團隊建設與管理實務 課件 第9、10章 團隊領導、團隊沖突

課程：團隊建設與管理第9章團隊領導Team團隊建設相信我們相信未來第9章團隊領導團隊領導概述團隊領導理論團隊領導力的構建第一節(jié)團隊領導概述01五種動物代表著不同的領導風格Team團隊建設相信我們相信未來你覺得自己更符合哪種？

1.將全班同學分成3組，每一組選出一個領導者，之后第1組發(fā)給20米長的繩子，第2組發(fā)給18米長的繩子，第3組發(fā)給12米長的繩子；

2.第一階段：小組成員全部戴上眼罩，第1小組要將繩子圍成三角形，第2小組要將繩子圍成正方形，第3小組要將繩子圍成圓形；

3.第二階段：完成上述任務之后，3個小組的成員，要統(tǒng)一起來完成搭建一個繩房子，圓圈在里面，方框在外面，三角形在上面。建繩房Team團隊建設相信我們相信未來一、領導的含義伙伴們：你更認同那個概念？第一種：領導是統(tǒng)治。第二種：領導是服務。

第三種：領導是激勵。

第四種：領導是影響。

領導是影響一個團隊實現其愿景或一系列目標的行為。其實質是影響力。Team團隊建設相信我們相信未來二、領導者的影響力Team團隊建設相信我們相信未來支配權強制權獎賞權專長權表率權親和權正式的權力非正式權力1.職權或正式的權力

1.職權或正式權力：領導者的地位權力。是由于管理者占據了相應職位而擁有的權力，來源于組織的授權。主要包括以下三種權力:額外工作交換原則誘使獎勵獎賞權要下屬履行職責下屬懼怕迫使懲罰強制權工作職責范圍內工作需要必須服從命令支配權適用范圍作用基礎作用性質項目構成Team團隊建設相信我們相信未來2.非正式的權力

2.威信或非正式權力：下屬服從的意愿。是指由管理者的能力、知識、品德、作風等個人因素所產生的影響力。（1）專長權：指領導者由于自身具有業(yè)務專長而擁有的影響力。下級會出于對領導者的信任與佩服而服從領導。（2）表率權：指領導者率先垂范，由其表率作用而形成的影響力。下級會出于敬佩而追隨與服從。（3）親和權：指領導者借助與部下的融洽與親密關系而形成的影響力。下級愿意追隨與服從與自己有密切關系的領導。Team團隊建設相信我們相信未來Team團隊建設相信我們相信未來三、領導者的角色政策的制定者規(guī)劃的決定者工作的控制者任務的分派者沖突的仲裁者賞罰的實施者關系的協(xié)調者集體的代表者價值的規(guī)范者信念的依據者35%50%65%90%在剛才的團隊游戲中，您所在團隊的領導者發(fā)揮了哪些角色？團隊建設相信我們相信未來概念技能技術技能概念技能概念技能技術技能人際技能人際技能技術技能人際技能高層領導者中層領導者基層領導者概念技能技術技能人際技能普通成員Team四、領導者的技能Team團隊建設相信我們相信未來請認真閱讀課堂延伸案例《王工升遷后》，并結合領導者的技能理論，進行闡述。課堂實訓Team團隊建設相信我們相信未來懂得溝通五、領導的基本原則愿景設計注重授權信念構建注重平等團隊塑造Team團隊建設相信我們相信未來溝通能讓減少團隊領導者與成員間的障礙，提高團隊運行效果。（一）懂得溝通Team團隊建設相信我們相信未來（二）愿景設計吉姆?柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標的規(guī)劃和描述。Team團隊建設相信我們相信未來成功的企業(yè)都有自己強大的信念，有自己核心的價值觀。只有擁有了團隊信念，團隊才能在任何時候都能屹立不倒！谷歌公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。其創(chuàng)始人之一拉里?佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，解決用戶之需”。（三）信念構建Team團隊建設相信我們相信未來在一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人（四）團隊塑造Team團隊建設相信我們相信未來（五）注重授權

心理學家萊姆做了一個有趣的實驗，他告訴孩子們他們將會獲得一些糖果，并可以在兩種糖果中任選其一。然而，他的助手在分發(fā)糖果的時候，并沒有按照萊姆所說的那樣做，他忽略孩子們的喜好，任意地將一種糖果分發(fā)給孩子們。實驗結束后，助手通過與孩子們的交流才發(fā)現，孩子們原本說自己是喜歡某種糖果的，可是被強行分發(fā)了一種糖果后，他們的態(tài)度改變了，他們認為原來自己喜歡的糖果不好吃了。對于糖果，孩子們本來以為自己有選擇的權利，可是事實并非如此，他們便感到自己被強加上了一種束縛，從而不再喜歡原本喜歡的東西了。Team團隊建設相信我們相信未來（五）注重授權充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。授權的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。其中，在授權管理中最重要的就是權力和責任的統(tǒng)一。即在向隊員授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予隊員足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的隊員能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。Team團隊建設相信我們相信未來（六）注重平等

只有平等，才能營造出積極向上、同心協(xié)力的團隊氛圍。平等的第一個要求是重視和鼓勵隊員的參與；第二個要求是管理者要真心地聆聽隊員的意見。Team團隊建設相信我們相信未來責任連帶

請認真看教材中的《領導者的認知》，然后選擇一段你最感興趣的部分，與同學進行交流！Team團隊建設相信我們相信未來第9章團隊領導團隊領導概述團隊領導理論團隊領導力的構建第二節(jié)團隊領導理論02交易型領導魅力型領導變革型領導Team團隊建設相信我們相信未來第二節(jié)團隊領導理論一、交易型領導理論

1.領導品質理論：著重研究領導者的品行、素質、修養(yǎng)等，目的在于說明好的領導應該具備怎樣的素質。

2.領導行為理論：分析領導者的行為和領導風格對成員的影響，目的在于找出最佳的領導行為和風格。

3.領導權變理論：著重研究影響領導行為和領導有效性環(huán)境因素。

Team團隊建設相信我們相信未來

2.領導行為理論Team團隊建設相信我們相信未來勒溫理論四分圖理論管理方格理論（1）勒溫理論

A專制型領導：靠權力和強制命令讓人服從的領導作風。

●特點：獨斷專行，不與下屬進行交流和溝通，主要靠行政命令等。

●效果：成員以自我為中心，相互攻擊，推卸責任。

B民主型領導：指以理服人的領導作風，權力定位于群體。

●特點：領導者和下屬協(xié)商討論所有的政策，考慮個人能力、興趣，主要用非正式權力。

●效果：團結一致，員工工作積極性高，有歸屬感。

C放任型領導：撒手不管的領導作風。

●特點：指工作事先無布置，事后無檢查，毫無規(guī)章制度，實行無政府管理。

●效果：工作效率低下，只達到社交目標而完不成工作目標。

Team團隊建設相信我們相信未來測驗

2.領導行為理論Team團隊建設相信我們相信未來勒溫理論四分圖理論管理方格理論（2）四分圖理論

A領導行為的分類●工作導向型領導行為—關心工作的過程和結果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結果評估。

●員工導向型領導行為—關心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素，即重視人際關系。B領導行為的四分圖Team團隊建設相信我們相信未來高關懷高關懷低工作高工作低關懷高工作低工作低關懷領導行為四分法高高以人為重以工作為重最佳行為Team團隊建設相信我們相信未來

2.領導行為理論Team團隊建設相信我們相信未來勒溫理論四分圖理論管理方格理論（3）管理方格理論由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特?布萊克（RobertR.Blake)和簡?莫頓（JaneS.Mouton)在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。領導方式是一種相對穩(wěn)定的行為模式，反映出領導的信念和態(tài)度。管理方格理論（ManagementGridTheory)是研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論。Team團隊建設相信我們相信未來對人的關心對生產的關心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理論Team團隊建設相信我們相信未來9.95.51.1型管理——貧乏型管理貧乏型管理（1,1)對生產和人的關心程度都很小這樣的管理人員對生產和人員均表現為漠不關心，對工作進度不強求，這樣做是為了維持組織成員的關系。他所求不多，同時所給亦甚微。座右銘：“不看壞事，不說壞事，這樣你就確保不被人注意?！盩eam團隊建設相信我們相信未來對人的關心對生產的關心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理論Team團隊建設相信我們相信未來9.95.59.1型管理

這種管理人員對生產高度關心，努力創(chuàng)造和安排最佳的工作條件，把人性因素的干擾減至最低程度，以提高作業(yè)效率。這種領導者強烈要求獲得成功，并證實他自己是各方面都能精通，不為任何東西和任何人所屈服。座右銘：“當我具有足夠的力量時，我能排除阻力和對抗而把我的意志強加于人?！盩eam團隊建設相信我們相信未來任務型管理對人的關心對生產的關心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理論Team團隊建設相信我們相信未來9.95.51.9型管理這種管理人員相信，下級的態(tài)度和感情是最為重要的。對人員的關心體貼周到，上下級之間形成良好的人際關系，從而產生舒適、友好的組織氣氛，進而達到較高的工作績效。座右銘：“我寧愿疏導而不是強迫”Team團隊建設相信我們相信未來俱樂部型管理對人的關心對生產的關心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理論Team團隊建設相信我們相信未來9.95.5員工工作5.5型管理——中庸之道型管理座右銘：“如果我的想法、看法和行動像大家一樣而又稍稍過之，那我就是一個地位牢靠的管理?！盩eam團隊建設相信我們相信未來對人的關心對生產的關心高低低高1.19.11.95.95.11.59.5管理方格理論Team團隊建設相信我們相信未來9.95.59.9

型管理——團隊型管理1.對待工作認真負責，以實現組織任務為目標。2.領導者使其工作人員了解組織的目標，形成共同厲害關系。3.領導者與員工共同實現組織的目標。.SCENE1.關心員工，努力使員工在實現組織目標的同時滿足個人需要。2.相互了解、相互信任、相互依賴員工工作Team團隊建設相信我們相信未來對人的關心對生產的關心高低低高1.19.11.95.55.95.11.59.5管理方格理論Team團隊建設相信我們相信未來9.9一、交易型領導理論

1.領導品質理論：著重研究領導者的品行、素質、修養(yǎng)等，目的在于說明好的領導應該具備怎樣的素質。

2.領導行為理論：分析領導者的行為和領導風格對成員的影響，目的在于找出最佳的領導行為和風格。

3.領導權變理論：著重研究影響領導行為和領導有效性環(huán)境因素。

Team團隊建設相信我們相信未來3.領導權變理論Team團隊建設相信我們相信未來（3）應變領導模式理論。（4）途徑－目標理論（2）成熟與不成熟理論（1）菲德勒權變理論（1）菲德勒權變理論A領導方式測定方法－LPC問卷調查法(對最不會與自己合作同事的評價)團隊建設相信我們相信未來（1）菲德勒權變理論

如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領導趨向于工作任務型的領導方式(低LPC型)；如果評價大多用善意的詞語，則該領導趨向于人際關系型的領導方式(高LPC型)。B兩種領導風格C領導風格的環(huán)境影響：上下級關系、職位權力、任務結構

Team團隊建設相信我們相信未來工作環(huán)境領導風格

以人為主高

LPC

低以工作為主差中等好情境有利性強弱弱強弱強弱強職位權力復雜復雜復雜簡單簡單簡單簡單復雜任務結構差差好差差好好好上下級關系●●●Team團隊建設相信我們相信未來D菲德勒模型

結論：在對領導者最有利和最不利的情況下采用任務導向其效果較好。在對領導者中等有利的情況下，采用關系導向效果較好。

Team團隊建設相信我們相信未來3.領導權變理論Team團隊建設相信我們相信未來（3）應變領導模式理論。（4）途徑－目標理論（2）成熟與不成熟理論（1）菲德勒權變理論一個人由不成熟走向成熟主要體現在以下幾方面：

由被動走向主動；

由依賴轉為獨立；

少量的行為轉為多種行為；

由錯誤或淺薄的行為轉為較深和較強的興趣；

只知眼前到能總結過去；

由附屬地位轉為同等或優(yōu)越地位；

由不明白自我到明白自我。Team團隊建設相信我們相信未來（2）成熟與不成熟理論3.領導權變理論Team團隊建設相信我們相信未來（3）應變領導模式理論。（4）途徑－目標理論（2）成熟與不成熟理論（1）菲德勒權變理論（3）應變領導模式理論認為成功的管理者要根據下屬的成熟度選擇合適的領導方式。Team團隊建設相信我們相信未來成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括工作成熟度(jobmaturity)和心理成熟度(psychologicalmaturity)。工作成熟度是下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某件工作。M4M3M2M1授權式參與式說服式命令式Team團隊建設相信我們相信未來（3）應變領導模式理論

授權型(低任務一低關系)：領導者提供不多的指導或支持。參與型(低任務一高關系)：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。

說服型

(高任務一高關系)：領導者同時提供指導行為與支持行為。

命令型

(高任務一低關系)：領導者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及在何時何地做。

M1：人們對于執(zhí)行任務既無能力也不情愿。

M2：人們對于執(zhí)行任務缺乏能力但愿意從事必要的工作。

M3：人們對于執(zhí)行任務有能力卻不愿意干。

M4：人們對于執(zhí)行任務既有能力也愿意干。Team團隊建設相信我們相信未來3.領導權變理論Team團隊建設相信我們相信未來（3）應變領導模式理論。（4）途徑－目標理論（2）成熟與不成熟理論（1）菲德勒權變理論（4）途徑－目標理論

指導型領導方式：讓下屬知道他對他們的期望是什么，以及他們完

成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指導；

支持型領導方式：十分友善，表現出對下屬需要的關懷；

參與型領導方式：則與下屬共同磋商，并在決策前充分考慮他們的

建議；

目標導向型領導方式：領導設定富有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬

發(fā)揮出自己的最佳水平。Team團隊建設相信我們相信未來3.領導權變理論Team團隊建設相信我們相信未來（3）應變領導模式理論。（4）途徑－目標理論（2）成熟與不成熟理論（1）菲德勒權變理論交易型領導魅力型領導變革型領導Team團隊建設相信我們相信未來第二節(jié)團隊領導理論

魅力型領導理論(CharismaticLeadershipTheory)是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者實現理想的一種領導理論。領導者特征：

遠見卓識、敢于冒險、信念堅定不移、自信領導者缺點：

強勢領導、絕對服從、容易走向個人崇拜主義Team團隊建設相信我們相信未來二、魅力型領導理論交易型領導魅力型領導變革型領導Team團隊建設相信我們相信未來第二節(jié)團隊領導理論

變革型領導理論是鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產生深遠而不同尋常的影響的一種理論。領導者特征：

理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發(fā)、個性化關懷領導者缺點：

適合高層領導者，而不適合權力有缺陷的中低層領導者Team團隊建設相信我們相信未來三、變革型領導理論Team團隊建設相信我們相信未來第9章團隊領導團隊領導概述團隊領導理論團隊領導力的構建第三節(jié)團隊領導力的構建03Team團隊建設相信我們相信未來Team團隊建設相信我們相信未來特征視角：有效領導特征功能視角：團隊需求和角色情境視角：根據實際情況做出調整團隊共享領導力12435領導力五力模型第三節(jié)團隊領導力的構建Team團隊建設相信我們相信未來一、特征視角：有效領導的特征領導力（Leadership）是能夠影響、指引或者管理團隊的行為或溝通能力。特征視角將領導力視為領導所具備的個人屬性或品質，認為領導者是天生的。Team團隊建設相信我們相信未來Team團隊建設相信我們相信未來特征視角：有效領導特征功能視角：團隊需求和角色情境視角：根據實際情況做出調整團隊共享領導力12435領導力五力模型第三節(jié)團隊領導力的構建Team團隊建設相信我們相信未來102030405060708090100102030405060708090100發(fā)起闡釋協(xié)調ABCD任務型領導力專注于推動團隊實現目標進程型領導力二、功能視角：團隊需求和角色功能視角（Functionalperspective）?而是將領導力視為任何團隊成員都可以展現出來、能將團隊效力最大化的行為表現。專注于團隊運行中的人際關系維護總結舒緩把關鼓勵調解Team團隊建設相信我們相信未來Team團隊建設相信我們相信未來特征視角：有效領導特征功能視角：團隊需求和角色情境視角：根據實際情況做出調整團隊共享領導力12435領導力五力模型第三節(jié)團隊領導力的構建Team團隊建設相信我們相信未來三、情境視角：根據實際情況做出調整領導方式管理方格理論（掃一掃學一學）赫塞的情境領導模式理論及其應用Team團隊建設相信我們相信未來Team團隊建設相信我們相信未來特征視角：有效領導特征功能視角：團隊需求和角色情境視角：根據實際情況做出調整團隊共享領導力12435領導力五力模型第三節(jié)團隊領導力的構建Team團隊建設相信我們相信未來四、團隊共享領導力定義：

因多名團隊成員共同承擔領導責任而自然形成的團隊特性。Team團隊建設相信我們相信未來Team團隊建設相信我們相信未來特征視角：有效領導特征功能視角：團隊需求和角色情境視角：根據實際情況做出調整團隊共享領導力12435領導力五力模型第三節(jié)團隊領導力的構建Team團隊建設相信我們相信未來完成課后的領導方格及領導風格測驗實訓課后實訓2024/3/11潘建林76謝謝！課程：團隊建設與管理第10章團隊沖突Team團隊建設相信我們相信未來第10章團隊沖突團隊沖突概述團隊沖突的過程團隊沖突的處理第一節(jié)團隊沖突概述01第一節(jié)團隊沖突概述Team團隊建設相信我們相信未來一團隊沖突的含義二沖突的類型沖突是雙方感知到的，且雙方意見是對立的或者是不統(tǒng)一的。

觀點：

1.沖突必須是雙方都能感知才算是真正沖突，它開始于當一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或即將產生消極影響時，就開始了。例如：他的存在就會對我構成威脅！

2.沖突時兩方之間公開而直接的互動！例如：既然你動手了，我也就不客氣了！

一、團隊沖突的含義1.沖突的含義Team團隊建設相信我們相信未來一、團隊沖突的含義2.團隊沖突的含義Team團隊建設相信我們相信未來團隊沖突是指團隊內部或團隊之間在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。相互作用人際關系傳統(tǒng)觀點同學們，沖突是好的還是壞的？傳統(tǒng)沖突觀點：認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。避免和清除沖突。人際關系觀點

：認為沖突無法避免，并對組織發(fā)展有利。相互作用

：一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力。

Team團隊建設相信我們相信未來第一節(jié)團隊沖突概述Team團隊建設相信我們相信未來一團隊沖突的含義二沖突的類型二、沖突的類型（一）按沖突的性質分類1.建設性沖突2.破壞性沖突（二）按沖突的內容分類1.角色沖突2.人際沖突3.團隊間沖突Team團隊建設相信我們相信未來Team團隊建設相信我們相信未來1.建設性沖突

建設性沖突是指沖突各方目標一致，實現目標的途徑手段不同而產生的沖突。小崗村的血書就是為了能解決農民溫飽問題所開展的農業(yè)生產方式的變革，其目標與人民公社是一致的。雙方都關心實現共同目標和解決現有問題可以促使組織或小組內部發(fā)現存在的問題可防止思想僵化，推進思想大解放釆取措施及時糾正問題，推進事務的健康發(fā)展Team團隊建設相信我們相信未來2.破壞性沖突破壞性沖突又稱非建設性沖突，是指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。雙方極為關注自己的觀點是否取勝以問題為中心的爭論轉為人身攻擊的現象時常發(fā)生往往屬于對抗性沖突對組織和小組發(fā)展起消極破壞作用建設性沖突破壞性沖突雙方對實現共同目標很關心雙反對贏得自己觀點勝利十分關心樂于了解對方的觀點和意見不愿聽取對方的觀點和意見大家以爭議問題為中心大家轉為人身攻擊互相交換的情況不斷增加互相交換減少甚至完全停止建設性沖突與破壞性沖突的差異性Team團隊建設相信我們相信未來（二）按沖突的內容分類（1）角色間沖突1.角色沖突（2）角色內沖突（2）人際沖突2.人際沖突

（1）案例3.團隊沖突Team團隊建設相信我們相信未來角色沖突(RoleConflict)是當一個人扮演一個角色或同時扮演幾個不同的角色時，由于不能勝任，造成不合適宜而發(fā)生的矛盾和沖突。角色間沖突是指一個人所擔任的不同角色之間發(fā)生的沖突。主要表現為兩個情形：一是空間時間上的沖突；二是行為模式內容上的沖突，如一個人改變了舊角色，擔任了新角色。角色內沖突，是指同一個角色，由于社會上人們對于他的期望與要求的不一致，或者角色承擔者對這個角色的理解的不一致，而在角色承擔者內心產生的一種矛盾與沖突。1.角色沖突Team團隊建設相信我們相信未來撒切爾夫人的故事體現得是什么類型的角色沖突？（二）按沖突的內容分類（1）角色間沖突1.角色沖突（2）角色內沖突（2）人際沖突2.人際沖突

（1）案例3.團隊沖突Team團隊建設相信我們相信未來人際沖突：是指兩個或更多社會成員間，由于反應或希望的互不相容性，而產生的緊張狀態(tài)。一般是個人與個人之間的沖突。個人之間的沖突之所以發(fā)生，主要是由于生活背景、教育、年齡和文化等的差異，而導致對價值觀、知識及溝通等方面的影響，因而增加了彼此相互合作難度。2.人際沖突Team團隊建設相信我們相信未來（二）按沖突的內容分類（1）角色間沖突1.角色沖突（2）角色內沖突（2）人際沖突2.人際沖突

（1）案例3.團隊沖突Team團隊建設相信我們相信未來團隊沖突發(fā)生在不同的團隊之間，其表現形式可能與人際沖突相似，但起因通常不同的，即沖突原因更多來自團隊因素。3.團隊沖突Team團隊建設相信我們相信未來Team團隊建設相信我們相信未來第10章團隊沖突團隊沖突概述團隊沖突的過程團隊沖突的處理第二節(jié)團隊沖突的過程02第二節(jié)團隊沖突的過程（五階段理論）先前條件?個體差異?團隊差異?溝通不良沖突被認知注入個人情感提高群體績效降低群體績效沖突處理意向競爭協(xié)調遷就回避折中公開沖突一方行為雙方行為多方行為階段一潛在的對立階段二認知和個性化階段三行為意向階段四行為階段五結果Team團隊建設相信我們相信未來小王傲慢且小氣Team團隊建設相信我們相信未來沖突的過程記錄雙方各不退讓雙方接受懲罰吵架、打架提出七折但不符規(guī)定掃一掃學一學Team團隊建設相信我們相信未來

團隊沖突的過程

階段一：潛在的對立（沖突的先前條件）團隊結構溝通因素沖突的潛在條件年輕人與老年人職位高—強勢職位低—不服性格測試年齡職位個人性格個人因素Team團隊建設相信我們相信未來規(guī)模、專門化、清晰度、領導風格等

如果階段1產生挫折，那么在階段2，潛在的敵對就可能轉變?yōu)楝F實，先前的條件（將在一方或多方受沖突影響和認識到沖突的情況下）導致沖突。沖突定義中提到人只是必要條件，沖突的一方或多方必須意識到上述條件的存在，而且只有進一步引起情感上的沖突，即當個體有了感情上的投入，雙方都體驗到焦慮和緊張﹑挫折或敵對時，潛在沖突方才可能成為現實。階段二：認知和個性化Team團隊建設相信我們相信未來競爭合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個體的認知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團隊建設相信我們相信未來沖突行為意向：競爭(competing)競爭的采用理由競爭指的是犧牲別人的利益，換取自己的利益，往往是零和游戲。通常采取競爭策略的人都是以權利為中心，為了實現自己的主張可以動用一切權利，包括職權、說服力、威脅、利誘。又稱強迫式。競爭策略適用情境當快速決策非常重要的時候，執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃；優(yōu)越性一定要得到證明；適者生存。Team團隊建設相信我們相信未來缺點容易產生對抗、沖突Team團隊建設相信我們相信未來零和博弈（zero-sumgame），又稱零和游戲。指參與博弈的各方，在嚴格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為“零”，雙方不存在合作的可能。也可以說：自己的幸福是建立在他人的痛苦之上的，二者的大小完全相等，因而雙方都想盡一切辦法以實現“損人利己”。零和博弈的結果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整個社會的利益并不會因此而增加一分。

兩人對弈，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分。則若A獲勝次數為N，B的失敗次數必然也為N。若A失敗的次數為M，則B獲勝的次數必然為M。這樣，A的總分為（N-M），B的總分為（M-N），顯然（N-M）+（M-N）=0，這就是零和游戲的數學表達式。案例——零和博弈競爭合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個體的認知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團隊建設相信我們相信未來沖突行為意向：遷就(accommodating)遷就指一方為了撫慰另外一方，愿意把對方的利益放在自己的位置之上。遷就別人是為了維持相互好的關系，一方愿意自我犧牲，遵從他人觀點。遷就策略適用情境當認為自己錯了的時候當事情對于別人來說更具有重要性時，為了將來在重要事情上能建立信用基礎當競爭難以取得成效的時候當和諧比分裂更重要的時候Team團隊建設相信我們相信未來缺點容易變得軟弱Team團隊建設相信我們相信未來別總因為遷就別人就委屈自己，這個世界不是所有人都值得你總彎腰。彎腰的時間久了，只會讓人習慣于你的低姿態(tài)，你的不重要。懂得遷就本沒有錯，但要有自己的原則底線如果你是阮經理，你是否也是這樣處理？提問某公司軟件部提出要招聘幾個程序員補充力量，已經過了十月了，程序員還沒有到崗，負責人阮經理雖然一肚子氣。后來，軟件部阮經理去詢問了負責招聘的任經理，任經理說：“不太好招?！比罱浝砭驼f：“實在招不到就算了”。案例情景Team團隊建設相信我們相信未來競爭合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個體的認知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團隊建設相信我們相信未來沖突行為意向：回避(avoiding)回避策略的采用理由回避是指一個人意識到沖突的存在，希望逃避或抑制而采取的既不合作，也不維護自身利益，一躲了之的辦法。

●當事情不是很重要的時候

●當事情重大，無法解決的時候

●希望別人能冷靜下來的時候

●為獲取更多的信息而暫時回避

●

當別人能夠更有效地解決問題時回避策略適用情境Team團隊建設相信我們相信未來缺點沒有直面、解決問題競爭合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個體的認知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團隊建設相信我們相信未來沖突行為意向：合作(collaborating)回避策略的缺點合作指主動跟對方一起尋求解決問題的辦法，是一種互惠互利的雙贏。當雙方的利益都很重要，且不能夠折衷時當目標是學習、測試、假想、了解他人觀點時當需要從不同角度解決問題時為了獲得他人的承諾，決策中有必要融入他人的主張合作策略適用情境Team團隊建設相信我們相信未來缺點需要長時間的談判，成本較高分蛋糕很重要，因為涉及到團隊成員的公平公正，但這是零和游戲。真正要讓大家都獲益，應該團結合作，把蛋糕做大，使得每個人都獲取更高收益！從關注“分蛋糕”到“把蛋糕做大”Team團隊建設相信我們相信未來競爭合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個體的認知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團隊建設相信我們相信未來沖突行為意向：妥協(xié)(compromising)回避策略的缺點回避策略的采用理由妥協(xié)指雙方都愿意放棄一些東西，并且共同分享利益，所帶來的結果。目的在于得到一個快速的、雙方都可以接受的方案

●當目標的重要性處于中等程度的時候

●雙方勢均力敵

●要尋找一個復雜問題的暫時性解決方法

●面臨時間壓力時，沒有更多的時間去合

●協(xié)作與競爭方法失敗后的預備措施妥協(xié)策略適用情境Team團隊建設相信我們相信未來缺點利益沒有最大化妥協(xié)(collaborating)銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請明天上午9點至11點派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點犧牲，明天早上早一點，8點至10點用車，銷售部明天10點至12點用車，犧牲一點自己中午休息的時間。案例情景Team團隊建設相信我們相信未來競爭合作回避遷就階段三：沖突處理意向與人合作程度自我肯定程度妥協(xié)行為意向(intention)介于個體的認知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動的決策。自我肯定但不合作自我肯定且合作低自我肯定但合作低自我肯定且不合作Team團隊建設相信我們相信未來所羅門看到兩位婦女互相爭執(zhí)不下，她們都說旁邊的孩子是自己的，其中有一個是孩子的真正母親。這時所羅門說：“好，既然你們都說孩子是自己的，那拿刀子一劈兩半，你們各人拿一半?！焙⒆诱嬲哪赣H就說：“不要這樣，我寧愿放棄?！彼_門由此斷定放棄的這位婦女是孩子的真正母親。問題：如果你是斷案者，你將用什么策略進行定案呢？問題：所羅門是用什么策略定案的？有的時候在原則性問題、大是大非面前就不能用折衷的方案，而要采取一種競爭性的策略，找出誰對誰錯。

課堂實訓：

所羅門斷案Team團隊建設相信我們相信未來第二節(jié)團隊沖突的過程（五階段理論）先前條件?個體差異?團隊差異?溝通不良沖突被認知注入個人情感提高群體績效降低群體績效沖突處理意向競爭協(xié)調遷就回避折中公開沖突一方行為雙方行為多方行為階段一潛在的對立階段二認知和個性化階段三行為意向階段四行為階段五結果Team團隊建設相信我們相信未來Team團隊建設相信我們相信未來請進行托馬斯－基爾曼沖突方式測驗，并完成實訓表的填寫課堂實訓Team團隊建設相信我們相信未來第10章團隊沖突團隊沖突概述團隊沖突的過程團隊沖突的處理團隊沖突的處理03第三節(jié)團隊沖突的處理Team團隊建設相信我們相信未來沖突產生的原因一鼓勵建設性沖突三化解破壞性沖突二團隊沖突處理四步法四一、沖突產生的原因沖突原因1資源競爭2目標沖突

3相互依賴性4責任模糊5地位斗爭6溝通不暢Team團隊建設相信我們相信未來請用這些因素再次分析中美貿易戰(zhàn)二、化解破壞性沖突1.預防措施(1)加強溝通(2)公平、公正(3)健全信息系統(tǒng)(4)提高成員心理素質2.解決措施(1)正視沖突(2)化解沖突(3)構筑信任(4)適時回避Team團隊建設相信我們相信未來三、鼓勵建設性沖突1.定期審視自己團隊的文化氛圍和環(huán)境的適應性2.不斷提醒團隊成員，尤其是高層領導，消除小

富即安，不思進取的安逸狀態(tài)3.設計精益思想，追求卓越的文化制度4.適度引入外部新鮮血液，刺激團隊內部的競爭

氛圍5.增加成員的自主意識和能力是團隊保持活力的

有效方式Team團隊建設相信我們相信未來Team團隊建設相信我們相信未來選擇解決模型分析沖突性質四、團隊沖突處理的關鍵Team團隊建設相信我們相信未來選擇解決模型分析沖突性質四、團隊沖突處理的關鍵（二）選擇解決模型Team團隊建設相信我們相信未來1.重要但不緊迫——采取合作的方式（1）情景一：當你發(fā)現兩個方面都很重要并不能進行妥協(xié)時例：財務部要出臺新的財務管理辦法，這件事與銷售部、行政部的關系最為密切，因為銷售部和行政部在費用方面比較特殊。財務部事先與這兩個部門進行溝通，為的是既能堅持財務制度，又便于這兩個部門報銷費用。這兩個部門要考慮怎樣才能既使本部門報銷時方便又要遵守公司的財務制度。（2）情景二：當你需要了解、綜合不同人的不同意見時例：公司將進行整體的品牌推廣，這件事不只是企劃部的事情，它涉及到產品開發(fā)、市場定位、銷售、企業(yè)文化……，也就是說，需要聽取發(fā)展部、市場部、銷售部、人力資源部的意見。這就需要合作。Team團隊建設相信我們相信未來（3）情景三：當部門之間在主要的職責上相互關聯時例：市場部作一個大的推廣計劃，這個計劃的成敗實際上要在銷售的業(yè)績上得到體現和檢驗，而銷售業(yè)績又是銷售部工作的結果，這時市場部不能離開銷售部。兩個部門的業(yè)績是相關的，這時就必須采取合作方式。（4）情景四：當有可能擴大雙方共同的利益時例：前面例子中軟件一部、二部可以不合作，各自有各自的業(yè)務范圍，但是合作可以擴大雙方的利益。對于軟件一部、二部來說，及早建立合作關系和戰(zhàn)略，比應急的妥協(xié)要好得多。1.重要但不緊迫——采取合作的方式Team團隊建設相信我們相信未來（二）選擇解決模型Team團隊建設相信我們相信未來(1)情景一：處于緊急情況下需要迅速果斷地作出決策并要及時采取行動2.重要又緊迫的工作——采取競爭的方式

例：“有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們部門就要管了”。

（2）情景二：你想要實施一項不受團隊成員歡迎的重大措施例：財務部決定縮減公司開支，嚴格公司報銷制度

（3）情景三：在你知道自己是正確情況下，并且問題解決有益于團隊，需要對付那些從非競爭性行為中受益的人。例：在九月份阮經理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作計劃就要拖延，整個公司計劃受影響，這是絕對不允許的。Team團隊建設相信我們相信未來（二）選擇解決模型Team團隊建設相信我們相信未來（1）情景一：沖突事情微不足道，或是有更緊迫、更重要問題需要解決

3.不重要又不緊迫的工作——采取回避的方式

例：行政部下達通知，銷售部經理問：“這個通知別的部門都是十五日收到，我們怎么是十六日收到？”（2）情景二：當你認識到不可能滿足你的要求和愿望時

例：我今年關心的是漲工資，而今天是評先進，我并不感興趣，所以我不關心自己能否評上，也就沒有勁頭去跟他們爭論。

（3）情景三：