《團隊建設(shè)與管理實務(wù)》 教案 潘建林 第7章 團隊激勵-綜合實訓(xùn)3 企業(yè)團隊建設(shè)及發(fā)展項目建議書

第七章團隊激勵第一節(jié)團隊激勵的理論基礎(chǔ)課堂導(dǎo)入：比一比準備工作：人數(shù)：每隊8人分工：團隊討論決定以下8個角色的人員分工，分別是嘴巴（1人）、一只手（2人）、一個背（2人）、屁股（1人）、一只腳（2人）計時：每組5個汽球（用時少的為獲勝隊）游戲過程：抽到“嘴巴”的同學(xué)必須借著抽到“手”的兩人把汽球給吹起；然后由抽到“背”同學(xué)將其運送到另一個地方，之后兩位抽到“腳”的人墊著氣球，抽到“屁股”的人去把汽球給坐破。輸?shù)年牭年犻L作俯臥撐或青蛙跳10下。一、激勵的含義激勵是指影響人們內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程?！俄f氏新世界英語詞典》中這個詞意思是“向別人提供積極性或以積極性影響別人”，而“積極性”一詞意思是“促使一個人做事或以某種方式行事的內(nèi)心的動力、沖勁或意欲”。所以，激勵涉及到如何激發(fā)一個人行動的內(nèi)心深處的東西，即潛能。因此，激勵即是激發(fā)人的內(nèi)在動機或潛能。從管理活動的角度講，激勵的目的是為了使人形成工作動力，也就是人們常說的調(diào)動積極性，它也是一種組織滿足員工的需要、引導(dǎo)和強化其行為的過程。因此，團隊激勵的目的則是調(diào)動團隊及團隊成員的積極性，激發(fā)團隊成員的動機與潛能，高效地實現(xiàn)團隊既定的共同目標。二、激勵的過程心理學(xué)家指出，人類的行為基本上都是動機性的行為，也就是說，人的行為都是有一定的目標的。而這種動機又起源于人的需求和欲望。有了需求和欲望就會產(chǎn)生動機，有了動機就會有行為。當需要未被滿足時，就會產(chǎn)生緊張，使人的身體或心理失去平衡而感到不舒服，進而激發(fā)個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標的行為。如饑餓時，人的大腦會支配人去尋找食物；口渴時，人的大腦會支配人去尋找水源；這種大腦指揮人去行動的心理過程就是動機。當目標達到之后，原有的需求和動機也就消失了。激勵不僅是一種行為，也是需要獲得滿足的過程。因此，激勵的過程就是從未能得到滿足的需要開始，以需要得到滿足（或未得到滿足而產(chǎn)生新的需要）而告終。課堂案例：小王的求職經(jīng)歷小王是即將畢業(yè)的貧困大學(xué)生，現(xiàn)在面臨找工作。由于平常很內(nèi)向，再加上不自信，她感覺到前所未有的壓力。就在臨畢業(yè)前的2個月，學(xué)校組織了場招聘會，小王很期待，但又擔心自己能力不行所以很猶豫，也很緊張。同宿舍的小李是一個熱心腸也是一個很活躍的人，于是小李鼓勵小王要去面試，并且也跟她一起參與面試。但由于各種原因，小王沒有被一家公司錄取，她很難受，更加感覺壓力很多。同宿舍的其他同學(xué)慢慢都找到工作了，這時，大家都伸出援手，不僅鼓勵她，而且還提供給她一些就業(yè)信息。在同學(xué)們的幫助下，小王重新找回就業(yè)的信心，最終找到了工作。請結(jié)合該案例，與老師、同學(xué)一同分析小王求職的心理過程。產(chǎn)生新的需要產(chǎn)生新的需要目標實現(xiàn)建設(shè)性行為目標實現(xiàn)建設(shè)性行為行為動機內(nèi)心緊張需要行為動機內(nèi)心緊張需要防御性行為目標未實現(xiàn)防御性行為目標未實現(xiàn)產(chǎn)生新的需要產(chǎn)生新的需要圖7-1-1激勵的過程而對于團隊而言，被激勵的團隊為了實現(xiàn)既定的目標而處于一種緊張狀態(tài)，為了目標的實現(xiàn)，團隊成員會努力工作，緊張強度越大，努力的程度也就越高。如果這種努力能夠成功地滿足需要，實現(xiàn)既定目標，那么緊張感將會減輕直到消除，而這樣的努力過程也是團隊激勵的過程。三、團隊激勵的理論基礎(chǔ)課堂實訓(xùn)：你來說，我來演1.每小組完成1個理論的演示；2.各小組結(jié)合理論重點，通過對話、訪談或游戲、模擬等各種方式把理論的核心內(nèi)容展現(xiàn)出來，事先填好實訓(xùn)表；3.情景時間：每組3-5分鐘；4.要求所有同學(xué)都參與其中，表演到位，體現(xiàn)理論的科學(xué)性。激勵理論是現(xiàn)代管理學(xué)重要的內(nèi)容，從激勵的起點和過程可以分為內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因，主要包括馬斯洛的“需要層次論”、奧爾德弗的ERG需要理論、麥克萊蘭的“成就激勵理論”和赫茨伯格的“雙因素激勵理論”等；過程型激勵理論是著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程，它的主要任務(wù)是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)測和控制人的行為，主要包括亞當斯的“公平理論”、弗羅姆的“期望理論”和斯金納的“強化理論”等。（一）內(nèi)容型激勵理論1.馬斯洛的“需要層次論”課堂實訓(xùn)：我的人生我做主請各位同學(xué)要根據(jù)自己實際，寫出目前及50歲時你的人生需求，并進行排序比較?。ㄈ鐚崿F(xiàn)自我價值、自由空間較大、廣結(jié)朋友、健康平安、愛情、金錢、權(quán)利、女人/男人、面子、房子及車子、其他等）。馬斯洛需要層次理論是人本主義科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（Abraham·Harold·Maslow），在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。書中將人類需要像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需要（Physiologicalneeds）、安全需要（Safetyneeds）、愛和歸屬感（Loveandbelonging）、尊重（Esteem）和自我實現(xiàn)（Self-actualization）五類，在自我實現(xiàn)需要之后，還有自我超越需要（Self-Transcendenceneeds），但通常不作為馬斯洛需要層次理論中必要的層次，大多數(shù)會將自我超越合并至自我實現(xiàn)需要當中。1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中又探討了他早期著作中提及的另外兩種需要：求知需要和審美需要，這兩種需要未被列入到他的需要層次排列中，他認為這二者應(yīng)居于尊重需要與自我實現(xiàn)需要之間。這五個層次的具體內(nèi)容如下圖所示：社交、情感與歸屬需要：親情、友情、愛情、性親密社交、情感與歸屬需要：親情、友情、愛情、性親密生理需要：呼吸、水、空氣、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性安全需要：人身安全、健康保障、資源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全尊重需要：自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重自我實現(xiàn)需要：道德、創(chuàng)造力、自覺性、問題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實的能力圖7-1-2馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論解析：（1）馬斯洛需要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)，即認為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性。并認為當一個人的某一層次需要尚未得到滿足時，他可能會停留在這一需要層次上，直到獲得滿足為止。（2）需求層次理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。（3）一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。（4）五種需要可以分為兩級，其中\(zhòng)t"/item/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的\t"/item/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對\t"/item/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。課堂案例：雙處方某中醫(yī)院除了給每位就診患者開出必要的藥物處方外，還要開出一張“無藥處方”，如給一位老年患者的“無藥處方”上寫著：多吃蔬菜、水果；食用低鹽、低脂、低糖食品；按時服藥、測量血壓；多活動……這種醫(yī)療服務(wù)深受患者歡迎。2.奧爾德弗的ERG需要理論美國耶魯大學(xué)的克雷頓·奧爾德弗（Clayton·Alderfer）在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎(chǔ)上，進行了更接近實際經(jīng)驗的研究，提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認為，人們共存在三種核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互關(guān)系（Relatedness）的需要和成長發(fā)展（Growth）的需要，因而這一理論被稱為“ERG”理論。尊重尊重需要社交需要生理需要自我實現(xiàn)需要安全需要相對應(yīng)（內(nèi)在部分）（外在部分）生存的需要：與人們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)相互關(guān)系的需要：指人們對于保持重要的人際關(guān)系的要求成長發(fā)展的需要：是個人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望圖7-1-3馬斯洛需要層次理論與ERG需要理論對比ERG需要理論的解析：（1）ERG理論并不強調(diào)需要層次的順序，奧爾德弗認為人在同一時間可能有不止一種需要起作用；某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用，而當這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強烈。（2）ERG理論并不認為各類需要層次是剛性結(jié)構(gòu)，比如說，即使一個人的生存和相互關(guān)系需要尚未得到完全滿足，他仍然可以為成長發(fā)展的需要工作，而且這三種需要可以同時起作用。（3）ERG理論還提出了一種叫做“受挫——回歸”的思想。ERG理論認為，當一個人在某一更高等級的需要層次受挫時，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會有所增加。例如，如果一個人社會交往需要得不到滿足，可能會增強他對得到更多金錢或更好的工作條件的愿望。（4）ERG理論認為較低層次的需要滿足之后，會引發(fā)出對更高層次需要的愿望。不同于馬斯洛需要層次理論的是，ERG理論認為多種需要可以同時作為激勵因素而起作用，并且當滿足較高層次需要的企圖受挫時，會導(dǎo)致人們向較低層次需要的回歸。因此，管理措施應(yīng)該隨著人的需要結(jié)構(gòu)的變化而做出相應(yīng)的改變，并根據(jù)每個人不同的需要制定出相應(yīng)的管理策略。看重R需要看重R需要看重E需要G需要受挫R需要受挫需要受挫E需要受挫看重G需要G需要滿足R需要滿足E需要滿足滿足加強需要滿足圖7-1-4GRE理論的“受挫——回歸”的思想3.麥克萊蘭的“成就激勵理論”成就激勵理論是美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）通過對人的需要和動機進行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對成就、權(quán)力和親和的需要。（1）成就需要（NeedforAchievement）：爭取成功希望做得最好的需求麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。個體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關(guān)，社會風氣也制約著人們的成就需要。（2）權(quán)力需要（NeedforPower）：影響或控制他人且不受他人控制的需求權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。不同人對權(quán)力的渴望程度也有所不同。權(quán)力需要較高的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境，他們也會追求出色的成績，但他們這樣做并不象高成就需求的人那樣是為了個人的成就感，而是為了獲得地位和權(quán)力或與自己已具有的權(quán)力和地位相稱。權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一。（3）親和需要（NeedforAffiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需求親和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。高親和需要者渴望親和，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。親和需要是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。4.赫茨伯格的“雙因素激勵理論”20世紀50年代末期，美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對200名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素，即雙因素激勵理論（Dual-factortheory），又叫激勵因素-保健因素理論（Herzberg'smotivation-hygienetheory）。激勵因素（內(nèi)在因素）激勵因素（內(nèi)在因素）涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)，包括：工作富有成就感、工作本身帶有挑戰(zhàn)性、工作成績得到社會認可、職務(wù)上的責任感、職業(yè)上能得到發(fā)展和成長能滿足，可以極大地激發(fā)員工的熱情，調(diào)動員工的積極性，提高工作效率；解決不好，雖無關(guān)大局，但也會引起員工的不滿，嚴重影響工作的效率。保健因素（外在因素）涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)，包括：公司的政策、管理制度、監(jiān)督工作條件、薪水、地位、安全人事關(guān)系若能改善，雖不能使員工變得非常滿意、調(diào)動工作積極性，卻能解除員工的不滿；而不能得到滿足，往往會使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為。圖7-1-5雙因素激勵理論這些因素中涉及對工作的積極感情是和個人過去的成就、被人認可以及擔負過的責任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。盡管激勵因素通常是與個人對他們的工作積極感情相聯(lián)系，但有時也涉及消極感情。而保健因素卻幾乎與積極感情無關(guān)，只會帶來精神沮喪、脫離組織、缺勤等結(jié)果。赫茨伯格的理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。赫茨伯格雙因素理論的核心在于：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”這一論斷，因此如何認定與分析激勵因素和保健因素并“因材施政”才是關(guān)鍵。（二）過程型激勵理論1.亞當斯的“公平理論”公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當斯（John·Stacy·Adams）于1965年提出。該理論是研究人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論，認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。\t"/item/%E5%85%AC%E5%B9%B3%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"亞當斯的公平理論認為：人們的工作投入或付出包括自己受教育的程度、經(jīng)驗、用于工作的時間、精力和其他消耗等，人們所獲得的工作報酬包括物質(zhì)上的金錢、福利和精神上的受重視程度、表彰獎勵等。而人的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而這種公平感取決于一種社會比較或歷史比較。減少報酬增加付出減少報酬增加付出滿意（行為沒有改變）社會比較RN/IN>RO/IORM/IM>RH/IH不公平（報酬過高）增加報酬減少付出自己的報酬RM他人的報酬RH自己的付出IM他人的付出IHRN/IN=RO/IORM/IM=RH/IH公平（報酬合適）自己現(xiàn)在的報酬RN自己以前的報酬RO自己現(xiàn)在的付出IN自己以前的付出IORN/IN<RO/IORM/IM<RH/IH不公平（報酬較低）歷史比較圖7-1-6公平理論的歷史比較與社會比較每個人都會自覺或不自覺地進行這種社會比較，同時也要自覺或不自覺地進行歷史比較。當人對自己的報酬作社會比較或歷史比較的結(jié)果表明收支比率相等時，便會感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒暢，工作努力。如果認為收支比率不相等時，便會感到自己受到了不公平的待遇，產(chǎn)生怨恨情緒，影響工作積極性。當認為自己的收支比率過低時，會產(chǎn)生報酬不足的不公平感，比率差距越大，這種感覺越強烈。這時職工就會產(chǎn)生挫折感、義憤感、仇恨心理，甚至產(chǎn)生破壞心理。少數(shù)時候，也會因認為自己的收支比率過高，產(chǎn)生不安的感覺或感激心理。當人感到不公平時，他可能千方百計進行自我安慰，如通過自我解釋，主觀上造成一種公平的假象，以減少心理失衡或選擇另一種比較基準進行比較，以便獲得主觀上的公平感；還可能采取行動，改變對方或自己的收支比率，如要求把別人的報酬降下來、增加別人的勞動投入或要求給自己增加報酬、減少勞動投入等；還可能采取發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造矛盾或棄職他就等行為。公平感直接影響人的工作\t"/item/%E5%85%AC%E5%B9%B3%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。案例分析：憑什么我的工資比別人低？小劉去年進入一家外資企業(yè)。該公司實行工資保密制度，。但小劉對這份工作還是很滿意的，一方面公司人際關(guān)系和諧，；另一方面就是薪水也不錯，底薪每月3000元，還有不固定的獎金。小劉因為工作努力，業(yè)績好，得到領(lǐng)導(dǎo)肯定，并得到了年終考核15%的加薪。而此時，同年進入公司的小李卻開心不起來，因為他今年的業(yè)績并不好。午飯時兩人聊了起來，小李唉聲嘆氣的說：“你今年可真不錯，不像我這倒霉，薪水都加不了，干來干去還是3900元，什么時候才有希望啊?！泵腿婚g小劉才意識到，原來小李的底薪比他高900元。他對小李并沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業(yè)績，他們倆同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他強，為什么工資卻比他高這么多呢？它不僅感到不公平，而且有一種上當?shù)母杏X：我一直還以為自己的工資不低了，應(yīng)該好好干，原來別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去……2.弗羅姆的“期望理論”期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價——手段——期望理論”，是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（VictorH·Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。（1）期望理論模型及應(yīng)用課堂案例：一個臉盆改變一生在我國70、80年代，某廠有個青年，平常表現(xiàn)不是很好。他的父母是高干且家境較好。所以他對工作也沒有特別動力，對物質(zhì)更無要求。有一次，偶然一件事情讓他幫助公司減少了損失500元。而根據(jù)公司規(guī)定該企業(yè)要拿出1%作為個人獎勵。于是公司想給予他5元作為獎勵，但公司廠長對該青年比較了解，他是有能力之人，只是他對自己沒有上進要求，對物質(zhì)也無需求。后來廠長靈機一動，用這5元錢給他買了臉盆，并且在上面印了“獎”字。年輕人收到這個獎勵后非常高興，一是對公司的制度執(zhí)行很滿意，給予他及時獎勵；二是作為獎勵的臉盆讓他覺得自己很有價值，也重新讓周邊人對他有了新的看法。自此之后，他就更努力工作，最終成為公司的副廠長。努力與績效關(guān)系：努力—績效的關(guān)系是指個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性，即我必須付出多大的努力才能實現(xiàn)某一工作績效水平。應(yīng)用注意事項：（1）要正確評估員工能力以完成工作任務(wù)；（2）制定工作目標必須切實可行；（3）制定明確的績效標準且全員宣傳?？冃c獎賞的關(guān)系：做好工作不是員工的終極目標，他總是期望在取得良好成績后，獲得適當?shù)莫剟罨驁蟪?。?yīng)用注意事項：（1）獎賞與績效關(guān)聯(lián)度高；（2）獎賞的執(zhí)行性強且穩(wěn)定；（3）獎賞方式的多元化。獎勵與個人需要的關(guān)系：組織獎勵滿足個人需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。應(yīng)用注意事項：（1）要真誠的聆聽員工需要；（2）要有效結(jié)合員工主導(dǎo)需要與企業(yè)目標；（3）運用心理契約等機制讓員工遵守協(xié)議。課堂案例：MTW公司成功秘訣——期望協(xié)議每個加入MTW的員工都要簽寫一份期望協(xié)議，理由很簡單?！昂芏嗳酥缘轿覀冞@兒來是因為他們的期望在別處實現(xiàn)不了，協(xié)議一方在協(xié)議中表達他或她的各種目標，然后由另一方向自己重復(fù)一遍。期望協(xié)議是一種雙向的、不斷發(fā)展的協(xié)議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨著他們，每六個月就要對之進行一次回顧，并且可以加以修改。在MTW，因為有了期望協(xié)議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話，我就可以向他們揮舞這份東西。而如果我有牢騷，不開心，我會直接去敲愛德辦公室的門。”有了期望協(xié)議，企業(yè)更了解員工需要，員工也更加懂得如何協(xié)調(diào)個人與組織目標。（2）期望理論的基本內(nèi)容弗洛姆的期望理論闡明了激勵職工的方法。他認為：某一活動對于調(diào)動某人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的激勵（Motivation）的強度，取決于達成目標后對于滿足個人的需要的價值的大小――效價（Valence）與他根據(jù)以往的經(jīng)驗進行判斷能導(dǎo)致該結(jié)果的概率――期望值（Expectancy），即：激勵力=效價×期望值（3）期望模式怎樣使激發(fā)力量達到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個人努力個人成績（績效）組織獎勵（報酬）個人需要在這個期望模式中的四個因素，需要兼顧三個方面的關(guān)系，這也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。1)努力與績效的關(guān)系。人總是希望通過一定的努力能夠達到預(yù)期的目標，如果個人主觀認為通過自己的努力達到預(yù)期目標的概率較高，就會有信心，就可能激發(fā)出很強的工作熱情，但如果他認為再怎么努力目標都不可能達到，就會失去內(nèi)在的動力，導(dǎo)致工作消極。但能否達到預(yù)期的目標，不僅僅取決于個人的努力，還同時受到職工的能力和上級提供支持的影響。2)績效與獎勵的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，這種獎勵既包括提高工資、多發(fā)獎金等物質(zhì)獎勵，也包括表揚、自我成就感、同事的信賴、提高個人威望等精神獎勵，還包括得到晉升等物質(zhì)與精神兼而有之的獎勵。如果他認為取得績效后能夠得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。3)獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。人總是希望獲得的獎勵能夠滿足自己某方面的需要。然而由于人們各方面的差異，他們的需要的內(nèi)容和程度都可能不同。因而，對于不同的人，采用同一種獎勵能滿足需要的程度不同，能激發(fā)出來的工作動力也就不同。課堂案例：案例：1000萬元銷售額一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎你一套住房。這時組織的目標是1000萬元的銷售額，個人的目標是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響對此人的激勵力：效價——銷售員可能的反應(yīng)是：A．“天哪！一套住房！這正是我夢寐以求的，我一定要努力去爭取。”B．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠了，況且如果我一人拿了住房，同事們會不滿的，這對我沒什么吸引力！期望值——銷售員可能的反應(yīng)是：A．“1000萬元銷售額，照今年行情，如果我比去年再賣力一點，是能做到的?！盉．“1000萬元？簡直是天方夜譚，經(jīng)理要么是瘋子，要么就是根本不想把住房給我，我才不會白花力氣！激勵力——銷售員可能的反應(yīng)是：A.“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B.“經(jīng)理向來說話就不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：‘我也不想說話不算數(shù)，但我實在是無能為力！”3.斯金納的“強化理論”強化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家伯爾赫斯·弗雷德里克·斯金納（Burrhus·Frederic·Skinner）斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論，也稱為行為修正理論或行為矯正理論。課堂案例：斯金納的“強化理論”斯金納把處于饑餓狀態(tài)的小白鼠放進一個箱子里，箱子里有一個杠桿，只要小白鼠踏到杠桿上，就有一粒食物滾進箱子里。小白鼠在箱子里起初是亂跳亂竄，偶爾踏到杠桿上，就有一粒食物滾了進來。經(jīng)過幾次這樣的經(jīng)歷，小白鼠就很快學(xué)會了“踏杠桿”的行為。斯金納認為，小白鼠之所以能夠?qū)W會踏杠桿，是因為滿足需要的食物強化了小白鼠的行為。由此，斯金納提出了操作性條件反射學(xué)說，并且指出，該學(xué)說不僅可以用在動物身上，也可以用在人身上，來調(diào)整人的行為。斯金納認為人是沒有尊嚴和自由的，人們做出某種行為，不做出某種行為，只取決于一個影響因素，那就是行為的后果。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。強化的具體方式有以下幾種：（1）強化類型A正強化（PositiveReinforcement，又稱積極強化）：當在環(huán)境中增加某種刺激，有機體反應(yīng)概率增加,這種刺激就是正強化，即獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步的加強、重復(fù)出現(xiàn)。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習和成長的機會等。課堂案例：正強化-四塊糖果的力量著名教育家陶行知先生曾經(jīng)在育才學(xué)校當校長。一天，一個男生用一塊磚頭砸同學(xué)，剛好被他看到了。他立即上前制止，并讓這位男生一會兒到他辦公室去。等陶行知先生回到了辦公室，那男生已經(jīng)在他辦公桌前等候了。陶行知掏出一塊糖遞給男生，說：“這塊糖是獎給你的。因為你比我早到?！边€沒等那男生從驚異中反應(yīng)過來，陶行知又掏出一塊糖遞給他：“這也是獎給你的，我不讓你打同學(xué)，你立即就住手了，說明你很尊重老師，尊重我?！蹦猩舆^糖果，眼神中充滿了狐疑。接著，陶行知先生又說：“我去了解了，你打同學(xué)是因為他欺負女生，你才打抱不平。這說明你有正義感。”說著，又掏出第三塊糖遞給了男生。這時，男生又感動又慚愧，他流著淚說：“校長，我錯了，同學(xué)再不對，我也不能打他，不能用這種方式制止他?！碧招兄壬冻隽诵θ荩贸龅谒膲K糖，欣賞地說：“這塊糖也是獎給你的，因為你能自己認識到錯誤?！彼膲K糖果的力量，也就是正強化的力量。B懲罰：當員工出現(xiàn)一些不符合組織目標的行為時，采取懲罰的辦法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。C負強化（NegativeReinforcement，又稱消極強化）：當某種刺激在有機體環(huán)境中消失時，反應(yīng)概率增加，有機體力圖避開的那種刺激。負強化強調(diào)的是一種事前的規(guī)避。俗語“殺雞儆猴”形象說明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對出現(xiàn)了違規(guī)行為的“雞”加以懲罰，意欲違規(guī)的“猴”會從中深刻地意識到組織規(guī)定的存在，從而加強對自己行為的約束。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。課堂案例：負強化案例一：6S是海爾本部實行多年的“日事日畢，日清日高”管理辦法的主要內(nèi)容。每天工作表現(xiàn)不佳的員工要站在6S大腳印上反省自己的不足，海爾稱這種做法叫“負激勵”。案例二：班級里有幾個同學(xué)當同學(xué)們都在認真朗讀時，他們都會在一邊擺弄小東西，或者獨自做其他事情。老師觀察到這種情況之后宣布，如果被老師發(fā)現(xiàn)你沒有讀書，就會在下課時取消課間休息時間，抄寫課文的規(guī)定段落。而且不和學(xué)生討價還價，一旦發(fā)現(xiàn)，課下及時進行懲罰，多次之后，這些學(xué)生為了逃避課后的段落抄寫，課堂上讀書自覺性和意識逐漸提高。D忽視：就是對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”的效果。對強化理論的應(yīng)用，要考慮強化的模式，并采用一整套的強化體制。強化模式主要由“前因”、“行為”和“后果”三個部分組成?！扒耙颉笔侵冈谛袨楫a(chǎn)生之前確定一個具有刺激作用的客觀目標，并指明哪些行為將得到強化，如企業(yè)規(guī)定車間安全生產(chǎn)中每月的安全操作無事故定額?！靶袨椤笔侵笧榱诉_到目標的工作行為?！昂蠊笔侵府斝袨檫_到了目標時，則給予肯定和獎勵；當行為未達到目標時，則不給予肯定和獎勵，甚至給予否定或懲罰，以求控制員工的安全行為。（2）強化理論的應(yīng)用A突出這強化且放大課堂案例：讓員工敲鑼臺灣有一家公司，在公司的大廳里，裝置了一個大銅鑼，只要業(yè)績突破新臺幣100萬的人，就可以去敲它一響，突破200萬則敲它兩響，依次類推上去。該公司的辦公室，就是緊臨著大廳，所以，只要這個銅鑼被敲，它的聲音馬上會傳入辦公室內(nèi)，也等于是告知全辦公室內(nèi)的人，有人的業(yè)績突破了百萬大關(guān)了，當這位敲鑼的同仁步入辦公室的同時，所有的人又都會起立鼓掌，給予他英雄式的歡呼。據(jù)該公司管理部門有關(guān)人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場面，是多么有面子的一件事，當然，誰都希望自己是下一個敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過，想要敲響它，首先是把業(yè)績給做到，這正是該公司裝置這個大銅鑼的目的。B注重強化邊際效用課堂案例：加班那些事盧小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個部門，主要從事信用證通知等煩瑣而又單一的工作。雖然分工很細，但業(yè)務(wù)量很大，每月1500萬美圓的交易額卻只有7個人（包括盧小姐）在做，每天案頭總是堆滿了文件，而做不完的往往得加班1-2小時，因此到了星期五，沒有人再愿意加班，雖然加班費是平時的兩倍。但星期五恰是銀行最忙碌的一天。因此，副行長鄧先生自然希望員工能自愿留下來加班。有一次周五，需要結(jié)匯的單子并不多，所以員工們想下班后留下來干完，免得星期一案頭又堆起一坐小山。鄧先生看見了，馬上盛情邀請加班的員工在附近一家飯店共進晚餐。在席上，他先是對員工的加班行為進行表揚。當然員工們都欣然同意。在以后的幾個星期內(nèi)，員工們在星期五都自愿留下來加班，而鄧先生也每兩星期請員工們吃飯，這樣過了一個月，員工們對此開始厭倦，并戲稱鄧先生的請客吃飯是“鴻門宴”。鄧及時得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費按正常時間的四倍計，累計加班時間滿20小時的可休假一天，事實證明該規(guī)定非常有效?，F(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。故事未完,待續(xù)……C謹慎使用負強化D注重強化的實效性E因人制宜F信息反饋課堂實訓(xùn)：海爾的員工激勵海爾的激勵通過滿足員工的需求來達到。員工為企業(yè)拼命，企業(yè)就得主動考慮員工的需要，甚至個人的特殊需要。如張瑞敏常提到的人之四大特性：具有個體差異、生理與情趣完整、需要即時激勵、追求個人價值的實現(xiàn)。從研究和滿足人的需要來調(diào)動員工的積極性，是海爾文化的一大特色。海爾考慮得很細，認為研究人們的需求，目的就是在完成組織目標的前提下，盡可能滿足個人需求。只有這樣，才能調(diào)動員工積極性，這是因為組織把人們的利益聯(lián)系在一起了，離開組織就無法滿足個人的需求。海爾允許員工競爭領(lǐng)導(dǎo)崗位，甚至在員工這一層面海爾也制定了“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”等獎罰措施，既通過設(shè)置切實可行的目標給人以期望，又通過制度辦法刺激動機，如成為“優(yōu)秀員工”的升級，算是正刺激，而成為“不合格員工”的降級使用就算是負刺激。通過這樣反復(fù)不斷地刺激，促使每個人認同新的更高的目標。張瑞敏說：“我們靠的是建立一個讓每個人在實現(xiàn)集體大目標的過程中充分實現(xiàn)個人價值的機制。這種機制使每位員工都能夠找到一個發(fā)揮自己才能的位置。我們創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍，你干好了，就會得到正激勵與尊重；同樣，干得不好，會受到負激勵?！彼忉屨f，為什么不叫懲罰而叫負激勵，其目的在于教育你不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓你付出點代價。好的公司內(nèi)部存在一種表揚文化，海爾也不例外?！逗柶髽I(yè)文化手冊》中明確規(guī)定了海爾的獎勵制度：海爾獎：用于獎勵本集團內(nèi)各個崗位上的員工對企業(yè)所作的突出貢獻；海爾希望獎：用于獎勵企業(yè)員工的小發(fā)明、小改革及合理化建議；命名工具：凡本集團內(nèi)員工發(fā)明、改革的工具，如果明顯地提高了勞動生產(chǎn)率，可由所在工廠逐級上報廠職代會研究通過，以發(fā)明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。這些獎項無疑是一種激勵的源泉。當獲獎?wù)叩男侣勍ㄟ^分發(fā)到每位員工手中的《海爾人》、領(lǐng)導(dǎo)講話和閑聊傳開之后，這樣的競爭就成為聯(lián)合成千上萬員工的強大力量。第二節(jié)團隊激勵的方式團隊激勵的方式多種多樣，不同激勵方式具有不同的導(dǎo)向性，其激勵效果也不盡相同，因此需要因時制宜、因地制宜和因人制宜選擇恰當?shù)丶罘绞?。在這里我們介紹幾種常用的團隊激勵方式。一、團隊目標激勵目標是行動所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿足人的需要的對象。目標同需要一起調(diào)節(jié)著人的行為，把行為引向一定的方向，目標本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵行為的功能。因此，適當?shù)脑O(shè)置目標，能夠激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性。團隊目標激勵就是通過團隊目標的設(shè)置，并將團隊目標分解成團隊成員的個人目標，來激發(fā)團隊成員的動機、引導(dǎo)人的行為，使團隊成員的個人目標與團隊目標緊密地聯(lián)系在一起，以激勵團隊成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。發(fā)揮團隊目標激勵的作用，應(yīng)注意以下幾點：1.團隊成員個人目標盡可能與團隊目標一致；2.設(shè)置的團隊目標方向應(yīng)具有明顯的社會性；3.團隊目標的難度要適當；4.團隊目標的內(nèi)容要具體明確，有定量要求；5.既應(yīng)有近期的階段性團隊目標，又有遠期的總體團隊目標。二、團隊信任激勵信任激勵是一種基本激勵方式。團隊成員之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧，有助于團隊精神和凝聚力的形成。對團隊成員的信任主要體現(xiàn)在平等待人、尊重團隊成員的勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用“上，表現(xiàn)在放手使用上。授權(quán)是充分信任團隊成員的一種好的方法。人人都想實現(xiàn)自我價值，充分授權(quán)對團隊成員是信賴和尊重。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮，顯出一個“誠”字；魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信“字。這都體現(xiàn)了對人才的充分信任。信任可以縮短團隊成員之間的距離，使團隊成員充分發(fā)揮主觀能動性，使團隊發(fā)展獲得強大的原動力。信任對團隊成員個體的激勵作用表現(xiàn)在以下三方面：1.信任是人生的動力源人生前行的動力主要源于精神上的動力，信任之所以能給人精神上強大的動力，主要基于兩點：一是因為人是臉面動物，活在世上就是追求一種尊重與認同，尊重與認同體現(xiàn)的是一種自我價值，沒有什么比被人理解、尊重更能調(diào)動人的勞動激情，而信任就是一種理解，就是一種尊重和認同。二是因為人是感恩動物。給人信任就是給人知遇之恩，所以，有時人并不在乎他是什么，而是你把他當作什么。你給他信任，他就會產(chǎn)生一種“決不辜負”的動力，就會努力給你回報。2.信任是自信的催化劑一個人能否獲得成功，從自身的因素來講，主要取決于意志和能力。前者對于人生尤為重要，因為只要矢志不移，能力就能在這種反復(fù)的實踐中得到鍛煉和加強。而最能體現(xiàn)意志的就是人的自信，有了自信，人才能正確面對失敗和坎坷，才能一次次從挫折中積累經(jīng)驗，走向成功。這種自信從哪里來，除了自己在歷練中積累之外，更多的是源于別人的鼓勵，尤其是團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的信任。3.信任是忠誠的塑造點判斷一個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，成員的忠誠度是一個相當重要的標志。成功的政黨、組織、企業(yè)、團隊都非常重視對成員忠誠度的培育。只有這樣，才能保持思想和行動的一致，才能保證最大集團利益的取得。而信任則是這種忠誠度的一個重要塑造點，信任給人不僅僅是一種態(tài)度，更是一種親和力，甚至是一種俘虜和網(wǎng)羅，古語“士為知己者死”就證明了這一點。三、團隊情感激勵據(jù)國外科學(xué)家的測定：一個人平常表現(xiàn)的工作能力水平與經(jīng)過激勵可能達到的工作能力水平存在著50%左右的差異?？梢娙藗兊膬?nèi)在潛能是何等之大！這就要求團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）既要抓好各種規(guī)范化、制度化的剛性管理，又要注意各種隨機性因素，注重感情的投入和交流，注重人際互動關(guān)系，充分發(fā)揮“情感激勵”作用。情感是影響人們行為的最直接的因素之一。情感激勵就是通過強化感情交流溝通，協(xié)調(diào)團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）與團隊成員的關(guān)系，讓團隊成員獲得情感上的滿足，激發(fā)團隊成員工作積極性的一種激勵方式。通過情感激勵團隊能夠建立良好的情感關(guān)系，激發(fā)每個成員的士氣，從而達到實現(xiàn)團隊目標的目的。具體的做法有很多：1.團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）行為的“垂范激勵”團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的有效性和穩(wěn)定性取決于團隊成員的社會贊同。受到團隊成員承認和贊同的團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者），在對團隊成員施加影響時，要比那些未受到承認或贊同的團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）更為有效。因此，團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的“率先垂范”對于提高團隊成員對其的認同情感非常有效。2.日常交往中的“融通激勵”團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）與團隊成員的接觸是正常的、大量的，這些接觸正是于無形中實施“情感激勵”的最佳時機，團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）在團隊成員面前的主動、虛心，神情語言的平易、謙和，都可以增強彼此的信賴感和了解程度，這種心理上的融通交流，更能夠使團隊的工作事半功倍。3.布置工作時的“溝通激勵”布置工作是落實團隊決策的關(guān)鍵。對此，團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）應(yīng)有充分的思想準備，講話要明白、果斷，語氣要充滿自信，讓團隊成員受到鼓舞和感染。同時應(yīng)隨時注意與團隊成員感情上的溝通交流，適時提出問題并給團隊成員以思考回答的余地，既讓團隊成員能夠感受到情感的體貼及人格的尊重，又能夠激勵團隊成員努力工作。4.交特任務(wù)時的“授權(quán)激勵”團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）要參考團隊成員的個性、能力、特長、人際關(guān)系等具體情況，分別交辦不同的任務(wù)，并對其表現(xiàn)出充分信任和關(guān)切；交待任務(wù)，就意味著要下級承擔一定的責任，因此，應(yīng)同時授予他相應(yīng)的權(quán)力，并為他正確行使職權(quán)提供必要的幫助。權(quán)力是完成任務(wù)的條件，而責任又是賦予相應(yīng)權(quán)力的依據(jù)委任授權(quán)，下級既具備了完成任務(wù)的基本前提，又從委任者那里感受到信任和關(guān)切，勢必會盡職盡責地把事情辦好。5.決策過程中的“參與激勵”參與意識是伴隨著人類生活水平的提高而不斷增強的，實現(xiàn)自我價值需求的表現(xiàn)。因此，團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）在決策過程中，要具有高度的民主化作風，即便自己已經(jīng)胸有成竹，也應(yīng)該以虛懷若谷的態(tài)度，進一步征詢更多人的主意、辦法。只有讓成員們明白組織的目標，并為他們獻計獻策提供機會，才能滿足部下實現(xiàn)自我價值的欲望，激發(fā)他們創(chuàng)造性思維的火花，從而煥發(fā)出許許多多不尋常的創(chuàng)見和有價值的建議。集思廣益的結(jié)果，將使決策更科學(xué)、更完善、更可行，最終更有益于目標的實現(xiàn)。6.發(fā)生矛盾時的“寬容激勵”團隊成員間發(fā)生矛盾和沖突是再所難免的，團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）應(yīng)以豁達的態(tài)度泰然處之，不能耿耿于懷，更不能蓄意報復(fù)。即使團隊成員的態(tài)度比較惡劣，也要本著“團隊大事講原則，個人小事不計較”的精神去消除和淡化，必要時團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）可于事后主動找對方談心交換意見，以期圓滿解決。這樣處理不僅不會有損于團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的形象，還會因此而提高威信，加深團隊成員之間的理解與溝通。7.取得成績時的“贊美激勵”人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵團隊成員，團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）所能得到的將會遠遠地大于付出。因此，當取得成績時的贊美，則會激勵團隊成員更加的努力。四、團隊競爭激勵競爭激勵是行為激勵法的一種。它是將優(yōu)勝劣汰原則引進團隊工作，使團隊活動具有某種集體強化的自覺機制。競爭激勵的強化與獎懲激勵的強化不同，競爭激勵不是自上而下壓過來的，而是競爭對手間相互的強化激勵；它不是外部誘因的刺激，而是內(nèi)心激奮的結(jié)果。人都有爭強好勝的心理。在團隊內(nèi)部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵。團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）擺一個擂臺，讓團隊成員分別上臺較量，能充分調(diào)動團隊成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識，全面地提高團隊的組織活力。采取競爭激勵要注意控制競爭沿著正確方向發(fā)展，保證競爭在公平基礎(chǔ)上進行，最后對競爭結(jié)果也要做出一定的判斷。團隊競爭激勵要注意以下四個問題。1.要有正確的導(dǎo)向機制對競爭認識取向和競爭行為走向要注意觀察和引導(dǎo)。防止競爭目標的偏離，導(dǎo)向機制包括目標導(dǎo)向、觀念導(dǎo)向、輿論導(dǎo)向、政策導(dǎo)向等。2.把握節(jié)奏開展競爭活動不能今天一個指標，明天一個立項，后天一個活動，注意競爭活動的節(jié)奏。3.堅持公平合理的競爭在競爭面前人人平等。這種平等性，就會給所有競爭者提供相同的競爭條件或統(tǒng)一的比較尺度和標準。良性競爭實際上也是一種賽場競爭，它的競賽規(guī)則唯求公平、合理。在參賽者之間，不許營私舞弊，不許暗中使絆子。4.給予競爭機會鼓勵競爭的目的是為了人盡其才，充分調(diào)動團隊成員的積極性。為達此目的，必須為每一個團隊成員提供各種競爭的條件，也即工作進取的條件，尤其是給予每個人以爭勝的機會。包括盡才機會、失敗復(fù)歸機會、進修深造機會和進取機會等。機會的給予不能“定量供應(yīng)”，也不能“平等供應(yīng)”，更不能“按期供應(yīng)”。而必須在事業(yè)發(fā)展的過程中，設(shè)立一個又一個“里程碑”，同時設(shè)立一個又一個“加油站”，使其每完成一項目標任務(wù)以后，接著就能接到另一個目標任務(wù)。同時也能獲得“能量的補充”，使其在任何時候都能得到競爭的機會和條件。五、團隊獎懲激勵獎懲激勵，又稱為正負激勵法，顧名思義即正激勵和負激勵。正激勵為獎賞，是對其行為的肯定，目的是鼓勵其行為繼續(xù)進行下去；負激勵是對其行為的否定，目的在于制止其行為的繼續(xù)，這兩者同等重要。獎要光明正大和服眾，才能起到榜樣作用。同時，如果團隊成員的錯誤行為未遭到一定的處罰，就有可能再犯同樣類似的錯誤。處罰是對于團隊內(nèi)部“法律”的維護，是必須的，千萬不可在人情面前打折，否則處罰的價值就永遠不能升值了。在團隊管理中，如果獎罰得當，能進一步調(diào)動團體成員的積極性，起到激勵的作用。獎勵的形式多種多樣，但基本上可分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵，以及兩種獎勵相結(jié)合。其中物質(zhì)獎勵滿足人的生理需要，精神獎勵滿足人的心理需要，例如，獎金、住房、生活用品等是物質(zhì)獎勵；獎狀、獎?wù)?、命名、標兵、模范、介紹經(jīng)驗、優(yōu)秀事跡的宣傳都是精神獎勵。又例如，科技成果獎、晉升晉級則是物質(zhì)與精神相結(jié)合的獎勵。人在無獎勵狀態(tài)下，只能發(fā)揮自身能力的10%－30%；在物質(zhì)獎勵狀態(tài)下，能發(fā)揮自身能力50%－80%；在適當精神獎勵的狀態(tài)下，能發(fā)揮80%－100%，甚至超過100%。當物質(zhì)獎勵到一定程度的時候，就會出現(xiàn)邊際作用遞減的現(xiàn)象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持久、強大。所以在制定獎勵辦法時，要本著物質(zhì)和精神獎勵相結(jié)合的原則。同時，方式要不斷創(chuàng)新，新穎的刺激和變化的刺激作用大；反復(fù)多次的刺激作用就會逐漸衰減；獎勵過頻，刺激作用也會減少。通過獎勵鼓勵先進，鞭策落后，調(diào)動全體成員的積極性。六、團隊文化激勵團隊文化是推動團隊發(fā)展的原動力，它對企業(yè)發(fā)展的目標、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高團隊工作效率，對團隊的個體也有強大的凝聚功能。優(yōu)秀的團隊文化可以改善成員的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感覺的優(yōu)秀成員。1.團隊文化對于團隊成員精神層面的激勵作用團隊文化對于團隊成員精神層面的激勵多來源于團隊的精神文化層，團隊精神文化在整個文化系統(tǒng)中處于核心地位。團隊精神文化，是指團隊在組織活動中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括團隊精神、團隊價值觀念、團隊風貌等內(nèi)容，是團隊意識形態(tài)的總和。團隊文化的精神激勵即對團隊成員的內(nèi)在激勵，指精神方面的無形激勵，包括向團隊成員授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠的工作，它是團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）用思想教育的手段倡導(dǎo)團隊精神，是調(diào)動成員積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。優(yōu)良的團隊文化能夠為成員提供良好的組織環(huán)境，能夠綜合發(fā)揮目標激勵、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發(fā)出團隊內(nèi)部所有成員的積極性，而這種積極性同時也成為團隊發(fā)展的無窮力量。2.團隊文化對于團隊成員物質(zhì)層面的激勵作用團隊文化中對于團隊成員物質(zhì)層面起激勵作用的是團隊的物質(zhì)文化。團隊物質(zhì)文化是由團隊成員創(chuàng)造的產(chǎn)品或各種物質(zhì)設(shè)施、團隊品牌、旗幟、徽標、服飾等構(gòu)成的器物文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層文化。而團隊文化對于團隊成員的物質(zhì)激勵作用更不可忽視。我們可以這么說，物質(zhì)激勵對團隊成員具有永恒的意義。課堂案例：趙副廠長該怎么辦？趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。趙林德和廠長等負責人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標準，超過20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿?，F(xiàn)在又修改了獎勵標準，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進一步來調(diào)動工人的積極性了。分析：趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？團隊游戲：無敵風火輪游戲規(guī)則：1.由團隊成員共同商議，確定團隊的旗幟和口號。2.按討論商議的結(jié)果和設(shè)計要求制作出真實的團隊旗幟。3.由團隊共同努力，用報紙和透明膠帶制作出一個能夠容納所有成員的環(huán)形履帶（風火輪），大家進入履帶，舉起團隊旗幟，喊著團隊口號，從起點出發(fā)到達終點，在行進過程中，團隊成員的位置不能調(diào)換，腳不能離開履帶外。若在行進中履帶發(fā)生斷裂，要停止行進，用透明膠帶補好斷裂處才能再次前進。到達終點時，以最后一位團隊成員的腳越過終點線為準。4.按完成任務(wù)到達終點的先后順序公布各團隊比賽后的成績。第三節(jié)團隊激勵的應(yīng)用課堂導(dǎo)入：愛要大聲說出來1.給每個成員5分鐘時間，如實在紙條上匿名填寫對其他成員的贊揚，贊揚可以是膚淺的，也可以是內(nèi)在深沉贊揚；2.寫好后，學(xué)員要把贊揚的紙條送到對方手上，并且要與對方進行目光交流；3.送達完畢，成員回到自己座位，對方打開紙條；4.抽取部門同學(xué)眾讀出上面的贊揚之詞；5.組織問題討論。老師提問：1.當你收到別人贊揚時，你感覺如何？2.當你沒收到一張紙條時，你感覺如何？3.你是否會真誠、及時贊揚別人?4.你是否感受到贊揚的重要性？在團隊中有不同類型的成員，在進行激勵時，應(yīng)當對不同類型的成員采取不同的方式進行激勵，但無論是團隊領(lǐng)導(dǎo)還是團隊成員，首先要學(xué)會的是自我激勵。一、團隊成員的自我激勵自我激勵，簡單而言，就是通過自我約束和自我鞭策，使自己能夠持續(xù)努力地工作，以實現(xiàn)工作目標和工作追求。自我激勵能力相對于其他激勵能力而言，主要強調(diào)“自我”在激勵中的作用。一個人要想成為優(yōu)秀的團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）或團隊成員就必須成為有效自我激勵的高手。不善利用自我激勵的人很難實現(xiàn)自己事業(yè)的追求或目標。對于團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）而言，自我激勵是在前進道路上披荊斬棘的利器，如果團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）連自己都激勵不了，就更沒有資格和能力去激勵團隊成員了。進行自我激勵時應(yīng)注意以下七個方面：1.制定明確、有效、可行的目標，并進行目標的合理分解很多人之所以缺乏自我激勵的動力，是因為他們的目標模糊不清，缺乏吸引力，并遙不可及，從而使自己失去了動力。自我激勵要持續(xù)發(fā)揮作用，就需要將最終目標分解為階段目標，并將階段目標分解為每天的目標，使目標變得觸手可及。2.進行適當?shù)莫剟詈蛻土P當按照自己的計劃完成階段性的工作任務(wù)和目標時，要對自己進行小小的獎勵，比如美餐一頓，看一場電影等，以此不斷鼓舞自已；而當沒有達成預(yù)定目標時，則要對自己進行小小的懲罰，比如多看一會兒書、少買一件衣服等，從而鞭策自己不斷朝著最終目標努力。3.為自己選擇一個競爭對手競爭的魅力在于能夠達到優(yōu)勝劣汰的效果。想要每天保持激昂的斗志，可以從戰(zhàn)勝自己的競爭對手開始，在不斷超越別人的同時，也就能實現(xiàn)超越自己。4.激發(fā)對危機和挑戰(zhàn)的樂趣許多人樂于迎接挑戰(zhàn)，是因為在危機和挑戰(zhàn)中蘊含著機遇，如果把困難看作是對自己的詛咒，就很難在工作中找到動力；如果學(xué)會了把握困難帶來的機遇，自然會產(chǎn)生動力。5.把握好自己的情緒人在開心的時候，體內(nèi)會發(fā)生奇妙的變化，從而獲得新的動力。所以，不要總想在自身之外尋找開心，真正快樂的源泉在于自己，情緒失常的時候，沖杯咖啡，聽聽音樂，向別人訴說都有利于調(diào)整自己的情緒，保持良好的狀態(tài)。6.恰當利用痛苦和失敗進行刺激在自我激勵不足的時候，想想失敗后別人對自己的看法和態(tài)度，回憶一下自己曾經(jīng)的痛苦和遭受過的苦難，就會警醒，就能激發(fā)自己工作的斗志，達到自我激勵的效果。7.遠離“不和諧”的言行在自我激勵的過程中，要能恰當處理周圍環(huán)境對自己的影響，避免別人的消極言行對自己造成影響，避免影響自己的信心和行動。二、對團隊一般成員的激勵1.以績效為中心的激勵要把工作績效以及對組織的其他貢獻與團隊成員的報酬收入緊密結(jié)合起來。例如，在實行崗位責任制和勞動合同制的基礎(chǔ)上實行結(jié)構(gòu)工資制，將團隊成員的實際收入與崗位責任、工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，體現(xiàn)能者多勞、多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的原則。2.采取彈性獎勵的激勵手段彈性獎勵是指根據(jù)團隊成員的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點。這是因為，根據(jù)激勵理論，人的需要是多種多樣的，有的人希望得到獎金，有的人可能需要休假的時間長一點，有的人則渴望晉升，還有的人更珍惜進修學(xué)習的機會，以彈性獎勵辦法代替僵死的獎勵辦法，會起到較好的激勵作用。3.對不同團隊成員的權(quán)變激勵根據(jù)團隊成員的不同特點，可以把其分為四類，相應(yīng)地就要有不同的獎勵辦法。第一類團隊成員，是善于聽命執(zhí)行的守成者。他們負責任，守紀律，但不愿冒險，對于這種特質(zhì)的員工，要定期表揚，側(cè)重于有形獎勵。第二類團隊成員，是喜歡迎接挑戰(zhàn)的叛逆者。他們喜歡行動，不重理論，追求自由，對于這類員工，要把新任務(wù)交給他們，獎勵辦法是讓他們?nèi)W(xué)習和組建新團隊。第三類團隊成員，是有遠見卓識的策略者。他們善于思考和分析復(fù)雜問題，不僅看眼前，也重視未來，對其更多授權(quán)或?qū)嵭袕椥怨ぷ鲿r間，對這類員工很有激勵作用。第四類團隊成員，是追求環(huán)境和諧的尊重人者。他們重視和諧人際關(guān)系，追求公平，結(jié)合他們優(yōu)點，公開表揚他們對同事的友情或在工作中的合作精神，會起到一定的激勵效果。4.達到激勵的公平公平是激勵的基本原則，在中國這樣一個講求集體主義、相當追求平等的國家，更應(yīng)當注意如何做才能夠達到真正的公平，拉開獎勵的檔次是打破大鍋飯、增加激勵力度的重要措施，但這可能會使不少團隊成員在心理上感到不平衡，最好的辦法是提高團隊成員對薪酬決策的參與度，增加分配的透明度，讓團隊成員相信分配是公平的，差距是合理的，否則，組織付出再多的獎勵也沒有效果。三、對團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的激勵高素質(zhì)的管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）是團隊成功不可缺少的條件，要建立和完善團隊激勵制度，更應(yīng)該對團隊的管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）實施有效的激勵。1.引入競爭機制團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）是組織的經(jīng)營決策者，是聯(lián)系團隊成員的橋梁，是上情下達和下情上達的主要溝通渠道，是能動性地發(fā)揮人力資源價值的一個重要環(huán)節(jié)，建立開放、流動的用人機制，實行管理崗位競爭上崗，使能者上，庸者下甚至平者下，形成能升能降的制度，有利于選拔優(yōu)秀人才和保證組織經(jīng)營管理決策的順利實施。一些企業(yè)實行的“末位淘汰制”，就是一種有效的競爭激勵措施。2.適度進行授權(quán)授權(quán)可以增強各層次管理人員的工作責任感和積極性，能提高其管理能力，使管理者獲得相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展機會，也有利于組織中的團隊成員成長為未來的管理者或領(lǐng)導(dǎo)者。此外，授權(quán)還有利于組織打破嚴格等級觀念，讓更多的中低層管理者參與組織的經(jīng)營決策，有利于集思廣益，提高決策的科學(xué)性和有效性。授權(quán)是一種很好的激勵方式，它既能夠滿足管理者的權(quán)力需要，也可以使管理者真正有效地從事工作，但必須注意適度授權(quán)，有效監(jiān)督，防止濫用職權(quán)，防止組織的管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）憑借權(quán)力在招聘、解聘、任命、獎懲等權(quán)利方面有不當?shù)膫€人作用。因此，在授權(quán)的情況下，還應(yīng)當建立團隊成員意見申訴和監(jiān)督處理機制，使授權(quán)沿著合理的軌道運行。3.運用薪酬杠桿確定合理的薪資水平，將管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的個人報酬與其工作業(yè)績直接掛鉤，有利于激勵的實現(xiàn)。實行目標管理，是運用薪酬杠桿進行激勵的有效手段。從現(xiàn)代管理的角度看，對團隊高層管理人員常用的物質(zhì)獎勵方式是年薪制和期權(quán)制，這兩種方式的優(yōu)點是將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營者個人收入直接掛鉤，經(jīng)營者與產(chǎn)權(quán)所有者以簽訂合同的方式，把個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，這既有利于從經(jīng)濟利益方面對經(jīng)營者進行激勵，也有利于對其進行有效的約束。4.強調(diào)精神激勵在市場經(jīng)濟條件下，精神激勵并不過時，馬斯洛需要層次理論告訴我們，團隊中高層次人員往往有著更高層次的需要，他們要求發(fā)揮自己的聰明才智，追求自我價值的實現(xiàn)，而且往往具有很強的自我實現(xiàn)欲望，反映在團隊管理工作中，即他們具有最大限度地發(fā)揮自己的才能與利用組織資源的需要，突出他們的經(jīng)營思想、創(chuàng)新精神，承認他們的工作努力和績效，往往比物質(zhì)鼓勵更具有威力。對于團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的精神激勵，要注意針對性，不能停留在“發(fā)獎狀、開表彰會”上，而要為他們提供良好的管理工作環(huán)境，使他們有充分施展才能的空間，讓他們從職位工作中獲得最大的心理滿足，體驗在領(lǐng)導(dǎo)團隊的工作中的樂趣和獲得的成就。團隊游戲：橡皮筋傳遞游戲規(guī)則：1.將團隊成員分等距站立，從首位成員開始每人用嘴叼著牙簽，將牙簽上的橡皮筋傳遞給下一位成員。2.在這個過程中不能用手，只能用嘴巴將橡皮筋從第一位傳遞到最后一位，再從最后一位傳遞到第一位。3.傳遞過程中若出現(xiàn)橡皮筋掉落的現(xiàn)象，要從第一位重新開始。4.按傳遞回第一位的先后順序公布各團隊比賽后的成績。5.由團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）組織團隊成員進行討論，第一輪比賽過程中存在的問題或取得成績的經(jīng)驗，并部署第二輪的比賽。6.進行第二輪的比賽，再次公布各團隊比賽后的成績。第八章團隊溝通第一節(jié)團隊溝通的基礎(chǔ)理論課堂引入：52航班空難事件1990年1月25日晚7：40，航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺高空。機上油量可維持近兩個小時航程。然而此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚上8：00整，肯尼迪機場航空交通管理員通知52航班的飛行員由于嚴重的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。8：45，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在9：24之前，飛機沒有被批準降落。在此之前，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機。9:24，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組乘員再次提到燃料將要用盡，飛行員也發(fā)出了“燃料不足”信號。9：32，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個也停止了工作，耗盡燃料的飛機于9：34墜毀于長島，機上73名人員全部遇難。T：為什么會發(fā)生這樣的慘案？同學(xué)們請思考。S：……T：現(xiàn)在讓我們來分析T：從這里可以發(fā)現(xiàn)溝通很重要，那么什么是溝通？其重要性又是什么？這就是本節(jié)課要學(xué)的內(nèi)容。一、溝通與團隊溝通的含義1.溝通的含義溝通是指兩個人或者兩個主體之間對某種信息的傳遞、接收和理解的過程。根據(jù)定義，溝通有以下三個方面的含義。一是溝通是雙方或者多方的行為，必須有信息的發(fā)送者和接送者。其中，雙方既可以是個人，也可以是群體或組織。二是溝通是一個信息傳遞和理解的過程。如果信息沒有被傳遞到對方，則意味著溝通沒有發(fā)生。而信息在被傳遞之后還應(yīng)該被理解，一般來說，信息經(jīng)過傳遞之后，接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致時，才是一個有效的溝通過程。三是要有信息內(nèi)容，并且這種信息內(nèi)容不像有形物品一樣由發(fā)送者直接傳遞給接受者，而是通過一些符號來實現(xiàn)的。例如語言、身體動作和表情等，這些符號經(jīng)過傳遞，往往都附加了傳送者和接受者一定的態(tài)度、思想和情感。2.團隊溝通的含義美國著名的人際關(guān)系學(xué)大師戴爾·卡耐基說：“一個人的成功，15%取決于知識和技術(shù)，85%取決于溝通——發(fā)表自己意見的能力和激發(fā)他人熱忱的能力。”有人形象地說：“團隊就是一個有口才的人對著一群有耳朵的人說話，讓這些人聽從你的領(lǐng)導(dǎo)?！币虼耍瑘F隊溝通即為團隊內(nèi)外部發(fā)生的所有形式的溝通，是隨著團隊這一組織結(jié)構(gòu)的誕生而應(yīng)運而生。團隊溝通是一種新型的組織模式。善于溝通是團隊管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）帶團隊的基礎(chǔ)，團隊的方向、效率、干勁都要靠領(lǐng)導(dǎo)的好口才。一個不懂口才藝術(shù)的人，很難帶好團隊，也就很難成為一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)。與此同時，團隊成員間也需要通過溝通和協(xié)調(diào)，以增加了解，產(chǎn)生信任。二、溝通過程及基本條件1.溝通的過程課堂互動：聽得懂嗎？老師把要講話的內(nèi)容寫在紙上，讓班級一位同學(xué)用他當?shù)氐姆窖赃M行翻譯，然后講給全班同學(xué)聽，讓同學(xué)進行再翻譯成普通話。溝通過程是指溝通主體對溝通客體進行有目的、有計劃、有組織的思想、觀念、信息交流，使溝通成為雙向互動的過程。溝通是一個復(fù)雜的過程，有著復(fù)雜的機理反應(yīng)，如下圖所示：發(fā)送過程發(fā)送過程信息發(fā)送者（信息源）編碼信息傳遞信息接收者解碼理解反饋干擾傳遞過程接收過程圖8-1-1激勵的過程溝通過程包括五個要素，即溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境、溝通渠道。（1）溝通主體是指有目的地對溝通客體施加影響的個人和團體。溝通主體可以選擇和決定溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道，在溝通過程中處于主導(dǎo)地位。（2）溝通客體即溝通對象，包括個體溝通對象和團體溝通對象；團體的溝通對象還有正式群體和非正式群體的區(qū)分。溝通對象是溝通過程的出發(fā)點和落腳點，因而在溝通過程中具有積極的能動作用。（3）溝通介體即溝通主體用以影響、作用于溝通客體的中介，包括溝通內(nèi)容和溝通方法。溝通主體與客體間的聯(lián)系，保證溝通過程的正常開展。（4）溝通環(huán)境既包括與個體間接聯(lián)系的社會整體環(huán)境（政治制度、經(jīng)濟制度、政治觀點、道德風尚、群體結(jié)構(gòu)），又包括與個體直接聯(lián)系的區(qū)域環(huán)境（學(xué)習、工作、單位或家庭等），對個體直接施加影響的社會情境及小型的人際群落。（5）溝通渠道即溝通介體從溝通主體傳達給溝通客體的途徑。溝通渠道不僅能使正確的思想觀念盡可能全、準、快地傳達給溝通客體，而且還能廣泛、及時、準確地收集客體的思想動態(tài)和反饋的信息，因而溝通渠道是實施溝通過程，提高溝通功效的重要一環(huán)。溝通渠道很多，諸如談心、座談等。2.溝通的基本條件溝通必須具備一定的條件才可以正常運行。要達到溝通的目的，通過溝通取得他人的理解和支持，必須滿足三個基本條件。課堂案例：海上救援有一條船在海上遇難，留下三位幸存者。這三個幸存者分別游到三個相隔很遠的孤島上。第一個人沒有手機，他只有高聲呼喊，但他周圍兩里以內(nèi)都沒有人。第二個人有手機，但受潮了。雖然家人能接到電話，但無法聽清任何內(nèi)容，發(fā)短信時又發(fā)現(xiàn)已無法使用手機。第三個人有一部完好的手機，他及時用手機向外報告自己受難情況和目前所處的方位。（1）有信息發(fā)送者和信息接受者。信息發(fā)送者作為信息的編輯及發(fā)送主體，是必不可缺的。信息接受者作為信息的編輯者，往往與發(fā)送這相互對應(yīng)。他不僅能解碼發(fā)送者發(fā)送的編碼，也能再次反饋給發(fā)送者新的信息，實現(xiàn)溝通的再循環(huán)。（2）有信息內(nèi)容。溝通過程中一個必不可少就是傳遞的信息，而信息也必然要有內(nèi)容才得以存在。信息內(nèi)容是包容萬象的，可以是語言、肢體所存儲的內(nèi)容，也可以是圖片等靜態(tài)物體所附屬的內(nèi)容。（3）有傳遞信息的渠道和方法。有了信息發(fā)送者和接受者、信息內(nèi)容，還不能進行溝通。因為信息必然要通過一定的通道得以傳遞。這種渠道或方法可以是多種多樣的，如口頭表達、書寫文字、肢體展示等。在實際生活中，不同的信息內(nèi)容與不同的條件要求不同的傳遞渠道。例如公司的戰(zhàn)略決策就不宜通過口頭形式而應(yīng)采用書面正式文件作為通道。同時在實際溝通過程中，往往存在多種溝通渠道或方法共同使用的情況。例如口頭溝通時往往還會運用兩種或兩種以上的溝通通道，以達到更好的溝通效果。3.有效溝通的條件具備了這三個基本條件，是否就能實現(xiàn)有效溝通？T：除了這三個基本條件就能實現(xiàn)有效溝通了嗎？Q:不是T：那我們還是先來做個游戲。課堂互動—交頭接耳實訓(xùn)步驟：第一步，實訓(xùn)前準備。學(xué)生思考有效溝通應(yīng)該具備哪些條件？第二步，講解規(guī)則。老師講解游戲規(guī)則。第三步，開展游戲。將班級同學(xué)合成2個大組，排成2列，每組人數(shù)一樣。然后老師給第一位同學(xué)展示要傳遞的話“兩點是冰三點是清四點是點兩點是冷三點是澄四點是蒸這樣的字知多少”，并要求其默記，回去后在規(guī)定時間內(nèi)通過“交頭接耳”的方式從第一個人傳達至最后一個人，然后由最后一個人將他聽到的內(nèi)容讀出，最后由老師公布結(jié)果。第四步，提問分析。根據(jù)游戲結(jié)果，提出“怎樣才能提高溝通的有效性？”。從上述中我們可以看出，有效溝通除了上述三個基本條件外，還需要滿足以下條件：一是發(fā)送者的發(fā)出的信息應(yīng)該完整、準確，從而降低信息的失真性；二是接受者能接收到完整信息并能夠正確理解者一信息；三是接受者愿意以恰當?shù)男问桨磦鬟f過來的信息采取行動，從而真正實現(xiàn)溝通目的。三、團隊溝通的類型1.按照信息傳遞的方向劃分，團隊溝通可分為下行、上行、平行和斜向溝通（1）下行溝通下行溝通是指信息自上而下的溝通。如團隊領(lǐng)導(dǎo)把團隊戰(zhàn)略目標、管理制度、政策、工作命令、有關(guān)決定、工作程序及要求等傳遞給團隊成員。下行溝通順暢可以幫助團隊成員明確工作任務(wù)、目標及要求，增強其責任感和歸屬感。（2）上行溝通上行溝通是指自下而上的溝通。如團隊成員向團隊領(lǐng)導(dǎo)反映意見、匯報工作情況、提出意見和要求等。上行溝通是團隊管理者了解團隊成員意見及想法的重要途徑。上行溝通暢通無阻，團隊管理者才能及時了解工作進展的真實情況，了解團隊成員的需要和要求，體察團隊成員的不滿和怨言，了解工作中存在的問題，從而有針對性地做出相應(yīng)的決策。（3）平行溝通平行溝通是組織內(nèi)部平行機構(gòu)之間或同一層級人員之間的信息交流。如組織內(nèi)部各職能部門之間、車間之間、班組之間、員工之間的信息交流。平行溝通是加強各部門之間的聯(lián)系、了解、協(xié)作與團結(jié)，減少各部門之間的矛盾和沖突，改善人際關(guān)系和群際關(guān)系的重要手段。（4）斜向溝通斜向溝通是指處于不同層次的沒有直接隸屬關(guān)系的成員之間的溝通。這種溝通方式有利于加速信息的流動，促進理解，并為實現(xiàn)組織的目標而協(xié)調(diào)各方面的努力。2.按組織系統(tǒng)劃分，團隊溝通可分為正式溝通和非正式溝通（1）正式溝通正式溝通是通過組織明文規(guī)定的渠道所進行的信息傳遞與交流。正式溝通暢通無阻，組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動及管理活動的才會井然有序，反之，整個組織將陷入紊亂甚至癱瘓狀態(tài)。因此，正式溝通渠道必須靈敏而高效。正式溝通的優(yōu)點是正規(guī)、權(quán)威性強、溝通效果好，參與溝通的人員普遍具有較強的責任心和義務(wù)感，從而易保持所溝通的信息的準確性及保密性。其缺點是對組織機構(gòu)依賴性較強而造成速度遲緩，溝通形式刻板，如果組織管理層次多，溝通渠道長，容易形成信息損失。（2）非正式溝通非正式溝通是指在正式溝通渠道以外信息的自由傳遞與交流。這類溝通主要是通過個人之間的接觸來進行的，非正式溝通不受組織監(jiān)督，是由組織成員自行選擇途徑進行的，比較靈活方便。組織成員中的人情交流、生日聚會、工會組織的文娛活動、走訪、議論某人某事、傳播小道消息等都屬于非正式溝通。非正式溝通中往往能表露人們的真實想法和動機，還能提供組織沒有預(yù)料的或難以獲得的信息。3.按照是否進行反饋，團隊溝通可分為單向溝通和雙向溝通（1）單向溝通單向溝通是指在溝通過程中，信息發(fā)送者與接受者之間的地位不變，一方主動發(fā)送信息，另一方主動接受信息。這種溝通方式速度快，發(fā)送者不受接受者的挑戰(zhàn)，能保持、維護尊嚴。但由于接受者對信息內(nèi)容的理解沒有機會表達，單向溝通有時準確性較差。另外，單向溝通缺乏民主性，容易使接受方產(chǎn)生抵觸情緒，心理效果較差。（2）雙向溝通雙向溝通是指在溝通過程中，發(fā)送者和接受者的地位不斷變化，信息在雙方間反復(fù)流動，直到雙方對信息有了共同理解為止，如討論、談話、協(xié)商、談判等。其優(yōu)點是溝通信息的準確性高，接受者有反饋意見的機會，雙方可以反復(fù)交流磋商，增進彼此的了解，加深感情建立良好的人際關(guān)系。缺點是溝通過程中接受者要反饋意見，有時使溝通受到干擾，影響信息的傳遞速度。4.按通道不同，可將團隊溝通分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒介溝通（1）口頭溝通人們之間最常見的交流方式是交談，也就是口頭溝通。常見的口頭溝通包括演說，正式的一對一討論或小組討論，非正式的討論以及傳聞或小道消息的傳播。口頭溝通的優(yōu)點是快速傳