銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問題剖析

銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問題剖析【本講重點(diǎn)】銷售隊(duì)伍的核心作用銷售隊(duì)伍常見的六個問題現(xiàn)存問題的緣故及后果分析實(shí)際上，營銷的整個過程確實(shí)是“推”和“拉”兩個動作?！衾瓌觿幼?，確實(shí)是企業(yè)通過形象展現(xiàn)、產(chǎn)品設(shè)計等多種營銷組合手段，使消費(fèi)者主動上門求購產(chǎn)品或要求服務(wù)?！敉苿觿幼?，則是指企業(yè)推動渠道的設(shè)計——通過銷售隊(duì)伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認(rèn)知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的價值。建設(shè)與治理銷售隊(duì)伍屬于推動工作中的問題，其目的確實(shí)是期望通過銷售隊(duì)伍把推動過程做好。圖1-1市場運(yùn)作的“推拉太極”

銷售隊(duì)伍的核心作用

圖1-2專門好地顯示了銷售隊(duì)伍在企業(yè)中的核心作用。明顯，銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際承載者，是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo)的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！粢环矫妫咝У匿N售隊(duì)伍能夠把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，能夠把企業(yè)中專門好的運(yùn)作策略思想傳遞給客戶，能夠?qū)ｉT好地向客戶展現(xiàn)企業(yè)的形象，能夠關(guān)心企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越競爭對手的目標(biāo)；◆另一方面，銷售隊(duì)伍最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務(wù)的款項(xiàng)，同時還要確保顧客中意?？傊?，通過塑造良好口碑和阻礙力來促使客戶連續(xù)地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，這確實(shí)是銷售隊(duì)伍的核心作用。圖1-2銷售隊(duì)伍核心作用示意圖

銷售隊(duì)伍常見的六個問題

1．銷售人員懶散疲乏銷售隊(duì)伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲乏，專門是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之后，更容易顯現(xiàn)這種問題。（1）銷售人員的3個進(jìn)展時期■生存期生存期一樣是半年左右的時刻。這半年屬于銷售人員的生存期，也確實(shí)是說，假如半年之內(nèi)，銷售員能夠完成其差不多銷售業(yè)績或者通過銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售崗位上?！龀砷L期成長期一樣是半年到一年半的時刻。這一時期的銷售人員一樣都差不多成功簽單了，或者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對產(chǎn)品和客戶的明白得也更深，業(yè)績會一天天在進(jìn)步?！龀墒炱谝荒臧胍院?，銷售人員一樣就進(jìn)入了成熟期。那個時期的銷售人員慵懶疲乏的現(xiàn)象最為普遍，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管專門頭疼。因?yàn)槌墒煨偷匿N售隊(duì)伍，承擔(dān)了銷售的絕大部分業(yè)績或者絕大部分的工作，因此他們的慵懶疲乏往往直截了當(dāng)導(dǎo)致業(yè)績的動蕩和下滑。（2）銷售人員懶散疲乏的要緊表現(xiàn)■晚出早歸指銷售人員拖得專門晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那兒早回來，這是懶散疲乏的第一個表現(xiàn)?！鲛k事拖拉懶散疲乏的第二個表現(xiàn)確實(shí)是辦事拖拉。例如該給客戶打卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始督促才去做?！龉ぷ飨麡O懶散疲乏的第三個表現(xiàn)是平常工作消極。整天坐在那兒連眼皮都不情愿抬，看起來專門累，事實(shí)上并沒有做什么情況。懶散疲乏是一個專門嚴(yán)峻的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個隊(duì)伍中蔓延。專門是比較成熟的老業(yè)務(wù)員，其他業(yè)務(wù)員都看著他，假如他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會下降，而且還會阻礙其他同事。

2．銷售動作紛亂銷售隊(duì)伍常見的第二個問題是銷售動作紛亂，無章可循?？蛻魞H僅提出了一項(xiàng)需求，銷售員就盲目地把價格報出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了，而且還舍棄了與客戶接洽的專門多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段；還有的全然沒有針對客戶的需求來介紹產(chǎn)品，彼此沒有成功“對接”。這差不多上銷售動作紛亂的表現(xiàn)。不僅初級銷售人員會發(fā)生銷售動作紛亂的錯誤，有些差不多做了一年多而且業(yè)績還不錯的老業(yè)務(wù)員也會顯現(xiàn)類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了，然而隱性的缺失依舊專門大。因?yàn)榭蛻魧ｉT可能是在別無選擇的情形下，或者是出于別的緣故，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，然而明顯客戶不可能對“牛頭不對馬嘴”的銷售工作真正中意。從嚴(yán)格意義的銷售流程來講，銷售員的紛亂動作確信給客戶留下了一個壞的印象，這確實(shí)是銷售隊(duì)伍常見的第二個問題。

3．銷售人員帶走客戶那個問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競爭力或者是企業(yè)的核心競爭能力不是專門好的情形下，銷售人員專門是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán)峻。

【案例】Ａ公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前，該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對行業(yè)不甚了解，缺乏差不多的體會。劉經(jīng)理對這名新職員專門重視，親自輔導(dǎo)他，幫著他一步一步地成長。通過半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這名業(yè)務(wù)員成長起來了，也開始有訂單和銷售額了，總體看來進(jìn)展得專門好。然而一年以后，這名業(yè)務(wù)員直截了當(dāng)投奔Ａ公司的競爭對手，而且把將要與Ａ公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。這確實(shí)是專門嚴(yán)峻的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，因?yàn)檫@種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競爭對手的行為對企業(yè)的損害專門大。

4.銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？確實(shí)是能者走，劣者下，庸者留。也確實(shí)是說，有本領(lǐng)、有方法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實(shí)專門差的，隨著考核早晚被剔除掉；而那些工作能力一樣的人留了下來。那個問題也讓銷售經(jīng)理專門頭疼——看著一個個都坐在那兒不出去跑業(yè)務(wù)，看起來都不是來干業(yè)務(wù)，而是來領(lǐng)“出場費(fèi)”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，然而工作缺乏制造力，沒有激情，工作能力專門有限。盡管銷售隊(duì)伍中的每個個體不能說完全不行，其中有行的，也有不行的，然而整體來說隊(duì)伍素養(yǎng)專門差，因?yàn)槠渲小半u肋充斥”。

5.好人招不來，能人留不住銷售隊(duì)伍常見的第五個問題，確實(shí)是好的銷售人員招不進(jìn)來，有本領(lǐng)的銷售人員又留不住，這也是一個專門普遍的問題。好的銷售人員招不來有多方面的緣故：可能是經(jīng)理對公司理念明白得不夠的問題；可能是薪酬方面的問題；也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問題，等等。此外，有本領(lǐng)的人的要求會越來越高，企業(yè)專門難滿足每一個人，因此能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請“長假”，事實(shí)上是到別的公司去上班，有的甚至直截了當(dāng)去了競爭對手那兒。

【自檢】專門多公司市場開拓的不錯，產(chǎn)品賣得不錯，銷售人員底薪也不低，然而仍舊招不到好的銷售代表。你所在的企業(yè)也存在類似的情形嗎？假如存在，你預(yù)備如何解決？__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.銷售業(yè)績動蕩難測以上的幾個問題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個常見問題——業(yè)績動蕩不穩(wěn)。那個問題的典型表現(xiàn)確實(shí)是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都專門興奮，其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場需求進(jìn)入相對平緩期，整個銷售隊(duì)伍的情緒又下去了，其銷售業(yè)績將大幅下滑。

現(xiàn)存問題的緣故及后果分析

緣故分析銷售隊(duì)伍的上述常見問題一樣是出自3個方面的緣故：圖1-3銷售隊(duì)伍顯現(xiàn)問題的要緊緣故示意圖

1．結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)銷售隊(duì)伍顯現(xiàn)問題的一個重要緣故是整個銷售治理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，專門是銷售隊(duì)伍治理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題。銷售目標(biāo)的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，依舊按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時候和技術(shù)部門配合，什么時候向其他部門申請，應(yīng)收賬款如何和諧操縱）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。假如結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，就會產(chǎn)生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題。

【案例】獨(dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系在市場劃分上，Ａ公司簡單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也確實(shí)是張三負(fù)責(zé)東城區(qū)，李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個銷售工作。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶差不多上張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時張三還跟經(jīng)理交流客戶各個方面的情形，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他覺得自己完全能夠掌控這一方的客戶。因?yàn)樗械目蛻舯M管認(rèn)識了公司，但更多是認(rèn)識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這確實(shí)是典型的獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系，實(shí)際上就等于把那個區(qū)域完全包給銷售員了。在那個結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息專門少，這確實(shí)是結(jié)構(gòu)設(shè)置上顯現(xiàn)的問題——缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

2．過程操縱不佳造成銷售隊(duì)伍顯現(xiàn)諸多方面問題的第二個緣故，確實(shí)是過程治理操縱不當(dāng)。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理治理銷售人員的工作要緊有3個方面：聘請、培訓(xùn)和治理操縱。假如對這3項(xiàng)工作把握得不理想，也確實(shí)是過程操縱不當(dāng)，就容易產(chǎn)生問題。

【案例】承包制、放羊式治理Ａ公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的治理軟件，就算完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成。如此Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了，而中間的治理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的治理表單以及進(jìn)行工作談話等等，都沒有了。由于平常這方面缺乏治理，銷售員專門自然就認(rèn)為只要把業(yè)績搞好確實(shí)是最好的，而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€人努力的結(jié)果。承包制、放羊式治理確實(shí)是業(yè)績一票否決。明顯，Ａ公司的承包制、放羊式治理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化，也最終導(dǎo)致企業(yè)對整個銷售部門的治理紛亂。

3．評判和培訓(xùn)不到位第三個緣故是團(tuán)隊(duì)的評判和培訓(xùn)存在問題。那么應(yīng)該如何做？在團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展過程中，對銷售人員評判之后，應(yīng)該針對不同人員分別采納不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪些人應(yīng)該鼓舞，哪些人需要連續(xù)觀看，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等。

【案例】疏于培訓(xùn)，草莽英雄Ａ公司從來不重視對銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地點(diǎn)，結(jié)果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”：有的銷售員對產(chǎn)品的了解比較深入，因此以產(chǎn)品去打動客戶；有的酒量專門不錯，因此經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去戰(zhàn)勝客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運(yùn)用以上各種方法，Ａ公司的一部分銷售人員也的確有了不錯的業(yè)績，這部分人，確實(shí)是所謂的“草莽英雄”。這些“草莽英雄”關(guān)于自己能干出一些業(yè)績專門中意，都覺得自己本領(lǐng)專門大，而事實(shí)上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。

后果分析上述3點(diǎn)組合起來，會顯現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊(duì)伍就會形成一種不良風(fēng)氣，有3種思想就會顯現(xiàn)。

1．自我沉醉確實(shí)是每個人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我沉醉。正因?yàn)橹幸庥谧约簩Ξa(chǎn)品的了解極深，或者中意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者中意于熟知其他的一些小動作，因此顯現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。

2．自高自大第二種不良的思想意識確實(shí)是自大。認(rèn)為公司的業(yè)績完全是自己一個人干出來的，因此產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。

3．不滿現(xiàn)狀第三種不良思想確實(shí)是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X得公司虧待自己——“我這么辛勞，又有本領(lǐng)，公司給我的薪酬獎勵太少了”。在自我沉醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的促使下，銷售員萌生去意確實(shí)是自然而然的情況了。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對銷售隊(duì)伍的有效治理和操縱，才使得他們的思想慢慢地轉(zhuǎn)變，使許多消極和負(fù)面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。因此，不能全怪這些人，背后的緣故是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的緣故、治理操縱過程的緣故，也包括平常缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評判的緣故。

第2講銷售模式與治理風(fēng)格的匹配

【本講重點(diǎn)】相同治理方式會產(chǎn)生不同成效銷售模式的核心分類不同銷售模式對治理風(fēng)格的要求公司對銷售隊(duì)伍的治理是五花八門，不盡相同的。管得松一點(diǎn)，有它的好處；管得嚴(yán)一點(diǎn)，也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員專門勤奮，整天都在別處跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家或者在茶館打幾個就把情況辦成了。面對不同的銷售模式和不同的銷售人員，治理風(fēng)格自然也是多樣性的，只是依舊有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的治理風(fēng)格和銷售模式的相互匹配問題。

相同治理方式會產(chǎn)生不同成效

實(shí)例說明：陳經(jīng)理的成功ＴＲ公司是某名牌電腦在我國北方地區(qū)的最大代理商，它要緊通過門市部和二級代理商兩種渠道進(jìn)行銷售。第一，ＴＲ公司在北京有兩個專門不錯的門市部，通過門市部直截了當(dāng)銷售給個人和家庭。其次，ＴＲ公司進(jìn)展了覆蓋整個華北地區(qū)的眾多二級代理商，通過他們進(jìn)行銷售。2000年初，公司聘請了一位陳先生任家用電腦即ＰＣ銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生往常從事的是個人壽險方面的行銷工作，表現(xiàn)專門不錯。上任后，他就把保險行銷那套治理模式帶過來了，采取了以下治理措施：◆強(qiáng)調(diào)早晚例會。即早晨八點(diǎn)半要開早會，晚上五點(diǎn)半要開夕會，不管什么緣故，早晚的例會一定要開。早會宣布一天的工作、解決各方面的問題，然后具體布置一天的工作，之后銷售隊(duì)伍分頭行動，該打就打，該去門市部就去門市部，該盯競爭對手則去盯著……◆嚴(yán)格地計件提獎。也確實(shí)是銷售員那個月完成多少銷量就給銷售員多少酬勞，銷售出去多少就拿多少提成，假如超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎勵?！魧?shí)行末位剔除。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個月紅燈，第二個月走人”。也確實(shí)是說，第一個月沒有完成任務(wù)，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個月假如依舊沒有完成任務(wù)，那就叫他走人?！舫~有重獎。針對超額完成銷售任務(wù)的情形，陳經(jīng)理定了一些獎勵標(biāo)準(zhǔn)。例如超額120%以上，獎勵將大大超出正常計件提獎的范疇。2000年末，在他來后不到一年的時刻里，ＴＲ公司的家用電腦銷售部的業(yè)績專門杰出——在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時還為公司贏得了許多相關(guān)的資源。

實(shí)例說明：陳經(jīng)理的失敗2001年，ＴＲ公司所代理品牌的廠商對市場策略進(jìn)行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略進(jìn)展方向放在進(jìn)展商用機(jī)上。該廠商瞄準(zhǔn)了4個大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購。針對廠商市場策略的調(diào)整，ＴＲ公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原先負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理，由原先負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。專門自然，陳經(jīng)理又把他原先的那套治理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同往常類似的改革措施：◆采取強(qiáng)勢鼓舞措施，降低商用機(jī)銷售部原先的底薪，提高提成比例?！魢?yán)格執(zhí)行早會和夕會制度?！魧φ麄€過程進(jìn)行嚴(yán)格的操縱與治理。要求每一名下屬都認(rèn)真填寫各種治理操縱表單、日志、周打算等等。明顯，這時候ＴＲ公司的銷售對象差不多發(fā)生了專門大變化，銷售模式也與以往不同——往常ＰＣ機(jī)的銷售是通過門市部銷售給個人，或者是銷售給二級代理商，進(jìn)行二級銷售；而現(xiàn)在則要帶著電腦直截了當(dāng)面對終端