工程總承包項目實施管理規(guī)范樣本

工程總承包項目實行管理規(guī)范第一某些緒論

1總則

1.1為提高工程總承包項目在實行階段管理水平，增進項目管理科學化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭需要，制定本辦法。

1.2工程總承包項目基本概念和重要方式

1.2.1工程總承包項目是指按照合同商定雇主委托承包商，對工程項目勘察、設(shè)計、采購、施工、試運營（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包項目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。

1.2.2在工程總承包項目中，承包商按照合同商定對工程項目質(zhì)量、安全、工期、造價等向雇主負責。承包商將依照所承包項目狀況和承包商狀況，將工程中所有或某些工作分包給具備相應(yīng)資質(zhì)公司；分包公司按照分包合同商定對總承包公司負責。

1.2.3依照工程項目雇重規(guī)定和融資需要工程總承包項目可以采用如下詳細方式承包：設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包；設(shè)計—施工總承包（D-B）；設(shè)計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。對于BOT（及其變形）項目，在工程建設(shè)階段應(yīng)按照EPC項目進行管理。

1.3工程總承包項目實行管理基本概念和重要方式

1.3.1工程總承包項目實行管理是指自合同訂立至雇主頒發(fā)項目竣工證書全過程管理。本辦法是工程總承包項目合同訂立管理辦法接口辦法，工程總承包項目中后續(xù)技術(shù)服務(wù)由工程總承包項目技術(shù)服務(wù)管理辦法接口，不符合本辦法第1.2.3款規(guī)定項目按有關(guān)管理辦法辦理。

1.3.2工程總承包項目實行管理可以由承包商自組項目管理班子（項目經(jīng)理部），也可采用將項目管理工作整體分包方式，管理分包可以采用如下方式：

1項目管理服務(wù)（PM）是指項目管理公司（工程征詢公司）自工程總承包項目追蹤階段，即在編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務(wù)；在項目實行階段，則可進一步為承包商提供分包招標代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運營（竣工驗收）等服務(wù)，代表承包商對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。提供項目管理服務(wù)工程征詢公司普通應(yīng)按照分包合同商定承擔相應(yīng)管理責任。

2項目管理承包（PMC）是指項目管理公司（工程公司）除完畢項目管理服務(wù)（PM）所有工作內(nèi)容外，還可以負責完畢合同商定工程設(shè)計等工作。承擔項目管理承包項目工程公司普通應(yīng)當按照分包合同商定承擔一定管理風險和經(jīng)濟責任。

3依照工程項目不同規(guī)模、類型和管理規(guī)定，項目管理還可采用其她分包方式。

1.3.3承包商對工程總承包項目實行管理工作應(yīng)履行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。本辦法是在此條件下并由承包商自組項目經(jīng)理部狀況下，規(guī)范項目管理行為、明確承包商各管理層次與人員職責和有關(guān)工作關(guān)系、考核評價項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部基本根據(jù)。工程總承包項目實行期間，項目經(jīng)理是承包商法定代表人在項目上代表，承包商應(yīng)指定代表承包商對項目進行管理歸口部門。對實行管理分包項目，可參照本辦法進行管理。

1.3.4工程總承包項目實行管理主線目是實現(xiàn)承包商利潤最大化，影響項目管理經(jīng)濟效益核心環(huán)節(jié)是質(zhì)量、安全、進度、費用等幾種方面，重要控制手段是對資金流、物流和人流控制。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益主線，因而對項目管理有著極其重要地影響，甚至也許決定項目管理方式，合同價格支付方式普通可以劃分為：總價合同（固定不變價合同，英文縮寫LSTK）、單價合同、成本加酬金合同等樣式，工程總承包項目普通采用總價合同方式。

1.4為適應(yīng)國際競爭需要，哺育健康市場化工程建設(shè)體制，國家勉勵具備工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力技術(shù)管理型公司，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具備設(shè)計、采購、施工管理、開車管理綜合功能工程公司，在其總承包資質(zhì)級別允許工程項目范疇內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。國家勉勵建立專業(yè)化施工公司，增強施工公司競爭力。

各級建設(shè)行政主管部門要加強與關(guān)于部門協(xié)調(diào)，認真貫徹《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程意見告知》（國辦發(fā)[]32號）精神，使關(guān)于融資、擔保、稅收等方面政策貫徹到重點扶持發(fā)展工程總承包公司和工程項目管理公司，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場。

1.5本辦法合用范疇

1.5.1除本辦法1.3條規(guī)定狀況外，下列狀況不合用本辦法：

1自開工至竣工時間跨度18個月如下工程總承包項目。項目生命周期短項目可以依照詳細狀況參照本辦法制定相應(yīng)簡化管理辦法。

2合同額1億元人民幣如下工程總承包項目。合同額小項目可以依照詳細狀況參照本辦法制定相應(yīng)簡化管理辦法。

1.5.2由于工程總承包項目自身具備復雜多樣性，詳細項目應(yīng)依照所訂立合同狀況，在項目實行前按照本辦法制定項目管理辦法?！揪幷咦允觥恳环N辦法需要開章明義交代清晰這個辦法對象、范疇和基本原則，就此我基本采用是建設(shè)部30號文《關(guān)于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司指引意見》精神，但有若干“篡改”：

一方面是合用范疇，建設(shè)部文精神是對工程勘察、設(shè)計和施工公司，從我理解國際工程承包業(yè)界慣例看，管理層與勞務(wù)層是分離，沒有讓施工公司做EPC總承包這種方式，既然是一種面向國際市場接軌辦法，就應(yīng)當要比國內(nèi)當前實際狀況超前某些，因而我給寫成了“國家勉勵具備工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力技術(shù)管理型公司”，對施工公司則是“國家勉勵建立專業(yè)化施工公司，增強施工公司競爭力”，這樣似乎更符合前述分離原則，同步建設(shè)部文也使用是“國家勉勵”這樣詞語，并不是一定要執(zhí)行法令，因而我修改該不會給行業(yè)導致混亂吧？

同步，我始終以為國內(nèi)工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請項目管理專才，是通過市場化行為在工程征詢公司中挑選出來項目管家，因而我但愿可以借推動總承包制東風，變化當前監(jiān)理制度，讓當前監(jiān)理公司盡快轉(zhuǎn)型，變成工程征詢公司組織構(gòu)造。

而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力一種形式，而有投融資能力公司從組織形式上普通只有項目管理能力，而其她所有項目實體工作都可以采用采購形式分包，這也是與國內(nèi)做法極大不同地方，在國內(nèi)老式觀念中這也許是一種皮包公司形態(tài)，但是當銀行保函這種擔保形式被采用后，這種樣式總承包公司想溜是沒門，并且承擔了更大風險，因而我將這種公司也例為可以承擔總承包業(yè)務(wù)范疇中，我想隨著市場哺育這種樣式公司將來會在國內(nèi)工程總承包市場上有更大作為。

正是基于上述考慮，在項目管理操作樣式上，我提出了更為靈活模式，可以說是不論白貓黑貓只要抓住老鼠就是好貓，也許我想法太活泛，也許還不夠開放，這就要靠人們評說了。

對合用范疇某些，我考慮從規(guī)范上不要盲目地把管理攤子鋪太開，大項目和小項目管理方式絕對是不同，這也是我小康家庭不用聘理財管家一貫看法，但是何謂大，何謂小，我覺得原則的確不好定，我提了一種原則但絕對沒有充分理由，只但是是一種數(shù)字而已。

此外，就是30號文是對合同雙方，而這個規(guī)范是針對承包商，EPC項目最大特點是項目建設(shè)重要管理責任在承包商，因而有人以為應(yīng)當正名為MEPC項目，以突出這一特點。由于著眼點不同，自然某些提法也有不同，我想這很正常。

對列入目錄第2章節(jié)術(shù)語某些，我看了一下幾乎要把《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（GB50216-）有關(guān)某些重新寫過，工作量太大，我也沒有這個腦子，只得先掛起來不做。好在人們都是業(yè)中人，都能從上下文理解所要表達意思，不會對每個詞語較真，但基本詞語可按《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（GB50216-）、FIDIC合同和PMP定義來把握。如果有高手可以承擔此項工作，我當感激不盡。第二某些項目實行組織原則3項目管理內(nèi)容與程序

3.0.1項目管理內(nèi)容與程序必須體現(xiàn)承包商公司決策層、管理層（職能部門）參加由項目經(jīng)理部實行項目管理活動。

3.0.2項目管理每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)籌劃、實行、檢查、解決(PDCA)持續(xù)改進過程。

3.0.3項目經(jīng)理部管理內(nèi)容應(yīng)由承包商法定代表人向項目經(jīng)理下達"項目管理目的責任書"擬定，并應(yīng)由項目經(jīng)理負責組織實行。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出導致額外項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項目管理范疇。

3.0.4項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運營。

3.0.5如果承包商指定工程征詢公司進行項目管理時，工程征詢公司成立項目經(jīng)理部應(yīng)按承包商批準"征詢工作籌劃"和征詢公司提供有關(guān)實行細則規(guī)定開展工作，接受并配合承包商代表檢查和監(jiān)督。

3.0.6項目管理內(nèi)容應(yīng)涉及:編制"項目管理規(guī)劃大綱"和"項目管理實行籌劃"，項目進度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目技術(shù)管理、項目物資供應(yīng)管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文獻管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。

3.0.7項目管理程序應(yīng)依次為：選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受公司法定代表人委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，公司法定代表人與項目經(jīng)理訂立"項目管理目的責任書"，項目經(jīng)理部編制"項目管理實行籌劃"，進行項目開工會前準備，項目實行期間按"項目管理實行籌劃"進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移送資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商公司管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)"項目管理目的責任書"中獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。4項目管理規(guī)劃

4.1普通規(guī)定

4.1.1項目管理規(guī)劃應(yīng)分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行籌劃。

4.1.2當項目合同形式為EPC某些內(nèi)容時，可以在事先報告承包商管理職能部門并經(jīng)公司決策層領(lǐng)導批準狀況下以項目管理實行籌劃代替項目管理大綱。

4.2項目管理規(guī)劃大綱

4.2.1項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由項目經(jīng)理在被任命后負責編制并依照承包商公司文獻管理流程規(guī)定報法定代表人最后批準。項目管理大綱編制根據(jù)為:

1項目合同和與合同關(guān)于文獻、資料等。

2承包商管理職能部門對項目實行管理工作規(guī)定。

3工程現(xiàn)場狀況、市場信息和雇主方狀況及規(guī)定等。

4承包商有關(guān)管理規(guī)定，國家及項目實行所在國法律、法規(guī)。

4.2.2項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)涉及下列內(nèi)容:

1項目概況。

2項目實行條件分析。

3合同履行基本方略。

4項目管理目的。

5項目組織構(gòu)造。

6質(zhì)量目的和實行方案。

7安全目的和實行方案。

8工期目的和項目總進度籌劃。

9成本目的。

10分包商和供貨商選取及管理方案。

11項目風險預測和防范辦法。

12變更授權(quán)范疇。

4.3項目管理實行籌劃

4.3.1項目管理實行籌劃是對項目管理規(guī)劃大綱細化，由項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部成員在項目開工之前編制完畢，并報承包商職能部門批準后實行。

4.3.2項目管理實行籌劃應(yīng)根據(jù)下列資料編制:

1項目管理規(guī)劃大綱。

2"項目管理目的責任書"。

4.3.3項目管理實行籌劃應(yīng)涉及下列內(nèi)容:

1項目管理規(guī)劃大綱所有內(nèi)容及進一步深化。

2項目組織分解構(gòu)造（OBS）或人員分工、職責。

3項目工作分解構(gòu)造（WBS）。

4項目初始階段工作安排和進度籌劃。

5變更工作程序。

6索賠工作程序。

7項目暫停、終結(jié)程序。5項目經(jīng)理責任制

5.1普通規(guī)定

5.1.1項目經(jīng)理責任制指在承包商公司統(tǒng)一領(lǐng)導下，建立在承包商職能部門與項目經(jīng)理部之間明確、穩(wěn)定管理關(guān)系上，由項目經(jīng)理在其職責范疇內(nèi)全權(quán)調(diào)動承包商一切資源并全權(quán)負責項目實行工作管理制度。

5.1.2承包商公司通過在"項目管理目的責任書"中明確項目經(jīng)理責任、權(quán)力和利益，并相應(yīng)規(guī)定承包商公司決策層、管理層（職能部門）與項目經(jīng)理部之間關(guān)系。

5.1.3承包商職能部門管理活動應(yīng)符合下列規(guī)定:

l督促檢查項目管理制度制定和貫徹，規(guī)范項目管理活動有序進行。

2通過對項目各項籌劃監(jiān)控，保持資源合理分布和有序流動，為項目實行各要素活動優(yōu)化配備和動態(tài)管理提供及時指引和服務(wù)。

3對項目經(jīng)理工作進行全過程指引、監(jiān)督和檢查。

5.1.4項目經(jīng)理應(yīng)做好項目資源優(yōu)化配備和動態(tài)管理，執(zhí)行和服從承包商對項目管理工作監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。

5.1.5由承包商公司各職能部門派遣到項目經(jīng)理部管理崗位工作人員，在項目生命周期內(nèi)服從項目經(jīng)理統(tǒng)一管理，各職能部門不得越位對項目經(jīng)理部成員進行管理。

5.2項目經(jīng)理

5.2.1項目經(jīng)理應(yīng)依照承包商法定代表人授權(quán)范疇、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準備至竣工驗收，實行全過程、全面管理。

5.2.2項目經(jīng)理普通只擔任一種實行項目管理工作。

5.2.3項目經(jīng)理應(yīng)通過有關(guān)培訓并應(yīng)有一定實際工作經(jīng)驗。

5.2.4項目經(jīng)理應(yīng)接受承包商法定代表人或其指派代表（涉及職能部門）領(lǐng)導，接受雇主代表和合同規(guī)定有權(quán)機構(gòu)檢查與監(jiān)督。在項目生命周期內(nèi)，除發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項目經(jīng)理違法、違紀時，承包商不得隨意撤換項目經(jīng)理。

5.2.5項目經(jīng)理應(yīng)具備下列素質(zhì):

1具備符合任職規(guī)定能力。

2具備相應(yīng)項目管理經(jīng)驗和業(yè)績。

3具備承擔項目管理任務(wù)專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識。

4具備良好道德品質(zhì)。

5.3項目經(jīng)理責、權(quán)、利

5.3.1項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責:

l代表承包商實行項目管理。履行合同規(guī)定承包商責任和義務(wù)，遵守有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強制性原則，執(zhí)行承包商管理制度，維護承包商合法權(quán)益。

2履行"項目管理目的責任書"規(guī)定任務(wù)。

3組織編制項目管理實行籌劃。

4對項目各要素活動進行優(yōu)化配備和動態(tài)管理，準時、真實地向承包商提交項目月報和承包商規(guī)定其他動態(tài)報告，在項目實行過程中自覺接受承包商監(jiān)督和檢查。

5建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實行。

6在授權(quán)范疇內(nèi)負責與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等協(xié)調(diào)，解決項目中浮現(xiàn)問題。

7按"項目管理目的責任書"解決項目經(jīng)理部成員之間利益分派，決定對分包商和供貨商支付。

8進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和解決突發(fā)事件。

9組織工程竣工驗收，準備結(jié)算資料。

10解決項目經(jīng)理部善后工作。

11完畢項目總結(jié)，接受承包商公司內(nèi)部項目審計。

5.3.2"項目管理目的責任書"應(yīng)涉及下列內(nèi)容:

1承包商公司決策層、各職能部門與項目經(jīng)理部之間關(guān)系。

2項目經(jīng)理部使用分包商、供貨商方式。

3應(yīng)達到項目質(zhì)量目的、項目安全目的、項目進度目的和項目成本目的。

4在承包商制度規(guī)定以外、由法定代表人向項目經(jīng)理委托事項。

5承包商對項目經(jīng)理部人員進行獎懲根據(jù)、原則、辦法及應(yīng)承擔風險。

6項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體條件及辦法。

5.3.3項目經(jīng)理應(yīng)具備下列權(quán)限:

1參加"項目管理目的責任書"制定。

2經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，擬定項目經(jīng)理部組織構(gòu)造，選取、聘請管理人員，擬定管理人員職責，并定期進行考核、評價和獎懲。

3在承包商公司財務(wù)制度規(guī)定范疇內(nèi)，依照承包商法定代表人授權(quán)和項目管理需要，決定資金投入和使用，決定項目經(jīng)理部計酬辦法。

4在授權(quán)范疇內(nèi)，按物資采購程序文獻規(guī)定行使采購權(quán)。

5依照承包商法定代表人授權(quán)或按照公司規(guī)定選取、使用設(shè)計、施工和安裝、開車分包商。

6主持項目經(jīng)理部工作，組織制定項目各項管理制度，

7依照承包商法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和解決與項目管理關(guān)于內(nèi)部與外部事項。

5.3.4項目經(jīng)理應(yīng)享有如下利益:

l獲得基本工資、崗位工資和績效工資。

2除按"項目管理目的責任書"可獲得物質(zhì)獎勵外，還可獲得表揚、記功、先進項目經(jīng)理等榮譽稱號。

3經(jīng)考核和審計，未完畢"項目管理目的責任書"擬定項目管理責任目的或?qū)е绿潛p，應(yīng)按其中關(guān)于條款承擔責任，并接受經(jīng)濟或行政懲罰。6項目經(jīng)理部

6.1普通規(guī)定

6.1.1依照合同規(guī)定和承包商管理需要擬定項目經(jīng)理部設(shè)立方式。

6.1.2項目經(jīng)理部直屬項目經(jīng)理領(lǐng)導，接受承包商公司職能部門指引、監(jiān)督、檢查和考核。

6.1.3項目經(jīng)理部在項目竣工驗收、審計完畢后解體。

6.2項目經(jīng)理部設(shè)立

6.2.1項目經(jīng)理部應(yīng)按下列環(huán)節(jié)設(shè)立:

1依照承包商批準"項目管理規(guī)劃大綱"，擬定項目經(jīng)理部管理任務(wù)和組織形式。

2擬定項目經(jīng)理部層次，設(shè)立職能部門與工作崗位。

3擬定人員、職責、權(quán)限。

4由項目經(jīng)理依照"項目管理目的責任書"進行目的分解。

5組織關(guān)于人員制定規(guī)章制度和目的責任考核、獎懲制度。

6.2.2項目經(jīng)理部組織形式應(yīng)依照項目規(guī)模、復雜限度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地區(qū)范疇擬定，并應(yīng)符合下列規(guī)定:

1大中型項目按矩陣式項目管理組織設(shè)立項目經(jīng)理部。

2小型項目按直線職能式項目管理組織設(shè)立項目經(jīng)理部。

3項目經(jīng)理部人員配備應(yīng)滿足項目管理需要。

6.2.3項目經(jīng)理部規(guī)章制度應(yīng)涉及但不限于下列各項:

1項目管理人員崗位責任制度。

2項目籌劃、記錄與進度管理制度。

3項目成本核算制度。

4項目質(zhì)量管理制度。

5項目安全管理制度。

6項目技術(shù)管理制度。

7項目采購管理制度。

8項目施工和現(xiàn)場管理制度。

9項目開車管理制度。

10項目例會及施工日記制度。

11項目分包及勞務(wù)管理制度。

12項目組織協(xié)調(diào)制度。

13項目信息管理制度。

14分派與獎勵制度。

6.2.4項目經(jīng)理部制定規(guī)章制度應(yīng)與承包商公司現(xiàn)行規(guī)定一致，如有特殊狀況無法一致時，必須報送承包商批準后方能實行。

6.3項目經(jīng)理部運營

6.3.1項目經(jīng)理應(yīng)組織項目經(jīng)理部成員學習項目規(guī)章制度，檢查執(zhí)行狀況和效果，并應(yīng)依照反饋信息改進管理。

6.3.2項目經(jīng)理應(yīng)依照項目管理人員崗位責任制度對管理人員責任目的進行檢查、考核和獎懲。

6.3.3項目經(jīng)理部應(yīng)對與項目實行有關(guān)連分包商、供貨商實行合同管理，并應(yīng)加強控制與協(xié)調(diào)。

6.3.4項目經(jīng)理部解體應(yīng)具備下列條件:

1工程已經(jīng)竣工驗收。

2與各分包商、供貨商合同責任已經(jīng)履行完畢。

3"項目管理目的責任書"已經(jīng)履行完畢，承包商項目審計已完畢。

4現(xiàn)場最后清理完畢。

5在合同終結(jié)狀況下承包商法定代表人指令?！揪幷咦允觥窟@一某些從章節(jié)標題到構(gòu)造完全采用是《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（GB50216-），只是在內(nèi)容上做了某些修改，核心在組織模式和項目經(jīng)理責任制上，我個人以為通過修改后，項目經(jīng)理權(quán)利已經(jīng)足夠大，但是承包商公司監(jiān)督、控制好象比較虛化，因而不會被公司管理層接受，因而不能算是找到理解決問題辦法，人們對此可予指教。第三某些項目控制管理7項目進度控制

7.1普通規(guī)定

7.1.1項目進度控制應(yīng)以實現(xiàn)合同商定竣工日期為最后目的。

7.1.2項目進度控制目的應(yīng)按合同規(guī)定承包內(nèi)容將各項工作逐月進行分解和安排。

7.1.3項目進度控制應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心控制體系，項目控制負責人是項目進度控制負責人，項目控制工程師是執(zhí)行者。

7.1.4項目控制部門應(yīng)按下列程序進行項目進度控制:

1依照合同擬定開工日期、總工期和竣工日期擬定進度目的，明確籌劃開工日期、籌劃總工期和籌劃竣工日期，并擬定項目分期分批開工、竣工日期。

2編制設(shè)計、采購、施工和開車分項工作進度籌劃。分項進度籌劃應(yīng)依照項目各要素活動間工作邏輯關(guān)系擬定每項活動起止時間，并充分考慮人力資源、物資供應(yīng)、鈔票流量和雇主批準等其她保證性因素后綜合擬定。

3依照合同規(guī)定，向雇主或雇主工程師提浮現(xiàn)場施工開工申請報告，并按下達開工令指定日期開工。

4實行項目進度籌劃。當浮現(xiàn)不必要提前或延誤等進度偏差狀況時，應(yīng)及時進行分析并決定與否調(diào)節(jié)，并應(yīng)不斷預測將來進度狀況。

5所有任務(wù)完畢后應(yīng)進行進度控制總結(jié)并編寫進度控制報告

7.2進度籌劃編制

7.2.1進度籌劃應(yīng)依照項目管理需要采用分級方式進行編制，項目經(jīng)理部負責編制指引性總進度籌劃，分包商或供貨商編制實行分步進度籌劃。項目總進度籌劃應(yīng)由承包商職能部門審核后報雇主批準，項目分步進度籌劃由項目經(jīng)理部進行審批和控制檢查，報承包商職能部門和雇主備案。

7.2.2總進度籌劃編制應(yīng)符合下列規(guī)定:

1項目合同。

2"項目管理目的責任書"。

3總進度籌劃內(nèi)容應(yīng)涉及:編制闡明，總進度籌劃表/圖，分期分批進行項目工作開工日期、竣工日期及工期一覽表，資源需要量及供應(yīng)平衡表，進度籌劃風險分析及控制辦法等。

7.2.3總進度籌劃編制規(guī)定

1編制總進度籌劃環(huán)節(jié)應(yīng)涉及:

1）收集編制根據(jù)。

2）擬定進度控制目的。

3)計算工程量。

4)擬定各單位工作/工程實行期限和開、竣工日期。

5)安排各單位工作/工程搭接關(guān)系。

6)編寫進度籌劃闡明書。

2總進度籌劃應(yīng)根據(jù)下列資料編制:

1）合同規(guī)定項目里程碑進度籌劃。

2）重要材料和設(shè)備供應(yīng)能力。

3）人員技術(shù)素質(zhì)及勞動效率。

4）現(xiàn)場條件，氣候條件，環(huán)境條件。

5）已建成同類工程實際進度及經(jīng)濟指標。

6）資金來源及供應(yīng)能力。

7.2.4進度籌劃應(yīng)采用以計算機管理為依托網(wǎng)絡(luò)籌劃技術(shù)，推薦承包商公司以P3或者PROJECT軟件作為項目控制管理基本軟件。

7.3進度籌劃實行

7.3.1項目進度籌劃應(yīng)通過編制年、季、月、周進度籌劃實現(xiàn)。

7.3.2年、季、月、周進度籌劃應(yīng)逐級貫徹。

7.3.3在進度籌劃實行過程中應(yīng)進行下列工作:

1對籌劃實行進行跟蹤監(jiān)督，當發(fā)現(xiàn)進度籌劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)采用調(diào)節(jié)辦法。

2在籌劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個過程開始日期、完畢日期，記錄完畢數(shù)量、質(zhì)量認證狀況、干擾因素排除狀況。

3執(zhí)行合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工承諾。

4跟蹤形象進度，對工程量、總產(chǎn)值、耗用人工、材料和機械臺班等數(shù)量進行記錄與分析，編制記錄報表。

5貫徹控制進度辦法應(yīng)詳細到執(zhí)行人、目的、任務(wù)、檢查辦法和考核辦法。

6解決進度索賠。

7.3.4項目經(jīng)理部應(yīng)依照合同規(guī)定將雇主分包工作進度籌劃納入項目進度控制范疇，并協(xié)助雇主解決分包工程項目進度控制中有關(guān)問題。

7.3.5在進度控制中，應(yīng)保證資源供應(yīng)進度籌劃實現(xiàn)。當浮現(xiàn)下列狀況肘，應(yīng)采用辦法解決:

1當發(fā)現(xiàn)資源供應(yīng)浮現(xiàn)中斷、供應(yīng)數(shù)量局限性或供應(yīng)時間不能滿足規(guī)定期。

2由于工程變更引起資源需求數(shù)量變更和品種變化時，應(yīng)及時調(diào)節(jié)資源供應(yīng)籌劃。

3當雇主提供服務(wù)或資源供應(yīng)進度發(fā)生變化不能滿足項目進度規(guī)定期，應(yīng)敦促雇主執(zhí)行原籌劃，并對導致工期延誤及經(jīng)濟損失進行索賠。

7.4進度籌劃檢查與調(diào)節(jié)

7.4.1對進度籌劃進行檢查應(yīng)根據(jù)進度籌劃實行記錄進行。

7.4.2進度籌劃檢查應(yīng)采用月檢查或周、日檢查方式進行，應(yīng)檢查下列內(nèi)容:

1檢查期內(nèi)實際完畢和合計完畢工程量。

2實際投入人、物、財數(shù)量及工作效率。

3窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其因素分析。

4進度偏差狀況。

5進度管理狀況。

6影響進度特殊因素及分析。

7.4.3實行檢查后，應(yīng)分別向承包商和雇主提供月進度報告，月進度報告應(yīng)涉及下列內(nèi)容:

1進度執(zhí)行狀況綜合描述。

2實際進度圖。

3工程變更、價格調(diào)節(jié)、索賠及工程款收支狀況。

4進度偏差狀況和導致偏差因素分析。

5解決問題辦法。

6籌劃調(diào)節(jié)意見。

7.4.4進度籌劃在實行中調(diào)節(jié)必要根據(jù)項目進度籌劃檢查成果進行。進度籌劃調(diào)節(jié)應(yīng)涉及下列內(nèi)容:

1需調(diào)節(jié)內(nèi)容。

2工程量。

3起止時間。

4持續(xù)時間。

5工作關(guān)系。

6資源供應(yīng)。

7.4.5調(diào)節(jié)進度籌劃應(yīng)采用科學調(diào)節(jié)辦法，并應(yīng)編制調(diào)節(jié)后新版進度籌劃。

7.4.6在進度籌劃完畢后，項目經(jīng)理部應(yīng)及時進行進度控制總結(jié)。總結(jié)時應(yīng)根據(jù)下列資料:

1進度籌劃。

2進度籌劃執(zhí)行實際記錄。

3進度籌劃檢查成果。

4進度籌劃調(diào)節(jié)資料。

7.4.7進度控制總結(jié)應(yīng)涉及下列內(nèi)容:

1合同工期目的及籌劃工期目的完畢狀況。

2進度控制經(jīng)驗。

3進度控制中存在問題及分析。

4科學進度籌劃辦法應(yīng)用狀況。

5進度控制改進意見。8項目成本控制

8.1普通規(guī)定

8.1.1項目成本控制涉及成本預測、籌劃、實行、核算、分析、考核、整頓成本資料與編制成本報告。

8.1.2項目經(jīng)理部應(yīng)對實行過程發(fā)生、在項目經(jīng)理部管理職責權(quán)限內(nèi)能控制各種消耗和費用進行成本控制。項目經(jīng)理部承擔成本責任與風險應(yīng)在"項目管理目的責任書"中明確。

8.1.3承包商應(yīng)倡導以項目經(jīng)理部為項目成本控制中心，并建立與項目成本控制管理相適應(yīng)組織機制，通過優(yōu)化管理構(gòu)造，實現(xiàn)對項目成本動態(tài)管理。

8.1.4項目經(jīng)理部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心成本控制體系，項目控制負責人和財務(wù)負責人是項目成本控制責任者，造價工程師是項目成本控制執(zhí)行者。項目經(jīng)理部應(yīng)通過按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目的分解方式，明確各管理人員和作業(yè)層成本責任、權(quán)限及互有關(guān)系。

8.1.5成本控制應(yīng)按下列程序進行:

1承包商公司向項目經(jīng)理部下達項目控制成本指標。

2項目經(jīng)理部編制成本預算（涉及：項目控制估算、初次核定估算、二次核定估算）并以籌劃下達項目各干系人。

3項目經(jīng)理部實行成本籌劃。

4項目經(jīng)理部進行成本核算。

5在二次核定估算后依照承包商公司所規(guī)定預算審批程序修改項目控制成本指標。

6項目經(jīng)理部進行成本分析并編制月度及項目成本報編制成本資料并按規(guī)定存檔。

8.2成本籌劃

8.2.1承包商公司按下列程序擬定項目經(jīng)理部責任目的成本:

1在合同訂立后，由承包商公司職能部門依照報價單審核擬定項目造價、承包商利潤、承包商總部管理費、承包商總部財務(wù)費用和其他需要由承包商總部支付成本費用。

2將項目造價擬定為項目經(jīng)理可控成本，形成項目經(jīng)理責任目的成本。

8.2.2項目經(jīng)理在接受承包商法定代表人委托前，應(yīng)通過參加承包商公司內(nèi)部項目成本核算工作掌握項目成本。在項目經(jīng)理部建立后，應(yīng)通過主持編制項目管理實行籌劃謀求減少成本途徑，采用逐漸細化項目成本控制預算方式，達到在項目運營過程中嚴格控制各項成本，在全面完畢承包商公司下達項目任務(wù)基本上，實現(xiàn)項目利潤最大化。

8.2.3項目預算編制辦法，項目經(jīng)理部可依照設(shè)計階段（方案設(shè)計、基本工程設(shè)計、詳細工程設(shè)計）編制不同階段項目預算：項目控制估算、初次核定估算、二次核定估算。項目控制估算是項目成本控制基本，應(yīng)在項目開工會后2個月內(nèi)編制完畢；初次核定估算是擬定施工成本基本，應(yīng)在訂立施工分包合同前完畢；二次核定估算為項目最后控制成本。

編制控制預算應(yīng)符合下列規(guī)定：以項目合同、"項目管理目的責任書"和管理辦法為根據(jù)，按照承包商同類項目管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等為參照，以精確市場價格和匯率、利率等信息為基本，編制項目各級預算。

8.2.4項目經(jīng)理部進行目的成本分解應(yīng)符合下列規(guī)定：

1按項目各要素進行項目成本分解，分解最小單位——工作包應(yīng)為可控制、可檢查完畢狀況最小工作單元，即與WBS相一致，使項目進度完畢狀況與成本投入狀況密切相連。

2按成本項目進行成本分解，擬定項目各要素活動人工費、材料費、機械臺班費、其她直接費和間接成本構(gòu)成，將成本核算落到實處。在此基本上，由造價工程師配合進度控制工程師完畢項目進度/費用基準控制原則——籌劃值曲線（BCWP）。

3依照BCWP，由項目財務(wù)人員編制完畢項目資金需求籌劃，并按此嚴格控制項目資金使用。

4在每版預算編制完畢后，由項目經(jīng)理部研究與否需要調(diào)節(jié)BCWS和資金需求籌劃。

8.2.5項目經(jīng)理部應(yīng)編制"目的成本控制籌劃"，通過對預算和資金流量分析，明確各成本要素控制目的和規(guī)定，貫徹到成本控制責任者，并按擬定成本控制辦法、辦法和時間進行檢查和改進。目的成本控制籌劃應(yīng)報承包商公司總部備案。

8.3成本控制運營

8.3.1項目經(jīng)理部應(yīng)堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責權(quán)利相結(jié)合原則，用目的管理辦法對實際項目成本發(fā)生過程進行有效控制。

8.3.2項目經(jīng)理部應(yīng)依照籌劃目的成本控制規(guī)定，重點通過設(shè)計優(yōu)化方案、采購控制流程、施工辦法先進合理、開車組織嚴密等環(huán)節(jié)，使項目各要素活動得到優(yōu)化配備、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。

8.3.3項目經(jīng)理部應(yīng)加強項目定額管理和任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動消耗。

8.3.4項目經(jīng)理部應(yīng)加強對進度籌劃控制和調(diào)度，避免因籌劃不周和盲目調(diào)度導致窩工損失、機械運用率減少、物料積壓等而使項目成本增長。對于內(nèi)部變更，要加強事前論證和事后追蹤管理，將內(nèi)部變更導致成本增長控制在項目風險成本內(nèi)。

8.3.5項目經(jīng)理部應(yīng)加強合同管理，特別是對雇主變更和索賠管理，對的運用合同條件和關(guān)于法規(guī)，及時獲得項目費用補償。

8.3.6項目經(jīng)理部應(yīng)每月記錄當月完畢實際工程量，并由造價工程師完畢當期已完畢工作量預算值（BCWP）記錄，由進度控制工程師完畢BCWP曲線繪制，通過與BCWS比較掌控工程實際進度完畢狀況。

8.4成本核算

8.4.1項目經(jīng)理部應(yīng)依照承包商公司財務(wù)制度和會計制度關(guān)于規(guī)定，在承包商公司財務(wù)部指引下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算原則、范疇、程序、辦法、內(nèi)容、責任及規(guī)定，并設(shè)立核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。

8.4.2項目實行過程中成本核算，以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應(yīng)與費用控制劃分辦法，以及項目管理責任目的成本界定范疇相一致。項目成本核算應(yīng)堅持項目進度、完畢產(chǎn)值記錄、實際成本歸集"三同步"原則。

8.4.3項目成本核算應(yīng)采用會計核算、記錄核算和業(yè)務(wù)核算相結(jié)合辦法，項目經(jīng)理部財務(wù)人員應(yīng)將當月已竣工作量實際成本（ACWP）記錄值提供應(yīng)進度控制工程師，通過與BCWS比較，做出實際成本與籌劃目的成本比較分析成果。

8.4.4項目經(jīng)理部應(yīng)對成本控制偏差及時分析因素，制定改進成本控制辦法，預測后期成本變化趨勢和狀況，有放矢地對下月項目任務(wù)進行成本控制。

8.4.5項目經(jīng)理部應(yīng)將成本控制活動狀況如實列入項目月度報告中，以便得到承包商總部職能部門及時檢查和指引。

8.4.6項目成本控制活動過程與否向雇主提供，按合同規(guī)定辦理。

8.5成本考核

8.5.1項目成本考核應(yīng)分層進行:承包商公司對項目經(jīng)理部進行成本管理考核;項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位進行成本管理考核。

8.5.2項目成本考核內(nèi)容應(yīng)涉及:籌劃目的成本完畢狀況考核，成本管理工作業(yè)績考核。

8.5.3項目成本考核應(yīng)按照下列規(guī)定進行:

1承包商公司對項目經(jīng)理部進行考核時，應(yīng)以擬定責任目的成本為根據(jù)。

2項目經(jīng)理部應(yīng)以控制過程考核為重點，控制過程考核應(yīng)與竣工考核相結(jié)合。

3各級成本考核應(yīng)與進度、質(zhì)量、安全等指標完畢狀況相聯(lián)系。

4項目成本考核成果應(yīng)形成文獻，為獎罰負責人提供根據(jù)。9項目質(zhì)量控制

9.1普通規(guī)定

9.1.1項目質(zhì)量控制按承包商公司質(zhì)量管理體系規(guī)定進行。

9.1.2項目質(zhì)量控制應(yīng)堅持"質(zhì)量第一，防止為主"方針和"籌劃、執(zhí)行、檢查、解決"循環(huán)工作辦法，不斷改進過程控制。

9.1.3項目質(zhì)量控制應(yīng)滿足合同技術(shù)原則和雇重規(guī)定，項目經(jīng)理代表承包商公司對項目質(zhì)量向雇主負責。

9.1.4項目質(zhì)量控制因素應(yīng)涉及項目過程各要素環(huán)節(jié)，現(xiàn)場要特別注重抓好對人、材料、機械、辦法、環(huán)管理。

9.1.5項目質(zhì)量控制過程均應(yīng)按規(guī)定進行自檢、互檢和交接檢，未經(jīng)檢查或已經(jīng)檢查定為不合格工作，禁止下轉(zhuǎn)。

9.1.6項目經(jīng)理部應(yīng)建立項目質(zhì)量責任制和考核評價辦法。項目質(zhì)量控制應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心責任體系，質(zhì)量控制部門負責人是項目質(zhì)量活動責任者，質(zhì)量控制工程師是項目質(zhì)量活動執(zhí)行者。過程質(zhì)量控制可分解給每項工作負責人負責，質(zhì)量控制部門對活動成果進行檢查和監(jiān)督。

9.1.7可檢測階段性工作完畢后，在報雇主檢查和承認前，應(yīng)依照"項目管理實行籌劃"規(guī)定報承包商職能部門進行內(nèi)部檢查。

9.1.8對雇主指定分包工程，應(yīng)按合同規(guī)定進行監(jiān)督和監(jiān)控其質(zhì)量，對有承辦關(guān)系分步工程，項目經(jīng)理部要在接手邁進行嚴格地檢測和檢查，對不符合規(guī)定分步工程不得接受。

9.1.9質(zhì)量控制應(yīng)按下列程序?qū)嵭?

1擬定項目質(zhì)量目的。

2編制項目質(zhì)量籌劃。

3實行項目質(zhì)量籌劃。

9.2質(zhì)量籌劃

9.2.1質(zhì)量籌劃編制應(yīng)符合下列規(guī)定：

1應(yīng)由項目經(jīng)理主持編制項目質(zhì)量籌劃。

2質(zhì)量籌劃應(yīng)體現(xiàn)項目各要素環(huán)節(jié)過程控制，且應(yīng)體現(xiàn)從資源投入到完畢工程質(zhì)量最后檢查和實驗全過程控制。

3質(zhì)量籌劃應(yīng)成為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制根據(jù)。

9.2.2質(zhì)量籌劃應(yīng)涉及下列內(nèi)容：

1編制根據(jù)

2項目概況

3質(zhì)量目的

4組織機構(gòu)

5質(zhì)量控制及管理組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)描述。

6必要質(zhì)量控制手段、過程、服務(wù)、檢查和實驗程序等。

7擬定項目質(zhì)量控制核心和特殊控制點及管理辦法。

8與各要素活動相適應(yīng)檢查、實驗、測量、驗證規(guī)定。

9更改和完善質(zhì)量籌劃程序。

9.2.3質(zhì)量籌劃實行應(yīng)符合下列規(guī)定:

1質(zhì)量管理人員應(yīng)按照分工控制質(zhì)量籌劃實行，并應(yīng)按規(guī)定保存控制記錄。

2當發(fā)生質(zhì)量缺陷或事故時，必要分析因素、分清責任、進行整治。

9.2.4質(zhì)量籌劃驗證應(yīng)符合下列規(guī)定:

1項目質(zhì)量管理負責人應(yīng)定期組織具備資格質(zhì)量檢查人員和內(nèi)部質(zhì)量審核員驗證質(zhì)量籌劃實行效果。當項目質(zhì)量控制中存在問題或隱患時，應(yīng)提出解決辦法。

2對重復浮現(xiàn)不合格和質(zhì)量問題，負責人應(yīng)按規(guī)定承擔責任，并應(yīng)根據(jù)驗證評價成果進行懲罰。

9.3核心質(zhì)量控制活動

9.3.1項目經(jīng)理應(yīng)組織全體人員認真學習和鉆研合同，并指定專人管理并發(fā)布與合同執(zhí)行關(guān)于所有有效文獻。

9.3.2項目經(jīng)理部應(yīng)在項目開工會上對合同進行澄清，并應(yīng)形成記錄。

9.3.3對雇主提供技術(shù)文獻、資料等項目技術(shù)負責人應(yīng)負責組織審核，并應(yīng)形成審核記錄，保證項目輸入接口對的和有效。

9.3.4項目經(jīng)理部應(yīng)按質(zhì)量籌劃中分包和物資采購規(guī)定，選取并評價分包商和供貨商，并應(yīng)保存評價記錄。

9.3.5項目經(jīng)理部應(yīng)對全體人員進行質(zhì)量知識培訓，并應(yīng)保存培訓記錄。

9.4質(zhì)量持續(xù)改進

9.4.1項目經(jīng)理部應(yīng)分析和評價項目管理現(xiàn)狀，辨認質(zhì)量持續(xù)改進區(qū)域，擬定改進目的，實行選定解決辦法。

9.4.2質(zhì)量持續(xù)改進應(yīng)按全面質(zhì)量管理辦法進行。

9.4.3項目經(jīng)理部對不合格控制應(yīng)符合下列規(guī)定:

1應(yīng)按項目質(zhì)量籌劃規(guī)定程序嚴格控制不合格工作轉(zhuǎn)入下道程序。

2對驗證中發(fā)現(xiàn)不合格工作和過程，應(yīng)按規(guī)定進行鑒別、記錄、評價、隔離和處置。

3應(yīng)進行不合格評審。

4不合格處置應(yīng)依照不合格嚴重限度，按返工、改進或讓步接受、降級使用、拒收或報廢四種狀況進行解決。構(gòu)成級別質(zhì)量事故不合格，應(yīng)按質(zhì)量管理制度和合同規(guī)定進行處置。

5對改進或返工后工作，應(yīng)按規(guī)定重新進行檢查和實驗，并應(yīng)保存記錄。

6雇主批準進行不合格讓步接受時，項目經(jīng)理部應(yīng)按項目規(guī)定程序提出書面讓步申請，記錄不合格限度和返工狀況，雙方簽字確認讓步接受合同和接受原則。

7檢查人員必要按規(guī)定保存不合格控制記錄。

9.4.4糾正辦法應(yīng)符合下列規(guī)定:

1對雇主或其工程師、質(zhì)量監(jiān)督部門提出質(zhì)量問題，應(yīng)分析因素，制定糾正辦法。

2對已發(fā)生或潛在不合格信息，應(yīng)分析并記錄成果。

3對檢查發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量問題或不合格報告提及問題，應(yīng)由項目質(zhì)量管理負責人組織關(guān)于人員鑒定不合格限度，制定糾正辦法。

4對嚴重不合格或重大質(zhì)量事故，必要實行糾正辦法。

5實行糾正辦法成果應(yīng)由項目質(zhì)量管理負責人驗證并記錄;對嚴重不合格或級別質(zhì)量事故糾正辦法和實行效果應(yīng)驗證，并上報承包商職能部門。

6項目經(jīng)理部應(yīng)定期評價糾正辦法有效性。

9.4.5防止辦法應(yīng)符合下列規(guī)定:

1項目經(jīng)理部應(yīng)定期召開質(zhì)量分析會，對影響工程質(zhì)量潛在因素，采用防止辦法。

2對也許浮現(xiàn)不合格，應(yīng)制定防止再發(fā)生辦法并組織實行。

3對質(zhì)量通病應(yīng)采用防止辦法。

4對潛在嚴重不合格，應(yīng)實行防止辦法控制程序。

5項目經(jīng)理部應(yīng)定期評價防止辦法有效性。

9.5檢查、驗證

9.5.1項目經(jīng)理部應(yīng)對項目質(zhì)量籌劃執(zhí)行狀況組織檢查、內(nèi)部審核和考核評價，驗證明行效果。

9.5.2項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)考核中浮現(xiàn)問題、缺陷或不合格，召開由有關(guān)人員參加質(zhì)量分析會，并制定整治辦法。10項目安全控制

10.1普通規(guī)定

10.1.1項目安全控制必要堅持"安全第一、防止為主"方針。項目經(jīng)理部應(yīng)建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責任制。項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)總負責人，項目經(jīng)理部安全負責人是項目安全工作負責人，其所領(lǐng)導下安全員應(yīng)持證上崗，保證項目安全目的實現(xiàn)。

10.1.2項目經(jīng)理部應(yīng)依照項目特點，制定頒發(fā)項目各要素活動安全規(guī)范或安全技術(shù)辦法。

10.1.3項目經(jīng)理部應(yīng)特別注重現(xiàn)場施工安全管理工作，依照施工中人不安全行為，物不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境不安全因素和管理缺陷進行相應(yīng)安全控制。

10.1.4對于進入承包商作業(yè)區(qū)工作雇主指定分包商，項目經(jīng)理部必須要事先在與雇主溝通后制定有關(guān)安全控制責任辦法，保證施工現(xiàn)場安全。

10.1.5依照合同規(guī)定和項目實行地法律法規(guī)，項目經(jīng)理部在項目實行過程中必要注意保護環(huán)境。

10.1.6項目經(jīng)理部應(yīng)建立項目實行全過程安全教誨制度，安全教誨考核不合格人員不得上崗。承包商公司應(yīng)為參加現(xiàn)場工作全體人員辦理保險，費用列入項目成本。

10.1.7項目實行過程中對危及生命安全和人身健康行為，受到侵害人員有權(quán)抵制、檢舉和控告。

10.1.8項目安全控制應(yīng)遵循下列程序:

1擬定項目實行全過程安全目的。

2編制項目安全保證籌劃。

3項目安全籌劃實行。

4項目安全保證籌劃驗證。

5持續(xù)改進。

6兌現(xiàn)合同承諾。

10.2安全保證籌劃

109.2.1項目經(jīng)理部應(yīng)依照合同規(guī)定和項目安全目的規(guī)定配備必要人力和物力資源，保證安全目的實現(xiàn)。

10.2.2項目安全保證籌劃為項目安全工作指引性籌劃，應(yīng)在項目開工前編制，經(jīng)項目經(jīng)理（或/和雇主代表）批準后實行。對于專業(yè)性較強項目活動，應(yīng)由項目經(jīng)理部組織有關(guān)實行者在事前編制專項安全組織設(shè)計并采用安全技術(shù)辦法。

10.2.3項目安全保證籌劃內(nèi)容應(yīng)涉及:工程概況，控制程序，控制目的，組織構(gòu)造，職責權(quán)限，規(guī)章制度，資源配備，安全辦法，檢查評價，獎懲制度。

10.2.4項目經(jīng)理部應(yīng)依照工程特點、現(xiàn)場環(huán)境、安全法規(guī)和原則規(guī)定，采用可靠事前辦法，消除安全隱患，保證項目實行全過程安全。對也許發(fā)生安全事故，事前應(yīng)有針對性急救預案，防止事故擴大。

10.2.5對現(xiàn)場施工中構(gòu)造復雜、施工難度大、專業(yè)性強項目，必要制定單位工程或分部、分項工程安全施工辦法。

10.2.6對高空作業(yè)、井下作業(yè)、水上作業(yè)、水下作業(yè)、深基本開挖、爆破作業(yè)、腳手架上作業(yè)、有害有毒作業(yè)、特種機械作業(yè)等專業(yè)性強施工作業(yè)，以及從事電氣、壓力容器、起重機、金屬焊接、井下瓦斯檢查、機動車和船舶駕駛等特殊工種作業(yè)，應(yīng)制定單項安全技術(shù)方案和辦法，并應(yīng)對管理人員和操作人員安全作業(yè)資格和身體狀況進行合格審查。

10.2.7安全技術(shù)辦法應(yīng)涉及:防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防觸電、防坍塌、防物體打擊、防機械傷害、防溜車、防高空墜落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防環(huán)境污染等方面辦法。

10.3安全保證籌劃實行

10.3.1項目經(jīng)理部應(yīng)依照安全生產(chǎn)責任制規(guī)定，把安全責任目的分解到崗，貫徹到人。安全生產(chǎn)責任制必要經(jīng)項目經(jīng)理批準后實行。

1項目經(jīng)理和項目安全負責人安全職責應(yīng)涉及:認真貫徹安全生產(chǎn)方針、政策、法規(guī)和各項規(guī)章制度，制定和執(zhí)行安全生產(chǎn)管理辦法，嚴格執(zhí)行安全考核指標和安全生產(chǎn)獎懲辦法，嚴格執(zhí)行安全技術(shù)辦法審批和施工安全技術(shù)辦法交底制度；定期組織安全生產(chǎn)檢查和分析，針對也許產(chǎn)生安全隱患制定相應(yīng)防止辦法；當項目實行過程中發(fā)生安全事故時，項目經(jīng)理必要按安全事故解決關(guān)于規(guī)定和程序及時上報和處置，并制定防止同類事故再次發(fā)生辦法。

2安全員安全職責應(yīng)涉及:貫徹安全設(shè)施設(shè)立；對項目實行全過程安全進行監(jiān)督，糾正違章作業(yè)，配合關(guān)于部門排除安全隱患，組織安全教誨和全員安全活動，監(jiān)督勞保用品質(zhì)量和對的使用。

3作業(yè)隊長安全職責應(yīng)涉及:向作業(yè)人員進行安全技術(shù)辦法交底，組織實行安全技術(shù)辦法；對施工現(xiàn)場安全防護裝置和設(shè)施進行驗收；對作業(yè)人員進行安全操作規(guī)程培訓，提高作業(yè)人員安全意識，避免產(chǎn)生安全隱患；當發(fā)生重大或惡性工傷事故時，應(yīng)保護現(xiàn)場，及時上報并參加事故調(diào)查解決。

4班組長安全職責應(yīng)涉及:安排施工生產(chǎn)任務(wù)時，向本工種作業(yè)人員進行安全辦法交底；嚴格執(zhí)行本工種安全技術(shù)操作規(guī)程，回絕違章指揮；作業(yè)前應(yīng)對本次作業(yè)所使用機具、設(shè)備、防護用品及作業(yè)環(huán)境進行安全檢查，消除安全隱患，檢查安全標牌與否按規(guī)定設(shè)立，標記辦法和內(nèi)容與否對的完整；組織班組開展安全活動，召開上崗前安全生產(chǎn)會；每周應(yīng)進行安全講評。

5操作工人安全職責應(yīng)涉及:認真學習并嚴格執(zhí)行安全技術(shù)操作規(guī)程，不違規(guī)作業(yè)；自覺遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度，執(zhí)行安全技術(shù)交底和關(guān)于安全生產(chǎn)規(guī)定；服從安全監(jiān)督人員指引，積極參加安全活動；愛護安全設(shè)施；對的使用防護用品；對不安全作業(yè)提出意見，回絕違章指揮。

6對依照合同規(guī)定需要由承包商綜合進行安全管理雇主指定分包商安全生產(chǎn)責任應(yīng)涉及:審查分包商安全施工資格和安全生產(chǎn)保證體系，對不合格分包商應(yīng)及時告知雇主采用相應(yīng)辦法；對分包商應(yīng)明確其安全生產(chǎn)責任和義務(wù)，提出安全規(guī)定，并認真監(jiān)督、檢查；對違背安全規(guī)定冒險蠻干分包商，應(yīng)依照狀況采用令其及時停工或通過雇重規(guī)定限期整治辦法。

7施工中發(fā)生安全事故時，項目經(jīng)理必要按合同和國家法律法規(guī)有關(guān)規(guī)定及時報告并協(xié)助關(guān)于人員進行解決。

10.3.2實行安全教誨應(yīng)符合下列規(guī)定:

1項目經(jīng)理部安全教誨內(nèi)容應(yīng)涉及:學習安全生產(chǎn)法律、法規(guī)、制度和安全紀律，解說安全事故案例。

2作業(yè)隊安全教誨內(nèi)容應(yīng)涉及:理解所承擔施工任務(wù)特點，學習施工安全基本知識、安全生產(chǎn)制度及有關(guān)工種安全技術(shù)操作規(guī)程；學習機械設(shè)備和電器使用、高處作業(yè)等安全基本知識；學習防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防觸電、防高空墜落、防物體打擊、防坍塌、防機械傷害等知識及緊急安全救護知識；理解安全防護用品發(fā)放原則，防護用品、用品使用基本知識。

3班組安全教誨內(nèi)容應(yīng)涉及:理解本班組作業(yè)特點，學習安全操作規(guī)程、安全生產(chǎn)制度及紀律；學習對的使用安全防護裝置(設(shè)施)及個人勞動防護用品知識；理解本班組作業(yè)中不安全因素及防范對策、作業(yè)環(huán)境及所使用機具安全規(guī)定。

10.3.3安全技術(shù)交底實行，應(yīng)符合下列規(guī)定:

1單位工程開工前，項目經(jīng)理部技術(shù)負責人必要將工程概況、施工辦法、施工工藝、施工程序、安全技術(shù)辦法，向承擔施工作業(yè)隊負責人、工長、班組長和有關(guān)人員進行交底。

2構(gòu)造復雜分某些項工程施工前，項目經(jīng)理部技術(shù)負責人應(yīng)有針對性地進行全面、詳細安全技術(shù)交底。

3項目經(jīng)理部應(yīng)保存雙方簽字確認安全技術(shù)交底記錄。

10.4安全檢查

10.4.1項目經(jīng)理應(yīng)組織項目經(jīng)理部定期對安全控制籌劃執(zhí)行狀況進行檢查考核和評價。對實行中存在不安全行為和隱患，項目經(jīng)理部應(yīng)分析因素并制定相應(yīng)整治防范辦法。

10.4.2項目經(jīng)理部應(yīng)依照現(xiàn)場施工過程特點和安全目的規(guī)定，擬定現(xiàn)場尋常安全檢查內(nèi)容。

10.4.3項目經(jīng)理部安全檢查應(yīng)配備必要設(shè)備或器具，擬定檢查負責人和檢查人員，并明確檢查內(nèi)容及規(guī)定。

10.4.4項目經(jīng)理部安全檢查應(yīng)采用隨機抽樣、現(xiàn)場觀測、實地檢測相結(jié)合辦法，并記錄檢測成果。對現(xiàn)場管理人員違章指揮和操作人員違章作業(yè)行為應(yīng)進行糾正。

10.4.5安全檢查人員應(yīng)對檢查成果進行分析，找出安全隱患部位，擬定危險限度。

10.4.6項目經(jīng)理部應(yīng)編寫安全檢查報告。

10.5安全隱患和安全事故解決

10.5.1安全隱患解決應(yīng)符合下列規(guī)定:

1項目經(jīng)理部應(yīng)區(qū)別“通病”、“頑癥”、初次浮現(xiàn)、不可抗力等類型，修訂和完善安全整治辦法。

2項目經(jīng)理部應(yīng)對檢查出隱患及時發(fā)出安全隱患整治告知單。受檢單位應(yīng)對安全隱患因素進行分析，制定糾正和防止辦法。糾正和防止辦法應(yīng)經(jīng)檢查單位負責人批準后實行。

3安全檢查人員對檢查出違章指揮和違章作業(yè)行為向負責人當場指出，限期糾正。

4安全員對糾正和防止辦法實行過程和實行效果應(yīng)進行跟蹤檢查，保存驗證記錄。

10.5.2項目經(jīng)理部進行安全事故解決應(yīng)符合下列規(guī)定:

1安全事故解決必要堅持“事故因素不清晰不放過，事故責任者和員工沒有受到教誨不放過，事故責任者沒有解決不放過，沒有制定防范辦法不放過”原則。

2安全事故應(yīng)按如下程序進行解決:

1)報告安全事故:安全事故發(fā)生后，受傷者或最先發(fā)現(xiàn)事故人員應(yīng)及時用最快傳遞手段，將發(fā)生事故時間、地點、傷亡人數(shù)、事故因素等狀況，上報至承包商職能部門，同步按合同規(guī)定程序報告雇主。公司安全主管部門視事故導致傷亡人數(shù)或直接經(jīng)濟損失狀況，按規(guī)定向政府主管部門報告。

2)事故解決:急救傷員、排除險情、防止事故蔓延擴大，做好標記，保護好現(xiàn)場。

3)事故調(diào)查:項目經(jīng)理應(yīng)及時指定由技術(shù)、安全、質(zhì)量等有關(guān)人員構(gòu)成現(xiàn)場調(diào)查組對事故因素開展調(diào)查，如果承包商公司派遣調(diào)查組時，項目經(jīng)理部應(yīng)積極協(xié)助配合其工作。

4)調(diào)查報告:調(diào)查組應(yīng)把事故發(fā)生通過、因素、性質(zhì)、損失責任、解決意見、糾正和防止辦法撰寫成調(diào)查報告，并經(jīng)調(diào)查組全體人員簽字確認后報承包商?！揪幷咦允觥恳勒誆PC項目管理規(guī)律，對這一某些構(gòu)造與《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（GB50216-）相比做了調(diào)節(jié)，即把成本控制放到了進度之后，這樣比較容易與掙值（也有譯做贏得值）即進度/費用控制法論述方式結(jié)合起來，但是由于本來底子就不是按掙值法對項目控制方式進行描述，而工程總承包項目進度、成本控制辦法也不該只有一種方式（但我所學所用都是掙值法，說實話對其他辦法我并不很理解），因此搞成當前這樣一種四不象樣子，不知各位對此有何高見。

環(huán)繞著掙值法，對《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（GB50216-）進度和成本控制內(nèi)容做了較大修改，特別是成本預算3次控制辦法是原化工部履行管理辦法，咱們項目在實行中加以運用，收到了一定效果，但是在咱們實踐過程中及聽取有關(guān)公司意見普遍以為這樣管理比較麻煩，特別是在固定合同總價狀況下，項目成本控制過程并不需要報告給雇主方，因而特別顯得外部壓力（動力）局限性。

對于質(zhì)量、安全控制基本保持了《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（GB50216-）原樣，只在個別詞語和表述方面做了修改，但我感覺這某些最虛，看著挺詳細但與否就能控制住了項目質(zhì)量、安全活動全過程，特別是對設(shè)計、采購等對項目質(zhì)量、安全全貌有直接、重大地影響，而在這方面由于受原底子針對單一施工環(huán)節(jié)似乎未能較好地表述出來；同步設(shè)計、采購活動過程自身也存在如何進行質(zhì)量、安全控制問題，其過程樣式與施工管理區(qū)別也是比較大，對這二方面問題解決我感覺當前搞出來稿子都沒能完善，但愿人們賜教。第四某些項目核心業(yè)務(wù)管理11項目技術(shù)管理

11.1普通規(guī)定

11.1.1工程總承包項目技術(shù)管理工作范疇涉及：工程設(shè)計、工程設(shè)計審查、專利技術(shù)使用、工程勘察等方面。

1工程設(shè)計是指為工程總承包項目建設(shè)提供技術(shù)根據(jù)設(shè)計文獻和圖紙整個活動過程，普通分為基本工程設(shè)計和詳細工程設(shè)計（國內(nèi)習慣劃分為初步設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）；

2工程設(shè)計審查是指在工程設(shè)計單位之外另行聘請有資質(zhì)和經(jīng)驗設(shè)計單位或者組建專家組做為設(shè)計征詢，負責對設(shè)計全過程和設(shè)計成果進行監(jiān)督、檢查和指引。

3專利技術(shù)是指技術(shù)開發(fā)商所擁有受法律保護具備獨立知識產(chǎn)權(quán)專有技術(shù)或技術(shù)訣竅（NOW-HOW），其使用可采用技術(shù)轉(zhuǎn)讓或限定使用等方式，工程總承包項目普通采用購買限定使用權(quán)方式獲得專利技術(shù)使用權(quán)，在此種方式下專利商需要向購買者提供針對項目專項設(shè)計和參加性能考核等方面技術(shù)服務(wù)。

4工程勘察是指測繪工程地形圖和提供地質(zhì)報告等方面工作，該項工作應(yīng)當在工程總承包項目合同簽定前完畢，否則承包商將承擔巨大工程風險。固然，如果雇主可以提供初步地形圖和地質(zhì)勘察報告，承包商可以考慮在項目實行階段完畢施工用地形圖測繪和詳細地質(zhì)勘察工作，但這將對項目總工期和總費用控制產(chǎn)生不利影響。

11.1.2工程總承包項目技術(shù)管理在項目實行業(yè)務(wù)流程中占據(jù)先行主導地位，它既是項目實行過程中后續(xù)幾種業(yè)務(wù)流程（采購、施工、開車）重要根據(jù)，也對項目質(zhì)量、建設(shè)周期、成本和項目投產(chǎn)后經(jīng)濟效益和社會效益起著決定性作用，是項目管理全過程一種重要方面。工程總承包項目技術(shù)管理涉及下列內(nèi)容：

1技術(shù)管理基本性工作。

2勘察和工程設(shè)計工作管理工作。

3采購、施工、開車過程中技術(shù)服務(wù)工作。

４技術(shù)開發(fā)管理工作。

５項目技術(shù)經(jīng)濟分析與評價。

11.1.3項目技術(shù)管理由項目經(jīng)理部技術(shù)經(jīng)理負責管理，必要時可設(shè)立項目總工程師作為技術(shù)總負責人。項目技術(shù)經(jīng)理履行下列職責:

1主持項目技術(shù)管理。

2主持制定項目技術(shù)管理工作籌劃。

3組織關(guān)于人員熟悉合同技術(shù)條件和有關(guān)資料，檢查設(shè)計輸入有效性。必要時組織做好測量及其核定。

4組織設(shè)計審查，檢查設(shè)計輸出對的性。

5負責組織向采購和施工部門技術(shù)交底。

６協(xié)助開車經(jīng)理組織開車前技術(shù)培訓。

7組織現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)。

8參加工程驗收。

9組織各項技術(shù)資料簽證、收集、整頓和歸檔。

10領(lǐng)導技術(shù)學習，交流技術(shù)經(jīng)驗。

10組織專家進行技術(shù)攻關(guān)。

11組織工程費用三次估算編制。

13定期召開工程設(shè)計進度籌劃執(zhí)行狀況檢查會，檢查分析存在問題，研究解決辦法，按月編制設(shè)計狀況報告。

14組織對項目關(guān)于設(shè)計文獻、資料整頓和歸檔。

15組織編寫項目設(shè)計竣工報告。

11.1.4項目經(jīng)理部技術(shù)管理應(yīng)按照合同規(guī)定和行業(yè)技術(shù)管理政策制定相應(yīng)技術(shù)管理制度。

11.2技術(shù)管理籌劃

11.2.1技術(shù)經(jīng)理負責依照項目總體進度籌劃和項目技術(shù)費用控制目的規(guī)定，組織編制技術(shù)管理籌劃。

11.2.2工程設(shè)計工作籌劃普通應(yīng)涉及如下內(nèi)容：設(shè)計工作范疇、設(shè)計原則、設(shè)計基本數(shù)據(jù)和項目合用原則規(guī)范、設(shè)備材料采購原則、進度/費用控制規(guī)定和目的、設(shè)計質(zhì)量管理與控制、設(shè)計文獻和資料管理。設(shè)計籌劃由項目技術(shù)部門負責編制，項目經(jīng)理批準后執(zhí)行。如果項目實行采用設(shè)計分包方式，設(shè)計籌劃由項目經(jīng)理部向設(shè)計分包單位提出總體規(guī)定，由設(shè)計分包單位負責編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。

11.2.3設(shè)計征詢工作籌劃可參照國家設(shè)計監(jiān)理工作規(guī)范規(guī)定由征詢單位負責編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。

11.2.4專利工作籌劃應(yīng)由專利商負責編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。

11.2.5勘察工作籌劃可由項目經(jīng)理部提出總體規(guī)定，由勘察分包單位編制，項目經(jīng)理部負責審查和批準。

11.2.6工程設(shè)計進度籌劃，應(yīng)按照項目總進度籌劃規(guī)定編制分裝置詳細設(shè)計進度籌劃。該籌劃應(yīng)由項目技術(shù)部門配合項目控制部門編制完畢，經(jīng)項目經(jīng)理審查后按合同規(guī)定程序報雇主批準后實行。如果采用設(shè)計分包方式，可由設(shè)計分包單位負責編制，按項目設(shè)計進度籌劃審查規(guī)定審定。

11.3工程設(shè)計管理

11.3.1如果項目實行采用設(shè)計分包方式，工程設(shè)計單位選取普通應(yīng)與項目跟蹤階段為報價提供技術(shù)方案設(shè)計單位一致，以使項目實行在技術(shù)上與合同保持一致。如果設(shè)計單位方案設(shè)計工作組已經(jīng)解散，可以通過招標方式擇優(yōu)選取具備該類工程設(shè)計經(jīng)驗設(shè)計單位承擔。

11.3.2為保證設(shè)計進度和質(zhì)量，必要成立為完畢項目工程設(shè)計而建立設(shè)計工作班子，將重要專業(yè)所有設(shè)計人員和輔助專業(yè)重要設(shè)計人員集中辦公，設(shè)計校、審人員可不集中。

11.3.3設(shè)計工作流程大體涉及訂立設(shè)計協(xié)作表、基本設(shè)計包設(shè)計和審查（僅指需采用專利技術(shù)項目）、各專業(yè)互提條件和向供貨商詢價、基本工程設(shè)計和審查（涉及：設(shè)計征詢、專利商、雇主）、詳細工程設(shè)計和審查、向施工單位技術(shù)交底和現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)、參加培訓和開車技術(shù)指引。在編制工程設(shè)計進度籌劃時，應(yīng)依照項目總體進度籌劃安排將工程設(shè)計工作上述流程按保證核心線路需要進行穿插安排。在工程總承包項目實行過程中，特別要解決好采購納入設(shè)計程序后需要早出詢價文獻（數(shù)據(jù)表）和為保證施工必要周期需要及早提供土建施工圖紙矛盾。

11.3.4工程設(shè)計質(zhì)量控制核心是對設(shè)計輸入和輸出控制，輸入要保證基本數(shù)據(jù)和設(shè)計條件對的；輸出要保證設(shè)計文獻和圖紙符合合同規(guī)定、采用原則規(guī)范對的和恰當，在當前設(shè)計單位普遍采用計算機CAD軟件進行設(shè)計狀況下，特別要防止由于把其他項目圖紙直接用于在建項目導致設(shè)計圖紙錯誤。

11.3.5工程設(shè)計費用控制涉及設(shè)計人工時控制和工程造價控制，對整個項目成本控制來說對后者控制更為核心，工程設(shè)計成果不能導致工程直接費用超過合同價格擬定工程直接費用是必須保證原則。保證工程成本控制有效性辦法是將基本工程設(shè)計和詳細工程設(shè)計與項目經(jīng)濟合理性評估相結(jié)合同步完畢，通過初次核定估算和二次核定估算編制及時檢查工程設(shè)計經(jīng)濟合理性。設(shè)計方案評審制度是保證工程設(shè)計經(jīng)濟合理重要手段。

11.3.6工程設(shè)計變更是設(shè)計管理一種難點。設(shè)計變更性質(zhì)鑒定一方面必要以合同規(guī)定技術(shù)方案為根據(jù)，對于變化合同技術(shù)方案設(shè)計變更，如果來自雇主方應(yīng)按合同變更解決，如果來自承包商設(shè)計部門則應(yīng)一方面做技術(shù)經(jīng)濟論證，然后在征得雇主批準狀況下按內(nèi)部變更程序解決；對于合同未做規(guī)定技術(shù)方案進行設(shè)計變更，如果設(shè)計文獻、圖紙尚未提交給雇主方，可以按照內(nèi)部變更程序解決，如果已提交給雇主方，則需在征得雇主批準狀況下再履行內(nèi)部變更程序。

11.4竣工文獻管理

11.4.1按合同規(guī)定竣工文獻原則規(guī)定，項目技術(shù)部門負責編輯統(tǒng)籌工作，會同采購、施工、開車和財務(wù)部門認真整頓工程竣工資料，并將竣工資料依照項目內(nèi)在規(guī)定，進行分類組卷編輯成冊。

11.4.2竣工文獻內(nèi)容應(yīng)涉及:（1）在施工部門提供竣工圖基本上加工出版竣工技術(shù)文獻和圖紙；（2）施工技術(shù)資料：工程施工技術(shù)資料、工程質(zhì)料、工程檢查評估資料；（3）采購資料：設(shè)備技術(shù)闡明書、操作手冊、配件圖冊、各種檢查合格單證；（4）開車資料：分階段開車驗收合格資料；（5）竣工結(jié)算資料。12項目物資供應(yīng)管理

12.1普通規(guī)定

12.1.1項目物資供應(yīng)管理范疇涉及設(shè)備、材料和施工機械等供貨及現(xiàn)場物資保管工作，從設(shè)計發(fā)出請購單到安裝調(diào)試工作結(jié)束，構(gòu)成項目物流管理過程。供貨工作普通包括采買、催交、檢查、運送等方面內(nèi)容。項目物資供應(yīng)工作以其周期長、環(huán)節(jié)多、品種雜、涉及面廣、規(guī)定高而成為項目實行管理工作中難點。

12.1.2由于采購對項目成本、質(zhì)量和安全控制有明顯影響，承包商應(yīng)自主負責采購項目核心物資，對市場化限度高各類材料和施工機械等可交專業(yè)供銷公司采購或向施工分包商分交，對合同規(guī)定由雇主提供物資要有明確進場檢查辦法。

12.1.3項目物資供應(yīng)管理由項目經(jīng)理部采購經(jīng)理負責管理。項目采購經(jīng)理履行下列職責:

1主持項目采購管理。

2主持制定項目采購工作籌劃。

3組織項目采購班子。項目結(jié)束時，對參加本項目采購工作人員提出考核意見。

4依照項目主進度籌劃，組織編制分裝置采購進度籌劃和采購詳細進度籌劃。

5依照工程設(shè)計文獻編制項目物資供應(yīng)清單，如涉外項目應(yīng)按照海關(guān)編碼規(guī)定編制，以便及時辦理項目進出關(guān)登記手續(xù)。同步協(xié)助工程設(shè)計部門，及時完畢項目材料控制統(tǒng)一規(guī)定。

6按評審程序提出合格供貨廠商短名單（如合同規(guī)定需經(jīng)雇主批準負責履行手續(xù)）。對核心設(shè)備和材料應(yīng)進行事前考察。

7依照技術(shù)部門提供請購文獻，組織完畢競爭性詢價和評審，按承包商授權(quán)擬定供貨廠商并與之簽定訂貨合同。

8督促廠商履行供貨合同，特別注意保證準時提交供工程設(shè)計使用供貨商ACF/CF制造圖紙，以及現(xiàn)場設(shè)備、材料安裝所需供貨商技術(shù)服務(wù)組織。

9組織做好設(shè)備、材料催交、檢查、運送及交接等工作。負責辦理國際海洋運送和保險。

10建立項目倉庫管理制度，及時掌握物資供應(yīng)動態(tài)，保證現(xiàn)場需要。

11定期召開采購進度籌劃執(zhí)行狀況檢查會，檢查分析存在問題，研究解決辦法，按月編制采購狀況報告。

12組織對項目關(guān)于采購文獻、資料整頓和歸檔。

13組織編寫項目采購竣工報告。

12.1.4項目經(jīng)理部采購管理應(yīng)按照合同規(guī)定和承包商公司有關(guān)管理規(guī)定制定相應(yīng)管理制度。

12.2物資供應(yīng)籌劃和控制管理

12.2.1采購工作籌劃應(yīng)涉及：

1采購范疇：主合同擬定采購范疇、分包給施工單位采購范疇、分包給第三方采購范疇。

2采購原則：（1）經(jīng)濟原則：采購費用控制目的和規(guī)定；（2）質(zhì)量原則：選取和審查合格供貨廠商、嚴格監(jiān)督廠商質(zhì)量體系運營、嚴格監(jiān)督產(chǎn)品檢查、實驗程序執(zhí)行；(3)進度原則：進度控制規(guī)定和目的；（4）安全原則；（5）進口/轉(zhuǎn)口/本地采購原則；（6）分包原則。

3采購規(guī)定：（1）采購原則文獻規(guī)定，如詢價文獻、合同通用條件等；（2）編碼規(guī)定：物資計算機管理編碼辦法、物資海關(guān)編碼分類；（3）質(zhì)量規(guī)定規(guī)定；（4）設(shè)備分級規(guī)定規(guī)定；（5）檢查規(guī)定規(guī)定；（6）包裝、運送規(guī)定規(guī)定；（7）項目采購通用條件及表格規(guī)定。

4特殊采購問題解決。

5各專業(yè)職責和采購人員配備。

6與有關(guān)部門接口關(guān)系。

7復雜設(shè)備、特殊材料安排。

8采購工作總體進度籌劃安排。

12.2.2采購進度籌劃編制與項目總進度籌劃和工程設(shè)計進度籌劃、施工進度籌劃有著密切關(guān)系，項目經(jīng)理部采購部門為保質(zhì)、保量、及時供應(yīng)物資，應(yīng)依照項目物資供應(yīng)清單按照采買、催交、檢查和運送等各環(huán)節(jié)，與項目控制部門共同編制詳細分裝置進度籌劃，經(jīng)項目經(jīng)理審查后按合同規(guī)定程序報雇主批準后實行。采購進度籌劃實行管理可按照總籌劃、月籌劃、周籌劃編制規(guī)定進行管理。

12.2.3項目物資供應(yīng)清單是實現(xiàn)項目物資管理基本，特別是對容易出問題管道閥門材料、防腐保溫材料、電氣儀表材料，以及設(shè)備備品、備件和維修配件等類物資，要隨著詳細工程設(shè)計完畢，及時編制有關(guān)物資供應(yīng)詳細清單覺得采購提供根據(jù)，同步通過對現(xiàn)場倉庫動態(tài)管理，隨時掌握和分析物資供應(yīng)狀態(tài)，在保障供應(yīng)同步防止揮霍。

12.2.4對于大型復雜項目，為加強項目總體控制能力，防止由于物資供應(yīng)鏈脫節(jié)而給整個項目導致窩工、延遲損失，可在項目控制部門設(shè)立材料控制工程師崗位。通過材料控制人員對項目材料供應(yīng)不間斷檢測和報告，力求使材料供應(yīng)實際執(zhí)行狀況與控制基準之間偏差減小到最低限度，以保證材料按工程實際需要在規(guī)定期限內(nèi)訂貨并運抵現(xiàn)場。

12.3采買管理

12.3.1采買是指物資供應(yīng)工作訂購業(yè)務(wù)，其工作內(nèi)容涉及：選取詢價合格供貨廠商、編制詢價文獻、詢價、投標廠商報價評審、談判、廠商協(xié)調(diào)會、擬定中標廠商及訂立供貨合同等。

12.3.2接受請購文獻是采買工作正式開始起點，也是保證采購質(zhì)量核心，采購部門應(yīng)按照合同規(guī)定技術(shù)原則認真對請購單、數(shù)據(jù)表、采購闡明書、詢價圖紙等進行審核，防止設(shè)計錯誤進入采購業(yè)務(wù)流程。同步，在工廠報價、生產(chǎn)過程中，供貨廠商提出對設(shè)計文獻、圖紙修改，采購部門應(yīng)進行審核后轉(zhuǎn)設(shè)計部門解決，并督促其答復。

12.3.3必要嚴格按照承包商職能部門規(guī)定供貨商名錄選取項目供貨商短名單，同步詢報價工作必要嚴格按照承包商公司采購工作程序和守則進行，采買工作人員不得與供貨廠商私下接觸，嚴格防止腐敗行為發(fā)生。

12.4催交管理

12.4.1催交是對已訂立供貨合同后續(xù)管理，一方面要督促廠商按照合同規(guī)定及時提交先期確認圖紙（ACF）和最后確認圖紙（CF），以供工程設(shè)計部門確認作為生產(chǎn)制造根據(jù)；另一方面要督促供貨廠商制造進度，保證按合同規(guī)定按期交貨。同步，要及時組織供貨廠商按照現(xiàn)場安裝規(guī)定，派遣技術(shù)服務(wù)人員。

12.4.2對于處在項目核心線路上重要設(shè)備，應(yīng)有采購人員駐在工廠，隨時掌握生產(chǎn)籌劃安排、制造形象進度及外協(xié)件供貨狀況等，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同步對產(chǎn)品質(zhì)量進行過程檢查。

12.5檢查管理

12.5.1物資檢查工作分為制造廠檢查、海關(guān)檢查和現(xiàn)場檢查三個環(huán)節(jié)。制造廠檢查是在制造廠由買賣雙方按照供貨合同規(guī)定對產(chǎn)品性能、外觀、包裝等進行檢查；海關(guān)檢查是貨品出、進關(guān)地國家商檢部門進行法檢；現(xiàn)場檢查涉及開箱檢查、運營檢查等，在現(xiàn)場檢查合格后來方可解除供貨廠商物資質(zhì)量保證責任。

12.6運送管理

12.6.1運送管理涉及從供貨廠商交貨到運抵現(xiàn)場保管倉庫全過程，其間涉及出口地倉庫交接和保管、出關(guān)、運送和保險、入關(guān)、內(nèi)陸運送、現(xiàn)場交接等各種環(huán)節(jié)。

12.6.2貨品運送應(yīng)編制工作籌劃，明確貨品發(fā)運集中地和運送方式，對超長、超寬和有特殊運送規(guī)定物資應(yīng)有相應(yīng)辦法。物資運送工作可以按照采買程序擇優(yōu)選取專業(yè)公司分包承擔。

12.6.3國際運送難點是物資入關(guān)手續(xù)辦理，項目經(jīng)理部應(yīng)針對本地海關(guān)政策和管理狀況開展工作，防止物資滯港導致?lián)p失。

12.6.4貨品開箱檢查時如發(fā)現(xiàn)屬于保險責任補償事項，應(yīng)依照運送保險規(guī)定及時辦理理賠手續(xù)。

12.7庫存管理

12.3.1項目庫存管理是物流管理重要環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理部應(yīng)建立動態(tài)庫存管理系統(tǒng)，在也許狀況下應(yīng)使用計算機管理。

12.3.2項目庫存管理核心是通過對物資供貨清單、詳細采購進度籌劃與倉庫實際庫存狀況對比分析，及早發(fā)現(xiàn)物資供應(yīng)中問題，嚴防物資供應(yīng)中斷狀況發(fā)生。

12.3.3物資倉庫管理應(yīng)在項目采購部控制之下，詳細實行可以分包給施工單位。物資倉庫應(yīng)滿足下列規(guī)定:

1倉庫管理員應(yīng)通過嚴格崗位培訓，有高度責任心和熟煉專業(yè)技能，嚴防錯發(fā)、混發(fā)等責任事故浮現(xiàn)。

2物資倉庫選址應(yīng)有助于物資進出和存儲，符合防火、防雨、防盜、防風、防變質(zhì)規(guī)定。

3進場物資應(yīng)進行數(shù)量驗收和質(zhì)量認證，做好相應(yīng)驗收記錄和標記。不合格物資應(yīng)更換、退貨或讓步接受(降級使用)，禁止使用不合格物資。

4材料計量設(shè)備必要經(jīng)具備資格機構(gòu)定期檢查，保證計量所需要精準度。檢查不合格設(shè)備不容許使用。

5進入現(xiàn)場物資應(yīng)有生產(chǎn)廠家材質(zhì)證明(涉及廠名、品種、出廠日期、出廠編號、實驗數(shù)據(jù))和出廠合格證。規(guī)定復檢材料要有取樣送檢證明報告。新材料未經(jīng)實驗鑒定，不得用于工程中?，F(xiàn)場配制材料應(yīng)經(jīng)試配，使用前應(yīng)經(jīng)認證。

6材料儲存應(yīng)滿足下列規(guī)定:

1)入庫材料應(yīng)按型號、品種分區(qū)堆放，并分別編號、標記。

2)易燃易爆材料應(yīng)專門存儲、專人負責保管，并有嚴格防火、防爆辦法。

3)有防濕、防潮規(guī)定材料，應(yīng)采用防濕、防潮辦法，并做好標記。

4)有保質(zhì)期庫存材料應(yīng)定期檢查，防止過期，并做好標記。

5)易損壞材料應(yīng)保護好外包裝，防止損壞。

7應(yīng)建立材料使用限額領(lǐng)料制度。超限額用料，用料前應(yīng)辦理手續(xù)，填寫領(lǐng)料單，注明超耗因素，經(jīng)項目經(jīng)理部物資控制人員審批。

8建立物資使用臺賬，記錄使用和節(jié)超狀況。

9應(yīng)實行物資使用監(jiān)督制度。物資管理人員應(yīng)對物資使用狀況進行監(jiān)督；做到工完、料凈、場清；建立監(jiān)督記錄；對存在問題應(yīng)及時分析和解決。

10施工班組應(yīng)辦理剩余材料退料手續(xù)。設(shè)施用料、包裝物及容器應(yīng)回收，并建立回收臺賬。

10制定周轉(zhuǎn)材料保管、使用制度。

11做好下場材料清理造冊和向雇主交接工作。

12.8施工機械管理

12.8.1項目所需施工機械應(yīng)依照項目狀況和承包商將來市場戰(zhàn)略擬定采購劃分原則，普通可交施工單位采購和管理。

12.8.2項目經(jīng)理部應(yīng)依照合同規(guī)定編制施工機械進出場籌劃報雇主審批并辦理施工機械進場手續(xù)。國外工程中雇主普通依照國家法律規(guī)定對進口施工機械需要在項目結(jié)束后辦理復出關(guān)手續(xù)，因而如遇此狀況應(yīng)盡量在現(xiàn)場調(diào)配施工機械，或租賃，或購買。對進場機械設(shè)備必要進行安裝驗收，并做到資料齊全精確。

12.9采購竣工資料管理

12.9.1采購竣工資料涉及設(shè)備技術(shù)闡明書、操作手冊、配件圖冊、各種檢查合格單證等，采購部門除應(yīng)負責隨機將上述資料移送給施工部門外，還應(yīng)依照技術(shù)部門統(tǒng)一規(guī)定分裝置將物資竣工資料裝訂成冊，提交給技術(shù)部門作為項目竣工資料構(gòu)成某些。13項目施工和現(xiàn)場管理

13.1普通規(guī)定

13.1.1項目施工工作自現(xiàn)場開始施工準備（涉及營地建設(shè)和其她合同規(guī)定場地準備工作）開始至機械竣工結(jié)束。項目施工管理代表著整個項目管理可視形象，是工程總承包項目實行管理工作中重要環(huán)節(jié)。

13.1.2依照承包商公司組織形式，項目施工和安裝工作可以采用擇優(yōu)選取分包商方式進行管理。

13.1.3項目經(jīng)理部施工管理由項目施工經(jīng)理負責，其重要職責是：

1負責組織管理項目建筑安裝施工工作，在現(xiàn)場協(xié)調(diào)與雇主關(guān)系。

2編制項目施工工作籌劃。

3依照項目總進度籌劃和裝置主進度籌劃，組織編制項目總體施工進度籌劃、裝置施工進度籌劃和裝置施工詳細進度籌劃。

4按主合同條款規(guī)定內(nèi)容，核算并接受雇主提供施工條件及資料，如：座標點、施工用水、施工用電交接點、施工設(shè)施用地、道路運送條件等。按照合同及項目總體施工進度籌劃，進行施工準備工作，條件成熟時提浮現(xiàn)場開工申請報告，經(jīng)批準后準時開工。

5擬定現(xiàn)場施工組織系統(tǒng)和工作程序，商定現(xiàn)場各崗位負責人。負責管理現(xiàn)場合有參加施工工作人員，依照工作需要，對現(xiàn)場人員進行合理分派。

6在工程設(shè)計階段，參加設(shè)計方案研究，從施工角度對設(shè)計提出意見和規(guī)定。

7負責對施工分包單位招標和評標工作，擬訂分包合同條款，并負責對分包單位協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理。

8組織施工分包單位編制施工組織規(guī)劃、重大施工方案以及安全施工辦法等文獻。

9指引施工分包單位對施工現(xiàn)場規(guī)劃、布局及施工總圖進行管理。

10檢查施工人員、材料和施工機械到位狀況。協(xié)助采購部門做好現(xiàn)場庫房管理工作。

11監(jiān)督檢查施工分包單位工作包完畢狀況，簽發(fā)工作包完畢狀況記錄單，為項目費用控制部門審核工程進度費用提供根據(jù)。

12建立施工質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)，嚴格施工質(zhì)量管理和質(zhì)量確認工作。

13建立施工安全監(jiān)控系統(tǒng)。

14定期召開施工進度籌劃執(zhí)行狀況檢查會，檢查分析存在問題，研究解決辦法，按月編制施工狀況報告。

15達到機械竣工條件后，辦理機械竣工手續(xù)。組織項目竣工資料編制工作，為項目最后驗收做好準備。

16負責在開車階段解決關(guān)于施工遺留問題，并依照施工分包合同規(guī)定組織施工單位提供開車階段保鏢服務(wù)。

17現(xiàn)場收尾階段，負責場地清理，組織人員和施工