海爾集團(tuán)財務(wù)控制現(xiàn)狀

摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場競爭也在不斷加劇，我國企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模越來越大，組織結(jié)構(gòu)也越來越復(fù)雜化，財務(wù)控制體系占整個企業(yè)集團(tuán)的主要地位，對整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。因此，要全面了解企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營環(huán)境，找出企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系中存在的不足之處，應(yīng)不斷加強(qiáng)財務(wù)管理，不斷地提高企業(yè)集團(tuán)管理水平，建立一套根據(jù)自身問題制定的防范措施，及時發(fā)現(xiàn)其自身存在的問題并實(shí)施有效措施。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系海爾集團(tuán)1緒論1.1研究背景及意義隨著市場競爭的加劇，企業(yè)集團(tuán)是大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高自身競爭力的現(xiàn)實(shí)選擇。我國電器企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)控制體系中存在著一定的問題。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與社會因素是不可分割的，經(jīng)營發(fā)展是需要一個良好的內(nèi)外部環(huán)境。近年來，我國企業(yè)集團(tuán)以實(shí)力較強(qiáng)的大型企業(yè)為核心，將資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)等聯(lián)系在一起。形成一種既有以資本為主要紐帶的母子公司關(guān)系，也有以業(yè)務(wù)為紐帶形成的總分公司關(guān)系。目前，我國電器企業(yè)集團(tuán)競爭激烈，企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)控制進(jìn)行約束，導(dǎo)致員工失去積極性，喪失了發(fā)展的活力，母子公司之間沒有完善的財務(wù)制度，使整個企業(yè)集團(tuán)不能得到有效的控制?？傮w而言，就是企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系制度不完善并存在問題。因此，企業(yè)集團(tuán)需要借助對財務(wù)控制的手段來有效地維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的合法效益，促使企業(yè)集團(tuán)能夠更快的發(fā)展。在當(dāng)前的背景下，對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系中存在問題及解決對策進(jìn)行研究就十分有必要了。因此，只有對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系進(jìn)行研究，并且找出其存在的問題，然后采取對應(yīng)措施，從而有效合理地解決問題，減少對企業(yè)集團(tuán)的消極影響。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)完善自身的財務(wù)控制體系及財務(wù)管理制度，有效防范企業(yè)集團(tuán)所可能存在的各種問題，能夠有效地解決。這樣，企業(yè)集團(tuán)的后續(xù)發(fā)展才會更好。以電器企業(yè)集團(tuán)為財務(wù)控制體系中存在的問題及解決措施的研究對象，可以發(fā)現(xiàn)財務(wù)控制體系是影響企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的主要因素。近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)的有效發(fā)展，電器企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)勢力不斷擴(kuò)大，但在其財務(wù)控制方面呈現(xiàn)了諸多問題，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展受到困擾，所以我們要尋找母公司現(xiàn)存在的財務(wù)控制體系中存在的不足之處，尋求新的適合企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的途徑，來彌補(bǔ)不足。同時我們將給各子公司根據(jù)自身情況制定不同的財務(wù)管理制度，這樣可以保證企業(yè)集團(tuán)能更加有力的維護(hù)其自身利益。1.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀李英華（2019）認(rèn)為要對貨幣的時間價值和風(fēng)險價值進(jìn)行分析，建立科學(xué)的管理體系，指出當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)存在的問題，并提出有效地對應(yīng)措施，提升自身的國際競爭力，提升我國集團(tuán)財務(wù)管理水平具有重要的意義。孫蕾（2019）認(rèn)為財務(wù)控制在企業(yè)集團(tuán)中占據(jù)重要的地位，但財務(wù)控制體系中存在了一些不足之處，對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起到阻礙作用。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)提高對財務(wù)控制體系重要性的全面認(rèn)識，全面了解其發(fā)展?fàn)顩r，制定其自身情況的有效管理策略，不斷地加強(qiáng)與優(yōu)化，對其企業(yè)集團(tuán)起著積極、有效的作用。鐘秀連（2017）認(rèn)為在我國現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制的影響下，我國許多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系存在諸多問題，例如子公司的財務(wù)實(shí)力很大，財務(wù)控制薄弱，財務(wù)體系缺乏一體化，激勵機(jī)制不完善，高級管理層缺乏激勵，隨著集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)的日趨復(fù)雜，財務(wù)控制體系的建立直接影響到集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展，因此，公司必須完善財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制集團(tuán)公司的主要經(jīng)營活動為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體目標(biāo)，完善財務(wù)預(yù)算控制制度，這些措施對集團(tuán)企業(yè)未來的發(fā)展具有重要意義。孫鵬（2019）認(rèn)為我國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模日益壯大，母子公司的問題也日益凸出嚴(yán)重制約了集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，這與企業(yè)的財務(wù)控制體系的不健全有著密不可分的關(guān)系。我國企業(yè)集團(tuán)過度集權(quán)致使財務(wù)體系僵化；過度分權(quán)致使整體利益受損；總會計師權(quán)責(zé)和素質(zhì)不到位，弱化了財務(wù)控制效力；激勵機(jī)制不到位，致使財務(wù)控制缺乏積極性的問題。我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)實(shí)施確保各級財務(wù)制度的一致性；選擇合適的財務(wù)人員控制方式；資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理；發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)審計的保障作用的措施。梁麗（2019）認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)存在財務(wù)信息失真；預(yù)算流于形式；資金管理散亂；財務(wù)管理整體素質(zhì)不高；業(yè)績考核評價體系仍不完善的問題。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身情況制定完整的策略；提高整體管理素質(zhì)；完善業(yè)績考核評價體系。2企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制理論概述2.1企業(yè)集團(tuán)概述企業(yè)集團(tuán)是由多家企業(yè)共同組建的一種新型經(jīng)濟(jì)組織，具有資本紐帶。它是一組自上而下和自下而上的關(guān)系，或在一項業(yè)務(wù)或金融活動中共享內(nèi)部資源，以期最大限度地提高總體利益的企業(yè)。準(zhǔn)確地說，企業(yè)集團(tuán)以所有者投入的資本為資金紐帶，以企業(yè)的母公司為財務(wù)控制中心，共同控制財務(wù)管理，法律地位平等獨(dú)立；企業(yè)財務(wù)控制的特征也是具體的，包括預(yù)算控制、財政控制限制、管理等。這體現(xiàn)在主體與資本的關(guān)系上，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)來自于與資本有關(guān)的權(quán)力關(guān)系，隨著國內(nèi)水平的提高，集團(tuán)母公司對子公司的法定資本價值下降。這是因為團(tuán)體的子公司在法律上是自力的，同等的實(shí)體，它們可以自力運(yùn)作以取得最大利潤，這致使母公司與團(tuán)體子公司之間的干系不對稱等問題出現(xiàn)。因而，企業(yè)團(tuán)體的財務(wù)控制不但要有響應(yīng)的辦理辦法，還應(yīng)采納必然的鼓勵和機(jī)制來限定對代理人財政行動的監(jiān)視，以最大限度地進(jìn)步團(tuán)體的謀劃代價，下降團(tuán)體企業(yè)的本錢，制止倒霉的子公司選擇，以實(shí)現(xiàn)資本的優(yōu)化設(shè)置裝備擺設(shè)和綜合利用，實(shí)現(xiàn)最大化代價。主體的復(fù)雜性和節(jié)制的主體性，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)主體呈現(xiàn)出多元化的征象，體現(xiàn)在層級控制上、管理層、財政人員等，并呈現(xiàn)出跨行業(yè)、地區(qū)多元化的特點(diǎn)。2.2財務(wù)控制體系理論概念我國企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)立相對較晚，相關(guān)理論也只是在上世紀(jì)90年代才出現(xiàn)，理論界認(rèn)為：首先，企業(yè)集團(tuán)要特別注意集中和分散等問題，建立有效的財務(wù)管理制度；鑒于，第二，集團(tuán)總部應(yīng)設(shè)立一個能夠加強(qiáng)各種形式預(yù)算管理的預(yù)算管理中心；鑒于，最后，集團(tuán)總部應(yīng)設(shè)立一個信息交換所；它實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部的“銀行”，目的是有效地控制企業(yè)的資金，這些都是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的必要機(jī)制。近年來，關(guān)于企業(yè)集團(tuán)控制的理論研究取得了必然的希望，但理論研究的深度和系統(tǒng)性還不夠，在企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展中還存在一些問題。無意識的資本管理、薄弱的財務(wù)管理、不合理的財務(wù)控制、缺乏內(nèi)部控制構(gòu)造等，因此，加強(qiáng)財務(wù)控制方法的理論研究，研究適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)控制體系具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。3海爾集團(tuán)財務(wù)控制現(xiàn)狀3.1海爾集團(tuán)簡介海爾集團(tuán)成立于1984年，從冰箱生產(chǎn)開始，目前已逐步發(fā)展成為家用電器、電話通訊設(shè)備、數(shù)碼、房地產(chǎn)、醫(yī)藥等許多行業(yè)。是全球最大的家電第一品牌，目前已經(jīng)從傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿鐣趸恼搲?，在互?lián)網(wǎng)時代，海爾已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，取代傳統(tǒng)公司制的封閉系統(tǒng)，成為網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的樞紐，匯集不同資源，為公司的建立和各方利益創(chuàng)造新的平臺、產(chǎn)生盈利附加值。海爾自成立以來，一向堅持以用戶需求為導(dǎo)向的立異體系，以增進(jìn)企業(yè)延續(xù)的健康發(fā)展。它已從一家一貧如洗、面對關(guān)閉的團(tuán)體工廠成長為環(huán)球最大的家電制造商之一。上世紀(jì)90年月末，海爾集團(tuán)起頭放眼國際市場，起頭向環(huán)球擴(kuò)張。海爾一向是堅持本身的品牌締造氣概、連結(jié)本身的謀劃氣概和辦理理念。海爾以其高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，海爾成功地受到了全球消費(fèi)者的歡迎。其客戶遍及環(huán)球100多個國家和地區(qū)，成功地開辟了國際市場。歷經(jīng)多年的發(fā)展，海爾集團(tuán)漸漸構(gòu)成了屬于自己的品牌文化。然而，隨著海爾集團(tuán)產(chǎn)業(yè)實(shí)力的不斷壯大，其財務(wù)控制也隨之出現(xiàn)了許多問題，導(dǎo)致海爾集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展舉步維艱。3.2海爾集團(tuán)優(yōu)缺點(diǎn)海爾目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)超越了分工體系。這類構(gòu)造布局最凸出的特點(diǎn)是“會合決議計劃、分離辦理”。業(yè)務(wù)單元制，又稱部門結(jié)構(gòu)或分散組織，是指根據(jù)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或市場，在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，建立業(yè)務(wù)單元或分支機(jī)構(gòu)。每一個營業(yè)單位都展開產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售活動。企業(yè)不僅受公司營利中心總部的控制，而且還受負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的單位的控制。具有本身的產(chǎn)物和自力的市場。3.2.1主要優(yōu)勢：1、每一個營業(yè)單位都有本身的商品與市場，可以經(jīng)由過程計劃本身的未來發(fā)展，矯捷而且自力地順應(yīng)新的市場情勢，敏捷的做出響應(yīng)反映。因此，這類構(gòu)造布局既具備高度的穩(wěn)定性，又具備杰出的適應(yīng)性。2、它有利于領(lǐng)導(dǎo)從日常管理的復(fù)雜問題中解放出來，直接管理具體的業(yè)務(wù)活動，成為一個強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)。同時，各業(yè)務(wù)部門可以發(fā)揮業(yè)務(wù)管理的積極主動性和積極創(chuàng)造性，提高公司的整體效率。它改善了信息的傳遞和溝通，提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)能力和適應(yīng)性。4、推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力分工，對提高企業(yè)行動效率具有普遍的合理性。5、節(jié)省國際商務(wù)成本。海爾公司使用已經(jīng)成立的國外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)以及途徑，建立了屬于自己的國外經(jīng)銷體系。6、充分利用公司外部資源，促進(jìn)公司國際化。3.2.2主要缺點(diǎn)：1、由于每個業(yè)務(wù)單元都有相似的職能部門，管理層和管理者層次多，管理機(jī)構(gòu)重疊，管理行政成本高。2、各單位根據(jù)自己的產(chǎn)品或服務(wù)，發(fā)展屬于自己的能力，反而通常會形成喪失較強(qiáng)的競爭力和技術(shù)專業(yè)性，產(chǎn)品的集成和標(biāo)準(zhǔn)化形成比較困難。3、公司和各職能部門的業(yè)務(wù)組織交叉，造成管理人員的浪費(fèi)。4、各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)自核算，在本部門處理問題時，總是忽略整體利益，影響了與其他業(yè)務(wù)單位之間的合作。5、每個業(yè)務(wù)單元都創(chuàng)建了一組職能組織，這意味著職能的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)喪失。3.3海爾集團(tuán)財務(wù)控制現(xiàn)狀（1）分權(quán)的財務(wù)控制由于海爾集團(tuán)由多個產(chǎn)銷行業(yè)組成，隨著集團(tuán)的不斷擴(kuò)張和子公司的不斷成長，海爾集團(tuán)的經(jīng)營管理變得越來越困難，這也是為什么海爾集團(tuán)建立了一系列分散的財務(wù)控制體系，將集團(tuán)總部的財務(wù)控制權(quán)分配給各子公司，使子公司能夠根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行財務(wù)控制。終究減緩集團(tuán)總部的財政控制壓力，分散這個寄原件的財務(wù)風(fēng)險。但由于海爾集團(tuán)的快速發(fā)展，公司原來擁有的財務(wù)控制體系和制度不能很明顯較快的適應(yīng)現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)。而且，并不是所有的子公司都與母公司都有著一樣且完整的財務(wù)控制體系體制和財務(wù)制度，這一現(xiàn)象并不能使海爾集團(tuán)以合理有效的方式控制其子公司和整個集團(tuán)的財務(wù)方面。（2）集團(tuán)觀念對財務(wù)控制的制約海爾集團(tuán)是我國國內(nèi)民營企業(yè)集團(tuán)的典型，在國際社會和工業(yè)市場上都獲得了很好的口碑，為海爾集團(tuán)始終堅持高品質(zhì)理念的影響力提供了堅實(shí)的基礎(chǔ)，高性價比和周到的服務(wù)保證了公司的產(chǎn)品和服務(wù)，對全球市場和行業(yè)合作伙伴都有很好的影響，因此在公司管理和財務(wù)控制方面，我們?nèi)匀粓允刈约旱睦砟?，采用集團(tuán)的理念文化影響員工，限制財務(wù)控制等管理問題，體現(xiàn)集團(tuán)自身的人性化。與其他企業(yè)集團(tuán)公司不同，集團(tuán)財務(wù)控制受到財務(wù)制度和手段的嚴(yán)格控制和制約，由于海爾集團(tuán)員工文化技術(shù)水平普遍不高，這種管理理念無法真正控制財務(wù)和人事管理。3）財務(wù)控制效果不明顯由于前幾年經(jīng)營利潤下降，投資收益效應(yīng)不明顯，海爾集團(tuán)近年來一直在嘗試通過調(diào)整財務(wù)控制措施來解決利潤問題，但由于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差異性、集團(tuán)自身結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，海爾集團(tuán)的財務(wù)控制在其自身的集團(tuán)結(jié)構(gòu)中并不明顯，其不斷壯大的實(shí)力增加了處理各方面問題的難度和不正確的財務(wù)控制；導(dǎo)致公司成本和成本逐年上升，經(jīng)營成本逐年上升，公司的增長速度和利潤率逐年下降。4海爾集團(tuán)財務(wù)控制體系存在的問題4.1.公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷在集團(tuán)內(nèi)部，建立了一個“聯(lián)合艦隊”系統(tǒng)方案，以適應(yīng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。企業(yè)還應(yīng)規(guī)范《公司法》規(guī)定的所有權(quán)，并與母公司和子公司之間、子公司和子公司之間以及子公司和母公司之間的所有權(quán)建立關(guān)系，在子公司和子公司之間，相互對換持有股票和參與股票的投資者很多。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，依靠集團(tuán)公司來管理不同的公司是不現(xiàn)實(shí)和低效的。4.2.企業(yè)文化不完善海爾文化短期化，指標(biāo)跟蹤過度，還有個人主義，忽略了整個團(tuán)隊的文化方面的建設(shè)，員工的忠誠度不夠。4.3對內(nèi)部控制的科學(xué)誤解海爾公司內(nèi)部控制的重點(diǎn)只是僅限于加強(qiáng)內(nèi)部控制，這被視為可以提高公司效率和效益的一種手段，而公司對內(nèi)部控制的了解仍然很低，對其目標(biāo)與了解也不清楚。4.4.內(nèi)部控制不足公司特別是在于高級管理人員對內(nèi)部控制的認(rèn)識不夠，還有內(nèi)部控制人員的授權(quán)不夠，需要加強(qiáng)內(nèi)部控制的力度。4.5信譽(yù)管制薄弱公司在信譽(yù)管理方面，存在著一個普遍的問題，即授理權(quán)限的程序不夠完整，向客戶發(fā)送過多的貨物，許多都沒有嚴(yán)格的按照授權(quán)程序執(zhí)行；沒有授權(quán)注銷客戶無法收回的債務(wù)，而且事實(shí)上更是如此，非常自由隨便；對企業(yè)信譽(yù)額的調(diào)整不受嚴(yán)格的批準(zhǔn)程序的限制；此外，企業(yè)對客戶對信譽(yù)額度的批準(zhǔn)和有效控制的結(jié)果進(jìn)行仔細(xì)核查。4.6投資管制薄弱海爾相關(guān)負(fù)責(zé)人出于效率考慮，沒有關(guān)注重大投資項目；其他公司認(rèn)為，現(xiàn)有的投資項目整體收益率低于銀行存款利率，然而對投資項目的有效性重視不夠。4.7.財務(wù)控制效率低下權(quán)力過分集中，會使子公司職工喪失積極性、經(jīng)營權(quán)和正確的財務(wù)決策權(quán)，喪失了發(fā)展的活力，對公司的創(chuàng)造能力和發(fā)展能力也產(chǎn)生影響，從而影響到自身企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。海爾集團(tuán)對新行業(yè)的財務(wù)控制權(quán)產(chǎn)生過度的集中權(quán)，這意味著這些新興產(chǎn)業(yè)不能快速發(fā)展，不能給集團(tuán)帶來理想的利益，相反，過度分散會導(dǎo)致母子公司不能同時很好的適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，這將導(dǎo)致財務(wù)控制的扭曲，對母子公司之間的密切關(guān)系產(chǎn)生不利的影響，容易形成差異，也不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。例外，鑒于海爾的持續(xù)增長和發(fā)展，有必要在其他地區(qū)設(shè)立自己的子公司，使得企業(yè)集團(tuán)能夠更好的發(fā)展。然而，隨著海爾集團(tuán)子公司規(guī)模的不斷壯大，集團(tuán)公司總部的財務(wù)控制問題日益突出，其他財務(wù)問題也層出不窮，沒有給海爾集團(tuán)帶來預(yù)期的收入。因此，海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略決策過程是錯誤的，即海爾集團(tuán)存在財務(wù)控制效率低下的問題，嚴(yán)重影響了金融安全和集團(tuán)投資的發(fā)展。4.8分散資源和利用效率低下海爾集團(tuán)采用了一種分散化的財務(wù)控制模式的方式，以便于將子公司之間的資金和金融交易信息與母公司的財務(wù)控制信息分開。這使得公司集體最初的財務(wù)決定和控制被破壞，資本的利用和資金的管理方面都變得低下不足，且資金管理被分散開來，財務(wù)控制風(fēng)險加大，對集團(tuán)資金的回收和再次使用產(chǎn)生了不利的影響，同時也對整個集團(tuán)的資金調(diào)動和業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。在需要海爾集團(tuán)的一個子公司向集團(tuán)母公司申報利潤的情況下，增加了財務(wù)控制的風(fēng)險，對可能會出現(xiàn)不遵守公司集體財務(wù)管制制度的情況，例如偽造財務(wù)報表和隱瞞所得收益，這可能威到集體的適當(dāng)供資，并危及集體的總體利益。海爾集團(tuán)子公司的數(shù)目越多，資金管理方面的問題就會越來越多，這給整個集團(tuán)的資金回收和資金分配帶來了困難，海爾集團(tuán)的擴(kuò)張和行業(yè)參與度的提高，使得為海爾集團(tuán)籌集資金的難度加大。此外，如果子公司由于其業(yè)務(wù)或發(fā)展需要而不得不轉(zhuǎn)移其資本，母公司就會對集團(tuán)的流動性造成一定的風(fēng)險壓力，而且，如果投資成功，子公司可能會增長，如果投資失敗，整個集團(tuán)的利益就會喪失。4.9財務(wù)控制制度不健全，監(jiān)管不力由于各子公司之間的不同其各財務(wù)控制制度的內(nèi)在也存在著差異，所有母公司很難對其進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)盤。而子公司為追求自身的益處，子公司往往與集團(tuán)母公司的利益相抵觸，各有制度。從而存在虛假財務(wù)信息和擅自設(shè)立財務(wù)部門的現(xiàn)象，對集團(tuán)總部的發(fā)展非常不利，各子公司也有自己的監(jiān)控情況。及時處理好子公司的財務(wù)往來和實(shí)收資本，給集團(tuán)的財務(wù)管理帶來了很大的風(fēng)險。同時，集團(tuán)管理層和投資者不宜充分了解集團(tuán)公司的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，經(jīng)營狀況。從長遠(yuǎn)來看，這也可能導(dǎo)致集團(tuán)總部與子公司之間產(chǎn)生分立，嚴(yán)重影響到集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。合理的監(jiān)管建立在表面上，但也容易發(fā)生子公司修改財務(wù)制度、虛報財務(wù)信息、隨意變更財務(wù)制度等違法事件的發(fā)生，這也逐步導(dǎo)致原有體系和制度變得無效，這也意味著海爾集團(tuán)在整體控制和監(jiān)管方面會出現(xiàn)重大問題，無法充分受益于對子公司的財務(wù)控制和監(jiān)管，導(dǎo)致子公司的寬大處理，從而對集團(tuán)整體利益產(chǎn)生和發(fā)展都造成了非常大的影響與不利之處。5海爾集團(tuán)財務(wù)控制問題的解決對策5.1.樹立和提高科學(xué)的企業(yè)價值觀企業(yè)價值觀是企業(yè)員工必須擁有的一種信仰，也是評估員工的一個共同標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)行為以及內(nèi)部和外部關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)，這對企業(yè)的生存與發(fā)展非常的重要。因此，價值層面的建議和協(xié)調(diào)能夠激發(fā)員工的高度自信和尊重，可以表現(xiàn)出勇氣和承諾，有助于凝聚人心。國家能夠通過制定一定的制度來引導(dǎo)企業(yè)員工，創(chuàng)造自我約束力，明確自身的責(zé)任，來為公司社會的和諧發(fā)展做出貢獻(xiàn)，這有助于公司更上一層樓，社會騰飛發(fā)展。因此，這也就是為什么我們要首先樹立和提高公司的價值觀的原因所在。5.2建立和改進(jìn)企業(yè)道德控制機(jī)制和企業(yè)業(yè)績審查機(jī)制為了建立一個公開和有效的企業(yè)道德控制機(jī)制，不僅需要適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，而且還需要適當(dāng)?shù)碾p邊交流途徑。企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)等現(xiàn)代管理手段，這利于有效地整合交流渠道，為信息的傳播提高了效率和通信的質(zhì)量。必須根據(jù)技術(shù)發(fā)展和環(huán)境變化來確定適當(dāng)?shù)拿浇椤＿@些控制機(jī)制可以鼓勵并激勵了員工思考其責(zé)任，從而提高他們的道德意識。并促進(jìn)企業(yè)道德文化的快速發(fā)展。也有效的防止了從上到下的不道德行為的發(fā)生；從而能夠提高企業(yè)在社會中的形象。同時，必須建立一個可靠和適當(dāng)?shù)臉I(yè)績審查制度，能對控制機(jī)制做出必要的且及時并準(zhǔn)確的補(bǔ)充，以客觀、公正、公開的方式分析企業(yè)中的道德和不道德現(xiàn)象，用以刺激和懲罰員工，從而提高其積極性，并保持企業(yè)的道德權(quán)威。5.3提高公司工作人員的素質(zhì)和實(shí)行獎勵措施現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，企業(yè)及其管理人員的人格在很大程度上取決于其運(yùn)營人和管理人員的素質(zhì)，其產(chǎn)生的權(quán)威，使管理人員能夠贏得雇員的信任并促進(jìn)與雇員之間的溝通交流。它在雇員中創(chuàng)造了一種歸屬感、安全感和責(zé)任感，并導(dǎo)致對企業(yè)有著更大的忠誠度和信心度，表現(xiàn)出一種強(qiáng)大的內(nèi)部力量，企業(yè)道德有助于管理人員樹立良好的道德形象并作出積極的反應(yīng)。這反過來又會導(dǎo)致良好的管理。我們認(rèn)為，這是一個良好的管理環(huán)境。5.4開拓新思維，樹立科學(xué)觀念培養(yǎng)創(chuàng)新型企業(yè)的員工，就要樹立“刻苦學(xué)習(xí)，終身學(xué)習(xí)”的思想理念，在實(shí)踐中提高自身成長性，抵御市場經(jīng)濟(jì)的浪潮與其作斗爭，充分認(rèn)識形勢的方方面面，不斷了解和管理市場需求和可能的市場需求，了解和管理在生產(chǎn)、技術(shù)和服務(wù)方面最有可能創(chuàng)新的環(huán)節(jié)、部件和領(lǐng)域，快速應(yīng)對市場和外部變化，企業(yè)家和所有人真正的創(chuàng)新意識能夠有效地指導(dǎo)和轉(zhuǎn)化為實(shí)際的創(chuàng)新，創(chuàng)造自由的社會環(huán)境，并創(chuàng)造一個有利于創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，企業(yè)發(fā)展的機(jī)會。5.5.整合財務(wù)控制體系，建立適合自身發(fā)展的財務(wù)控制體系使子公司擁有過多的決策權(quán)力，最終無法決定子公司與母公司決策過程的戰(zhàn)略一致性，影響企業(yè)集團(tuán)的全局，阻礙企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。所以從此進(jìn)行改進(jìn)，從原來的以分權(quán)為主、集權(quán)為輔助的形式，變?yōu)榧瘷?quán)為主分權(quán)為輔的財務(wù)控制新體制，使企業(yè)集團(tuán)的母公司在一個重要的戰(zhàn)略決策過程中，有了更好的總體規(guī)劃視野，從而使集團(tuán)公司的財務(wù)管理更加科學(xué)、合理、有效地突出了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的表現(xiàn)，顯著減少了財務(wù)方面可能出現(xiàn)的決策失誤，這一新的財務(wù)控制體系的實(shí)施，也將鼓勵集團(tuán)整體資源的優(yōu)化配置，更好地發(fā)揮母公司對子公司的監(jiān)管作用。也改變了其由于性質(zhì)不同，缺乏溝通的行為，使其在母公司重要決策的框架內(nèi)發(fā)展，減少了不必要的風(fēng)險，也增加了集團(tuán)內(nèi)員工的流動性和學(xué)習(xí)機(jī)會，使他們更安全，并盡可能積極地為集團(tuán)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。5.6建立一個統(tǒng)一的金融結(jié)算中心小組該集團(tuán)應(yīng)設(shè)立一個中央金融控制中心，負(fù)責(zé)財務(wù)結(jié)算和資金管理，該集團(tuán)所有主要財務(wù)業(yè)務(wù)的決策、規(guī)劃和集中管理由該集團(tuán)的總財務(wù)中心負(fù)責(zé)。集團(tuán)下屬的所有企業(yè)，包括母公司，都必須在一個財務(wù)結(jié)算中心就財務(wù)事項作出決定，并清算企業(yè)產(chǎn)生的資金，這將改進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理水平，降低資金分散的風(fēng)險也顯著的提高了資金消耗的效率，第二，可以在一定程度上降低財務(wù)工作人員的素質(zhì)和技術(shù)缺陷帶來的影響，從而使母公司能夠更好地對子公司執(zhí)行財務(wù)政策工作。增加對子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督的機(jī)會，同時可以加強(qiáng)財務(wù)管制，減少財務(wù)事故，降低分散金融業(yè)務(wù)的財務(wù)費(fèi)用，并增加公司的利潤?？梢陨罨髯庸局g的金融交易，增進(jìn)往來，使其更好地適應(yīng)各自集團(tuán)的金融系統(tǒng)，從而為企業(yè)帶來更大的收益。5.7統(tǒng)一各集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)制度由于子公司之間存在不同，所以其財務(wù)制度也各盡不同，這對集團(tuán)企業(yè)的整體財務(wù)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了從公司獲得利潤和榮譽(yù)，子公司將繼續(xù)脫離集團(tuán)的利益，破壞集團(tuán)的管理和經(jīng)營，損害集團(tuán)的聲譽(yù)和利益。此外，由于子公司與母公司的財務(wù)制度之間存在差異，這將造成了許多的漏洞，一些子公司利用這些產(chǎn)生的漏洞來獲取非法的利益，而忽視財務(wù)體系的制度，依然故我。因此，除了集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)控制制度外，還影響了集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理，影響了集團(tuán)企業(yè)的制度化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，集團(tuán)必須結(jié)合各公司的問題和階段，建立財務(wù)體系，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)成員之間的合作與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，有利于集中財務(wù)管理，簡化財務(wù)管理程序，減少財務(wù)管理引起的財務(wù)支出。分散和有效節(jié)省資金。5.8健全財務(wù)管理制度，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督為了解決職能指令手冊中財務(wù)管理制度的缺陷，我們需要加強(qiáng)對集團(tuán)公司的全面財務(wù)控制。首先，必須從母公司入手，找出當(dāng)前母公司財務(wù)控制制度中存在的不足，然后找到一條適合母公司財務(wù)控制制度發(fā)展的新途徑來彌補(bǔ)這些不足。先穩(wěn)定集團(tuán)財務(wù)控制的總體體系，然后再解決下屬公司財務(wù)所存在的不足之處，由于海爾集團(tuán)涉及多個行業(yè)領(lǐng)域，各行業(yè)公司的性質(zhì)也不同，發(fā)展水平也不相等，因此，在其全面財務(wù)控制的框架內(nèi)，我們必須根據(jù)不同的公司制定不同的財務(wù)制度。這樣我們才可以彌補(bǔ)由于行業(yè)差