互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的問題-以樂視公司為例

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的問題——以樂視公司為例摘要對于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來講，用戶是第一位的，用戶代表著市場，市場代表著利潤，利潤代表著未來的發(fā)展方向。重視經(jīng)營戰(zhàn)略管理，是實現(xiàn)這些目標(biāo)的首要前提。對于樂視網(wǎng)信息技術(shù)（北京）股份有限公司（以下簡稱樂視）來說，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，制定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略并確保其實施顯得尤為重要。但是在樂視公司具體的發(fā)展過程中沒有構(gòu)建形成合理的符合自己公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也導(dǎo)致了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的偏差，在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中沒有形成協(xié)同效應(yīng)，增加了主營業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險，主營業(yè)務(wù)盈利不足。這也為以后公司陷入巨大的困境埋下了伏筆。本文通過了解樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀，對樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理的研究后，發(fā)現(xiàn)樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀存在的問題，并對問題進(jìn)行分析找出能夠解決樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的對策。關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)；樂視；經(jīng)營戰(zhàn)略；ProblemsinbusinessstrategyofInternetindustry--takeLetvcompanyasanexampleAuthor:WeiWenshaoTutor:LiuDingAbstractForthecurrentInternetindustry,theuseristhefirst,theuserrepresentsthemarket,themarketrepresentstheprofit,theprofitrepresentsthefuturedevelopmentdirection.Attachingimportancetobusinessstrategymanagementisthefirstpremisetorealizethesegoals.Forletvinformationtechnology(Beijing)co.,LTD.(hereinafterreferredtoasLetv),thecompany'sbusinessstrategyisthedirectionofthecompany,makingreasonablebusinessstrategyandensuringitsimplementationisparticularlyimportant.However,inthespecificdevelopmentprocessofLetvcompany,areasonablebusinessstrategyinlinewithitsowncompanyhasnotbeenconstructedandformed,whichalsoleadstothedeviationbetweenthecompany'sbusinessstrategyandthemainbusinessstrategy.Thereisnosynergyeffectinthediversificationstrategy,whichincreasestheriskofthemainbusinessoperationandleadstotheinsufficientprofitofthemainbusiness.Italsosetthestageforthecompanytobeingreattroubleinthefuture.ByunderstandingthestatusquoofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement,thispaperstudiesthebusinessstrategymanagementofLetvcompany,findsouttheexistingproblemsofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement,andanalyzestheproblemstofindoutthecountermeasurestosolvethecurrentsituationofLetvcompany'sbusinessstrategymanagement.Keywords:Internetindustry;Letv;Businessstrategy；緒論(一)課題研究背景及目的隨著我國經(jīng)濟(jì)實力的不斷發(fā)展和日新月異的科學(xué)技術(shù)，我國已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的快車道。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的催化下，我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如雨后春筍般高速成長發(fā)展起來，也在商業(yè)領(lǐng)域帶來了不同的變化，影響著我們生活的方方面面，已經(jīng)成為我們社會和生活不可或缺的重要的一環(huán)。在這行期間誕生了許多新興行業(yè)和新的互聯(lián)網(wǎng)公司，同時也帶來了新的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)在我國經(jīng)過二十多年的高速發(fā)展，網(wǎng)民和手機(jī)用戶已經(jīng)不可能在像之前的高速增長，在網(wǎng)民紅利衰退的情況下，采用巨額資金補(bǔ)貼用戶跑馬圈地的粗放型模式已不再適用如今。在此背景下，本文針對樂視公司經(jīng)營中出現(xiàn)的經(jīng)營戰(zhàn)略問題進(jìn)行分析，如：主營業(yè)務(wù)盈利能力不足問題，經(jīng)營戰(zhàn)略與主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)偏差，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略沒有形成協(xié)同效應(yīng)，多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)影響主營業(yè)務(wù)風(fēng)險增加。本文以樂視公司的發(fā)展過程為例，研究樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理的問題，進(jìn)而得出結(jié)論提出一套具有針對性建議，以期改善樂視公司經(jīng)營中的問題，提高公司的核心競爭力。（二）國內(nèi)外研究狀況市場競爭愈發(fā)激烈，樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略中存在的問題正在處于危機(jī)之中。規(guī)模迅速擴(kuò)張帶來的管理風(fēng)險，主營業(yè)務(wù)盈利不足缺乏資金，構(gòu)建的七大子生態(tài)橫跨汽車、手機(jī)、體育等不同行業(yè)的多元化發(fā)展并沒有形成協(xié)同效應(yīng)，一時間人心惶惶，樂視公司又一次站在風(fēng)口浪尖。如何做好公司的經(jīng)營戰(zhàn)略管理，提高挖掘公司的潛在競爭力，讓公司在競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)立于不敗之地，現(xiàn)實的擺在了我們的面前。但是，我國目前的經(jīng)營管理制度并不完善，企業(yè)對經(jīng)營戰(zhàn)略管理的問題并未得到公司管理者和創(chuàng)始人的高度重視。為了企業(yè)能在競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中能夠長久的發(fā)展，有更加廣闊的發(fā)展前景，企業(yè)的管理層和創(chuàng)始人應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，冷靜分析公司現(xiàn)狀，合理規(guī)劃公司發(fā)展道路，構(gòu)建更加科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系，滿足企業(yè)股東、員工和社會的需求和期望。國外研究狀況戰(zhàn)略（strategy）一詞最初出現(xiàn)是在軍事領(lǐng)域。戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在二十世紀(jì)中期，隨著各個企業(yè)之間競爭的激烈程度加劇，企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)大，企業(yè)的經(jīng)營情況越來越復(fù)雜，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營壓力也越來越大。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的計劃和策略越來越需要戰(zhàn)略的支撐，戰(zhàn)略也在企業(yè)中的重要程度也越來越大。亨利·明茨伯格（H.Mintzberg）總結(jié)和綜合了大部分的觀點(diǎn)，提出了戰(zhàn)略整合的概念。這種概念包含了五個相對獨(dú)立有相對關(guān)聯(lián)的方面，即戰(zhàn)略是一種計劃、戰(zhàn)略是一種模式、戰(zhàn)略是一種定位、戰(zhàn)略是一種愿景/期望和一種計謀。這個整合后的概念得到了社會各界廣泛的認(rèn)可和接受。錢德勒（A.D.Chandler）在1962年創(chuàng)作了著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書，主要分析了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)聯(lián)，并由此提出了著名的“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。國內(nèi)研究狀況互聯(lián)網(wǎng)自上世紀(jì)八十年代進(jìn)入我國以來，催生了我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅速發(fā)展。隨著各個國家之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)系越來越密切，國內(nèi)市場企業(yè)間競爭也越來越激烈，為了提高更加高效而有質(zhì)量的工作效率，為了企業(yè)制定更加科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略，為了能實現(xiàn)公司效益最大化，需要制定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略體系。于是國內(nèi)學(xué)者都陸續(xù)的從各個方面用各種形式對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行深入研究。許是陽（1980年）翻譯的安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》、徐二明邁克爾·波特競爭優(yōu)勢。在我國經(jīng)濟(jì)政治改革開放的早期，中國的經(jīng)濟(jì)制度處于由“計劃經(jīng)濟(jì)”到“市場經(jīng)濟(jì)”的過渡期，給我國經(jīng)營戰(zhàn)略管理領(lǐng)域帶來了新的思想。譚勁松（1994年）《中國電子行業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略和績效關(guān)系的實證研究》是作為第一篇發(fā)表在國際戰(zhàn)略管理領(lǐng)域最嚴(yán)謹(jǐn)具最權(quán)威的期刊StrntegicManagementJournal（簡稱SMJ）的國際文章，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時期，為我國的戰(zhàn)略管理理論做出了貢獻(xiàn)。李軍巖對戰(zhàn)略剛性的內(nèi)涵分析后提出從資源柔性、組織柔性、文化柔性、領(lǐng)到柔性四個角度提出克服戰(zhàn)略剛性的策略。綜上所述，針對經(jīng)營戰(zhàn)略的問題，國內(nèi)外都有不同的探討和研究。但是，我國的經(jīng)營戰(zhàn)略管理問題較為突出，本文的研究重點(diǎn)主要放在樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理中存在的問題及對策上，在以往研究經(jīng)驗的基礎(chǔ)上對經(jīng)營戰(zhàn)略管理展開更深層次的的探究，提升我國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理的水平。（三）課題研究方法1.文獻(xiàn)研究法本文通過了解學(xué)習(xí)之前的結(jié)論成果，一方面了解前人對經(jīng)營戰(zhàn)略的研究成果，另一方面歸納出對經(jīng)營戰(zhàn)略的研究方法和研究方向。從而以文獻(xiàn)研究法為切入方向從而對其研究并得出自己的觀點(diǎn)看法。并確定對樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略案例的研究方法，最終確定文章的寫作方向和內(nèi)容。案例分析法本文通過對樂視公司案例的研究，全面了解了其經(jīng)營戰(zhàn)略管理的方向及其戰(zhàn)略的問題，從經(jīng)營戰(zhàn)略管理方向分析好該企業(yè)的同時，我們可以將其研究成果擴(kuò)大，在我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迅猛發(fā)展的背景和大環(huán)境下，給我國其他同類型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做出參考意見。（四）論文構(gòu)成及內(nèi)容本文通過對樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究，分別從以下幾個方面展開論述：第一部分緒論主要闡述課題背景及目的、國內(nèi)外狀況和課題研究方法以及論文構(gòu)成及研究內(nèi)容；第二部分就經(jīng)營戰(zhàn)略管理相關(guān)理論及概念，為進(jìn)一步研究樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略奠定理論基礎(chǔ)；第三部分介紹樂視公司企業(yè)概況及發(fā)展現(xiàn)狀；第四部分根據(jù)分析已有的學(xué)術(shù)研究樂視公司經(jīng)營現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)樂視公司的經(jīng)營戰(zhàn)略方面的問題；第五部分闡述本人對樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略的建議及企業(yè)所能采取的對策，為樂視公司的發(fā)展提供有效的借鑒。二、經(jīng)營戰(zhàn)略的相關(guān)理論（一）經(jīng)營戰(zhàn)略的概念經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)其自身的經(jīng)營目標(biāo)，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展而做出的具有全局性的經(jīng)營管理計劃。它關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，以及企業(yè)的成功和失敗。制定經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層的職責(zé)。經(jīng)營戰(zhàn)略是一個企業(yè)發(fā)展的方向，是一個企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，更是一個企業(yè)發(fā)展的動力。一個符合自身企業(yè)定位的經(jīng)營戰(zhàn)略將會助力企業(yè)更好的發(fā)展，更加健康的發(fā)展，更會為企業(yè)插上騰飛的翅膀。（二）SWOT分析法優(yōu)勢（1）大量質(zhì)優(yōu)價廉的外購、自制版權(quán)及先進(jìn)的技術(shù)支持。在樂視成立之初，因為盜版影視猖獗，監(jiān)管松散，所以正版版權(quán)影視劇不受視頻網(wǎng)站重視價格成本不高，而樂視反其道而行之非常重視版權(quán)建設(shè)始終堅持購買市面正版影視優(yōu)秀內(nèi)容，所以擁有了70%以上國內(nèi)熱門影視內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)獨(dú)家版權(quán)。在樂視公司自制版權(quán)方面，擁有《太子妃升職記》《睡在我上鋪的兄弟》等30余部改編自制劇。樂視的云計算服務(wù)也非常先進(jìn)，覆蓋全球近400個CDN節(jié)點(diǎn)，擁有6T出口寬帶，在行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)了一云多屏技術(shù)、多終端互動，為自身業(yè)務(wù)發(fā)展打下技術(shù)基礎(chǔ)。（2）先進(jìn)的“平臺+內(nèi)容+應(yīng)用+終端”的閉環(huán)生態(tài)鏈。在平臺端，樂視公司創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)最大的帶寬儲存規(guī)模，總量超過2Tb/s,總平臺超過100pb。在內(nèi)容端，樂視做視頻網(wǎng)站起家，后又收購花兒影視并且還有大量的自制劇，這些都是內(nèi)容方面的優(yōu)勢。樂視公司有著較為領(lǐng)先的閉環(huán)生態(tài)鏈，這樣能給客戶更多的選擇，同樣的是也能留住更多的客戶，讓各個端口產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，在相互作用下爆發(fā)出更大的能量。2.劣勢（1）多元化發(fā)展盲目擴(kuò)張，資金不足。樂視公司在短短十余年發(fā)展中，涉及的行業(yè)有視頻、手機(jī)、電視、汽車、電影、體育、金融等數(shù)個行業(yè)，行業(yè)之間的跨度差別很大，關(guān)聯(lián)度程度深度不強(qiáng)，相互之間協(xié)同發(fā)展效應(yīng)并不顯著，已經(jīng)影響了自己主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)。同樣的，涉及這么多行業(yè)，資金缺口非常大，資金已經(jīng)跟不上多元化發(fā)展的腳步，最終只能是資金鏈斷裂，“生態(tài)化反”沒有形成，“七大子生態(tài)”只能無疾而終。（2）管理風(fēng)險。隨著樂視公司“七大子生態(tài)”的建立，涉及的行業(yè)越來越多，經(jīng)營的規(guī)模也越來越大，需要的資金也在不斷地增長，隨之而來的管理風(fēng)險也成倍數(shù)增加。在如此的情況下，公司的管理和員工的塑造培養(yǎng)難度變得更為復(fù)雜和脆弱。同時，對項目的決策和公司的風(fēng)險評估難以把握，一旦出現(xiàn)一個問題那么將會被放大化，影響其他項目的進(jìn)展，進(jìn)而其一發(fā)而動全身。3.機(jī)會（1）政策前景良好，行業(yè)發(fā)展繁榮。隨著國家“一帶一路”“互聯(lián)網(wǎng)+”等政策的制定和實施，意味著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)得到了國家層面的重視和肯定。同樣的，也為樂視網(wǎng)、樂視超級電視、樂視影業(yè)提供了政策上的支持和保障，提供了更大的發(fā)展可能。樂視公司應(yīng)該抓住機(jī)會，登上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的快車道，為公司股東和員工創(chuàng)造更大的利益和機(jī)會，為消費(fèi)者提供便利，為社會做出貢獻(xiàn)。（2）科學(xué)技術(shù)成熟，國民收入持續(xù)增長。我國4G技術(shù)已經(jīng)普及，5G更是走在世界前列。樂視公司應(yīng)該在科學(xué)技術(shù)更為成熟的今天，加大對樂視超級電視、手機(jī)的研發(fā)，結(jié)合樂視視頻的優(yōu)勢，三者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，明確未來的發(fā)展道路和發(fā)展趨勢提前戰(zhàn)略布局，從而才能在激烈競爭中的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)生存發(fā)展。我國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，在國民收入和人均消費(fèi)支出持續(xù)穩(wěn)定中高速增加的情況下，國內(nèi)視頻點(diǎn)播付費(fèi)市場不斷發(fā)展和成熟，擁有眾多外購版權(quán)和自制版權(quán)的樂視將會迎來更大的發(fā)展機(jī)會。4.威脅（1）互聯(lián)網(wǎng)同行業(yè)競爭加劇。樂視公司在高速發(fā)展的同時不僅展示了優(yōu)秀的成功案例和新的發(fā)展模式，也為其他同行敲響了警鐘，促使同行業(yè)競爭者調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行資源整合，加劇同行業(yè)的競爭。小米、PPTV、暴風(fēng)影音這些視頻內(nèi)容網(wǎng)站大舉進(jìn)入硬件領(lǐng)域，對樂視公司進(jìn)行模仿、改造并企圖實現(xiàn)追趕、超越，對樂視直接構(gòu)成較大的威脅。海爾、TCL、海信等傳統(tǒng)電視廠商也高舉大旗涌入競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，自建平臺和各大互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺進(jìn)行戰(zhàn)略合作強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。互聯(lián)網(wǎng)巨頭也利用資本優(yōu)勢強(qiáng)勢進(jìn)入該行業(yè)，阿里巴巴公司入股了優(yōu)酷視頻，百度直接投資了愛奇藝視頻，騰訊公司也有自己的騰訊視頻，三家公司各有優(yōu)勢且資金實力雄厚，對樂視是最大的威脅。（2）政府管控力度加大。隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)用戶的不斷提升，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)的問題越來越多，政府加大了對網(wǎng)絡(luò)視聽行業(yè)的監(jiān)管。2011年12月出臺的《中華人民共和國電影產(chǎn)業(yè)促進(jìn)法》更加嚴(yán)格詳細(xì)的規(guī)定了電影公映去可證這一要求，要求中明確說明未取得電影公映許可證的不得進(jìn)行傳播。這對樂視來說無疑也是一個大的威脅，在樂視公司成立之初，就用大量資金購買了許多外國電影影片，而這些并不具有電影公映許可證，這對樂視來說既浪費(fèi)了資金，又消減了客戶，實在是得不償失。（三）波特五力分析模型1.供應(yīng)商的討價還價能力對于樂視來說，供應(yīng)商就是電視劇和電影的制作公司，這是視頻公司內(nèi)容的保障。供應(yīng)商的重要性，對于視頻網(wǎng)站來說重要性不言而喻，因為良好的內(nèi)容和低廉的價格是視頻網(wǎng)站吸引客戶和盈利的重要保證。目前，我國的電影和電視劇生產(chǎn)數(shù)量位居世界首位，但是質(zhì)量卻良莠不齊，真正精品的影視劇作品還是比較少。在這種情況下，各大視頻網(wǎng)站如樂視、優(yōu)酷、愛奇藝、騰訊對版權(quán)的購買競爭更為激烈，版權(quán)價格也自然而然的水漲船高，此時的市場屬于買方市場。目前來說，樂視、優(yōu)酷等視頻網(wǎng)站對于供應(yīng)商的討價還價能力沒有太多的話語權(quán)。在這種情況下，各大視頻網(wǎng)站都推出了自制劇，以樂視為例，收購了花兒影視，自然也把版權(quán)收入其中，像《甄嬛傳》《金婚》等知名影視劇都是出自花兒影視。成立樂視影業(yè)，出品和發(fā)行了13部電影，樂視網(wǎng)自制劇有《太子飛升職記》等30余部改編自制劇?？诒搽S著這些優(yōu)秀作品的播出一路上漲，也為以后和供應(yīng)商討價還價的能力提高而打下基礎(chǔ)。購買者的討價還價能力對于視頻網(wǎng)站的來說，購買者目前是少數(shù)的會員和大多數(shù)的普通用戶。視頻行業(yè)付費(fèi)對于國外民眾來說是稀疏平常的一件事，因為他們經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高資金充裕，經(jīng)過多年的市場培養(yǎng)，付費(fèi)客戶的市場和觀念已經(jīng)較為成熟。對于國內(nèi)而言，雖說我國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)濟(jì)一直處于中高速發(fā)展期，但是付費(fèi)的觀念和市場還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到，網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)市場還有更大的潛力和更廣闊的市場。雖然各大視頻網(wǎng)站用免廣告，高清畫質(zhì)，多機(jī)位畫面來培養(yǎng)付費(fèi)市場，但是更多的還是靠促銷手段來進(jìn)行推銷，所以，目前視頻網(wǎng)站對購買者的討價還價能力還是不足。潛在競爭者進(jìn)入的能力首先，在現(xiàn)在的視頻網(wǎng)站行業(yè)中，優(yōu)酷、騰訊、愛奇藝三家所占市場份額已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)占領(lǐng)絕對的優(yōu)勢，穩(wěn)穩(wěn)地處于“第一陣營”，已經(jīng)收割大部分市場份額。樂視、芒果TV、搜狐視頻在各自的經(jīng)營發(fā)展中也收獲了自己的用戶群體，完成用戶積累，形成“第二陣營”。這個行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展區(qū)，行業(yè)份額格局基本成型，潛在競爭者進(jìn)入面臨較大的困難。其次，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也利用資本優(yōu)勢強(qiáng)勢進(jìn)入該行業(yè)，三個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)巨頭的進(jìn)入，提高了資本門檻和技術(shù)門檻，也提高了行業(yè)的進(jìn)入門檻，潛在競爭者再進(jìn)入這個行業(yè)的機(jī)會會更小。替代品的替代能力互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站發(fā)展到現(xiàn)在這個程度，是技術(shù)的積累和科技的發(fā)展帶來的成果。雖說5G已經(jīng)進(jìn)入商用階段，AI人工智能已經(jīng)應(yīng)用到現(xiàn)實生活中。但是這個技術(shù)產(chǎn)品的應(yīng)用并不是突然之間就能應(yīng)用在我們生活之中的，它需要政府的基礎(chǔ)建設(shè)，企業(yè)的相關(guān)配套產(chǎn)品，普通大眾對新技術(shù)的認(rèn)可，從研發(fā)到應(yīng)用到商用需要一個漫長的過程，而從現(xiàn)在來看，目前的技術(shù)和環(huán)境正是互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)發(fā)展的繁榮期，雖說先進(jìn)技術(shù)會給互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)會，但是短期內(nèi)很難會出現(xiàn)替代品代替。行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力在我國互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)電腦端發(fā)展的早期，優(yōu)酷視頻和土豆視頻牢牢占據(jù)著互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的大部分市場份額，在雙方激烈競爭的過程中，不分伯仲，最終選擇了合并，以期望占領(lǐng)全部市場，但是合并并沒有帶來理想的占領(lǐng)全部市場。在之后的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，騰訊、愛奇藝、樂視、搜狐相繼進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)，形成了百家爭鳴的局面，也為互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)帶來了更為激烈的競爭。特別是互聯(lián)網(wǎng)巨頭也利用資本優(yōu)勢強(qiáng)勢進(jìn)入該行業(yè)，這對樂視構(gòu)成直接威脅。反觀樂視，作為國內(nèi)首家上市的視頻網(wǎng)站，由于公司盲目擴(kuò)張，多元化發(fā)展之間沒有形成協(xié)同效應(yīng)，資金鏈斷裂，慢慢從領(lǐng)導(dǎo)者退步到了“第二陣營”。樂視公司概況及發(fā)展現(xiàn)狀（一）樂視公司企業(yè)概況樂視公司，全稱為樂視網(wǎng)信息技術(shù)（北京）股份有限公司，成立于2004年，創(chuàng)始人為賈躍亭，注冊資本39.9億人民幣。2010年8月12日登陸中國創(chuàng)業(yè)板上市，樂視網(wǎng)是唯一一家在境內(nèi)上市的視頻網(wǎng)站，同時也是全球首家IPO上市的視頻網(wǎng)站。在平臺端，樂視公司創(chuàng)造了云視頻開放高效平臺，是行業(yè)內(nèi)比較大規(guī)的帶寬儲存規(guī)模，總量超過2Tb/s,總平臺超過100pb，超過400個節(jié)點(diǎn)覆蓋，為生態(tài)化反模式創(chuàng)造了平臺基礎(chǔ)。在終端，有樂視超級電視，樂視盒子，樂視手機(jī)。樂視超級電視銷售量達(dá)千萬臺，并且在2015年以18.7億港幣入股TCL新媒體約占20%股份。2016年，與美國電信運(yùn)營商AT&T達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴，在全領(lǐng)域全面合作。2015年4月發(fā)布樂視超級手機(jī)，同年以7.8億港元入股酷派占比18%。（二）樂視公司發(fā)展現(xiàn)狀樂視公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2017年5月21日，樂視創(chuàng)始人賈躍亭辭職，隨后融創(chuàng)房地產(chǎn)向樂視投資150億元，孫宏斌當(dāng)選為董事長。公司名稱也發(fā)生變更為新樂視，到此賈躍亭一手創(chuàng)辦的樂視公司正式落下帷幕，“七大生態(tài)”退出了歷史的舞臺，新樂視將重新登場，煥發(fā)新的生機(jī)。雖說樂視有了新的投資方，更換了新的領(lǐng)導(dǎo)層，但是隨之而來新的問題又爆發(fā)出來。2017年第一季度，樂視爆發(fā)資金鏈斷裂危機(jī)，馬上要償還的債務(wù)達(dá)20億元資金，更為令人擔(dān)憂的是樂視公司總體流動負(fù)債達(dá)到116億元。由賈躍亭控制的非上市企業(yè)更是欠款上市公司樂視網(wǎng)近30億元。2017年7月，賈躍亭因為商業(yè)銀行貸款到期，被上海市高級法院凍結(jié)樂視相關(guān)公司12.37億元，被拉入失信人名單，被大家成為“老賴”。融創(chuàng)公司雖然也一直在解決上市公司和非上市公司的關(guān)聯(lián)交易和欠款問題，但是公司名譽(yù)和品牌已經(jīng)受損，不可挽回。樂視出現(xiàn)這種情況絕不是一朝一夕的問題，而是公司長久的的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)定位失誤，在主營業(yè)務(wù)盈利不足的情況下，盲目進(jìn)行擴(kuò)張，進(jìn)入自己不熟悉和關(guān)聯(lián)度低的領(lǐng)域，各個生態(tài)沒有形成協(xié)同效應(yīng)，導(dǎo)致公司經(jīng)營進(jìn)入危機(jī)。樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理存在的問題（一）主營業(yè)務(wù)盈利能力不足自樂視公司成立之初，公司的戰(zhàn)略包括定位就是做國內(nèi)優(yōu)秀的視聽網(wǎng)站，從公司財報上的數(shù)據(jù)來看也是不錯的，但是在2017年是一個重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。樂視公司的凈利潤從2010年0.7億元、2011年1.31億元、2012年1.94億元、2013年2.55億元、2014年3.64億元、2015年的5.73億元、2016年5.55億元，到2017年竟然虧損高達(dá)139億元，這不禁令人疑惑，到底是出現(xiàn)了那些嚴(yán)重的問題？其實，了解樂視的人并不會感到震驚，樂視公司的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)化反經(jīng)營模式，在這個模式環(huán)境中每一個步驟都需要花費(fèi)巨額資金，例如：樂視收購酷派花費(fèi)約合人民幣31.6億元，樂視持股比例達(dá)到28.83%；在2015年以18.7億港幣入股TCL新媒體約占20%股份；2016年，美國電視機(jī)品牌Vizio被樂視以20億美元收購；購買中超、亞冠、歐冠等眾多文化體育賽事版權(quán)，冠名五棵松體育中心，贊助北京國安足球俱樂部等總資金超百億。樂視公司在自己主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)盈利能力不足的情況下，花費(fèi)超巨額規(guī)模資金投資其他生態(tài)內(nèi)容，終究會入不敷出。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略與主營業(yè)務(wù)偏差樂視的主營業(yè)務(wù)是視頻網(wǎng)站，但是隨著樂視的上市，公司經(jīng)歷了高速發(fā)展，也積累了一定的資本，但是其發(fā)展道路在自己的“生態(tài)化反”模式上越走越遠(yuǎn)。樂視當(dāng)時的業(yè)務(wù)包括汽車、金融、租賃、手機(jī)、房地產(chǎn)、體育、視頻、地產(chǎn)等等。隨著進(jìn)入到越來越來越多的不同的領(lǐng)域，樂視在其上面的布局和花費(fèi)的精力也越來越多，與自己的主營業(yè)務(wù)也慢慢出現(xiàn)了偏差。與主營業(yè)務(wù)發(fā)生偏差的當(dāng)屬發(fā)展汽車業(yè)務(wù)和地產(chǎn)板塊了，2014年12月9日，樂視宣布進(jìn)入汽車行業(yè)，自己研發(fā)電動汽車，資金投入達(dá)到近百億，最終也成為了樂視的大包袱。與之相關(guān)的的系統(tǒng)也隨之建立，出資7億美元收購易道用車控制易道70%股份，斥資數(shù)千萬入股充電樁業(yè)務(wù)。在地產(chǎn)板塊，出資30億元購得北京三里屯商圈世茂工三項目；2016年投資近4億人民幣拿下浙江莫干山4000畝地，為“SEE計劃”圈地。從這些投資上來看，特別是汽車和地產(chǎn)項目與樂視業(yè)務(wù)并無太大的關(guān)聯(lián)，樂視的這些項目與自己的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)了偏差。（三）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略沒有形成協(xié)同效應(yīng)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指的是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期謀劃，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供動力。樂視公司的七大子生態(tài)，通過不斷地收購、自建、入股所涉及的行業(yè)有視頻、體育、金融、汽車等等，但是這些多元化的發(fā)展并沒有給公司以持續(xù)的發(fā)展，而是給公司帶來了危機(jī)，重要的是因為涉及到的行業(yè)之間沒有較大的相關(guān)性，沒有形成協(xié)同效應(yīng)，這也給樂視后來出現(xiàn)的經(jīng)營危機(jī)埋下隱患。例如汽車和房地產(chǎn)板塊，這些行業(yè)都擁有較高的技術(shù)壁壘和需要投入較大的資本，需要資本雄厚和資源豐富的公司來進(jìn)行，樂視雖說已經(jīng)上市，但是沒有達(dá)到擁有較大的盈利，這時候投資這些行業(yè)是不適當(dāng)?shù)?，再加上投資的這些行業(yè)與公司現(xiàn)擁有的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度并不高，短期內(nèi)這些行業(yè)與主業(yè)務(wù)在線視頻之間不能夠形成協(xié)同效應(yīng)，長期來看樂視公司也并不一定等忍受長期的不盈利甚至虧損，就算樂視自己愿意但是股東也不愿意，也達(dá)不到“生態(tài)化反”作用，終究公司會出現(xiàn)問題，因為這是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的錯誤，所以，這也是樂視公司出現(xiàn)重大危機(jī)的一個重要原因。（四）多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)影響主營業(yè)務(wù)風(fēng)險增加樂視的多元化經(jīng)營更為具體的說是整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，從自己的主營營業(yè)務(wù)視頻網(wǎng)站到房產(chǎn)、金融、汽車、手機(jī)，施行這一戰(zhàn)略的企業(yè)大多是需要擁有足夠的資金和豐富的資源，所以大多數(shù)是實力雄厚的大公司所為。樂視雖說是上市公司，但從業(yè)績來看凈利潤并不高，但是在這種情況下樂視仍然進(jìn)行整多元化戰(zhàn)略，并且在短期內(nèi)投資巨大，這些資金一部分是來自于對上市公司樂視網(wǎng)的借款，這樣的話，一旦投資的其他業(yè)務(wù)出現(xiàn)風(fēng)險，或者在短期內(nèi)不能盈利，那么勢必會影響主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)正常的公司經(jīng)營，使主營業(yè)務(wù)風(fēng)險增加。但是樂視公司投資的就是這些重資產(chǎn)重技術(shù)的汽車、房地產(chǎn)、手機(jī)行業(yè)進(jìn)行多元化的發(fā)展，這些行業(yè)投資大回報期長，并不適合當(dāng)時并不太盈利的樂視公司，樂視當(dāng)時作為一個剛上市的公司，主營業(yè)務(wù)還是應(yīng)該發(fā)展視頻網(wǎng)站，增加自身能力，厚積薄發(fā)等具有一定資金和實力后才開始發(fā)展其他多元化業(yè)務(wù)，但是盲目的進(jìn)行多元化發(fā)展，所以主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)和經(jīng)營風(fēng)險并不難怪。五、樂視公司經(jīng)營戰(zhàn)略管理面臨問題的改進(jìn)策略（一）深耕主營業(yè)務(wù)增加企業(yè)自身造血功能樂視網(wǎng)在目前的視頻網(wǎng)站行業(yè)發(fā)展中，暫時處于不利位置。前面面臨優(yōu)酷、騰訊、愛奇藝的擠壓，后有搜狐、芒果TV的激烈的競爭，特別是經(jīng)歷過資金鏈斷裂危機(jī)和改組之后的適應(yīng)階段，更是雪上加霜。在這樣的情況下，發(fā)展前期應(yīng)該采取更為高效、集中地維持戰(zhàn)略手段發(fā)展主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)，減少大量的研發(fā)和營銷費(fèi)用，把有限的資金、人力、物力用到現(xiàn)在已有的客戶身上，沉下心來韜光養(yǎng)晦，增加造血能力。前期發(fā)展盡量避免與優(yōu)酷、騰訊、愛奇藝的短刀相接，因為他們不管是在資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢上都比樂視現(xiàn)在強(qiáng)大的多。集中力量，一方面維護(hù)好現(xiàn)有用戶利用自身優(yōu)勢積極發(fā)展其他用戶，另一方面，安撫好供應(yīng)商和合作伙伴加強(qiáng)溝通穩(wěn)定軍心，在深耕主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施的同時，增加自己的利潤空間，增加造血功能，為企業(yè)之后長久的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。（二）公司經(jīng)營戰(zhàn)略理性回歸在樂視制定“七大生態(tài)”的樂視模式之后，樂視的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略猶如頭脫韁的野馬奔馳在廣闊的大草原之上。隨著公司涉及的行業(yè)原來越多，投資的資金越來越大，樂視的資金鏈已經(jīng)不能夠維持這么大的生態(tài)模式，最終導(dǎo)致樂視網(wǎng)資金鏈斷裂，失信于人，公司出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)。建議樂視公司把公司的重點(diǎn)發(fā)展放在樂視網(wǎng)，因為樂視網(wǎng)是樂視系公司為數(shù)不多持續(xù)盈利的項目，只有發(fā)展好樂視網(wǎng)，樂視才能更好地發(fā)展下去。樂視可以采用一體化發(fā)展戰(zhàn)略，“前向一體化戰(zhàn)略”，在目前版權(quán)競爭日益激烈的行業(yè)環(huán)境中，版權(quán)價格一路上漲，以樂視目前的資金現(xiàn)狀已經(jīng)不可能在拿大量資金去購買版權(quán)，所以樂視可以發(fā)揮自制劇的優(yōu)勢獲取更多的幼稚的版權(quán)和吸引大量的客戶?！昂笙蛞惑w化戰(zhàn)略”則繼續(xù)利用樂視電視的優(yōu)勢，為用戶提供更好體驗和更高質(zhì)量的硬件產(chǎn)品，增加客戶粘性，拓寬營業(yè)收入的渠道。只有這樣，讓經(jīng)營戰(zhàn)略回歸緊跟主營業(yè)務(wù)樂視網(wǎng)的發(fā)展，樂視才能更好地生存和發(fā)展下去。（三）提高多元化業(yè)務(wù)管理水平樂視公司涉及行業(yè)眾多，在管理方面自然會增加管理難度分散注意力和精力，在這種情況下，如何提高對多元化業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理水平，提高工作管理效率，成為樂視在公司發(fā)展中的不可回避的重要問題。樂視公司通過一系列的并購，入股基本實現(xiàn)了對“七大生態(tài)”的布局，但是打江山容易坐江山難，公司的發(fā)展不僅是進(jìn)入某一個行業(yè)，更重要的是在這個行業(yè)生存下來。在樂視入股酷派之后，并沒有以實際行動讓酷派有更好的發(fā)展，只是樂視手機(jī)與酷派手機(jī)的簡單相加，遠(yuǎn)沒有1+1大于2的效果，樂視與酷派的關(guān)系只維持了三年，樂視虧損超過20億元，當(dāng)年的中華酷聯(lián)的酷派也退出了手機(jī)市場，兩敗俱傷。樂視在對多元化業(yè)務(wù)管理方面確實不足，期望樂視公司能在以后這方改進(jìn)，得到更長足的發(fā)展。（四）采用集中化戰(zhàn)略樂視公司在快速發(fā)展中所面臨的和產(chǎn)生的最大問題就是，發(fā)展步伐太快，進(jìn)入行業(yè)眾多，沒有發(fā)展重點(diǎn)，導(dǎo)致資金鏈斷裂，公司出現(xiàn)危機(jī)。如果我們現(xiàn)在用波士頓矩陣的方法來分析樂視公司涉及的業(yè)務(wù)的話，那么市場占有率低、銷售增長率低的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和汽車業(yè)務(wù)就是“廋狗”，這些業(yè)務(wù)不僅占用大量資金，并且短期內(nèi)回報率低，在樂視公司資金鏈如此緊張的情況下，對這些業(yè)務(wù)應(yīng)該果斷放棄。要采用集中化戰(zhàn)略發(fā)展樂視視頻業(yè)務(wù)，首先使視頻網(wǎng)站板塊扭虧為盈，增加平臺盈利能力和空間，使資金流入進(jìn)來，只有保持資金流動公司才會具有生機(jī)和活力，也為供應(yīng)商和合作伙伴提供信心與公司一起面對困難克服困難，加強(qiáng)平臺的建設(shè)和維護(hù)，因為這些才是樂視發(fā)展的根本，是公司最主要的資金來源。同時，也給資本市場、用戶、合作伙伴提供正面積極影響，讓外界看到公司的改變和積極努力，增加各方對公司的信心，樹立了積極正面的形象。結(jié)論公司經(jīng)營戰(zhàn)略作為公司經(jīng)營過程中較為重要的一環(huán)，是對公司經(jīng)營目標(biāo)的傳承，是具體完成經(jīng)營目標(biāo)的原則和綱領(lǐng)，在公司具體經(jīng)營中有著承上啟下的重要作用和使命。在競爭環(huán)境和條件更加激烈的今天，經(jīng)營戰(zhàn)略也顯得更為突出和重要。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，各有不同也各有相同，不同的是每個公司經(jīng)營狀況不同經(jīng)營戰(zhàn)略也就不同，相同的是每個經(jīng)營戰(zhàn)略的制定都要符合公司自身發(fā)展，科學(xué)制定。經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，是對計劃目標(biāo)的完成，是計劃目標(biāo)的落地，要實事求是堅定不移的完成指定的目標(biāo)。經(jīng)營戰(zhàn)略的反饋，是在經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施之后的步驟，兩者之間出現(xiàn)的偏差與問題要及時向上級反饋，使實際工作中出現(xiàn)的問題反作用于下次的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定，為下一次的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)制定提供依據(jù)。制定、實施、反饋這三部分相輔相成，是經(jīng)營戰(zhàn)略最為重要的組成部分，每一部分都缺一不可。只有制定，實施，反饋這樣反復(fù)循環(huán)才能更好的促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，更好的實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，為公司的經(jīng)營戰(zhàn)略添磚加瓦。本文通過運(yùn)用經(jīng)營戰(zhàn)略理論，以樂視公司為研究對象，主要探討樂視公司的經(jīng)營戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的問題并提出相關(guān)的建議，為樂