某公司項目管理組織與知識體系課件

某公司項目管理組織與知識體系課件目標:學(xué)完本課程,你明確了解項目管理者的角色、職責和知識/技能要求掌握國際先進的現(xiàn)代項目管理的知識體系，如項目管理基本概念、項目風險管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目范圍管理等（PMI九大項目管理知識領(lǐng)域），覆蓋了項目計劃制定、變更管理、項目團隊建設(shè)、項目沖突解決、項目風險評估與應(yīng)對等多方面項目管理實用理論掌握進行項目管理常用的實際技能和項目管理工具技術(shù)，如SOW、WBS、項目任務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析法、甘特圖、EarnedValue分析等實用技術(shù)分享項目管理專家的真實項目的項目管理經(jīng)驗和教訓(xùn)企業(yè)項目管理實際應(yīng)用理論體系VS實際應(yīng)用PMI項目管理知識理論體系是一個完整、完備的科學(xué)體系實際應(yīng)用應(yīng)根據(jù)組織和項目的具體特點進行量體裁衣PMI理論體系項目管理組織與知識體系PMI，PMP-成立于1986年的美國項目管理學(xué)術(shù)組織PMI（ProjectManagementInstitute）是一個有著9萬多名會員的國際性學(xué)會，是項目管理專業(yè)最大的由研究人員、學(xué)者、顧問和經(jīng)理組成的全球性專業(yè)組織，致力于向全球推行項目管理知識。-PMI卓有成效的貢獻是開發(fā)了一套得到全球關(guān)注和認可的項目管理知識體系。通過多年來不斷地修改和完善，形成了現(xiàn)在的項目管理知識體系，簡稱為PMBOK（projectManagementBodyofKnowledge）1983—1987—1996—2000-PMI自1984年開始建立項目管理專家資格認證制度和考試體系PMP，目前在全球廣泛推廣，在眾多發(fā)達國家中這套體系已被接受和承認-通過PMP考試的學(xué)員將獲得由PMI頒發(fā)的PMP證書，PMI網(wǎng)站會向全球公布PMP認證人員的姓名和編號，這一認證在全世界得到廣泛的認同。許多國際大公司在招聘項目經(jīng)理時，都會要求項目經(jīng)理具備PMP資格。目前全球有4萬多名PMP

項目管理組織與知識體系IPMA，IPMP-國際項目管理協(xié)會（IPMA）是一個瑞士注冊的非羸利性組織，它的職能是成為項目管理國際化的主要促進者。IPMA創(chuàng)建于1965年，原是一個在國際項目領(lǐng)域的項目經(jīng)理之間交流各自經(jīng)驗的論壇。于1967年在維也納主持召開了第一屆國際會議-IPMP是國際項目管理協(xié)會（IPMA）在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認證體系的總稱。它有4個級別：IPMPA級：認證的項目總監(jiān)IPMPB級：認證的項目經(jīng)理IPMPC級：認證的項目管理專業(yè)人員IPMPD級：認證的項目管理從業(yè)人員

項目管理組織與知識體系PMP與IPMP考試-PMP注重項目管理知識和技能及職業(yè)道德的考核，其中，對項目管理知識技能的要求覆蓋了PMI項目管理九大知識領(lǐng)域。PMP認證目前在國內(nèi)有筆試和機考兩種形式。筆試現(xiàn)在每年舉行四次，在每年的3月、6月、9月、12月，題型為選擇題，共200題，考試時間為4小時-相較于PMP，IPMP較注重經(jīng)驗、能力的考核，IPMP的每個認證級別都有其相應(yīng)的認證程序，考核方式包括筆試（題型為與經(jīng)驗和知識有關(guān)的問答題）、研討會、項目報告、面試

項目管理組織與知識體系PMP認證在中國-2000年下半年開始引進-2001年6月前是100多人-2001年6月份的考試后是200多人（注：369人參考，69人通過認證）-2001年11月份的考試結(jié)果公布后PMP人數(shù)增加到了400多人（近1000人參加考試，223人通過認證）-在工程招標和外企人員招聘中越來越重視PMPPMI知識理論體系-項目管理基礎(chǔ)概念-九大知識領(lǐng)域

項目組織項目總體管理項目生命周期項目范圍管理項目管理過程項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理項目管理基礎(chǔ)概念項目

為達到預(yù)定的目標而從事的有時間和資源限制的一系列活動

項目廣泛存在于各行各業(yè)、事業(yè)、政府、科研機構(gòu)的日常運作、經(jīng)營、管理活動中項目的例子：----------項目的特點包括:預(yù)定的目標:產(chǎn)生或得到具體有獨特性的產(chǎn)品、服務(wù)或其他結(jié)果有時間的起點和終點，即臨時性不確定性項目組織的開放性項目有其服務(wù)對象、使用者、客戶、投資人

進行項目管理必須考慮項目特點項目管理基礎(chǔ)概念工程為達到一個共同的總體目標，以一定形式進行協(xié)調(diào)、配合的同時又是相互關(guān)聯(lián)的一組項目的集合工程的例子：-------項目管理基礎(chǔ)概念項目管理

把相關(guān)知識、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用到項目活動中，以完成項目的需求、達到項目目標在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標范圍質(zhì)量時間費用成功的項目？失敗的項目？

成功的項目——

按時間進度完成項目在項目預(yù)算內(nèi)完成項目按預(yù)定質(zhì)量、技術(shù)等標準完成通過客戶/用戶的驗收-------

成功的項目為什么成功？計劃控制團隊溝通風險---------

關(guān)于項目成敗的參考數(shù)字1995年，美國IT項目的平均成功率為16.2%(成功=按時間和費用預(yù)算完成項目)；31%的項目在未完成工前就被取消，這浪費了美國公司和政府810億美元的投入；成本超支為590億美元1998年，IT項目的平均成功率為26%（成功=按時間和費用預(yù)算完成項目）；未完工前就被取消的項目浪費了750億美元的投入；成本超支為260億美元分析表明，成功率提高的主要原因之一是項目管理水平的提高（*數(shù)字來源于TheStandishGroup的報告Chaos）成功的關(guān)鍵因素

1987年1995年

明確的任務(wù)用戶參與領(lǐng)導(dǎo)的支持領(lǐng)導(dǎo)的支持好的項目進度計劃明確的需求陳述充分的客戶交流好的項目計劃引起項目問題的原因缺少用戶參與不完整的要求和說明易變的要求和說明缺乏領(lǐng)導(dǎo)的支持技術(shù)不過關(guān)缺乏資源不切實際的期望目標不明確不切實際的時間安排新技術(shù)的影響給我們的啟示------項目經(jīng)理的角色項目管理人員要做好項目管理的工作，首先要非常明確的知道自己的角色和責任項目最終結(jié)果的責任人

對項目最終結(jié)果負責項目組的領(lǐng)導(dǎo)人

領(lǐng)導(dǎo)項目組完成項目目標項目與用戶之間的界面

負責與客戶/用戶溝通、協(xié)調(diào)、配合工作，建立并維護良好的客戶關(guān)系項目與公司（或所在機構(gòu)）間的界面

在項目和公司（或所在機構(gòu)）之間上傳下達：項目狀態(tài)、規(guī)章制度、文化、機構(gòu)狀況、---------項目組成員與其所在部門間的界面項目資源爭取、協(xié)調(diào)所涉資源項目資源的計劃、組織和使用者合理安排和使用、直轄市所涉資源項目決策者項目環(huán)境營造者--------失敗的項目經(jīng)理計劃性差質(zhì)量無保證超出預(yù)算拖延進度眼睜睜看著風險變成了現(xiàn)實而無所作為團隊無凝聚力，矛盾無法解決客戶/用戶關(guān)系不好濫用/浪費資源小組/部門間配合、協(xié)調(diào)不好不能爭取到上級支持項目文檔不規(guī)范--------為什么不成功？無經(jīng)驗的項目經(jīng)理沒干好，為什么？-

不清楚什么是自己的職責-不清楚怎去最好地完成自己的職責-與項目相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗不足夠有經(jīng)驗的項目經(jīng)理沒干好，為什么？-

條件、資源、配合不到位、不具備-項目的難度、規(guī)模超出自己的經(jīng)驗-項目風險太大項目經(jīng)理不是項目中普通成員！項目經(jīng)理不是“技術(shù)帶頭人”！項目經(jīng)理不僅是任務(wù)執(zhí)行人！項目經(jīng)理不僅是協(xié)調(diào)人！無經(jīng)驗的項目經(jīng)理最大的困惑和問題項目經(jīng)理的職責實現(xiàn)項目目標——實現(xiàn)項目的最終目標,包括交付成果\進度\費用\質(zhì)量等子目標計劃——在項目的每一階段對項目進行規(guī)劃或計劃,保證項目的每一個步驟都是有計劃的地進行.計劃的內(nèi)容包括------組織——獲得項目人員,組織團隊,人員的安排與協(xié)調(diào),團隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)——決策,確立方向\帶領(lǐng)隊伍\激勵和監(jiān)督控制——在時間.費用任務(wù)完成情況等方面持續(xù)地監(jiān)督和評估項目計劃的執(zhí)行和項目團隊的工作情況.控制的內(nèi)容------溝通——對上級管理層.用戶.客戶.項目組成員.供應(yīng)商.分包商等項目相關(guān)的沖突。項目經(jīng)理在三個界面上進行溝通管理：-組織層面-技術(shù)層面-個人層面環(huán)境/氛圍營造——營造良好的項目工作氛圍和工作關(guān)系，減少相關(guān)沖突發(fā)生的機會項目經(jīng)理要完成的主要職能1確定項目的需求和工作范圍2確定、識別項目干系人、組織結(jié)構(gòu)及工作關(guān)系，組建項目團隊3制定詳細的工作任務(wù)清單4規(guī)劃項目所需的資源5估算項目時間需求6估算項目費用預(yù)算7計劃項目的其他的需求8制定初步的項目管理流程項目經(jīng)理要完成的主要職能9識別和分析項目的風險，制定應(yīng)對計劃和急計劃10任務(wù)分配/安排，授權(quán)，執(zhí)行的組織11協(xié)調(diào)項目所涉及的各方面（使用方、供應(yīng)商等）、各成員12進行項目控制，如進度、費用、質(zhì)量、風險等，跟蹤項目里程碑13進行項目采購和外包部分的管理（計劃、執(zhí)行和控制）14發(fā)現(xiàn)、分析項目出現(xiàn)的問題，制定解決方案，推動方案執(zhí)行15組織（或參與）項目的階段評估、審查16保障項目所需資源，同時進行項目團隊建設(shè)17與項目干系人溝通項目的狀態(tài)項目經(jīng)理的該不該負起責任？（該不該管）項目組工作氣氛死氣沉沉項目進度落后于計劃費用超出預(yù)算項目人力資源使用浪費客戶說不了解這個月項目的情況，項目經(jīng)理很少向他們匯報項目組成員說不清楚下周該干什么，沒辦法事先作工作準備項目組中的重要技術(shù)骨干說下周結(jié)婚要請婚假，項目將被耽誤10個工作日客戶測試組說模塊C中的Bugs太多，無法按原測試計劃進行系統(tǒng)將要在全國12個點進行安裝上點，實施的前兩天領(lǐng)導(dǎo)向項目經(jīng)理要進度和資源的安排，項目經(jīng)理說都在他腦子里裝著項目總監(jiān)提醒項目經(jīng)理項目風險太大，應(yīng)早作準備，項目經(jīng)理說他也沒辦法，他只管把12個點的系統(tǒng)裝上運行-------項目總監(jiān)、項目所有者職責批準立項，進行項目受權(quán)審查批準項目財務(wù)預(yù)算審查批準項目資源計劃最終審批項目目標、工作范圍和成功標準保證項目能獲得必需資源和時間就項目的目和價值與業(yè)務(wù)管理層進行溝通協(xié)助處理項目變更引起的部門糾紛參與重要項目審查/匯報，批準項目關(guān)鍵決策保證與項目成功密切相關(guān)的事件能及時解決保證組織機構(gòu)的政策和項目政策間兼容從業(yè)務(wù)部門取得對項目所需特殊資源的承諾批準項目組織和人員安排授權(quán)選擇項目經(jīng)理高層次的方向確定、授權(quán)、審批、協(xié)調(diào)、評估、指導(dǎo)、問題解決項目經(jīng)理的知識/技能要求1、常規(guī)管理技能-領(lǐng)導(dǎo)能力Leading

確立方向帶領(lǐng)隊伍激勵和監(jiān)督-溝通能力Communicating

傳遞/接收模式溝通方法/媒介選擇書面風格表達技能會議管理-談判技能Negotiating

工作范圍、費用、進度、變更、合同條款、工作安排、資源-解決問題能力ProblemSolving

問題定義決策-組織影響力InfluencingOrganiz

在所在機構(gòu)、客戶、用戶、合作伙伴中“做成事”項目經(jīng)理的知識/技能要求2、項目管理專門技能

-項目整體管理-項目人力資源管理-項目范圍管理-項目溝通管理-項目時間管理-項目風險管理-項目費用管理-項目采購管理-項目質(zhì)量管理3、項目所在領(lǐng)域的專業(yè)知識和技能

項目所涉及的行業(yè)業(yè)務(wù)知識、技術(shù)知識和技能4、商務(wù)知識財會、稅務(wù)、保險、采購、合同、營銷廣告、進出口等5、項目管理工具的使用如項目時間計劃、費用預(yù)算、項目評估、配置管理方面的工具計劃執(zhí)行控制附：項目經(jīng)理的能力要求個性因素號召力：調(diào)動下屬工作積極性的能溝通能力：有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力應(yīng)變能力：靈活，耐心和耐力對政策的敏感度自尊熱情管理技能計劃組織目標定位對項目的整體意識處理項目團隊與外界之間關(guān)系的能力以問題為導(dǎo)向的意識授權(quán)能力技術(shù)技能項目專業(yè)知識及相關(guān)的專業(yè)技術(shù)對項目的方法、過程的理解與操作電腦應(yīng)用技能39.9%36.9%33.5%各類技能的相對重要性比較

個性因素管理技能技術(shù)技能成功的項目經(jīng)理之所以成功……正確的態(tài)度和心理定位對事認真,對人寬容如果有既定流程，則遵從流程責任感強在順境和逆境中都堅守承諾勇于說和做正確的事緊迫感并立即行動良好的情緒控制，壓力下保持鎮(zhèn)定能夠很好的平衡項目利益和公司利益幽默感成功的項目經(jīng)理之所以成功……始終明確地專注于項目的最終目標計劃和決策時要有財務(wù)頭腦盡早結(jié)束項目的意識對現(xiàn)有項目中出現(xiàn)的新機會比較敏感主動預(yù)見和預(yù)防問題而非被動反應(yīng)認真完成每個小步驟而非好大喜功在項目組內(nèi)創(chuàng)造一個沒有“意外驚喜”的環(huán)境與關(guān)鍵的項目干系人保持密切溝通知道在恰當?shù)臅r間上報問題,不早也不晚項目管理基礎(chǔ)概念項目,項目管理,項目干系人,項目管理過程,項目組織,…….項目管理基礎(chǔ)概念項目干系人

項目涉及到的、或其利益受到項目的實施或結(jié)果所影響的個人或組織；他們的行為可能會對項目產(chǎn)生影響

最終用戶項目協(xié)議方第三方供應(yīng)商……………….所在機構(gòu)管理部門項目總監(jiān)項目經(jīng)理項目成員項目請舉出你的行業(yè)中項目干系人的例子項目管理基礎(chǔ)概念基線（Baseline，或稱計劃基準）已獲批準的項目原始計劃及已批準的項目范圍變更通常包括工作范圍基線、費用（成本）基線、進度基線等基線通常用于對項目實際狀況的衡量、評估、比較對項目基線的管理應(yīng)是嚴肅慎重的，對基線的變更應(yīng)經(jīng)過正式的審核和批準項目管理基礎(chǔ)概念項目管理中任務(wù)執(zhí)行的三大關(guān)鍵要素：組織/責任/角色

項目中的第一件事情、計劃中的每一項任務(wù)都應(yīng)明確地分配安排給具體的組織或個人，當事人及時、清楚地知道并同意此安排，項目相關(guān)各方也都周知責任或角色的例子：設(shè)計組負責人、采購責任人、測試組成員、質(zhì)量保證負責人……控制

項目中的每一重要目標、過程、任務(wù)都應(yīng)進行監(jiān)督、評估，拿實際工作成果和需求、驗收標準、計劃指標進行對照檢查，發(fā)現(xiàn)問題，采取糾正措施，保證項目按計劃進行控制的例子:進度控制、費用成本控制、變更控制、質(zhì)量控制……

項目管理基礎(chǔ)概念生命周期

為便于項目管理和控制而把項目劃分成的階段,也稱為項目生命周期。不同行業(yè)和性質(zhì)的項目有不同的項目生命周期的定義劃分。例如：建筑業(yè)：可行性、規(guī)劃/設(shè)計、建筑、驗收和維護軟件開發(fā)：需求定義/分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼、測試、交付/維護國防：概念化和技術(shù)開發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)和展示、生產(chǎn)和布署、支持……問題：

管理好一個項目要做哪些事情？項目管理過程概貌計劃計劃啟動執(zhí)行控制計劃計劃計劃變更發(fā)生風險發(fā)生收尾時間項目管理過程概貌（2）計劃計劃計劃計劃計劃啟動階段一階段二階段三階段四階段五控制變更發(fā)生風險發(fā)生收尾執(zhí)行項目管理過程概貌（3）計劃啟動計劃執(zhí)行控制收尾計劃啟動階段一階段二階段三階段四階段五控制變更發(fā)生風險發(fā)生收尾執(zhí)行每一階段都包括五個過程項目管理過程概貌（4）計劃計劃啟動階段一階段二階段五執(zhí)行變更發(fā)生風險發(fā)生總體計劃范圍計劃時間計劃費用（成本）計劃風險計劃質(zhì)量計劃溝通計劃資源計劃采購計劃計劃項目管理過程概貌（5）計劃啟動階段一階段二階段五執(zhí)行變更發(fā)生風險發(fā)生總體計劃：項目總體計劃范圍計劃：