生產(chǎn)與運(yùn)作管理課件

林英軍生產(chǎn)與運(yùn)作管理內(nèi)容安排第一講生產(chǎn)運(yùn)作管理概論第二講生產(chǎn)過(guò)程及生產(chǎn)類型第三講廠址選擇與生產(chǎn)過(guò)程空間組織(布局）第四講

流水線生產(chǎn)組織第五講生產(chǎn)過(guò)程的時(shí)間組織及工作研究第六講企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃第七講生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃第八講MRP/MRPII第九講網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)第十講精益生產(chǎn)第十一講

服務(wù)與服務(wù)質(zhì)量第十二講新產(chǎn)品開發(fā)第一講生產(chǎn)運(yùn)作管理概論一.含義1.什么是生產(chǎn)運(yùn)作管理*即對(duì)生產(chǎn)與運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、組織和控制。*年度季度日常管理*典型的計(jì)劃組織控制過(guò)程

*行業(yè)特色很明顯的管理2.范圍

(1)傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理一般情況:

生產(chǎn)運(yùn)作管理是為執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而進(jìn)行的生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃及其控制調(diào)度的過(guò)程。專指:產(chǎn)品制造過(guò)程的計(jì)劃組織控制

（2）生產(chǎn)運(yùn)作管理向非制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作領(lǐng)域擴(kuò)展—運(yùn)作管理生產(chǎn)與運(yùn)作管理生產(chǎn)與運(yùn)作的過(guò)程投入各種要素轉(zhuǎn)換過(guò)程產(chǎn)出解決方案生產(chǎn)與運(yùn)作管理的實(shí)質(zhì)對(duì)增值轉(zhuǎn)換過(guò)程的有效管理在技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理基礎(chǔ)上的資源高度集成（過(guò)程的集約型）滿足客戶的特定需求運(yùn)作管理設(shè)計(jì)的內(nèi)容無(wú)論是制造還是服務(wù)，其運(yùn)作過(guò)程均包括以下內(nèi)容：工藝流程的選擇、工作進(jìn)度安排、員工激勵(lì)、定購(gòu)及存貨管理、質(zhì)量管理、客戶滿意。作業(yè)計(jì)劃過(guò)程控制作業(yè)統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程組織生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備狹義的生產(chǎn)運(yùn)作管理的核心是:

效率任務(wù)是:協(xié)調(diào)生產(chǎn)提高效率完成計(jì)劃任務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃編制狹義生產(chǎn)系統(tǒng)的主要環(huán)節(jié)廣義的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)

原材料輔助材料外購(gòu)件體腦力資金設(shè)備信息技術(shù)工藝技術(shù)信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)換T(制造)管理信息系統(tǒng)輸出O產(chǎn)品勞務(wù)1.系統(tǒng)分析弄清I

OT的內(nèi)容及關(guān)系

2.系統(tǒng)運(yùn)行給出IT求O

3.系統(tǒng)反饋給出TO求I

4.系統(tǒng)綜合或識(shí)別給出OI確定T5.系統(tǒng)優(yōu)化選擇IOT使優(yōu)化

生產(chǎn)要求:數(shù)量交貨期輸出信息反饋技術(shù)要求:品種規(guī)格產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)工序設(shè)計(jì)動(dòng)作設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃作業(yè)分配調(diào)度計(jì)劃作業(yè)統(tǒng)計(jì)輸入

I系統(tǒng)基本問(wèn)題:生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)分析的可能目標(biāo)系統(tǒng)(效率優(yōu)化)物流系統(tǒng)信息流系統(tǒng)軟件資金流系統(tǒng)動(dòng)力生產(chǎn)系統(tǒng)硬

件二、企業(yè)組織的內(nèi)部職能基本職能：生產(chǎn)與運(yùn)作、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)生產(chǎn)與運(yùn)作：由與生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的直接相關(guān)活動(dòng)組成營(yíng)銷：從把握客戶需求到滿足客戶需求的一系列活動(dòng)中的側(cè)重于外部的活動(dòng)財(cái)務(wù)：資金的籌措、分配、使用效果分析、預(yù)算、會(huì)計(jì)記錄人力資源活動(dòng)：輔助運(yùn)作管理與企業(yè)其它職能之間的關(guān)系？財(cái)務(wù)運(yùn)作營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源

企業(yè)各項(xiàng)職能之間的關(guān)系運(yùn)作管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)作是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主要環(huán)節(jié)企業(yè)的運(yùn)作職能占用了組織的絕大部分財(cái)力、設(shè)備和人力資源企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素之一生產(chǎn)與運(yùn)作管理的兩大任務(wù)生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)的計(jì)劃、組織與控制生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、改造與升級(jí)生產(chǎn)與運(yùn)作管理的目標(biāo)

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)侯以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，向顧客提供適當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。核心是增值過(guò)程的管理：1、提高效率、降低成本、能耗2、提升客戶的價(jià)值主觀評(píng)價(jià)（需求滿足得貼切性、及時(shí)性、全面性）生產(chǎn)與運(yùn)作管理的具體環(huán)節(jié)生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：生產(chǎn)能力的確定、設(shè)施選擇、工作部門及設(shè)備的布置等生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)地組織：生產(chǎn)計(jì)劃的空間和時(shí)間落實(shí)生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)的控制：質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、時(shí)間控制生產(chǎn)運(yùn)作管理的基本問(wèn)題（1）產(chǎn)品要素管理質(zhì)量成本時(shí)間服務(wù)（2）資源要素管理設(shè)備人力物料信息（3）環(huán)境要素管理（1）產(chǎn)品要素管理質(zhì)量(Quality)—保證和提高質(zhì)量時(shí)間(Deliverytime)—適時(shí)適量生產(chǎn)成本(Cost)—使產(chǎn)品價(jià)格既為顧客接受，又為企業(yè)帶來(lái)一定利潤(rùn)服務(wù)（Service)—提供附加和周邊服務(wù)（2）資源要素管理設(shè)施設(shè)備管理：保持足夠、完好和靈活的生產(chǎn)運(yùn)作能力物料管理：以最經(jīng)濟(jì)的方法保證及時(shí)充足的物料供應(yīng)人力資源管理：有效、高效地配置和使用人力資源信息管理：及時(shí)準(zhǔn)確地收集、傳遞和處理必要的信息（3）環(huán)境要素管理

環(huán)境（Environment)—考慮對(duì)環(huán)境的影響問(wèn)題三、運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系產(chǎn)品組合和進(jìn)出策略學(xué)習(xí)效應(yīng)和學(xué)習(xí)曲線產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略與服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略縱向集成與虛擬集成什么是生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略？在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過(guò)生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)來(lái)達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)對(duì)企業(yè)各種資源和內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)以及生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的總的指導(dǎo)思想和決策原則？生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是什么？（一）、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素：價(jià)格、差異性、渠道、柔性價(jià)格案例我國(guó)制造業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與世界工廠WAL—MART的天天平價(jià)差異性案例中國(guó)家電品牌的廣告戰(zhàn)海爾的品牌建設(shè)之路渠道渠道的管理能力對(duì)渠道執(zhí)行者的激勵(lì)與控制力渠道的種類案例海爾、格蘭士的海外戰(zhàn)略比較OEM與品牌成長(zhǎng)路徑柔性柔性決策柔性組織柔性產(chǎn)品柔性產(chǎn)品交貨期柔性案例日本制造汽車上世紀(jì)70年代成功挺進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)（二）、運(yùn)作戰(zhàn)略的基本概念

什么是戰(zhàn)略？對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的策劃和指導(dǎo)，依據(jù)國(guó)內(nèi)形勢(shì)和敵對(duì)雙方政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、科學(xué)技術(shù)、地理等因素來(lái)確定

泛指重大的、帶有全局性的或決定全局的謀劃生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略過(guò)程企業(yè)使命：經(jīng)營(yíng)的根本目的，在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所承擔(dān)的責(zé)任

特點(diǎn)：市場(chǎng)導(dǎo)向性、切實(shí)性、感召力、具體明確目標(biāo)：使命體現(xiàn)，要達(dá)到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略：基于使命，達(dá)到目標(biāo)的途徑策略和運(yùn)作：戰(zhàn)略的具體展開戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系事業(yè)部戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略涉及內(nèi)容多品種小批量、少品種大批量大寶與小護(hù)士自制、外包

IBM的PC之路高質(zhì)量高成本、適度質(zhì)量適度成本戰(zhàn)略制定思路比較分析——比較優(yōu)勢(shì)——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——核心優(yōu)勢(shì)——展開戰(zhàn)略——落實(shí)四.生產(chǎn)運(yùn)作管理的發(fā)展1.傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理(第一次工業(yè)技術(shù)革命18世紀(jì)中葉~19世紀(jì)末)理論研究

1776Adam.Smith勞動(dòng)分工1789I.惠特尼零件互換原理1832C.Babbge

工作研究生產(chǎn)管理研究大工業(yè)

1788英國(guó)建立了143座水力棉紡廠，出現(xiàn)5000人的大棉紡廠蒸汽機(jī)

1765JamesWatt改裝成瓦特蒸汽機(jī)，每馬力耗煤從80Kg25Kg4.3Kg.效率從1%3%生產(chǎn)管理領(lǐng)域交通運(yùn)輸業(yè)機(jī)械制造業(yè)傳統(tǒng)單元工廠制度冶金工業(yè)化學(xué)工業(yè)紡織工業(yè)煤炭工業(yè)業(yè)主憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理

(無(wú)統(tǒng)一的管理方法)工人憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行操作

(無(wú)統(tǒng)一的操作規(guī)程)師傅帶徒弟的工作培訓(xùn)

(過(guò)多的主觀因素和人身依賴)靠延長(zhǎng)時(shí)間增加產(chǎn)量

(機(jī)器的效率不變)基本管理形式2.科學(xué)的生產(chǎn)管理

(1870~1913第二次工業(yè)技術(shù)革命)電力應(yīng)用1882愛迪生世界上第一個(gè)發(fā)電站1888發(fā)明交流電機(jī)及變壓器1890大容量水電站內(nèi)燃機(jī)應(yīng)用

20世紀(jì)初美國(guó)(發(fā)電量560億度)石油產(chǎn)量6仟萬(wàn)噸汽車220萬(wàn)輛生產(chǎn)管理領(lǐng)域電力工業(yè)電器設(shè)備工業(yè)材料工業(yè)電加工工藝技術(shù)通訊技術(shù)控制技術(shù)石化工業(yè)鋼鐵工業(yè)

科學(xué)管理的探索鮑頓與瓦特

蘇和鑄造廠的科學(xué)設(shè)計(jì)羅伯特.歐文

蘇格蘭棉紡廠人性化設(shè)計(jì)亞當(dāng).斯密

勞動(dòng)分工協(xié)作查爾斯.巴貝奇多種管理方式方法探索海爾賽

工作獎(jiǎng)金制查爾斯.杜平時(shí)間一動(dòng)作研究科學(xué)管理所做的工作“科學(xué)管理之父”泰勒F.W.TayLor(1856--1915)普通工人出身.歷任學(xué)徒工.技工.計(jì)時(shí)工.機(jī)械工.工頭.領(lǐng)班.助理工程師.總工程師。18歲考入哈佛大學(xué),因眼疾視力不佳輟學(xué).后經(jīng)函授進(jìn)修獲史蒂文森理工學(xué)院機(jī)械工程師學(xué)位.主要貢獻(xiàn):

時(shí)間動(dòng)作研究任務(wù)管理職能分工案例1泰勒的三大實(shí)驗(yàn)(1)鐵鍬實(shí)驗(yàn)（1898）

泰勒設(shè)計(jì)了四種形狀相同容量分別為5、10、17、30kg的鏟煤鐵鍬同鏟一堆煤。結(jié)果發(fā)現(xiàn)10kg（21磅）的鐵鍬效率最高。然后再通過(guò)多次試驗(yàn)找出了不同鐵鍬形狀的最佳設(shè)計(jì)（為達(dá)21磅鏟煤應(yīng)用大鍬，鏟礦石應(yīng)用小鍬）。

鐵鍬實(shí)驗(yàn)是泰勒制的開端。(2)搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)（1898）

泰勒找來(lái)大個(gè)頭,強(qiáng)壯的荷蘭移民施米特,給他每天從1.15$增加到1.85$.讓他變換各種動(dòng)作、姿態(tài)、位置、行走來(lái)測(cè)定不同的搬運(yùn)效率。去掉多余不合理部分，把最經(jīng)濟(jì)效率最高的動(dòng)作和操作集中起來(lái)，制訂定額。搬運(yùn)效率：從12.5噸48噸.提高3.8倍(3)金屬切削實(shí)驗(yàn)

在米德維爾鋼鐵公司進(jìn)行了對(duì)傳動(dòng)裝置、刀具、進(jìn)刀、材料、切削方法等方面進(jìn)行了改進(jìn)試驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了26年，提出了3萬(wàn)多份實(shí)驗(yàn)報(bào)告。取得了在車、刨、鉆、銑床上切削的豐富資料。

效率提高了400%--1800%。泰勒領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)管理革命工作定額與差別工資制工作（操作）標(biāo)準(zhǔn)化管理職能獨(dú)立與職能管理培養(yǎng)第一流工人與勞資合作關(guān)F.B.Gilbreth

夫婦砌磚作業(yè)試驗(yàn)（18個(gè)動(dòng)作：內(nèi)墻2個(gè)，外墻4個(gè)。1000塊2700塊）H.L.Gantt甘特圖獎(jiǎng)勵(lì)工資制H.Ford福特流水線生產(chǎn)管理的里程碑---福特流水線1903Ford創(chuàng)建汽車公司1908引進(jìn)科學(xué)管理,18分鐘裝調(diào)一輛汽車從單工序效率到生產(chǎn)系統(tǒng)整體效率1913發(fā)明T型車移動(dòng)式裝配流水線3.現(xiàn)代的生產(chǎn)管理

(二戰(zhàn)后~今第三次工業(yè)技術(shù)革命)微電子技術(shù)

1946年電子計(jì)算機(jī)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)群

20世紀(jì)后半葉行為科學(xué)理論、企業(yè)文化各種模型

決策模型庫(kù)存模型報(bào)排隊(duì)模型

模擬模型資源配置模型

盈虧分析模型

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)群

微電子技術(shù)生物技術(shù)新材料技術(shù)新能源技術(shù)空間技術(shù)海洋工程光電技術(shù)機(jī)電一體化技術(shù)4、現(xiàn)代生產(chǎn)運(yùn)作管理的新特征現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境特征企業(yè)全球化市場(chǎng)需求：多樣化，快速變化技術(shù)進(jìn)步：日新月異競(jìng)爭(zhēng)：方式和種類空前增多現(xiàn)代生產(chǎn)運(yùn)作管理的新趨勢(shì)生產(chǎn)運(yùn)作管理范圍的擴(kuò)大多品種小批量生產(chǎn)方式成為主流信息技術(shù)給生產(chǎn)運(yùn)作管理帶來(lái)的變革生產(chǎn)運(yùn)作全球化的趨勢(shì)新型生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式跨企業(yè)集成管理—供應(yīng)鏈管理1、生產(chǎn)管理柔性化自動(dòng)化連續(xù)化程度空前高個(gè)性化小批量多品種形成時(shí)尚產(chǎn)品技術(shù)設(shè)備更新周期短2、競(jìng)爭(zhēng)全球化生產(chǎn)社會(huì)化、全球化階段：標(biāo)準(zhǔn)—產(chǎn)品—制造—資源反應(yīng)：生產(chǎn)集中化、協(xié)作化3、生產(chǎn)觀念及方式重大變革標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、流程化…MRP

物料需求計(jì)劃MRP2

制造資源計(jì)劃JIT

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制CIMS計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)AM

敏捷制造WCM世界級(jí)制造RPM快速成型制造虛擬生產(chǎn)柔性生產(chǎn)精益生產(chǎn)預(yù)測(cè)生產(chǎn)訂貨生產(chǎn)人性化生產(chǎn)MRP

MRP2JITCIMSAM

WCMRPM4、產(chǎn)品及生產(chǎn)無(wú)形化服務(wù)產(chǎn)品無(wú)形產(chǎn)品大量涌現(xiàn):生產(chǎn)產(chǎn)品及過(guò)程的無(wú)形性生產(chǎn)與消費(fèi)過(guò)程同時(shí)進(jìn)行質(zhì)量評(píng)判主觀性及個(gè)性化產(chǎn)品的不可儲(chǔ)存性人的因素更加重要附加產(chǎn)品培訓(xùn)指導(dǎo)維修咨詢安裝運(yùn)送調(diào)試形式產(chǎn)品核心產(chǎn)品質(zhì)量款式品牌包裝特色5、生產(chǎn)管理戰(zhàn)略化市場(chǎng)環(huán)境不確定性(適應(yīng)性)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的再考慮未來(lái)目標(biāo)化(長(zhǎng)遠(yuǎn)性）各產(chǎn)品線及生產(chǎn)運(yùn)作的協(xié)同性生產(chǎn)能力與核心能力的協(xié)調(diào)性6、技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)市場(chǎng)變化給產(chǎn)品市場(chǎng)的沖擊百貨與超市的業(yè)態(tài)之爭(zhēng)門戶網(wǎng)站與搜索引擎GE的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷7、其他變化員工積極性、主動(dòng)性環(huán)境問(wèn)題、資源緊張鏈?zhǔn)礁?jìng)爭(zhēng)第二講

生產(chǎn)過(guò)程及生產(chǎn)類型一.生產(chǎn)過(guò)程及基本要求1.生產(chǎn)過(guò)程的概念產(chǎn)品生產(chǎn)----從原料投入到成品入庫(kù)勞務(wù)生產(chǎn)----從勞務(wù)開始到完工生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程基本生產(chǎn)過(guò)程輔助生產(chǎn)過(guò)程生產(chǎn)服務(wù)過(guò)程附屬生產(chǎn)過(guò)程生產(chǎn)的五個(gè)過(guò)程

2.基本生產(chǎn)過(guò)程（1）含義是企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的主體代表企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)方向是企業(yè)效益效率的主要形成階段性是自動(dòng)化、機(jī)械化的主要研究對(duì)象（2）構(gòu)成基本生產(chǎn)過(guò)程加工過(guò)程非加工過(guò)程毛坯準(zhǔn)備加工裝配檢驗(yàn)運(yùn)輸?shù)却皫?kù)存3.影響生產(chǎn)過(guò)程構(gòu)成的因素產(chǎn)品特點(diǎn)生產(chǎn)規(guī)模設(shè)備及工藝方法專業(yè)化及協(xié)作程度平行性—各作業(yè)齊頭并進(jìn)

（提高）

4.合理組織生產(chǎn)過(guò)程的要求

節(jié)奏性

(均衡生產(chǎn))在合理的時(shí)空組織前提下適應(yīng)性連續(xù)性—時(shí)空上的連續(xù)

（保證）比例性—資源計(jì)劃配備

（符合）二.生產(chǎn)工序1.工序的含義工序是加工過(guò)程的基本順序單元一般指一個(gè)工作地或一臺(tái)設(shè)備所完成的工作單元(工步:工序中的每一個(gè)完整的操作步驟)2.工序的意義生產(chǎn)管理的基本環(huán)節(jié)質(zhì)量檢驗(yàn)的基本單元核定生產(chǎn)能力的依據(jù)制訂勞動(dòng)定額的依據(jù)制訂生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)制訂工藝規(guī)程的依據(jù)3.工序粗分(一個(gè)工序中集中較多的作業(yè)，常見于低效通用設(shè)備小批量生產(chǎn)時(shí))優(yōu)點(diǎn)計(jì)劃易做加工過(guò)程工件拆裝次數(shù)少可發(fā)展多功能高效設(shè)備缺點(diǎn)對(duì)工人技術(shù)要求高不利于組織平行生產(chǎn)4.工序細(xì)分（每一個(gè)工序中的作業(yè)，常見于專用高效設(shè)備大批大量生產(chǎn)時(shí)）優(yōu)點(diǎn)

設(shè)備調(diào)整簡(jiǎn)單對(duì)工人要求低可組織平行加工及流水生產(chǎn)缺點(diǎn)工作單調(diào)不適應(yīng)于單件小批生產(chǎn)案例：機(jī)械制造業(yè)生產(chǎn)過(guò)程特點(diǎn)加工—裝配式過(guò)程

部件1部件2部件3總裝機(jī)器平行加工生產(chǎn)方式：多種加工工作同時(shí)進(jìn)行零件3零件5零件4零件7零件6零件2零件1結(jié)構(gòu)復(fù)雜生產(chǎn)周期長(zhǎng)產(chǎn)品設(shè)備專門設(shè)計(jì)專門技術(shù)綜合應(yīng)用零部件多工序多設(shè)備工裝繁雜大型機(jī)械廠1000—5000臺(tái)設(shè)備汽車廠每種汽車15000—20000種工裝產(chǎn)品類型多不同品種不同系列新品種不同的零件工序勞動(dòng)量差別很大例：同類C620加工不同的零件其勞動(dòng)量的差別從3h到0.5min的范圍變化給生產(chǎn)組織管理帶來(lái)很大困難4分共50%的零件的加工時(shí)間在5分鐘之內(nèi)零件數(shù)%時(shí)間210分10203040三.生產(chǎn)類型1.分類按訂貨分訂貨型存貨型按工作地專業(yè)化程度分大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件生產(chǎn)按連續(xù)性分連續(xù)型間斷型按方法分合成分解調(diào)制提取挖掘按品種分多品種小批量少品種大批量

2.三種典型的生產(chǎn)類型特點(diǎn)(1)大批量生產(chǎn)類型產(chǎn)量大重復(fù)性高設(shè)備效率高成本低生產(chǎn)穩(wěn)定作業(yè)內(nèi)容少定額準(zhǔn)質(zhì)量易控自動(dòng)化程度高計(jì)劃簡(jiǎn)單嚴(yán)密對(duì)操作工人要求低對(duì)市場(chǎng)適應(yīng)性差例汽車廠拖拉機(jī)廠軸承廠自行車廠啤酒廠縫紉機(jī)廠造紙廠(2)單件小批生產(chǎn)類型品種多產(chǎn)量少重復(fù)性及穩(wěn)定性低通用低效設(shè)備多工序作業(yè)內(nèi)容多自動(dòng)化低成本高定額粗略控制困難質(zhì)量不易提高計(jì)劃粗略而不嚴(yán)密對(duì)操作工人要求高

對(duì)市場(chǎng)適應(yīng)性好例造船廠大型發(fā)電機(jī)廠汽輪機(jī)廠鍋爐廠重型機(jī)械廠礦山機(jī)械廠建房項(xiàng)目施工管道電纜鋪裝(3)成批生產(chǎn)類型產(chǎn)品在工作地上成批成批地輪番投入產(chǎn)出.(位于(1)(2)之間).每一批穩(wěn)定時(shí)具有大量生產(chǎn)的特點(diǎn)每一批輪換時(shí)具有單件小批的特點(diǎn)

大批(大批大量)批量中批(批量)小批(單件小批)例機(jī)床廠電機(jī)廠起重機(jī)廠機(jī)車車輛廠生產(chǎn)類型的提高思路單件批量大量產(chǎn)量效率效益1/工作量成本專業(yè)化協(xié)作改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)工藝設(shè)備計(jì)劃搭配服務(wù)行業(yè)運(yùn)作類型劃分（客戶介入程度）通用型：接觸程度低，過(guò)程結(jié)構(gòu)化、有前臺(tái)后臺(tái)之分——產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化專用型：接觸程度高，過(guò)程非結(jié)構(gòu)化、服務(wù)個(gè)性化、無(wú)明顯前臺(tái)后臺(tái)之分——產(chǎn)品個(gè)性化前者：服務(wù)質(zhì)量控制好、成本低、效率高——產(chǎn)業(yè)化、連鎖化——滿足需求不貼切后者：滿足個(gè)性化解決方案、忠誠(chéng)——定制化、作坊式生產(chǎn)、質(zhì)量控制不好第三講廠址選擇

與生產(chǎn)過(guò)程空間組織一.廠址選擇廠址選擇趨向:國(guó)外生產(chǎn)工業(yè)園區(qū)協(xié)同區(qū)制造系統(tǒng)設(shè)施選址：運(yùn)營(yíng)成本服務(wù)系統(tǒng)設(shè)施選址：

前臺(tái)：收益因素—客戶原因后臺(tái)：成本—運(yùn)營(yíng)成本運(yùn)營(yíng)：粗加工、信息處理\配送：運(yùn)營(yíng)成本+配送成本廠址選擇勞、銷、原、生、交、基、地、配等產(chǎn)品型工廠地區(qū)市場(chǎng)型工廠流程型工廠一般性工廠方法因素賦值法：∑權(quán)重*評(píng)分盈虧平衡分析法Q*=F/(P-V)、TC1=TC2重心法：見P28頁(yè)

二.生產(chǎn)過(guò)程的設(shè)備布置定義：將組織內(nèi)各種物質(zhì)設(shè)備在空間上進(jìn)行合理安排、有效組合，形成一定的空間形式，從而有效地為組織服務(wù)，以使組織獲得最大效益。原則：為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)、流向單一、彈性、距離最短三、車間平面布置類型①工藝專業(yè)化指按產(chǎn)品生產(chǎn)所經(jīng)歷的某一工藝特性來(lái)組織車間（職能相似）兩種形式包含某一工藝階段全部工序（如鑄鍛機(jī)裝）僅包含某一種工序（如車銑刨磨鉆）優(yōu)點(diǎn)：品種適應(yīng)性強(qiáng)可充分利用設(shè)備及面積工人技術(shù)易提高管理方便缺點(diǎn)：半成品大量交叉運(yùn)輸工藝路線生產(chǎn)周期長(zhǎng)在制品多車間間聯(lián)系協(xié)作管理復(fù)雜化適應(yīng):單件小批及成批生產(chǎn)企業(yè)②對(duì)象專業(yè)化按被加工對(duì)象經(jīng)歷的所有工藝階段來(lái)組織車間兩種形式

針對(duì)單一產(chǎn)品或部件的包含幾種產(chǎn)品中同類的零部件的例曲軸加工

粗車半精車表面淬火精磨成品半成品優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品加工路線短車間間聯(lián)系減少運(yùn)輸量倉(cāng)庫(kù)面積下降在制品數(shù)生產(chǎn)周期下降

生產(chǎn)連續(xù)性提高交貨期準(zhǔn)確計(jì)劃核算工作簡(jiǎn)化缺點(diǎn)：品種變化適應(yīng)性差對(duì)單件小批生產(chǎn)不適應(yīng)適用：大批大量生產(chǎn)類型③綜合原則①+②通常做法在工藝原則的車間中使用對(duì)象原則例鑄工車間（工藝原則中）中劃分鑄鋼鑄鐵對(duì)某些高效大型精密設(shè)備（對(duì)象原則中）

采用工藝原則

（例某些精度很高昂貴的設(shè)備及某些難以封閉的工藝如電鍍熱處理車間）4固定原則四、工藝專業(yè)化的具體布置方法作業(yè)相關(guān)圖法（定性）物料運(yùn)量圖法（平面）從至表法（直線）(1)作業(yè)相關(guān)圖法(關(guān)系密切原則)繪相關(guān)圖確定關(guān)系程度算出各部門得分按積分高低進(jìn)行等面積排列將等面積圖化為實(shí)際面積按廠區(qū)范圍進(jìn)行調(diào)整畫出邏輯模型例1接受處AOOIUUI=24分AOOAI

I

U

U2.成品庫(kù)AOOAUUI=26分OOUU

I3.工具車間OOAAUUI=26分AAUUIAUIEUUEIUO4.修理車間OOAAUUI=26分5.主要車間IAAAEUE=34分6.中間庫(kù)UUUUEUI=19分7.食堂UUUUOUU=15分8.辦公室IIIIEIO=28分4作業(yè)相關(guān)程度1：A2,I58,O34,U672:A15,I8,O34,U673:A45,I8,O12,U674:A35,I8,O12,U675:A234,E68,I1,U76:E5,I8,U123477:O8,U1234568:E5,I12346,O7根據(jù)相關(guān)關(guān)系的具體布置25461387352184671.材料庫(kù)IOOAIUI=26分IOOAA

I

U

I2.成品庫(kù)IUOAUUI=23分UOUU

I3.工具車間OUEAIUI=26分EAIUIAIIEUOIOUU4.修理車間OOEAIUI=27分5.主要車間AAAAEOI=36分6.配電室IUIIEUO=24分7.食堂UUUUOUU=15分8.辦公室IIIIIOU=15分4按等面積排布按實(shí)際面積展開按廠區(qū)范圍進(jìn)行調(diào)整126分223分427分624分536分825分326分715分5341672875243168（2）物料流向圖法考慮原則企業(yè)物流的總方向各生產(chǎn)單位之間的運(yùn)輸量（搬運(yùn)量）布置要求運(yùn)量大的靠近、小的遠(yuǎn)離總搬運(yùn)量、非相鄰搬運(yùn)量、交叉搬運(yùn)量最小例某廠有6個(gè)車間，各車間的實(shí)際搬運(yùn)量整理得從—至表如下0102030405060153455021210372042213051160611相關(guān)運(yùn)量的布置216345416325例某廠有6個(gè)車間，各車間的實(shí)際搬運(yùn)量整理得從—至表如下123456總計(jì)23546總計(jì)162241446413156364612344201127016131112至從546123342312124483264364215481231234234264（3）從至表-試驗(yàn)法

借助從至表，尋求設(shè)備單行布置優(yōu)化方案的方法，步驟如下：

①畫出生產(chǎn)線加工的各零件工藝路線圖，統(tǒng)計(jì)各設(shè)備間的物流量，據(jù)此畫出物料從至表(例見表)。

從至表的意義如下：各方格內(nèi)的數(shù)字表示從對(duì)應(yīng)行設(shè)備運(yùn)往對(duì)應(yīng)列設(shè)備的物流量；設(shè)物流正方向?yàn)閺淖笾劣?，則對(duì)角線左下方的數(shù)字為反向物流，對(duì)角線右上方數(shù)字為正向物流；01020304050607某生產(chǎn)線物料運(yùn)輸關(guān)系表至從毛坯庫(kù)銑床車床鉆床鏜床磨床壓床內(nèi)圓磨鋸床檢驗(yàn)臺(tái)運(yùn)距毛坯庫(kù)28142銑床12119車床241138鉆床112157鏜床16磨床115壓床264內(nèi)圓磨13鋸床212檢驗(yàn)臺(tái)1運(yùn)距987654321

設(shè)相鄰位置設(shè)備間為一個(gè)單位距離，則緊靠對(duì)角線的方格對(duì)應(yīng)行的設(shè)備和列設(shè)備的距離為“1”，離開對(duì)角線第二格的對(duì)應(yīng)行設(shè)備和列設(shè)備之間的距離為“2”，以此類推，離對(duì)角線越遠(yuǎn)的格，其對(duì)應(yīng)行和對(duì)應(yīng)列設(shè)備之間的距離則越大。計(jì)算原布置方案物流運(yùn)輸工作量：

WI=1(2+1+4+1+2+1)+2(8+2+1+1+1)+3(2+6+2+1)+4(1+1+1)+5(1+1)+6(4+1+5+2)+7(3)+8(2+1)=209

設(shè)備布置優(yōu)化目標(biāo)：1）總物流運(yùn)輸工作量最小化；2）反向物流運(yùn)輸工作最小化；3）相鄰位置設(shè)備間的物流運(yùn)輸工作量最大化；根據(jù)上述目標(biāo)，從至表優(yōu)化調(diào)整原則為：1）從至表中有數(shù)字的方格盡量地靠近對(duì)角線；2）使從至表中數(shù)字大的方格，盡量靠近布置；3）盡量減少?gòu)闹帘韺?duì)角線左下方的數(shù)字；借助從至表行和列之間調(diào)整，可實(shí)現(xiàn)設(shè)備單行布置的優(yōu)化。通過(guò)行和列位置調(diào)整，使大的數(shù)字方格盡量靠近對(duì)角線，得到優(yōu)化后的從至表如下：至從毛坯庫(kù)車床鉆床壓床銑床鋸床檢驗(yàn)臺(tái)鏜床磨床內(nèi)圓磨運(yùn)出量毛坯庫(kù)8422117車床4121311鉆床2151110壓床268銑床12115鋸床213檢驗(yàn)臺(tái)鏜床1磨床112內(nèi)圓磨111運(yùn)入量11108531712158計(jì)算優(yōu)化后的總運(yùn)輸工作量：W0=1(8+4+2+2+1)+2(1+1+1+2+1)+3(4+2+6+1+1+1)+4(2+1+5+2)+5(2+3+1+1)+6(1)+7(1)+8(1)=170優(yōu)化布置后，總運(yùn)輸工作量減少：△W=WI-WO=209-170=39五、車間設(shè)備布置要求及程序①要求加工線路短運(yùn)輸方便主次分明利于管理為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)、物流流向、彈性、立體等②程序形成骨架輔助面積設(shè)置劃出主要通道初步布置（所有車間班組）劃出次要通道設(shè)備詳細(xì)布置車間設(shè)備的布置方法①草圖法（用于預(yù)備性布置）

縱向排列橫向排列傾斜排列②樣板及模型布置

按比例制作出對(duì)排列對(duì)象的樣品然后在平面圖上拼擺出各種方案直到滿意板及模型布置六角車床六角車床六角車床鉆床專用車床立式鉆床清洗裝置工作臺(tái)輥道？辦公室布局與制造業(yè)布局的差異加工對(duì)象不同辦公室制造業(yè)六、其他部門布置：辦公室布局（Officelayout）

辦公室布局

？辦公室布局與制造業(yè)布局的差異設(shè)備與工作速度的關(guān)聯(lián)度與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度外界交流（Officelayout）

辦公室布局

？辦公室布局主要關(guān)注的問(wèn)題信息交流行為科學(xué)及人群關(guān)系成本美觀（Officelayout）

工作效率辦公室布局

封閉式布局（Officelayout）

辦公室布局

開放式布局（Officelayout）

辦公室布局

組合式？辦公室布局選擇的影響因素資源與成本文化的差異臨窗座位工作的性質(zhì)OfficeLayoutFloorPlanAccountingManagerBrandXFinanceFin.Acct.RelationshipChart1PresidentO2CostingUAA3EngineeringIO4President’sSecretary123Ordinarycloseness:President(1)&Costing(2)Absolutelynecessary:President(1)&Secretary(4)

4I=ImportantU=Unimportant總裁工程顧問(wèn)工程師區(qū)秘書辦公室人員構(gòu)成關(guān)系圖關(guān)系圖總裁工程顧問(wèn)工程師區(qū)秘書辦公室入口中心文件柜影印設(shè)備設(shè)備間辦公室人員構(gòu)成字母AEIOUX接近程度絕對(duì)需要臨近臨近特別重要臨近重要一般接近臨近不重要不能臨近儲(chǔ)存室關(guān)系圖辦公室人員設(shè)備關(guān)系圖1、總裁2、工程顧問(wèn)3、工程師區(qū)4、秘書5、辦公室入口6、中心文件柜7、設(shè)備間8、影印設(shè)備OUAIIUOUAIIIOUOOIIEEOAAEAIXUUXOOAUEE字母AEIOUX接近程度絕對(duì)需要臨近臨近特別重要臨近重要一般接近臨近不重要不能臨近9、儲(chǔ)存室關(guān)系圖1、總裁2、顧問(wèn)3、工程師4、秘書5、入口A－4I－56O－289U－76、文件柜7、設(shè)備間8影印設(shè)備A－4I－123U－8X－69A－49I－123U－78X－5A－0E－349O－268U－15A－4I－39O－16U－2579、儲(chǔ)存室A－4I－56O－289U－7A－3I－456O－7U－89A－2I－56O－49U－1E－78A－1568E－7I－29O－3A－6E－78I－4O－13U—2X—5入口設(shè)備間工程師區(qū)總裁顧問(wèn)秘書儲(chǔ)存室影印設(shè)備RepetitiveLayout13245WorkOfficeBeltConveyorWorkStationNote:5tasksoroperations;3workstationsWorkStationStation其他：醫(yī)院的布置工藝導(dǎo)向的布局化驗(yàn)室掛號(hào)室內(nèi)科手術(shù)室外科藥房X光室注射室物料的傳遞工作的相關(guān)關(guān)系？面臨的主要問(wèn)題成本最小工藝導(dǎo)向布局優(yōu)化技術(shù)5化驗(yàn)室1掛號(hào)室2內(nèi)科6手術(shù)室3外科7藥房4X光室8注射室目標(biāo)：物料傳送成本最小100100000000502000030300002000202001030001234567812345678單位時(shí)間的運(yùn)送量運(yùn)送距離物料運(yùn)送難易40英尺1010假設(shè)物料運(yùn)送成本（元/單位）：非相鄰部門間20元相鄰部門間10元非相鄰房間間30元工藝導(dǎo)向布局優(yōu)化技術(shù)100100000000502000030300002000202001030001234567812345678假設(shè)物料運(yùn)送成本（元/單位）：非相鄰部門間20元12356748相鄰部門間10元非相鄰房間間30元201001005030302030201020原始布局總移動(dòng)成本＝6700元

工藝導(dǎo)向布局優(yōu)化技術(shù)100100000000502000030300002000202001030001234567812345678假設(shè)物料運(yùn)送成本（元/單位）：非相鄰部門間20元12534768相鄰部門間10元非相鄰房間間30元改善后的布局總移動(dòng)成本＝4800元

100202030100503010302020工藝導(dǎo)向布局優(yōu)化技術(shù)ij部門間每單位對(duì)象移動(dòng)的成本ij部門間移動(dòng)量ij部門間單位距離的移動(dòng)成本ij部門間的距離*移動(dòng)次數(shù)1km1kmSchool50StudentsSchool1Student49Student50km計(jì)算機(jī)技術(shù)：CRAFTFactoryFlow其他：倉(cāng)庫(kù)的布局(Warehouselayout)

貨區(qū)通道出口單位時(shí)間內(nèi)物品的搬運(yùn)次數(shù)物品占用貨區(qū)的面積相關(guān)物品、ABC庫(kù)存法計(jì)算機(jī)倉(cāng)儲(chǔ)信息管理系統(tǒng)WarehouseLayoutFloorPlanZonesConveyorTruckOrderPicker零售業(yè)布局?零售業(yè)布局考慮的主要因素：?jiǎn)挝幻娣e的展示率1、行走路線與店堂布局2、商品管理與相關(guān)商品布置3、POP告示（現(xiàn)場(chǎng)廣告）4、貨架陳列目標(biāo)：銷售量和利潤(rùn)率貨用電梯安全樓梯面包區(qū)熟食區(qū)凈菜區(qū)蔬菜瓜果區(qū)鮮活食品區(qū)干雜食品區(qū)飲品區(qū)收銀區(qū)電梯調(diào)料電梯家樂(lè)福（三樓）其他：零售業(yè)布局(Retail/servicelayout)Retail/ServiceLayout-

GridDesignOfficeCartsCheck-

outGroceryStoreMeatBreadMilkProduceFrozenFoodsRetail/ServiceLayout-

Free-FlowDesignFeatureDisplayTableTrans.

CounterApparelStore零售業(yè)布局店堂的布局與行走路線的設(shè)計(jì)如：沃爾瑪?shù)年惲猩唐返钠讽?xiàng)管理有限空間如何盡量陳列商品美觀提高商品的吸引力激發(fā)購(gòu)買欲望入口與通道末端的利用互補(bǔ)品一攬子銷售零售業(yè)布局貨架陳列貨架陳列的排面Facing貨架高度貨架整體豐滿黃金段現(xiàn)場(chǎng)POP指示：著重介紹、防止迷路RetailStoreShelfSpacePlanograComputerizedtoolforshelf-spacemanagementGeneratedfromstore’sscannerdataonsalesOftensuppliedbymanufacturer2ft.facingsVO-5VO-5VO-5SUAVESUAVEVO-5PERTPERTPERTPERTPERTVO-5第四章流水線生產(chǎn)組織按產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝順序排列工作地，使產(chǎn)品按一定速度、連續(xù)、有節(jié)奏地經(jīng)過(guò)各個(gè)工作的依次加工，直到生產(chǎn)出成品。第四講.流水生產(chǎn)組織(FlowProduction)1.流水生產(chǎn)的特點(diǎn)和條件生產(chǎn)組織上的特點(diǎn)其它特點(diǎn)生產(chǎn)周期效率效益自動(dòng)化

缺點(diǎn)及改進(jìn)對(duì)象專業(yè)化的空間組織按節(jié)拍進(jìn)行的生產(chǎn)+平行移動(dòng)的時(shí)間組織+單調(diào)枯燥小批多品種及市場(chǎng)適應(yīng)性差改進(jìn)自動(dòng)化半自動(dòng)化生產(chǎn)混合線成組技術(shù)流水線的特征工作地專業(yè)化程度高工藝過(guò)程封閉每道工序加工時(shí)間與其工作地的數(shù)量比例一致（一般而言，每一工序的加工時(shí)間等于節(jié)拍）整個(gè)工序按節(jié)拍生產(chǎn)流水生產(chǎn)條件產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要先進(jìn)（模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化）加工工藝要穩(wěn)定、能適應(yīng)加工質(zhì)量要求需求量大穩(wěn)定長(zhǎng)期能滿足工序同期化要求流水線分類按對(duì)象分移動(dòng)性固定（生產(chǎn)對(duì)象）移動(dòng)（對(duì)象）

數(shù)目多少

單一品種多品種

加工輪換性

不變可變混合按流水線工作狀態(tài)分

連續(xù)性連續(xù)間斷

節(jié)奏性強(qiáng)制節(jié)拍自由節(jié)拍粗略節(jié)拍

機(jī)械化手工操作機(jī)械化自動(dòng)化2.流水線設(shè)計(jì)概況1.設(shè)計(jì)內(nèi)容組織設(shè)計(jì)(軟件)節(jié)拍及速度設(shè)備需量及負(fù)荷量工序同期化人員制度配置平面布置運(yùn)送裝置設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃指示圖表技術(shù)設(shè)計(jì)(硬件)工藝路線專用設(shè)備設(shè)備改裝工裝夾具傳送裝置信號(hào)裝置工藝規(guī)程2.準(zhǔn)備工作零部件分類改進(jìn)結(jié)構(gòu)改進(jìn)工藝規(guī)程收集資料改進(jìn)工藝組織設(shè)計(jì)采用分解組合式的結(jié)構(gòu)并要求通用化結(jié)構(gòu)及工藝相似性分類編制零件明細(xì)表改變勞動(dòng)量選擇合理結(jié)構(gòu)形狀加工次序形式公差配合封閉性？加工裝配順序？設(shè)備工裝是否先進(jìn)？加工裝配基準(zhǔn)同否？機(jī)械化程度？勞動(dòng)定額？現(xiàn)在設(shè)備明細(xì)表廠房建筑資料車間平面布置工時(shí)定額及完成記錄技術(shù)組織措施計(jì)劃3.單一品種流水線的組織設(shè)計(jì)(1)節(jié)拍及節(jié)奏

r=Fe/

Q例：某產(chǎn)品日計(jì)劃量Q=150件，實(shí)行2班生產(chǎn)。每班規(guī)定有12分鐘停歇，計(jì)劃廢品率為4%。求節(jié)拍解r=8×2×60－(12×2)/150/(1-4%)

=6(分／件)

節(jié)奏(分／批)

=r×n

n為運(yùn)輸批量（2）工序同期化（流水線的平衡）同期化：使ti

=nr

(n=1,2,3……)

工序單件時(shí)間節(jié)拍相等或成簡(jiǎn)單倍數(shù)關(guān)系。這是流水生產(chǎn)組織的必要條件。第一步：粗略同期化ti

/r=0.85~1第二步：調(diào)試過(guò)程

ti

/r1方法：①工序分解組合，②工序協(xié)作，③工藝改進(jìn)，④工具改進(jìn)，⑤加工操作方法改進(jìn)，⑥工裝改進(jìn)，⑦增添設(shè)備人員，⑧加工對(duì)象設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)改變組織工序同期化的方法例：某產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍為10分鐘，其裝配工作可分為12個(gè)工步，各工步的時(shí)間定額和工步順序如下圖示，試進(jìn)行工序同期化：152639481171243252626151047工序同期化確保工作地?cái)?shù)量最少Smin=[t/r]=[47/10]=5列舉所有組合，條件是不能破壞前后關(guān)系新工序單件加工時(shí)間約為（0.8---1）r調(diào)整：考慮Smin、工藝要求、生產(chǎn)效率等其他指標(biāo)驗(yàn)證1、2、3、4/5、9/6/7/8/10、11、121、2、4/5、9/3、6、7、8/10、11、12例2：某產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍為10分鐘，其裝配工作可分為11個(gè)工步，各工步的時(shí)間定額和工步順序如下圖示：作業(yè)時(shí)間/min緊前作業(yè)16——221351471511622762833，4，5956，710581149，10例2：某產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍為10分鐘，其裝配工作可分為11個(gè)工步，各工步的時(shí)間定額和工步順序如下圖示：221234567810911657163545重組工序原則：1）組合工序的工時(shí)不大于節(jié)拍；2）組合工序內(nèi)的工步符合工步順序原則；步驟：1）列出所有可能作為第i工序的工步組合方案；2）求出各編組方案后剩余時(shí)間可能組成的最少工作地?cái)?shù)；Ski=第i工序，第K編組方案的可能最少工作地?cái)?shù)；T=

工步時(shí)間總和；ti

=第一組合工序時(shí)間；[]=取整號(hào)；3）當(dāng)工序編組方案有多個(gè)時(shí)，取min{Ski}方案為分支節(jié)點(diǎn)；4）當(dāng)min{Ski}有多個(gè)時(shí)，取組合工序時(shí)間最大的方案，作為分枝節(jié)點(diǎn)；5）從剩余工步中列出可作為下道工序的所有工步編組方案，并計(jì)算最小可能工序數(shù)值：6）以上過(guò)程重復(fù)進(jìn)行,直到所有工步組合完。

從最后一個(gè)節(jié)點(diǎn)向前回溯，尋求且可能工序數(shù)更小的未分支的節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行分支。直至找到所有節(jié)點(diǎn)的可能最小工序數(shù)均等于或大于現(xiàn)有最小工序數(shù)。對(duì)上例進(jìn)行工步重組如下：理想的最少工作地?cái)?shù)：Smin=[46/10]=5第一組合工序方案1：1、2、5；S11＝[1＋(46-9)/10]=5；方案2：1、2、6；S12＝[1＋(46-10)/10]=5；

最小工作地?cái)?shù)相同，選組合工時(shí)最大的方案，即(1、2、6)為第一組合工序，從該方案進(jìn)行節(jié)點(diǎn)分枝，列出第二組合工序的所有方案：第二組合工序方案1：3、5；S21＝[2＋(46-10-6)/10]=5;方案2：4、5；S22＝[2＋(46-10-8)/10]=5方案3：5、7；S23＝[2＋(46-10-7)/10]=5最小可能工作地?cái)?shù)相等，取組合工序工時(shí)最大方案：4、5；以其為分枝節(jié)點(diǎn)，進(jìn)入第三工序組合。第三組合工序：方案1：3、8；S31＝[3＋(46-10-8-8)/10]=5;方案2：7；S32＝[3＋(46-10-8-6)/10]=6;取方案：3、8分枝：第四組合工序：方案1：7：S41＝[4＋(46-10-8-8-6)/10]=6;方案2：10：S42＝[4＋(46-10-8-8-5)/10]=6;第五組合工序：S51＝[5＋(46-10-8-8-6-10)/10]=6第六組合工序：11至此全部工步一組合完，得到共6道工序組合方案。（不理想）回溯，尋找未被分枝、可能工作地?cái)?shù)小于6的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分枝；當(dāng)滿足條件的分枝有多個(gè)時(shí)，取組合時(shí)間最大的節(jié)點(diǎn)：按上述條件，取節(jié)點(diǎn)：進(jìn)行分枝：最后得到最小可能工序數(shù)為5個(gè)，結(jié)果如圖示。；5、7全部工步1、2、51、2、63、54、55、73、877109、10113、944、810、1159510568557586651051059766661064651234567810911657163545作業(yè)時(shí)間/min緊前作業(yè)16——221351471511622762833，4，5956，710581149，1022（3）設(shè)備數(shù)及負(fù)荷量

設(shè)備數(shù)

Si計(jì)劃

=

ti

/r

設(shè)備負(fù)荷系數(shù)

Ki=Si計(jì)劃/Si實(shí)際整條流水線設(shè)備負(fù)荷系數(shù)

K=∑Si計(jì)劃/∑Si實(shí)際

當(dāng)K<0.75不宜采用流水線當(dāng)K=0.75~0.85采用間斷流水線當(dāng)K>0.85采用連續(xù)流水線(4)操作工人P的配備手工流水線P=∑Pi=∑Singwii－

i

工序上同時(shí)工作人數(shù)機(jī)械化流水線P=(1+b/100)∑Sing/fi

i－

i

工序上看管設(shè)備定額（5）確定節(jié)拍性質(zhì)及運(yùn)送工具①?gòu)?qiáng)制節(jié)拍流水線②自由節(jié)拍流水線傳送帶運(yùn)輸無(wú)在制品分配式（小件，大量生產(chǎn)）連續(xù)式（大件，大量生產(chǎn)）間歇式

（產(chǎn)量不大，精度高）有一定在制品連續(xù)式運(yùn)輸帶運(yùn)輸箱（車）滾道（輥道）管道③由由節(jié)拍流水線④傳送帶的長(zhǎng)度和速度（工序間在制品儲(chǔ)量）Z=b/L（當(dāng)b=L，Z

=0）

傳送帶的速度

v=L/b

傳送帶的總長(zhǎng)度L總=2(∑L1+∑L2

)+2L3滾道（輥道）重力滑車各種吊車手推車bL1L2L3Lb6.平面布置

P.211

按場(chǎng)地、運(yùn)輸、工序、清除廢料、安全要求而定7．制訂工作計(jì)劃指示圖表規(guī)定期量標(biāo)準(zhǔn)、工作制度、工作程序

連續(xù)線—規(guī)定整條線的工作間斷線—規(guī)定每一工作地的工作

8．經(jīng)濟(jì)效果估算可從產(chǎn)量、勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本、流動(dòng)資金占用、投資回收期等方面考慮年度綜合節(jié)約額

△CD=(CY0+EII0)－(CY1+EII1）（元/年）4、可變流水線的節(jié)拍確定代表產(chǎn)品法：

N1、N2、N3，T1、T2、T3

令：∑1=T2/T1;∑2=T3/T1

則：N=N1+N2*∑1+N3*∑2

可得：r1=t/N;r2=r1*∑1;r3=r1*∑2

例：P51（123）5、混合流水線的連鎖確定生產(chǎn)倒比法：

N1=300;N2=200;N3=100

則：生產(chǎn)倒比為1/3：1/2：1連鎖排序規(guī)則：最小者先行、最小者中最后者先行、不能連續(xù)出現(xiàn)同一制品例：P54（125）第五講生產(chǎn)與運(yùn)作管理工作研究泰勒的研究焦碳鐵礦石煤粉鏟掘作業(yè)最佳載荷21磅5個(gè)效率動(dòng)作17個(gè)120塊350吉爾.布雷斯

工作研究定義：運(yùn)用系統(tǒng)分析方法，在現(xiàn)有的設(shè)備條件下，詳盡的分析某一特定過(guò)程、作業(yè)或操作，排除不合理、不經(jīng)濟(jì)、混亂因素，尋求更好、更經(jīng)濟(jì)、更簡(jiǎn)捷的工作方法。實(shí)質(zhì)：以內(nèi)涵方式提高效率，即指通過(guò)重新組合生產(chǎn)要素，優(yōu)化作業(yè)過(guò)程，改進(jìn)操作方法，整頓現(xiàn)場(chǎng)秩序等方法，消除一切浪費(fèi)。一、工作研究的概念及其發(fā)展WorkStudy

作業(yè)研究有效工作方法合理工作時(shí)間二、工作研究的基本內(nèi)容方法研究MethodStudy標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法時(shí)間研究WorkMeasurements標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間與勞動(dòng)定額工作是如何進(jìn)行的？完成工作的代價(jià)？Worksmart，nothard！方法研究MethodStudy標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法工作是如何進(jìn)行的？選擇研究的工作（關(guān)鍵、薄弱、容易開展、見效快）2.

詳細(xì)記錄全部的現(xiàn)行方法3.

嚴(yán)格分析每一操作

4.擬定改進(jìn)的新方法5.

貫徹執(zhí)行的新方法

作業(yè)（過(guò)程）程序圖流程程序表流程圖人機(jī)程序表5W1H分析法這項(xiàng)工作的目的何在？Why為什么為什么這項(xiàng)工作是必不可少的？What這項(xiàng)工作如何能更好完成？為什么這項(xiàng)工作要以這種方式這種順序進(jìn)行？How何人為這項(xiàng)工作的恰當(dāng)人選？為什么這項(xiàng)工作制定這些標(biāo)準(zhǔn)？Who何處開展這項(xiàng)工作更為恰當(dāng)？為什么完成這項(xiàng)工作需要這些投入？Where何時(shí)開展這項(xiàng)工作更為恰當(dāng)？為什么這項(xiàng)工作需要這種人員素質(zhì)？WhenERCS（四巧）技術(shù)的內(nèi)容Elimination 取消Combination 合并Rearrangement 重排Simplification 簡(jiǎn)化取消不必要的動(dòng)作減少工作的不規(guī)則性取消怠工和閑置動(dòng)作的合并工具的合并控制的合并時(shí)間研究WorkMeasurements標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間與勞動(dòng)定額完成工作的代價(jià)？1.選擇研究項(xiàng)目2.確定采用研究的方法3.衡量每一操作時(shí)間

4.制定寬放時(shí)間5.制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方法研究三、工程分析與操作分析方法研究工程分析操作分析（生產(chǎn)過(guò)程分析〕過(guò)程程序圖流程程序表流程圖人機(jī)程序表動(dòng)作分析過(guò)程程序圖（見71頁(yè)）操作運(yùn)送檢驗(yàn)存儲(chǔ)1.面條置于儲(chǔ)物架2.將面條拿到廚房3.煮熟4.放到大碗里5.送到水池邊6.過(guò)水7.送到操作臺(tái)8.分裝入盤9.加肉末和番茄醬10.盤子送到加熱器11.保溫12.送到出售臺(tái)需要搬運(yùn)重物6個(gè)重復(fù)動(dòng)作6個(gè)重復(fù)動(dòng)作6個(gè)重復(fù)動(dòng)作需要搬運(yùn)重物流程程序圖1.面條置于儲(chǔ)物架2.將面條拿到廚房3.煮熟4.放到大碗里5.在鍋臺(tái)過(guò)水6.加肉末和番茄醬7.保溫8.分裝入盤9.送到出售臺(tái)6個(gè)重復(fù)動(dòng)作增加緊臨鍋臺(tái)的水龍頭6個(gè)重復(fù)動(dòng)作流程程序圖部門零用金申請(qǐng)圖操作移動(dòng)檢查存儲(chǔ)部門領(lǐng)導(dǎo)開出申請(qǐng)放入文件筐到會(huì)計(jì)部門報(bào)賬、簽字確認(rèn)會(huì)計(jì)批準(zhǔn)量出納計(jì)算量封入信封送到部門對(duì)比申請(qǐng)額簽收存入保險(xiǎn)柜流程程序圖方法研究流程圖FlowDiagram鍛壓機(jī)機(jī)1機(jī)2機(jī)3機(jī)4存儲(chǔ)箱焊接(a)老方法油漆某汽車配件廠軸承生產(chǎn)線鍛壓機(jī)機(jī)1機(jī)2機(jī)3機(jī)4存儲(chǔ)箱焊接油漆(b)新方法方法研究人機(jī)程序表Man-MachineCharts(a)老方法(b)新方法四、動(dòng)作分析1.概念核心動(dòng)作（最小的單位〕動(dòng)素四、動(dòng)作分析2.常用方法目視動(dòng)作分析影片分析既定時(shí)間分析(PTS)

3、動(dòng)作分析的基本符號(hào)4、動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的原則關(guān)于身體使用的原則關(guān)于場(chǎng)地布置的原則關(guān)于設(shè)備設(shè)計(jì)的原則搬運(yùn)放開組合分解可以避免的延遲無(wú)法避免的延遲WorkStudy五、時(shí)間研究1、工時(shí)消耗分類

工時(shí)消耗分類是將工人在一個(gè)工作班內(nèi)的全部時(shí)間按一定的標(biāo)準(zhǔn)分類。以發(fā)現(xiàn)工時(shí)消耗的漏洞，提高工時(shí)消耗的合理性。為制定合理的定額提供依據(jù)。工人在一個(gè)工作班的時(shí)間消耗，一般可分為定額時(shí)間和非定額時(shí)間。工時(shí)消耗的構(gòu)成定額時(shí)間包括：作業(yè)時(shí)間、布置工作地時(shí)間、休息和生理需要時(shí)間、準(zhǔn)備與結(jié)束時(shí)間；1）、其中作業(yè)時(shí)間包括：基本時(shí)間、輔助時(shí)間；基本時(shí)間包括：機(jī)動(dòng)、手動(dòng)、機(jī)手并動(dòng)時(shí)間手動(dòng)時(shí)間與機(jī)動(dòng)時(shí)間有交叉和不交叉兩種；2）、布置工作地時(shí)間：即工人用于照看工作地，使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)保持正常所需要的良好狀態(tài)所必需的時(shí)間，又分為技術(shù)性和組織性兩種。技術(shù)性如：換刀、調(diào)整機(jī)床、清理切屑等。組織性如：生產(chǎn)組織的需要而消耗在布置工作地的時(shí)間，如班前準(zhǔn)備和交接班工作。3）、休息和生理需要時(shí)間：是指為了消除疲勞、保持工人體力及生理需要所消耗的時(shí)間。如：工間休息、喝水、上洗手間。這部分時(shí)間與勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作內(nèi)容有關(guān)。4）、準(zhǔn)備與結(jié)束時(shí)間職工人接受某項(xiàng)任務(wù)后做準(zhǔn)備工作和做結(jié)束工作所消耗的時(shí)間。前者包括：領(lǐng)取技術(shù)圖紙資料和工具、調(diào)試機(jī)器、安裝工夾具；后者包括：交驗(yàn)產(chǎn)品、退料、交還工具、圖紙等，這類事件的特點(diǎn)是每批產(chǎn)品只發(fā)生一次，這類時(shí)間消耗之與工作內(nèi)容極其復(fù)雜性有關(guān)，而與批產(chǎn)品的數(shù)量無(wú)關(guān)。

非定額時(shí)間:是指完成某項(xiàng)工作不是必需的時(shí)間消耗。而是由于管理工作的事物或工人違反勞動(dòng)紀(jì)律等原因造成的時(shí)間損失。包括：非生產(chǎn)工作時(shí)間：工人做了本職工作以外的工作所消耗的時(shí)間。如領(lǐng)料、運(yùn)輸、停機(jī)從事社會(huì)工作；非工人造成的時(shí)間損失。是指由于管理不善是生產(chǎn)中斷所損失的時(shí)間。如停工待料、停水停電、等待分配工作、等圖紙、設(shè)備故障等。工人造成的時(shí)間損失。是指工人違反操作規(guī)程造成的責(zé)任事故、或違反勞動(dòng)紀(jì)律造成的時(shí)間損失。如：遲到早退、上班串崗、做私事等。2、時(shí)間定額的組成從上述分析可知，非定額時(shí)間不能納入定額中，同時(shí)，定額時(shí)間的各部分在不同的生產(chǎn)類型中也不同。一般定額時(shí)間可表示如下：?jiǎn)渭r(shí)定額=作業(yè)時(shí)間(T作)+布置工作地時(shí)間(T布)+休息和生理需要時(shí)間(T休)+準(zhǔn)備與結(jié)束時(shí)間(T準(zhǔn))①單件生產(chǎn)形式：T=T作+T布+T休+T準(zhǔn)②成批生產(chǎn)形式：T=T作+T布+T休+T準(zhǔn)/n③大量生產(chǎn)形式：T=T作+T布+T休忽略準(zhǔn)備與結(jié)束時(shí)間是由于大量生產(chǎn)的批量足夠大，T準(zhǔn)/n小到可以忽略。3、工作測(cè)定和工作抽樣前者是制定勞動(dòng)定額的依據(jù)，包括動(dòng)作分解、測(cè)時(shí)、確定樣本、調(diào)整等環(huán)節(jié)；后者主要解決工作時(shí)間中各部分的比重。見p78—86頁(yè)業(yè)務(wù)流程再造六、業(yè)務(wù)流程再造（BPR）一）、什么是BPR？重新設(shè)計(jì)Process非增值內(nèi)容最小化BusinessProcessReengineering流程消除浪費(fèi)信息、知識(shí)共享反應(yīng)迅速控制到位執(zhí)行力專家系統(tǒng)柔性業(yè)務(wù)流程再造二）、為什么要BPR？有效性、高效性（內(nèi)部）與適應(yīng)性（外部）effective有效性efficient高效性適應(yīng)性adaptable組織追求業(yè)務(wù)流程再造三）、BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)1、關(guān)注焦點(diǎn)研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售顧客研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售顧客Process重要的是……做事的方式業(yè)務(wù)流程再造三）、BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)2、以顧客為中心3、實(shí)質(zhì)工作研究、價(jià)值工程在流程中的應(yīng)用業(yè)務(wù)流程再造三）、BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)4、目標(biāo)非增值內(nèi)容的最小化、迅速、及時(shí)、執(zhí)行、共享增值活動(dòng)(Value-adding)非增值活動(dòng)(non-Value-adding)①過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)度供應(yīng)Over-Production②等待時(shí)間Waiting-Time③運(yùn)輸與移動(dòng)Transportation④庫(kù)存與文件Inventory&Paper-work⑤

缺陷、故障Defects&Failures⑥重復(fù)任務(wù)Duplication業(yè)務(wù)流程再造500多名采購(gòu)定單供應(yīng)商貨物入庫(kù)文件采購(gòu)部采購(gòu)定單副本發(fā)票貨款Ford北美貨款支付處員工貨款支付處Mazda員工5名業(yè)務(wù)流程再造電子手段發(fā)出定單供應(yīng)商貨物采購(gòu)部采購(gòu)定單副本電子支付中央數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)付帳戶Ford北美貨款支付處員工120多名業(yè)務(wù)流程再造三）、BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)4、目標(biāo)非增殖內(nèi)容的最小化傳遞與等待活動(dòng)填寫采購(gòu)申請(qǐng)單申請(qǐng)送上級(jí)經(jīng)理簽字1天經(jīng)理簽署申請(qǐng)單送到財(cái)務(wù)部1天財(cái)務(wù)做支出登記并簽署申請(qǐng)單申請(qǐng)單送采購(gòu)部1天采購(gòu)部審查購(gòu)貨申請(qǐng)采購(gòu)部向供應(yīng)商發(fā)出購(gòu)貨申請(qǐng)1天10分鐘1分鐘3分鐘5分鐘活動(dòng)時(shí)間購(gòu)貨申請(qǐng)合計(jì)19分鐘4天業(yè)務(wù)流程再造三）、BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)4、目標(biāo)非增殖內(nèi)容的最小化通流效率=工作占用時(shí)間系統(tǒng)總時(shí)間×100％通流效率=19分鐘4×8×60×100％=19分鐘1920分鐘×100％=1％三）、BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)5、BPR的其他目標(biāo)

知識(shí)、信息共享迅速反應(yīng)控制（執(zhí)行力）

業(yè)務(wù)流程再造三）、BPR的內(nèi)涵與特點(diǎn)6、step-by-stepORradical?逐步激變重要的是改之有進(jìn)improvement而非為變而變change業(yè)務(wù)流程再造四）、BPR的方法全新設(shè)計(jì)系統(tǒng)化改造清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化具體的技巧案例：某交通建設(shè)監(jiān)理公司的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)三大難題：紀(jì)律、標(biāo)書、信息交流（知識(shí)共享）公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整公司MIS數(shù)據(jù)庫(kù)專家?guī)斓诹v

企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃一.生產(chǎn)計(jì)劃概念1.什么是生產(chǎn)計(jì)劃是事先對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)作出的統(tǒng)籌安排長(zhǎng)期計(jì)劃3-5年生產(chǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃中期計(jì)劃1年年度生產(chǎn)計(jì)劃短期計(jì)劃季、月、周計(jì)劃（生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃）2.生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù)和作用任務(wù)：提出滿意、完整、經(jīng)全面平衡的、步驟清楚的可行性方案，組織及指導(dǎo)全企業(yè)職工完成所擔(dān)負(fù)的計(jì)劃。作用：組織指導(dǎo)作用綜合平衡作用激勵(lì)控制作用3.生產(chǎn)計(jì)劃體系主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息物品庫(kù)存信息物料采購(gòu)計(jì)劃短期作業(yè)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)能力計(jì)劃4.生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)體系(1)產(chǎn)量(2)品種同一產(chǎn)品不同系列不同產(chǎn)品(3)質(zhì)量合格率廢品率等級(jí)率返修率(4)產(chǎn)值

商品產(chǎn)值（當(dāng)年可變?yōu)槭杖氲漠a(chǎn)值：自有原料收入、來(lái)料加工價(jià)值、勞務(wù)收入）

總產(chǎn)值（衡量生產(chǎn)規(guī)模，商品產(chǎn)值+在制品增量+來(lái)料價(jià)值）

凈產(chǎn)值（當(dāng)年新增加值，總產(chǎn)值-轉(zhuǎn)移的物化價(jià)值）(5)生產(chǎn)能力分配決策二.生產(chǎn)指標(biāo)的確定1.產(chǎn)量的確定例:用盈虧平衡圖確定產(chǎn)量線性平衡圖當(dāng)Q>QE

QE=FC/(P-VC)如某車間

FC=10000元單位變動(dòng)成本VC=0.5元/件售價(jià)P=2元/件則QE=10000/（2-0.5）=6667/件QQEESCFCVC金額非線性平衡圖金額Pfds/dQ=0ds/dQ=0dC/dQ=0dC/dQ=0Q*Q*Q*２.質(zhì)量指標(biāo)的確定從市場(chǎng)銷售角度確定質(zhì)量當(dāng)q<q1

質(zhì)量差難銷虧本當(dāng)q<q2

質(zhì)量太高難銷虧本所以質(zhì)量指標(biāo)應(yīng)定

q1～q2之間而且在q*上最好金額質(zhì)量水平qq*dc/dq=0ds/dq=0虧盈虧q1q2從工作質(zhì)量角度確定質(zhì)量（合格率P）的高低費(fèi)根堡模型當(dāng)P>P*

預(yù)防費(fèi)用過(guò)高使成本上升當(dāng)P<P*

故障費(fèi)用過(guò)高使成本上升所以產(chǎn)品合格率應(yīng)定在P*附近故障費(fèi)預(yù)防費(fèi)總成本P%P*

問(wèn)題業(yè)務(wù)高增長(zhǎng)率低市場(chǎng)份額

轉(zhuǎn)為明星或淘汰

可能需要現(xiàn)金滿足需要

明星業(yè)務(wù)

高市場(chǎng)份額

高增長(zhǎng)率

需要大量資金投入以支持其增長(zhǎng)

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

低增長(zhǎng)高份額

已經(jīng)建立的、成功的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位產(chǎn)生大量現(xiàn)金

瘦狗類業(yè)務(wù)

低增長(zhǎng)低份額

低利潤(rùn)潛量

相對(duì)市場(chǎng)份額

高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率低高波士頓（BCG）（增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率）矩陣?3.品種的確定銷售收入與利潤(rùn)分析法對(duì)角線上利潤(rùn)次序=銷售次序(DF)平衡對(duì)角線下方利潤(rùn)次序>銷售次序(AC)可考慮發(fā)展對(duì)角線上方利潤(rùn)次序>銷售次序(BE)利小量大品種利潤(rùn)次序A18260B721805.535302044.54CDEF3-13656456萬(wàn)元銷售次序萬(wàn)元ABFDEC利潤(rùn)次序76543211234567銷售次序產(chǎn)品壽命周期法

投入成長(zhǎng)成熟衰退4、生產(chǎn)能力分配決策：制定綜合計(jì)劃的優(yōu)化方法

圖表法：1)各單位計(jì)劃期內(nèi)的正常生產(chǎn)能力、加班生產(chǎn)能力以及外協(xié)量均有一定限制2)各單位計(jì)劃期的需求量已知3)全部成本與產(chǎn)量呈線性關(guān)系原則：滿足生產(chǎn)能力限制追求生產(chǎn)成本最低前期能力可調(diào)配給后期；反之則不行。

？事例:如何為TR公司制定一個(gè)最優(yōu)生產(chǎn)計(jì)劃？事例:

TR公司生產(chǎn)各種油漆，油漆的需求具有季節(jié)波動(dòng)特性，通常第三季度是需求高峰。需求預(yù)測(cè)和有關(guān)的成本數(shù)據(jù)如表1、表2所示。此外?，F(xiàn)有庫(kù)存量為250千加侖，所希望的期末庫(kù)存為300千加侖。公司現(xiàn)在打算根據(jù)表3所示的生產(chǎn)能力計(jì)劃來(lái)制定綜合生產(chǎn)計(jì)劃。按照公司的經(jīng)營(yíng)方針，不允許任務(wù)積壓和庫(kù)存缺貨。表1

需求預(yù)測(cè)（單位：千加侖）季度1234合計(jì)需求30085015003503000表2成本數(shù)據(jù)（單位：千加侖）庫(kù)存成本0.3元/季度·單位正常生產(chǎn)成本1.0元/單位加班生產(chǎn)成本1.5元/單位外協(xié)成本1.9元/單位表