MBA創(chuàng)業(yè)管理創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)

MBA創(chuàng)業(yè)管理創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)

“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。”——聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志“寧可考慮向有二流主意的一流人物投資，也決不向有一流主意的二流人物投資。”——現(xiàn)代風(fēng)險投資奠基人喬治·多里奧

“要想獲得投資人的青睞，必須有一個哈佛的MBA和一個MIT的博士組成的創(chuàng)業(yè)團隊”——硅谷VC

31團隊與創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)業(yè)關(guān)注的核心并不是個人英雄主義的個體創(chuàng)業(yè)者，而是卓有成效的創(chuàng)業(yè)團隊新創(chuàng)企業(yè)既可能只為某個創(chuàng)始人或其親友提供了就業(yè)機會，也可能是一個具有較高發(fā)展?jié)摿Φ墓?，而前后兩者之間的主要差別就在于是否存在一支高質(zhì)量的創(chuàng)業(yè)團隊沒有團隊的創(chuàng)業(yè)也許并不一定會失敗，但要創(chuàng)建一個沒有團隊而具有高成長性的企業(yè)卻極其困難41.1群體與團隊

創(chuàng)業(yè)不等同于群體，團隊中成員所作的貢獻(xiàn)是互補的；而群體中成員之間的工作在很大程度上是互換的團隊成員對是否完成團隊目標(biāo)一起承擔(dān)成敗責(zé)任并同時承擔(dān)個人責(zé)任，而群體成員則只承擔(dān)個人成敗責(zé)任團隊的績效評估以團隊整體表現(xiàn)為依據(jù)，而群體的績效評估則以個人表現(xiàn)為依據(jù)團隊的目標(biāo)實現(xiàn)需要成員間彼此協(xié)調(diào)且相互依存，而群體的目標(biāo)實現(xiàn)卻不需要成員間的相互依存性團隊較之群體在信息共享、角色定位、參與決策等方面也進了一步51.1群體與團隊

九種團隊角色及其描述角色角色描述栽培者解決難題，富有創(chuàng)造力和想像力，不墨守成規(guī)資源探索者外向，熱情，健談，發(fā)掘機會，增進聯(lián)系協(xié)調(diào)者成熟，自信，是稱職的主事人，闡明目標(biāo)，促使決策的制定，分工合理塑形者激發(fā)人的，充滿活力，在壓力下成長，有克服困難的動力和勇氣監(jiān)控者冷靜，有戰(zhàn)略眼光與識別力，對選擇進行比較并做出正確選擇團隊工作者協(xié)作溫和，感覺敏銳，老練，建設(shè)性的，善于傾聽，防止摩擦，平息爭端貫徹者紀(jì)律性強，值得信賴，保守傾向，辦事高效利索，把想法變?yōu)閷嶋H行動完成者勤勤懇懇，盡職盡責(zé)，積極投入，找出差錯與遺漏，準(zhǔn)時完成任務(wù)專家目標(biāo)專一，自我鞭策，甘于奉獻(xiàn)，提供專門的知識與經(jīng)驗61.2創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)涵

創(chuàng)業(yè)團隊的幾種常見定義

經(jīng)過生成創(chuàng)意和實踐創(chuàng)意階段后決定共同創(chuàng)業(yè)并將企業(yè)成立的一群人包括當(dāng)企業(yè)成立時對企業(yè)有功能執(zhí)掌的人或是在營運前兩年加入的成員，不包括對公司沒有所有權(quán)的成員由那些全身參與企業(yè)創(chuàng)建過程、共同分享創(chuàng)業(yè)苦樂、全心實現(xiàn)企業(yè)成長的成員構(gòu)成，不包括律師、會計師等部分參與企業(yè)創(chuàng)建的外部專家由兩個或兩個以上的人正式組建并共同分享新企業(yè)所有權(quán)的群體不僅是創(chuàng)建新企業(yè)的群體，還要對新企業(yè)具有共同承諾，對戰(zhàn)略選擇有直接影響71.2創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)涵

創(chuàng)業(yè)團隊是指由兩個或兩個以上具有一定利益關(guān)系的，彼此間通過分享認(rèn)知和合作行動以共同承擔(dān)創(chuàng)建新企業(yè)責(zé)任的，處在新創(chuàng)企業(yè)高層主管位置的人共同組建形成的有效工作群體創(chuàng)業(yè)團隊是一種特殊群體創(chuàng)業(yè)團隊工作績效大于所有成員獨立工作績效之和創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功具有重要的價值創(chuàng)業(yè)團隊是高層管理團隊基礎(chǔ)和最初組織形式81.3創(chuàng)業(yè)團隊作用

風(fēng)險投資家非常重視創(chuàng)業(yè)團隊70％有多名創(chuàng)始人，17％的企業(yè)創(chuàng)始人在4位以上，9％的在5位以上，還有一家公司是由8人團隊組建創(chuàng)業(yè)團隊是風(fēng)險投資的最大風(fēng)險，因為風(fēng)險投資商作為小股東不去管理公司，而且也幾乎無法進行日常管理。因此，最大的風(fēng)險是管理風(fēng)險，也就是創(chuàng)業(yè)團隊為了規(guī)避風(fēng)險，風(fēng)險投資商往往在評估創(chuàng)業(yè)團隊方面做很多工作一旦被發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊在誠信上有問題，基本上100％的風(fēng)險投資家都會拒絕投資91.3創(chuàng)業(yè)團隊作用

創(chuàng)業(yè)機會視角下的創(chuàng)業(yè)團隊優(yōu)勢機會識別能力較高機會開發(fā)能力較高機會利用能力較高102創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成

狹義的創(chuàng)業(yè)團隊是指有著共同目的、共享創(chuàng)業(yè)收益、共擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的一群創(chuàng)建新企業(yè)的人廣義的創(chuàng)業(yè)團隊則不僅包括狹義創(chuàng)業(yè)團隊，還包括與創(chuàng)業(yè)過程有關(guān)的各種利益相關(guān)者，如風(fēng)險投資家、專家顧問等等團隊優(yōu)勢112創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成

初始創(chuàng)建者受教育程度、創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系核心員工獵頭公司、人才市場、媒體廣告、熟人介紹董事會提供指導(dǎo)、增加資信專業(yè)顧問顧問委員會、投資者和貸款方、咨詢師123創(chuàng)業(yè)團隊組建

創(chuàng)業(yè)者自我評估相似性角色安排互補性角色安排選擇創(chuàng)業(yè)合作者情感性沖突任務(wù)性沖突133.1創(chuàng)業(yè)者自我評估

相似性人們往往愿意同在許多方面與自己具有相似性的人交往，覺得相互之間更加了解，而且更容易自信地對彼此未來的反應(yīng)和行為加以預(yù)測有些創(chuàng)業(yè)者遵循“相似性導(dǎo)致喜歡”的規(guī)則，傾向于選擇在背景、教育、經(jīng)驗上與他們非常相似的人，許多新企業(yè)團隊成員來自同一領(lǐng)域或同一職業(yè)最重要的缺點是冗余問題：知識、培訓(xùn)、技能和欲望重疊的程度大，所接觸的能夠從對方獲取財務(wù)支持等資源的人就很有限，不利于企業(yè)獲取必要的財務(wù)資源以及有效運營143.1創(chuàng)業(yè)者自我評估

互補性創(chuàng)業(yè)團隊中寬泛的知識、技術(shù)和經(jīng)驗有利于新企業(yè)如果一個團隊成員所缺少的東西可以由另一個或者更多其他成員提供，那么，整體的確大于各部分之和不要屈從于只和那些背景、教育、經(jīng)歷狀況與你自己相似的人一起工作的誘惑。這樣做將在許多方面顯得容易和令人愉悅，但它不能提供新企業(yè)所需的豐富的人力資源基礎(chǔ)。強調(diào)互補性在一定程度上可能是更好的策略，因為它可以提供給新企業(yè)一種強有力的和多樣化的人力資源基礎(chǔ)153.1創(chuàng)業(yè)者自我評估

創(chuàng)業(yè)者自我評估一是知識基礎(chǔ)二是專門技能三是動機四是承諾五是個人特性一種平衡方法在知識、技能和經(jīng)驗方面主要關(guān)注互補性，而在個人特征和動機方面則考慮相似163.2選擇合作創(chuàng)業(yè)者

認(rèn)知性沖突是指團隊成員對有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的與問題相關(guān)的意見、觀點和看法所形成的不一致性只要是有效的團隊，這種團隊成員之間就生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的相關(guān)問題存在分歧是一種正?，F(xiàn)象一般情況下，這種認(rèn)知性沖突將有助于改善團隊決策質(zhì)量和提高組織績效認(rèn)知性沖突將有助于決策質(zhì)量的提高，能夠促進決策本身在團隊成員中的接受程度173.2選擇合作創(chuàng)業(yè)者

情感性沖突基于人格化、關(guān)系到個人導(dǎo)向的不一致性往往會破壞團隊績效，沖突理論研究者共同地把這類不一致性稱之為“情感性沖突”情感性沖突會阻止人們參與到影響團隊有效性的關(guān)鍵性活動，團隊成員普遍地不愿意就問題背后的假設(shè)進行探討，從而降低了團隊績效情感性沖突培養(yǎng)起了冷嘲熱諷、不信任和回避，因此，將會阻礙開放的溝通和聯(lián)合程度183.3創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素

（1）目標(biāo)（purpose）（2）定位(place)（3）職權(quán)(power)（4）計劃(plan)（5）人員（people）19（1）目標(biāo)（purpose）即為什么要建立團隊？我們希望通過它達(dá)到什么目的？本質(zhì)上，所有團隊都有一個共同的目標(biāo)：把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個群體，使之能夠以更加有效的合作方式達(dá)成個人的、部門的和組織的目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)團隊的目標(biāo)則是完成創(chuàng)業(yè)階段的公關(guān)、技術(shù)、組織、管理、市場、規(guī)劃等各項工作。3.3創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素

20（2）定位(place)即團隊通過何種方式同現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，從而創(chuàng)造出新的組織形式。其中要改造一些習(xí)慣性的定勢思維，讓來自不同領(lǐng)域的成員能夠真正成為一個更具合作性的團隊伙伴。團隊定位首先要確定由誰選擇和決定團隊的組成人員，其次團隊要對誰負(fù)責(zé)，再次是如何采取有效措施激勵團隊及其成員，最后要制定一套規(guī)范，規(guī)定團隊任務(wù)、確定團隊同組織結(jié)構(gòu)結(jié)合的方式。在形成團隊規(guī)劃書和任務(wù)書時，要體現(xiàn)出公司的價值觀及團隊與其等重要信息。3.3創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素

21（3）職權(quán)(power)所謂職權(quán)，是指團隊擔(dān)負(fù)的職責(zé)和相應(yīng)享有的權(quán)限，即團隊的工作范圍和在某范圍內(nèi)決策的資助程度。實際上是團隊目標(biāo)和定位的延伸。職權(quán)的確定主要取決于團隊類型、目標(biāo)、定位和組織的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)類型等。劃分職權(quán)最后也要形成一些規(guī)范，如制定一套職位說明書，以確定團隊成員的職責(zé)和權(quán)限的分工。3.3創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素

22（4）計劃(plan)在確定了團隊的職責(zé)和權(quán)限后，接下來的問題就是如何把這些職責(zé)和權(quán)限具體分配給團隊成員，這就需要計劃來實現(xiàn)了。也就是說，要制定計劃來指導(dǎo)各個團隊成員分別做哪些工作以及怎樣做。3.3創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素

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（5）人員(people)團隊的最后一個問題是人員問題，最終能否獲得成功還得取決于人員本身。在選擇和確定團隊人員時，必須認(rèn)真細(xì)致的從多方面考察候選者，內(nèi)容大致包括候選人的技能、學(xué)識、經(jīng)驗和才干，更為重要的是，以上這些要素要盡量符合團隊的目標(biāo)、定位、職權(quán)和計劃的要求。

3.3創(chuàng)業(yè)團隊的五個要素

243.4組建創(chuàng)業(yè)團隊的原則（1）目標(biāo)明確（2）職權(quán)匹配（3）人員高素質(zhì)與兼容性相平衡（4）規(guī)范化25團隊建設(shè)的哲學(xué)范式價值范式價值類型價值層次價值根據(jù)心理機能哲學(xué)取向價值評判Ⅰ超理性原則意志信仰直覺對好ⅡAⅡB理性理性結(jié)果輿論認(rèn)知理性思維功利主義實用主義人道主義自由主義Ⅲ非理性偏好情感情緒感覺行為主義實證主義享樂主義263.5組建創(chuàng)業(yè)團隊的步驟

（1）創(chuàng)業(yè)者應(yīng)廣泛的同企業(yè)界人士、專家、目標(biāo)客戶等共同討論確定企業(yè)的主要活動，探討哪些特定的領(lǐng)域?qū)⒂绊懶缕髽I(yè)的生存與發(fā)展。（2）列出包括創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)的所有候選團隊成員所最擅長的業(yè)務(wù)。（3）根據(jù)所選項目的特點和企業(yè)的組織形式來確定創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)模，即成員人數(shù)。（4）運用比較優(yōu)勢理論來確定團隊成員。（5）將企業(yè)的主要活動分配給所有的團隊成員。（6）為每一項主要活動設(shè)定范圍并為負(fù)責(zé)人設(shè)定目標(biāo)。273.6創(chuàng)業(yè)團隊的組成如，某科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊組成如下：總裁（CEO）總經(jīng)理（COO）財務(wù)主管（CFO）技術(shù)主管（CTO）市場總監(jiān)（CMO）行政主管（CAO）284創(chuàng)業(yè)團隊的演變

創(chuàng)業(yè)團隊生命周期出生：凝聚力和有效性都是低水平，團隊成員具有大量不確定性成長：團隊成員彼此學(xué)習(xí)，愿意分享認(rèn)知，并采取協(xié)作性行動，團隊凝聚力和有效性都將得到提高成熟：成功的團隊組織實現(xiàn)了既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，具有高度的凝聚力和高度的有效性，是團隊最理想的階段衰老：依據(jù)“團隊記憶”采取相應(yīng)的行動，團隊也就漸漸地陷入一種群體思維陷阱，并形成某種“組織惰性”死亡：有效性的損失戰(zhàn)勝對團隊凝聚力的過度管理，團隊開始逐漸解體294創(chuàng)業(yè)團隊的演變

創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)各階段特征階段特征與重點形成時期初步形成創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)部框架、建立創(chuàng)業(yè)團隊與外界的初步聯(lián)系規(guī)范時期通過設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、交流想法、闡明愿景、明確職責(zé)等方式建立必要規(guī)范震蕩時期隱藏問題暴露，公開討論、解決沖突、促進溝通、改善關(guān)系等方法的運用凝聚時期形成有力的團隊文化，更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分收獲時期關(guān)注如何提高團隊效率和效益，把全部精力用于應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，形成成果調(diào)整時期對團隊實行整頓，其中一個重要內(nèi)容是優(yōu)化團隊規(guī)范304創(chuàng)業(yè)團隊的演變

創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)精神動態(tài)延續(xù)四維：集體精神、分享認(rèn)知、共擔(dān)風(fēng)險、協(xié)作進取項目創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)精神強化創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)精神退化對待風(fēng)險的態(tài)度創(chuàng)業(yè)團隊的成功源于風(fēng)險承擔(dān)創(chuàng)業(yè)團隊的成功源于對風(fēng)險的回避預(yù)期與成效的關(guān)系創(chuàng)業(yè)預(yù)期超過創(chuàng)業(yè)成效創(chuàng)業(yè)成效超過創(chuàng)業(yè)預(yù)期功能與形式的關(guān)系團隊功能重于團隊形式團隊形式勝于團隊功能對待問題的態(tài)度視問題為機會視機會為問題創(chuàng)業(yè)關(guān)注的重點創(chuàng)業(yè)行為的原因和內(nèi)容做事的方式和過去是由誰完成的團隊與企業(yè)關(guān)系創(chuàng)