實行政策制定與行政管理分開的原則，取策管制集約化，，業(yè)務營運分權(quán)化。在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，最高管理層主要負責研究和制定政策，進行宏觀決策，以實行長期計劃為最大任務。事業(yè)部的各項活動只要在不違背最高管理層制定的原則的前提下，可以靈活自主的處理各自的事務，因此，能夠充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，并能夠較快地對市場作出反應，適應性和競爭力增強。事業(yè)部制的優(yōu)點主要有以下幾方面：(1)使最高管理層擺脫了日常行政事務，能夠集中精力進行重大問題的研究，從而能保證組織的長遠發(fā)展。(2)有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性。(3)實現(xiàn)專業(yè)化與聯(lián)合化的有機結(jié)合。·(4)有利于培養(yǎng)全面的技術(shù)和管理人員。事業(yè)部制的缺點主要是：不利于各事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系，容易產(chǎn)生本位主義；資源的相互調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾，人員流動、技術(shù)及管理方法的交流會遇到阻力，公司和事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，用人較多等。當企業(yè)規(guī)模較小時，無法采用此種組織形式。事業(yè)部制主要適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品品種多，工藝差別大，市場變化較快，要求適應性強的企業(yè)。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是介于直線職能參謀制與事業(yè)部制兩種組織結(jié)構(gòu)之間的一種模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。它并不是真的在企業(yè)中實行分散管理，而是人為地把企業(yè)劃分為若干“組織單元”模擬的獨立經(jīng)營，單獨核算，以達到改善經(jīng)營管理的目的。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于解決了企業(yè)規(guī)模過大不宜管理的問題，并且調(diào)動了各“組織單位”之間的積極性，促使他們改善經(jīng)營管理。這種結(jié)構(gòu)的缺點是較難明確各模擬單位的任務，成績不易考核，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。盡管模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)存在上述缺陷；但對于大型材料工業(yè)企業(yè)，如玻璃、化工等解決組織結(jié)構(gòu)問題，是唯一可以采用的結(jié)構(gòu)形式。矩陣式結(jié)構(gòu)組織矩陣式結(jié)構(gòu)組織是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展面來的一種組織結(jié)構(gòu)。所謂工作小組，一般是由一群不同背景、不同技能、不同知識，分別來自不同部門的人員所組成的，工作小組通常人數(shù)不多，組成工作小組后，大家都為某個特定的任務而共同工作。一旦任務完成，小組解散，每個人仍回到原來的部門。由于這種組織形式從整體上看是矩陣式的。所以借用數(shù)學中的概念，，稱為矩陣式組織結(jié)構(gòu)。在矩陣式組織中放棄了指揮一致性的原則，實行工程小組和職能部門的雙重領(lǐng)導，因此，如何解決和處理職能部門和I程管理部門之間的責任和職權(quán)關(guān)系問題成為此類組織面臨的主要問題。矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是突破了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中一個人只有一個部門領(lǐng)導的局限，使組織機構(gòu)縱橫交錯，加強了各職能部門間的橫向聯(lián)系，促進了部門之間的協(xié)作，提高了工作效率和人員的利用率。這種組織形式適用于產(chǎn)品品種多且變化大的組織，特別是以開發(fā)和實驗項目為主的單位，例如軍工、航天部門等。多維立體式組織結(jié)構(gòu)多維立體式組織結(jié)構(gòu)是近年來在矩陣式組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種