企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其演變

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其演變

組織結(jié)構(gòu)是安排系統(tǒng)內(nèi)各要素的排列順序、空間位置、聚焦?fàn)顟B(tài)、聯(lián)系方式以及各組成要素相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行組織管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。組織結(jié)構(gòu)具有復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)型等三大特性。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)利分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息的傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。第一節(jié)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論一、古典組織理論19世紀(jì)末到20世紀(jì)初形成的古典組織理論包括20世紀(jì)初期由泰羅等人創(chuàng)立的科學(xué)管理理論、以法約爾為代表的行政管理理論和由馬克斯·韋伯發(fā)展起來的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻(xiàn)在于第一次運(yùn)用科學(xué)的方法將組織問題系統(tǒng)化、理論化與科學(xué)化。古典組織理論是順著亞當(dāng)·斯密的分工思路來研究組織問題的。古典組織理論用科學(xué)和理性的準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和普遍性來解釋組織結(jié)構(gòu)的變化原因，圍繞著勞動分工、組織等級和職能程序、組織結(jié)構(gòu)和控制幅度四項內(nèi)容進(jìn)行研究，理論的重點(diǎn)放在對組織管理的基本原則的概括和分析上，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)的、嚴(yán)格的、理性管理，在當(dāng)時情況下促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高。但古典組織理論只是把人當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來看，運(yùn)用高強(qiáng)度的管理手段來提高生產(chǎn)率，忽視了人作為“社會人”的一面，因此不能發(fā)揮人的積極性、主動性，管理效率也不高。二、“人際關(guān)系”—“行為科學(xué)”理論

從20世紀(jì)開始的“人際關(guān)系”—“行為科學(xué)”理論也被稱新古典組織理論。行為科學(xué)組織理論的一個重要特征就是更注重人在組織的重要作用，開始了對組織成員的行為的深入研究。行為科學(xué)組織理論把組織研究的重點(diǎn)從工作面轉(zhuǎn)移到人性面，強(qiáng)調(diào)以人為本的思想，即重視組織成員的個人需要、動機(jī)和行為。其代表人物是伊爾頓·梅奧和切斯特·巴納德等人。雖然人際關(guān)系組織結(jié)構(gòu)理論系統(tǒng)地研究了組織內(nèi)部的非正式組織結(jié)構(gòu)的影響，但此研究仍然停留在組織內(nèi)部、從微觀層面上進(jìn)行考察階段。三、現(xiàn)代組織理論在古典組織理論與行為科學(xué)組織理論出現(xiàn)以后，特別是第二次世界大戰(zhàn)以后出現(xiàn)了一些在組織研究領(lǐng)域占有重要地位的理論。主要有：系統(tǒng)理論、總體生態(tài)理論、資源依賴?yán)碚摗⑿轮贫冉M織理論與交易費(fèi)用理論。系統(tǒng)組織理論嚴(yán)格說來并不是一個單一的理論，而是三個理論學(xué)派的總稱——社會系統(tǒng)學(xué)派、社會技術(shù)學(xué)派和權(quán)變系統(tǒng)理論。其中陣容強(qiáng)大、影響最為深遠(yuǎn)的是權(quán)變系統(tǒng)理論。19世紀(jì)70年代中期以后的組織結(jié)構(gòu)理論繼續(xù)向前發(fā)展，相繼出現(xiàn)了總體生態(tài)理論、制度理論、資源依賴?yán)碚摷敖M織經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。新制度組織理論學(xué)派認(rèn)為，組織不僅在一定的技術(shù)環(huán)境中運(yùn)作，而且在一定的制度環(huán)境中生存。第二節(jié)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型的演變

（一）直線制結(jié)構(gòu)直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結(jié)構(gòu)如圖4—1所示。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。

圖4—1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖（二）職能制結(jié)構(gòu)

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。其結(jié)構(gòu)形式如圖4—2所示。

職能制的優(yōu)點(diǎn)是：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

圖4—2職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖（三）直線—職能制結(jié)構(gòu)直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制組織結(jié)構(gòu)圖如圖4—3所示。

直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。圖4—3直線—職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖（四）M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年中國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。1．產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其組織結(jié)構(gòu)見圖4—4。

產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：

①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。圖4—4產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖2．區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見圖4—5。部門化的優(yōu)點(diǎn)是：①責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實(shí)際；③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；

④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；

⑤每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。其缺點(diǎn)是：

①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；

③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。圖4—5區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖（五）模擬分權(quán)制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)如圖4—6所示。各生產(chǎn)單位之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)是：可以調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。圖4—6模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡圖（六）矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖4—7所示。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。圖4—7矩陣制結(jié)構(gòu)簡圖二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較分析上述的六種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式大致形成于資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時代，其中以直線制組織結(jié)構(gòu)模式最為典型，其影響也最為廣泛。這幾種組織結(jié)構(gòu)模式的提出都有其特殊的經(jīng)濟(jì)理由與依據(jù)。然而，每一種模式除了有自身的優(yōu)點(diǎn)外，都存在一定的缺陷。表4—1是對幾種組織結(jié)構(gòu)模式的比較分析（見教材P84）。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式雖然存在許多優(yōu)點(diǎn)，但它們或多或少都帶有一定的集權(quán)主義傾向，在組織中的分權(quán)程度低。因此，隨著傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向知識型經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式也存在變革以適應(yīng)新形勢下的經(jīng)濟(jì)的必要性。第三節(jié)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的必然性一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的弊端1.傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時帶來了管理效率的下降。2.傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)缺乏靈活性，使企業(yè)對外界劇烈變化的市場環(huán)境反應(yīng)遲緩。3.分工帶來了本位主義，窒息了員工的創(chuàng)造性思維。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響因素（一）國外具有代表性的觀點(diǎn)1．企業(yè)環(huán)境。格羅夫認(rèn)為環(huán)境是三維的，即環(huán)境的動態(tài)性、復(fù)雜性以及環(huán)境容量。TomBums和G.M.Stalker發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，并且把組織劃分為機(jī)械性和有機(jī)性兩種結(jié)構(gòu)。2．企業(yè)戰(zhàn)略。阿爾弗雷德·錢德勒是第一個對企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行研究的西方學(xué)者。他的研究結(jié)論是:公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。JayR.Galbrait等認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)影響組織戰(zhàn)略，而生產(chǎn)或市場戰(zhàn)略的變化常常導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整。埃德森·斯潘賽說：“在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標(biāo)分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要。”3．企業(yè)規(guī)模。RichardL.Daft從規(guī)范化、分權(quán)化、復(fù)雜性和人員比率等方面總結(jié)了官僚制結(jié)構(gòu)在大型組織和小型組織中的不同。Robbins認(rèn)為大型組織通常比小型組織有更高程度的專業(yè)化和縱橫分化，但規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱。4．生產(chǎn)技術(shù)。Joanward研究了制造技術(shù)的復(fù)雜性和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，認(rèn)為不同的技術(shù)對個人和組織產(chǎn)生不同的需求，而這些需求又必須通過適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)來滿足。Chas等人認(rèn)為服務(wù)業(yè)中服務(wù)技術(shù)的特點(diǎn)對組織結(jié)構(gòu)有明顯影響，它要求處于技術(shù)核心的雇員與顧客保持密切聯(lián)系。佩羅則從技術(shù)多樣性和可分析性兩個方面研究了部門技術(shù)對部門活動及結(jié)構(gòu)的決定作用。湯普森從部門技術(shù)的依存性角度探討了技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響。（二）國內(nèi)學(xué)者的觀點(diǎn)李生琦等將中國工業(yè)企業(yè)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的影響因素歸納為企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)技術(shù)。林志揚(yáng)認(rèn)為外部市場的需求、競爭環(huán)境的變化以及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展會推動企業(yè)的組織變革。吳偉浩等認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是內(nèi)外環(huán)境因素和復(fù)合因素共同作用的結(jié)果，它的目標(biāo)是符合變化了的環(huán)境條件，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，從而為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件。桑強(qiáng)認(rèn)為外部環(huán)境變化是組織變革的最大誘因。方衛(wèi)國和周泓認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)可分為兩種極端類型,即完全剛性結(jié)構(gòu)和完全柔性結(jié)構(gòu)。特定的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)在剛性和柔性之間進(jìn)行權(quán)衡，而這種權(quán)衡取決于包括環(huán)境特征在內(nèi)的多種因素:決策效率和有效性、決策問題類型、組織類型以及組織環(huán)境。劉和東對技術(shù)進(jìn)步與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了研究。王鳳彬等人探討了組織邊界與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系問題。朱穎俊等人研究了基于Internet技術(shù)的企業(yè)組織創(chuàng)新。Internet通過改變信息流動方式和減少交易費(fèi)用使企業(yè)組織最終形成一種拓樸網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。達(dá)慶利和李大勇則分析了信息技術(shù)對企業(yè)重組的雙重影響，并建立了信息技術(shù)、企業(yè)重組和企業(yè)戰(zhàn)略之間的整合關(guān)系模型。張昕考察了信息分類的科學(xué)性和適應(yīng)性經(jīng)由信息管理系統(tǒng)對企業(yè)組織變革的影響，并得出三個結(jié)論:組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化;虛擬企業(yè)大量出現(xiàn);企業(yè)業(yè)務(wù)部門極小化。程剛和陳傳明從企業(yè)信息化的角度對組織結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行研究，并且認(rèn)為企業(yè)信息化將明顯優(yōu)化企業(yè)組織中的信息收集、加工、存儲、傳遞、利用和反饋等信息過程，對企業(yè)組織形式產(chǎn)生巨大的影響。還有的學(xué)者提出了一個機(jī)構(gòu)性模仿的觀點(diǎn)。三、21世紀(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響因素變化（一）環(huán)境因素變化（二）企業(yè)戰(zhàn)略變化（三）企業(yè)規(guī)模變化（四）技術(shù)因素變化四、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式在21世紀(jì)面臨

的挑戰(zhàn)（一）市場競爭要求改革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式（二）知識要素要求有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式（三）信息溝通方式的改變引起企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的改變（四）人的需求變化要求組織結(jié)構(gòu)為其發(fā)展提供廣闊空間第三節(jié)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理化及其變化趨勢

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理化（一）合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的目的和任務(wù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的是幫助企業(yè)圍繞其核心業(yè)務(wù)建立很強(qiáng)的組織管理能力。設(shè)立調(diào)整組織結(jié)構(gòu)要完成以下三個任務(wù)：一是為企業(yè)設(shè)計能夠有效控制和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任資源分配和各種職能活動的正式組織結(jié)構(gòu)，通過化簡組織結(jié)構(gòu)，降低組織管理成本，增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力，從而達(dá)到提高組織管理效率的目的。二是為企業(yè)構(gòu)造作為組織管理和決策過程所需的信息溝通渠道，企業(yè)在決策過程中需要管理人員有效控制和影響信息流量、內(nèi)容和方向的能力，信息溝通渠道是管理人員信息交流能力的關(guān)鍵因素。三是為企業(yè)建立組織文化，組織文化是在企業(yè)組織管理過程中形成一種具有很強(qiáng)凝聚力的共同價值觀，它可以激勵和調(diào)整組織成員的整體行為，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)遵循的原則1.目標(biāo)任務(wù)原則。2.適度原則。3.高效原則。4.優(yōu)化配置原則。5.權(quán)利和責(zé)任相結(jié)合原則。6.強(qiáng)制原則。7.重點(diǎn)原則。8.信息渠道暢通原則。二、21世紀(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢（一）復(fù)雜性和多樣性增加1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)進(jìn)化趨勢。2．復(fù)雜性增加及外化。3．結(jié)構(gòu)多樣性及作用。（二）層次性與網(wǎng)絡(luò)化并存不管未來新技術(shù)和決策制定自動化的發(fā)展程度如何、選取何種發(fā)展方向，都不可能消除組織的基本分層結(jié)構(gòu)，減少的只能是某些協(xié)調(diào)層次罷了。網(wǎng)絡(luò)將不會取代或補(bǔ)充等級層級，兩者將在一個更加廣泛的概念中相包含。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式特征的轉(zhuǎn)變（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面:第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯(lián)系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng)，致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強(qiáng)。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提高,必然帶來產(chǎn)品成本的降低,從而使公司的整體運(yùn)營成本降低，市場競爭優(yōu)勢增強(qiáng)。第四，有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強(qiáng)了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”實(shí)現(xiàn)向“扁平式”轉(zhuǎn)化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強(qiáng)困境的有效途徑之一。（二）組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克·韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化，無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間，加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績效。（三）組織結(jié)構(gòu)柔性化按照TomBums和G.M.Stalker的觀點(diǎn)，組織大致可分為機(jī)械剛性結(jié)構(gòu)和有機(jī)柔性結(jié)構(gòu)。進(jìn)入21世紀(jì),隨著環(huán)境不確定性的增加，組織結(jié)構(gòu)趨于有機(jī)性，即向柔性化發(fā)展。柔性的概念最早源于柔性制造系統(tǒng)FMS，Mandelbaum曾解釋柔性是生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)變化的環(huán)境或環(huán)境帶來的不穩(wěn)定性的能力。依此推理，柔性化在一個組織內(nèi)部是指具有參與環(huán)境變化,對環(huán)境帶來的不穩(wěn)定性不斷做出反應(yīng)，以及適時根據(jù)可預(yù)期變化的結(jié)果迅速調(diào)整的能力。而組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具有很強(qiáng)的管理控制力。（四）組織結(jié)構(gòu)形式多樣化威廉姆森在《市場與層級組織》一文中將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)按重建的過程分為古典型、U型也稱一元結(jié)構(gòu)、H型和M型，亦稱為事業(yè)部制四種。后來又出現(xiàn)了U型結(jié)構(gòu)的變種，被稱為矩陣結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的變種，被稱為超事業(yè)部結(jié)構(gòu)。古典型、U型和M型結(jié)構(gòu)是最基本的組織結(jié)構(gòu),其他結(jié)構(gòu)有的存續(xù)時期比較短暫,有的只是這幾種結(jié)構(gòu)的變種。盡管各種企業(yè)組織形式相對于不斷變化的企業(yè)外部環(huán)境來講有許多缺點(diǎn),但這些組織形式仍然有其繼續(xù)存在下去的客觀環(huán)境。企業(yè)應(yīng)具有多種合適的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不需要統(tǒng)一的模式,而是可根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。（五）組織結(jié)構(gòu)的分立化所謂分立化是指從一個大公司里再分離出幾個小的公司，把公司部門與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級關(guān)系變?yōu)轭愃朴谕獠啃缘墓九c公司之間的關(guān)系。值得注意的是，企業(yè)的分立化與那種劃小經(jīng)營核算單位的方式是不同的。兩者之間最大的區(qū)別在于，分立化是以一種市場平等關(guān)系來聯(lián)結(jié)公司總部與所屬各個分公司和子公司之間的關(guān)系；而劃小經(jīng)營單位仍然是以一種企業(yè)內(nèi)部的層級關(guān)系進(jìn)行管理。企業(yè)的分立化可以有兩種方式:一種方式是橫向分立，即按照產(chǎn)品的不同種類進(jìn)行分立；另一種方式是縱向分立，即按照同一產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段進(jìn)行分立。（六）組織結(jié)構(gòu)的邊界模糊化1、企業(yè)與企業(yè)環(huán)境之間的邊界模糊化。全球化、戰(zhàn)略聯(lián)盟和組織—顧客之間的聯(lián)系渠道等，都可以突破組織與外部環(huán)境之間的界限。2、企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)邊界模糊化。由于最大限度地減少地位和等級方面的差距，使組織完全改變了傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)。主要做法之一是建立跨層級的小組、決策參與制和全方位業(yè)績評價體系等。3、企業(yè)橫向結(jié)構(gòu)邊界模糊化。這主要體現(xiàn)在:①用跨職能部門小組代替職能部門;②不同職能領(lǐng)域之間人員的橫向轉(zhuǎn)移和輪換。4、企業(yè)物理空間邊界模糊化。四、未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型（一）虛擬企業(yè)1．虛擬企業(yè)產(chǎn)生的時代背景2．虛擬企業(yè)的概念虛擬就是依靠信息技術(shù)通過一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)盟，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)組織方式。虛擬的原則是充分利用每一個基于知識管理、需求拉動的管理，建立靈活多變的網(wǎng)絡(luò)把用戶定制、柔性生產(chǎn)和高效率有機(jī)結(jié)合起來。虛擬企業(yè)又稱動態(tài)聯(lián)盟、虛擬組織等。虛擬組織是一種擁有以核心競爭能力為依托的堅固內(nèi)核，以網(wǎng)絡(luò)、市場契約為關(guān)聯(lián)利用社會資源構(gòu)建的柔性外殼，外殼邊界模糊的組織，是一個臨時性的垂直一體化組織。3．虛擬組織的市場行為特征虛擬企業(yè)的市場行為特征是分工、競爭、聯(lián)盟、快速反應(yīng)和團(tuán)隊學(xué)習(xí)。4．虛擬企業(yè)的形式一是形式虛擬。即利用信息技術(shù)使原來實(shí)體企業(yè)改變形式。二是內(nèi)容虛擬。企業(yè)可以通過契約的形式支配使用企業(yè)以外的資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。這種虛擬企業(yè)幾乎沒有邊界，不同企業(yè)、供應(yīng)商和客戶之間的界限不斷改變，企業(yè)可以通過內(nèi)部與外部的合作，通過把核心業(yè)務(wù)以外的業(yè)務(wù)外包的方法實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，整合出比過去更多的資源，從而減少企業(yè)對顧客需求的反應(yīng)時間，提高了效率。5．虛擬企業(yè)的特點(diǎn)（1）虛擬企業(yè)使得傳統(tǒng)的企業(yè)界限模糊化。（2）虛擬企業(yè)具有流動性。（3）虛擬企業(yè)是建立在當(dāng)今發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的企業(yè)合作。（4）虛擬企業(yè)在運(yùn)行過程中運(yùn)用并行工程而不是串行工程來分解和安排各個參與企業(yè)要做的工作。（5）虛擬企業(yè)一般在技術(shù)上占有優(yōu)勢。（6）虛擬企業(yè)可以看作是一個企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。6．虛擬企業(yè)的運(yùn)營策略（1）實(shí)行虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須擁有自身的核心競爭優(yōu)勢。（2）實(shí)行虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須慎重選擇適合自己的合作伙伴，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理有效的配置。（3）參與虛擬化合作的成員企業(yè)必須努力減少磨擦，積極培植融洽平等的伙伴關(guān)系，在競爭中堅持互利互惠的有益合作，共存共榮。要保證虛擬企業(yè)的成功運(yùn)作，就必須采取一系列的管理溝通策略：各伙伴之間應(yīng)對合作的任務(wù)及性質(zhì)制訂明確的協(xié)議，明確合作的工作目標(biāo)和任務(wù)，使虛擬企業(yè)的運(yùn)行納入規(guī)范化的軌道，避免誤解和歧義；加強(qiáng)正常渠道的相互溝通以及非正式的聯(lián)系與交流，促使各合作伙伴之間求大同、存小異，極力摒棄猜疑或偏見；加強(qiáng)各合作伙伴在相互信賴基礎(chǔ)之上的合作意識的塑造，堅持以利用市場機(jī)會為核心的協(xié)同合作，強(qiáng)化各自的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)效益，通過向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，最大限度地盡快將合作的成果轉(zhuǎn)化為自身的競爭優(yōu)勢，